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三、工厂社区与工业公民权
德鲁克在《新社会》中详细分析了工业社会的冲突类型及其原因，得出的结论是，工会并不能解决这个问题，只有企业管理层才是解决问题的决定性因素。　　工业公民的地位与功能必须通过其从事的工作体现出来，所以造就工业公民的任务主要地落在公司身上。如果能够对工人的工作赋予意义，公司就能让工人成为工业社会的公民。这个问题既不是家长式（Paternalism）的福利社会制度能够解决的，也不是工联主义（Unionism）的抗争行动能够解决的。家长式的解决方式将工人视为孩子，告诉他们工作的意义，给他们更多的福利，给他们安全感，像照顾孩子一样照顾他们，却没有给他们成人的责任感和尊严。工联主义者为工会成员谋利益，将工会成员的利益看得高于公司的整体利益，将工会的利益看得高于社会的整体利益，这也不符合美国社会的基本价值观。　　那么，在企业里，工人如何成为工业公民呢?不是被某个“家长”赋予，不是靠社会来拯救，而只能通过自我实现来获得，即个人通过发挥潜能，对组织目标做出贡献获得成就，而体验到自身的价值及其在组织中的地位。德鲁克在《管理的实践》和《管理：使命、责任和实务》中曾经提出通过建立工厂社区（PlantCommunity）来融合各种不同的群体，调和工业社会的矛盾。　　德鲁克对工业社会的这些看法使他处于一种奇怪的境地，西方学者以及企业界将其视为危险的社会主义者，而社会主义国家的学者却又认为他是一个固执的资本主义者，“出于西方资产阶级学者的偏见，往往对马克思主义经典作家的一些命题妄加非议”39。他在对工业社会基本问题的定性方面惹恼了资本主义者，而在解决问题的出路方面又激怒了社会主义者。　　在对工业社会的关键问题的认识上，德鲁克赞同马克思的分析。德鲁克认为马克思看到了工业社会“真正的问题”，他认为劳资矛盾是工业社会的最严峻最重要的问题，如果不解决这个问题将危及工业社会的前途。但是，另一方面德鲁克又认为美国在完成了经理革命之后，劳资矛盾已经转变为工人与管理层的矛盾，他们之间的矛盾其实质并非阶级矛盾，而是工人与企业之间的矛盾或者说工人与组织之间的矛盾。　　在如何解决这个矛盾方面，德鲁克显然更同意泰罗的观点。他认为所有权革命不能解决工业公民权的问题，即使改变一个社会的所有权形式，只要以大生产大流通为特征工业化生产方式不可避免地存在，现代企业这样的大型组织就仍然存在，相应的管理问题也仍然不能得到解决。无论所有权属于谁，这个社会都必须解决类似的管理问题。将劳工关系问题定性为所有权问题只会掩盖真正的问题，使之更加复杂化，甚至有可能引发社会动荡，使得问题更加难以解决。和泰罗一样，德鲁克认为只有依靠生产率革命，极大地提高生产力，极大地增加社会财富，才能最终解决问题。德鲁克希望通过生产率的提高和管理的改进，来避免冲突和分裂，实现社会的持久繁荣。
打造以服务为核心的整装团队
新时代管理管理理念：从管控到激活，再到赋能上文我们讲过，整装获客的本质是服务质量。那么，整装公司要打造的团队就是一支内心具有深层次服务理念的团队。说到服务，海底捞这个以服务体验取胜的团队不得不让我们再一次关注。2017年收入106亿，服务103百万客人，员工5万，总门店数量达到320家。在火锅品类排名第一，中餐排名第一，而且仍在保持高增长。海底捞凭什么吸引顾客？答案是：服务好！服务无疑是海底捞的核心印象，但是服务真的是海底捞的核心竟争力吗？核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。以不变应万变！核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。看上去服务就是海底捞的核心竞争力。但是，别忘了ー个隐含的前提条件ー一核心竞争力需要随着时间不断的变强。在这一点上，服务并不符合条件。具体来说，追求一个门店里极致的服务，和追求大规模的标准化服务，天然是矛盾的。不管你做再多品控、再多的努力，都变不了这个大趋势。那什么是海底捞的核心竞争力呢？它应该是服务下面的东西一一组织能力。公司的变革，首先必须是企业组织的变革。没有组织变革做基础，很难实现其他方面的有效变革。公司变大，员工增加，必然导致组织目标多元，反应能力減弱，组织效率降低。组织中最重要的事是如何让人有意义，我们就要关注管理中最重要的两个价值：（1）目标与绩效（2）人在组织中的意义以前做管理时只需要做一件事，就是取得绩效、实现目标。所以大部分情况下我们都在讨论怎么完成业绩，怎么实现目标。但现在，我们还要完成另一件事，就是如何让人在组织中有意义。我们只能通过让人在组织中有意义这件事，才能解决效率与真实的顾客和企业在一起的问题。否则，组织可能就会在不断变化的环境中被淘汰。回归以人为本组织就难在这里。我们拥有的资源恰恰是对人产生巨大影响的部分，我们要回到「以人为本」上。今天所有人都必须谈「人本」这个概念，因为现在人的价值已经完全被释放出来。但大部分组织，尤其是传统组织并没有真正懂人本管理。人本管理有三个要点：（1）员工以顾客为本。员工做任何事，前提条件都应该是顾客。（2）管理者以员工为本。做任何事要想着出发点一定是利于员工。（3）领导者以管理者为本。做任何安排要以管理者为出发点。我为什么强调回到以人为本？原因在于大部分的企业，特别是传统企业并非以人为本。员工讲的最多的是领导，而不是顾客。因为他发现以顾客为出发点可能得不到好处，但以领导为出发点一定有好处。然后会发现，公司离顾客最远的人谈顾客最多，老板天天谈顾客至上，但他可能从来没或者很少接触过顾客。甚至公司任何一个服务、产品都不是他直接提供的。这就是角色错位。当出现角色错位时，就无法真正解决人浮于事和虚假忙碌。我们不能真正回到人本时，就没办法真正获得结果。面向未来，组织的核心是激活人。海底捞如何让“无学历，无背景，无亲无靠”的90后、00后自我驱动的？1、人才：海底捞的员工是无学历，无背景，无亲无靠的年轻人。与整装行业的导购、业务、施工人员等基层几乎吻合。2.个人效率提升：自我驱动是核心既然谈个人效率提升，我们就要看今天的个人ー一我们的客户、我们的团队成员、我们的员工，都是什么样的人。中国今天的社会中坚力量，我指是消费中坚力量，也包括我们每家公司的团队中坚力量，都基本上在85后到90后并逐渐走向95后。那我们要了解，中国的85后、90后和95后，分别有什么重要的特点。你了解了这群人的特点，才会知道他们需要什么，再来谈谈这群人的个人效率提升如何做到。（1）事实上，85后オ是中国真正互联网的第一代人。中国主要的互联网公司都诞生在1999年，在2000年之前几乎没有互联网。一个1980年出生的人，2000年时候20岁，在2000年接触互联网。所以，他们基本上是工作以后接触互联网的。1985年不ー样，2000年几岁，十五十六岁，有六到七年的时间在学校里面，他们是中国生活在互联网的一代人90后、95后又不一样。特別是到了95后，他们肯定是互联网一代，但他们又是纯得不能再纯的移动互联网一代人。他的手机、他的pad就是他心目中对电脑的第一认这是使用互联网习惯的标志性区别。85开始是互联网但他们是PC互联网，90后特别95后纯移动互联网。（2）85后是中国温饱一代，90后95后是中国小康一代。阿里巴巴的“铁军”招聘，希望自己的这支队伍要能吃苦，就会问应聘者：你这辈子吃的最大苦是什么。前段时间有个人这么回答，他说从上海坐火车去无锡，没有买到座位票，他是站过去的，站了整整两个小时，好辛苦。一个90后、95后认为这样很苦，他不是真的能吃苦。今天广州这个地方，四五干块钱的蓝领工作，不是老板炒你，是你炒老板。马路上到处贴着招工，四五干的工资，中国马上将进入劳动力短缺。白领是不是好一点？如果是广州的年轻人，他的父亲他的祖父辈如果在广州都有房。广州随便一套房几百万，他会在意在你公司领每个月ー万块钱的工资吗？80出生的人，饿过肚子的人还真有，95后还有吗？很难找到。所以他们是真正的有财富安全感的。（3）95后是中国独生子女2.0，他们的爸爸妈妈也是独生子女。那么2.0跟1.0有什么不一样呢？就是1.0所有的好处和坏处都成倍的放大。放大ー个表现形式，就是财富的安全感特别强，心理的安全感特别弱。和富士康的郭台铭董事长也挺熟的，经常交流。过去15年前他的工人主力是80后，离开工厂就进宿舍：把钱存着，回老家造房子，讨老婆，不花钱的，反正富士康包吃包住。富士康现在给双倍、三倍的加班费，员工也不愿意加班。郭董给每个宿舍楼下面安了一张防自杀网，我认为这是个笑话：你薄薄的一张网能拦住一个人必死的决心吗？但一年后发现这张网真的拦住了，不死人了。为什么？原来在宿舍里跟同事吵架，一言不合就上楼顶跳下来。现在知道有张网了，上楼顶跳下来摔不死。但还是想死啊，走出宿舍出去找，气沖沖地去大街上转两条街找死的方法，一看大街上灯红酒绿不想死了，回来了。想通过这个例子说明的是什么？90后、95后，心里安全感比以前低很多，以前的人有想死必死的决心。90后95后说死就死，说不死就不死。他心里很脆弱。所以，对于90后、00后的员工而言，自我驱动是个人效率最好的来源。成长是每个人自己的事，你不想成长，谁能逼你。所以我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。海底捞创始人张勇的原话说：是把员工当亲人看，把顾客当上帝看，相信员工，相信顾客。同时，你不能光有口号，还要有激励和培养的体系，让人才和价值观形成往复循环，维系信用飞轮。那么，海底捞是如何让5万员工做好服务的？它的组织和价值观，是如何显性化到制度里的？海底捞的制度设计框架里，右边是连住利益，左边是锁住管理。相应的，每一边都有明确的制度维系。1.晋升。海底捞从来没有空降的店长，店长必须从基层服务员开始干起，10个岗位里面至少轮过7个或者8个，オ能成为后备店长。2.从海底捞的“师徒制”来解决人的传承问题（1）在培养新店长方面，最有发言权的人就是老店长，但“教会徒弟、饿死师父”困境的本质也就是解决这个问题——如何激励老店长对新店长倾囊相授？而且，这种师徒关系绝不应该是一锤子买卖，说不定还要提供包括上任后的后续支持。（2）在餐饮行业，有可能几年都遇不到一次的问题（例如失火、食品安全、客人在店滑倒等等）会让没有经验的店长不知所措，甚至酿成舆情危机，让整个品牌价值受损。必须激励老店长的思维模式从利己变为利他，从而让整个店长的层级水平整体得到提升，为此，张勇设置了一种“利他主义”的利润分享机制。A级店的店长有资格当师父，师父自己选择徒弟，公司不干涉人选，但对“家族”人数限制为5～12人，并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证，合格者成为储备店长。师父的工资分为基本工资和浮动工资，浮动工资属于利润分享的范畴，店长可以选择以下两种方案的较高者：自身餐厅利润的2.8%，或者按照如下公式计算：自身餐厅利润的0.4%+徒弟餐厅利润的3.1%+徒孙餐厅利润的1.5%。公司拿出利润的5%作为激励店长层级的总体奖金池。师父得到自己门店利润的0.4%（按一个月盈利100万的成熟店计算，店长在这方面的浮动月收入只有4000元）。虽然这部分浮动工资的激励额度不大，但设置这部分激励对公司而言意义非常重大——虽然公司不考核店长财务指标，但店长至少有义务保证自己门店财务运营健康。在激励师父的“教练行为”（带徒弟）方面，徒弟店利润的3.1%自动计入师父的浮动工资。徒弟如果再带徒弟，徒孙店利润的3.1%自动计入自己师父的浮动工资，1.5%自动计入自己师爷的浮动工资。这样，师父从自己的徒子徒孙所在的门店所得的浮动工资有可能远远大于自己的基本工资。在海底捞，几百万年薪的店长已有几十名，堪比中国上市公司高管。（4）通过这样一个机制，做了三级制，老店长—徒弟—徒孙的三个级别利益关联，同时又有评级制，才能有利益的分配，这就是一套从顶层设计到基层都到位的战略设计。（5）定制行业，也是存在难以复制的问题，本来定制相对其它建材家居瓷砖、卫浴、地板、成品家具等要复杂，板块多、计价麻烦，稍不留意就会亏损；同时又面临不可预计的售后突发问题解决。如果有经验店长能够青囊相教，那就很快学会，而问题就是这之间的利益关系、人性关系，导致不能传递下去。所以一个制度的好与坏，就是把好人变成坏人，还是把坏人变成好人。我们在定制店面，师徒制是一套利益锁住、感情捆绑的最有利武器，会让你店面一代传递一代，快速培养人才。整装公司其实就是一家服务公司，能否把服务做到极致是判断一个整装公司能走多运的关键因素。那么，保证服务质量能否执行到位，除了利用先进的信息化管理系统之外，更重要的还有团队自发自觉的服务意识。这两者是相辅相成、缺一不可的关系。传统的家装公司的团队模式有很多弊端，从另一种意义上来说是很难做成服务性团队的。下面我们简单分析下传统家装公司团队的现状。传统家装公司高度依靠人而非制度或体系，供应链采购成本高，销售型设计师无设计感可言，施工分包猫腻多，增项漏项不断，主材辅料偷工减料，既不环保也不安全，35%的毛利耗在销售和管理成本上，维持低利润，在盈亏平衡线挣扎，只会把钱花在“签单”之前的所有环节，无法推动行业向前发展。1.在传统家装公司里，设计师=业务员，职能不是设计是销售，打着设计免费，推荐材料，靠销售提成和主材回扣挣钱，不是为用户服务的，非真正的设计师。也使得用户不认为你设计水平高，不会为设计付费，家装公司也就没有好的设计师，长此以往，恶性循环。2.价值链底层的工长如何赚钱工长承担了家装公司的劳务中介，组织工人施工，以及项目管理，又为工人提供了工作。他的价值和作用在目前的家装行业来说不可替代，但仍处在装修价值链的底层。不管用户与家装公司签订的是整装，还是半包，工长只拿走实际工费。如整装，家装公司拿走合同款的25～35%，再扣除主材辅料费，实际工费只剩25%。以10万的整包装修预算为例，材料费6万，施工费4万，家装公司要拿走施工费的35～40%才能保持正常经营，剩下的刚够施工。工长得挣钱，又不是搞慈善，老家的孩子和媳妇还等着钱过日子呢，怎么创收？（1）第一，水电实测实量，这是最大获利点。比如开发商留的是离地30公分的插板，沙发、电视柜、床头柜等一摆上就挡住了，得挪吧，卧室再加个双控，书桌下面、马桶旁边加插座，吊顶要改线上去……通过功能或布局的改变来改造水电，一来二去，1万以上的水电工程能拿走5000元利润。（2）第二，偷工减料，能用便宜的绝不用贵的；控制人工成本，施工能走捷径绝不绕路。（3）第三，诱导业主做不必要的增漏项，而收费没标准混乱不堪。讲个笑话，某人装修完后发现清单列的空调打孔很贵，就问“当年我爸装修老宅子时候空调打孔也没这么贵呀！你这怎么这么贵？”工长说：“贵是有原因的！”业主问：“什么原因？”他想了想说：“我们打的孔更圆一些。”事实上，工长基本都是农民工，看眼前利益，文化程度不高，在没有监管和标准下，干活儿纯粹凭经验和良心，施工质量不参差不齐才怪。传统的制造型企业中，组织能力往往关注的是效率、成本和质量。移动互联时代的成功企业则需要具备用户导向、创新和敏捷的组织能力。在未来整装行业，产品不是最重要的，技术是每个企业都可以随科技推动解决的，竞争的关键点都会落在服务模式与服务水平上来。而服务就是人的服务，就是组织的问题，你怎么解决激励问题、晋升问题/培训问题？整装服务型团队的理念模型：1.企业持续成功两个关键正确的战略、合适的组织能力。即是，成功=战略×组织能力。组织能力是基业长青的基础。组织能力指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人，100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。2.组织能力的三角框架：员工能力；员工思维模式；员工治理方式。（1）员工能力：如何培养员工能力，企业需要回答以下几个具体问题：①要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？②公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？③如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？（2）员工思维模式：员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括:①什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？②如何建立和落实这些思维模式和价值观？；③如何用机制激发员工自我驱动？（3）员工治理方式：①如何设计支持公司战略的组织架构？②如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？③公民的关键业务流程是否标准化和简介化？4、如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？3.延伸到整装行业，可以理解为“激活”、“赋能”、“管控”
一、预收账款变动，收入变动的前兆
预收账款是什么呢？以贵州茅台为例，由于他的酒好卖，经销商从茅台买酒，往往先预付一部分酒款给茅台，那么对茅台来说，这部分钱就记在预收账款科目里。当茅台把酒发货给经销商后，贵州茅台就结转预收账款至营业收入了。预收账款不仅是企业下游议价能力的体现，也是收入的先行指标，预收账款大幅增加的企业，收入接下来也会增加。当然，考虑预收账款时必须区分行业，常见预收账款模式的行业有地产、白酒、软件科技类企业等。笔者以贵州茅台为例，看看预收账款与营业收入的关系。选取了茅台2008—2017年每个季度的预收账款、营业收入及其关系做成图4-1。笔者可以得出以下结论：图4-1茅台2008—2017年预收账款、营业收入及其关系做成一是在2012年白酒业遭遇限酒令及塑化剂危机前，预收账款是稳步增长的，由10亿元规模增加到2011年60亿元规模，同时，预收账款占营业收入的比例为50%~200%，可以说当季的预收账款保证了半个季度至两个季度的收入。二是随着塑化剂及限酒令的发酵，2012年一季度的预收账款开始下降，并且逐步下降至2014年6月的10亿元规模。在此期间内，茅台的收入并没有明显下降，而是维持在60~80亿元。预收账款占营业收入的比例也低于50%。三是2014年二季度之后，预收账款迅速回升，2015年二季度已经恢复到前高点水平，并且还在持续增长，近四个季度，预收账款维持在180亿元水平。从收入上看，并没有及时随着预收账款增加而增加。二是滞后一两个季度。这个阶段的预收账款占收入的比例也恢复制高点，位置在150%以上。研究预收账款有什么作用呢？既然预收账款是收入的先行指标，那么随着预收的增加，随之而来的是收入的增加，利润增加的可能性大增，那么股价随之也会大涨。笔者看一下茅台近十年的股价，如图4-2所示。图4-2茅台近十年的股价预收账款维持在高点，依然保证了未来几个季度的收入，但是预收账款的增长已经放缓，因为未来茅台的股价主要还是看预收账款这个现行指标的变动情况。事实上，关于预收账款与营业收入的正相关关系，刘博等（2009年）《上市公司预收账款与公司业绩关系的实证研究》的结论：（1）预收账款占营业收入未达到一定比例（5%）的企业中，预收账款与公司业绩没有必然联系。（2）在预收账款具备重要性的行业中，预收账款与主营业务收入呈较强的正相关关系。（3）大部分公司的预收账款与主营业务利润呈正相关关系。因此，预收账款与企业的营业收入和营业利润有比较强的正相关关系。通过研究预收账款的变化，对需要营业收入及营业利润增长的企业来说是一条可行的路径。笔者可以使用这个指标自上而下从3000多家公司里选出业绩可能大幅增长的企业。怎么用这个指标去寻找公司呢？从wind导出2016年年底和2017年半年度预收款项数据，并结合预收款项与营业收入的比例从高到低选择，同时剔除房地产业和建筑业，笔者选出68家公司作为股票池，选出的部分公司如表4-3所示。表4-3选出的部分公司证券简称2017年半年报预收账款2016预收账款变动变动率2017年半年报营业总收入预收账款/营业收入建发股份3,696,8912,727,045969,84636%9,163,46340%华侨城A2,043,8841,507,877536,00736%1,378,891148%健康元458,3219,301449,0204828%544,34684%丽珠集团456,7507,869448,8815705%427,476107%ST常林1,114,670926,990187,68020%3,403,43033%中材国际1,081,860913,572168,28918%884,139122%海航基础320,394190,070130,32469%550,69958%深赛格126,77211,653115,119988%62,509203%包钢股份679,668575,924103,74418%2,113,23832%特变电工561,592473,46588,12719%1,802,66331%南京公用166,27178,21488,056113%175,47695%下一步，在这些股票里看其预收账款增加的真正原因，是不是营业收入大增的前兆。
13.迎合是为了什么
喜欢“迎合”（比如迎合消费者、迎合大众）的内涵或本质，它是什么？为何要迎合？显然，这是出于对自己的需求或欲望的追求。因此，迎合看似是在帮助、理解、满足大家，本质却是在满足自我的私欲。迎合的本质，是私欲的一部分。这不是说迎合不对，而是在于看清楚迎合的本质或内涵中有自私、满足私欲的元素。看清楚这一点之后，恰当的行动自会发生。其实这是一个非常重要的问题，也容易被大家有意无意地回避了。即你的企业或你的工作，出发点到底是为了满足人们的需求，还是为了自己的利益？你说：“它们是一致的。因为满足了人们的需求，我也同时获利了。”这么说是没问题的。但我们此刻就是抓住这个问题不放：在说迎合大众、迎合消费者时，内心的出发点到底是什么？因为出发点不同，先顾私利还是先顾消费者的利益，自然会导致截然不同的商业思想和行为。当然，最后就会出现不同的结果（当然这不一定是短期可见的结果，而是指发展的趋势和方向）。我们都清楚自己心里的自私的污秽，只是选择了避开不看而已。我们只有把自私拿出来斥责的时候，才有可能在生活、工作中对它有所约束。

第2节​ 医药企业的组织生命周期

在我们既往的管理咨询过程中，组织变革的咨询需求占有非常重要的比重。目前大部分医药企业家对组织的认识还不够深刻，在谈组织变革时，往往只注重组织架构的变革，这是很片面的，这也是众多医药企业搞组织变革不成功的重要原因。成功的组织变革首先要明确以下两点：第一，任何组织都是有生命周期的，也是一个不断进化的过程。这种进化一方面需要和企业发展阶段相匹配；另一方面，在组织进化的过程中必然产生各种危机和矛盾，如果解决不好，组织进化就会停滞，最终导致企业长期处于瓶颈期。第二，组织是一个结构系统，包括企业的治理结构、组织架构、人才结构、产品结构、客户结构、管理基础、企业文化等诸多因素。这些因素相互关联，彼此影响，只有这些变量因素彼此平衡才能真正地实现组织变革，后面我们会详细解释。首先，让我们来看一下组织的进化过程，组织是随着企业发展而不断进化的。随着时间的推移，企业会沿着一种可预见的轨道进化发展，我们称之为组织生命周期。在每一个阶段上，企业会具有不同的组织特征，会遇到不同的组织危机。因此，要求组织出现不同的结构与之匹配，需要调整组织设计来适应企业不断变化的需求。从组织成长来看，组织结构变化大致可以分为四个阶段，分别是企业家型结构、职能型结构、事业部结构、事业群结构。
第七章外部资源——创业公司的“杠杆”
在传统变革者和思维方式固化的创业者们还希望采取用“一切自建”的方式试图掌控公司的发展时，有创新精神的创业团队早就窥见了公司外部资源的强大力量。被提及了多年的“资源整合”意识，并没有在实际上改变人们的原有思维。许多人的创业主张，还立足于“因为我有什么资源，所以才能做什么事”的因果逻辑中。时代早已发展到了先确定“我想做什么”，再补足那些“完成它，我需要什么”的逆向思考范式，才能适应的地步。死守着旧想法，无法从事创新的开拓。利用广义互联网技术和高精度社会化分工带来的便利，那些善于利用企业外部资源的创业者们，用巨大的“杠杆”撬动着整个世界。他们正在以不可思议的速度，重塑整个商业Th态，就像阿基米德所说的一样，“撬起地球”。他们并不拥有这些资源，但可以运用它产Th巨大的威力，满足自己的需求。本章内容将阐述创业者如何利用企业外部的社会资源，来取得公司的高速发展。
9.5有条件的禅让
孟子并没有完全否定禅让，而是将天下为公与禅让的形式做了区分，对天下为公是肯定的，并做了进一步的论证，对于禅让则有所保留，认为只有在一定条件下才可实行禅让，这个条件孟子称为天。《万章上》的后五章从内容上看，可以分为两组。9.5与9.6两章是一组，9.7到9.9三章是另一组。前一组主要讨论尧舜禅让，后一组讨论进退出处之道，谈士人的出仕原则。不过，这三章是以前人为例，分别讨论了伊尹、孔子、百里奚的出仕方式，这与前面几章以舜借古喻今一样，人物是古代的，问题则是当下的。首先我们来看9.5章，这一章讨论尧舜禅让。尧舜禅让是儒家的一个重要议题。《中庸》说“仲尼祖述尧舜，宪章文武”，“尧舜”和“文武”都是孔子思想或儒学的重要内容，“祖述尧舜”可以说是“法先王”，“宪章文武”是“法后王”。那么，“尧舜”与“文武”的差别在什么地方呢？我们可以借《礼记·礼运》篇做个说明。“大道之行也，天下为公。”“天下为公”怎么理解？郑玄的注释是，“公犹共也”。公是共有、共享的意思，故天下为公是说天下是天下人共有的，“天下，非一人之天下也，天下之天下也”（《吕氏春秋·贵公》），实际是说权力公有，而不是私有。那么，怎么实现权力公有呢？郑玄的解释是“禅位授圣，不家之”。把天下最有才能、最有德行的人选拔出来，禅位于他，让他替我们来管理天下，而不是传给子女。这样就做到了天下为公，这是最高的理想。《礼运》又说：“今大道既隐，天下为家，大人世及以为礼。”大道隐去之后，最高的理想无法实现了，只能是“天下为家”，天下变成某一家的天下，谁打下天下谁就占有天下。刘邦打下来，天下就变成刘家的，李世民打下来就变成李家的，朱元璋打下来就变成朱家的。这个时候不再实行禅让，而是世袭，“世及”是世袭的意思。天下传给家人，而不是别人。天下是我打下来的，打天下就要坐天下，这就是“家天下”的逻辑。所以《礼记·礼运》篇对儒家的政权传授形式做了区分，一个是理想的，天下为公，选贤任能，实行禅让，这是大同时代；另一个是现实的，天下为家，实行世袭，这是小康阶段。从历史来看，尧舜时代实行禅让，是“大道之行，天下为公”。禹之后从启开始，夏商周三代是世袭，“大道既隐，天下为家”。所以古代政权有两种传授形式，禅让和世袭。虽然在儒家看来，最高的理想应该是天下为公，实行禅让，但是历史发展有时候并不以人的意志为转移，从尧舜到三代反而由大同跌落到小康，只能实行世袭了。儒家学者，包括孔子，对禅让和世袭都是认可和接受的，只不过一个是最高理想，另一个是现实存在。尧舜实行禅让，代表天下为公；文武也就是文王、武王实行世袭，代表天下为家。尧舜与文武的差别就在这里，儒家、孔子对禅让、世袭都是承认的，只是一个是大同，另一个是小康，儒家既有理想的一面，也有他现实的一面。到了战国时期，禅让再一次受到人们关注，成为讨论的热点，甚至出现了一个宣传禅让的社会思潮，并导致了禅让的政治实践，就是燕王哙的让国。当然，这个事件是失败了，但在当时产生了巨大震动。我认为，《万章上》9.5章和9.6章中孟子与万章的对话可能就是发生在燕王哙让国失败之后，需要从这一历史背景来理解这两章。为什么这么讲呢？因为最近十几年来，我们陆续发现了一批地下文献，通过这些文献可以知道，战国中期社会上出现了宣扬禅让的社会思潮。例如，郭店竹简中有一篇《唐虞之道》，就是宣扬尧舜禅让的，认为“唐虞之道，禅而不传。尧舜之王，利天下而弗利也”。“唐虞”就是尧舜，古代以国为氏，尧是古唐国人，号陶唐氏；舜为有虞国人，号有虞氏。唐尧虞舜实行禅让，传贤不传子，他们称王天下，是因为“利天下而弗利也”，有利天下人而不以天下为个人之私利。甚至讲“自生民以来不禅而能治天下者，未之有也”，自有人类以来，不实行禅让把天下能治理得好，是根本不可能的，高度肯定了禅让的合理性。郭店竹简之后，上博简中有《子羔》《荣成氏》，也是宣传禅让的。根据这些出土文献，再结合传世文献，我们发现原来在战国时期出现了一个宣扬禅让的社会思潮。不仅儒家，道家、墨家、法家、纵横家等都卷入这一社会思潮中，为禅让做理论的宣传。我写过一篇文章，叫《战国时期的禅让思潮与“大同”“小康”说》，就是分析这一现象的，收在《郭店竹简与思孟学派》一书中，有兴趣可以参考。在这样的社会思潮背景下，有些国君就被打动了，决定要把这种禅让付诸实践，这时就出现了一个历史上很重要的禅让事件——燕王哙的让国事件。当时燕王哙可能觉得自己能力有限，也不放心把国家交给儿子。然而他有一个相，叫子之，很有能力，也得到了很多士人的拥护。战国时期，兼并战争愈演愈烈，人才竞争激烈，各诸侯国都在招贤纳士，延揽人才，而国君的位置最重要，往往决定国家的成败，那么，能不能恢复古代的禅让，对国君也选贤与能呢？为了让燕国在激烈的竞争中脱颖而出，发展壮大，燕王哙依然做出了一个出乎人们意料的举动，恢复古代禅让，把王位传给了丞相子之。司马迁在《史记·燕召公世家》中，把燕王哙描写的昏聩无能，说让国纯粹是受了苏代、鹿毛寿的欺骗，这恐怕不符合史实，司马迁是囿于秦汉以后世袭观念的影响，不了解战国时曾出现过一个禅让思潮。燕王哙的禅让之举，动机无疑是好的，是为了燕国的强大，是为了让燕国在激烈的兼并战争中立于不败之地，是“利天下而弗利”，但是燕王哙禅让的结果并不好。政治改革往往是有风险的，知识分子喜欢讲改革，尤其是政治体制改革，但执政者不愿意改，为什么呢？因为他知道有风险。如果不改，权力还在我手里，改不好的话，会引起社会的动荡，甚至把权力也弄丢了。燕王哙的让国，就导致了这样的结果。燕王哙把王位传给丞相子之以后，太子平不干了，王位本来应该是我的，怎么反而传给外人了？当时世袭已经流传上千年了，权力私有的观念已经根深蒂固。燕王哙突然恢复古代的禅让制度，必然遭到守旧势力的强烈反对。于是太子平联合了将军市被，相当于我们今天的国防部长，并暗中联络齐国，率先发难，领兵攻打子之。子之组织军队平叛。由于太子平与齐人勾结，引齐军入侵，市被与燕国民众又反过来攻打太子平，太子平杀将军市被，将其陈尸示众。燕国顿时陷入混乱，“死者数万，众人恫恐，百姓离志”。所以说，燕王哙的政治改革反而引起了燕国的一场内乱。这时，齐国一看机会来了，之前就想吞并燕国，但一直没机会，现在燕国内部先乱起来，岂不是天赐良机？于是齐宣王出兵伐燕，五十天就攻下了燕国。面对这一结果，齐宣王自己都不敢相信。当时正好孟子在齐国，齐宣王曾向孟子请教过是否要占领燕国。这件事《孟子》中有记载，见《梁惠王下》2.10章。对于齐宣王的问题，孟子做了一个民本主义的回答，“取之而燕民悦，则取之；取之而燕不悦，则勿取”。如果燕国的老百姓欢迎，你就占领。如果燕国的老百姓不欢迎，你就不能占领，应该撤军。所以孟子是将民意作为最高标准，你可以占领燕国，但占领的目的应该是为燕国的百姓着想，应该让燕国百姓过上更为富裕、安定的生活，做到这一点，你的占领是合法的；做不到，对不起，就不合法了。可是齐国军队占领燕国后，烧杀掳掠，甚至烧掉燕国的宗庙，抢走宗庙的祭器，激起燕国民众的激烈反抗。这时候，其他诸侯国也出兵干涉了。齐国攻占了燕国，势力一下膨胀，不能不引起其他诸侯国的警觉，于是赵国联合秦国出兵伐齐救燕，拥立燕公子职，这就是《梁惠王下》2.11章记载的“诸侯将谋救燕”。而主持这次“救燕”的就是胡服骑射的赵武灵王。由于齐宣王没有接受孟子的建议，没有及时从燕国撤军而终被击败。经历伐燕事件后，孟子与齐宣王的关系也急转直下。以前齐宣王对孟子敬若上宾，十分尊重，二人关系较为融洽，但这时两人关系急剧恶化，并最终导致孟子辞官而去。所以说，战国时期士人对禅让的推崇在社会上形成了一股思潮，对许多政治家都产生了影响，其中受影响最大的是燕王哙，这直接导致其将禅让付诸实践，但实践的结果却是导致燕国的内乱，几乎亡国。这对当时宣扬禅让的士人来说，不啻是一个巨大的震动，迫使其对禅让重新做出思考。尤其是孟子，他见证了燕王哙让国事件的整个过程，在这样的形势下，儒家天下为公的理想还要不要坚持？如何看待天下为公与禅让的关系？这是孟子必须要思考和回答的问题。我认为，9.5章中孟子和万章的对话就是在这样的政治历史背景下进行的，也应该放在这样的背景下去理解。万章曰：“尧以天下与舜，有诸？”孟子曰：“否。天子不能以天下与人。”“然则舜有天下也，孰与之？”曰：“天与之。”“天与之者，谆谆然命之乎？”曰：“否，天不言，以行与事示之而已矣。”曰：“以行与事示之者，如之何？”曰：“天子能荐人于天，不能使天与之天下；诸侯能荐人于天子，不能使天子与之诸侯；大夫能荐人于诸侯，不能使诸侯与之大夫。昔者，尧荐舜于天，而天受之；暴之于民，而民受之。故曰：‘天不言，以行与事示之而已矣。’”曰：“敢问：‘荐之于天，而天受之；暴之于民，而民受之。’如何？”曰：“使之主祭，而百神享之，是天受之；使之主事，而事治，百姓安之，是民受之也。天与之，人与之，故曰：‘天子不能以天下与人。’舜相尧二十有八载，非人之所能为也，天也。尧崩，三年之丧毕，舜避尧之子于南河之南，天下诸侯朝觐者，不之尧之子而之舜；讼狱者，不之尧之子而之舜；讴歌者，不讴歌尧之子而讴歌舜，故曰，天也。夫然后之中国，践天子位焉。而居尧之宫，逼尧之子，是篡也，非天与也。《泰誓》曰：‘天视自我民视，天听自我民听。’此之谓也。”万章问：“尧以天下与舜，有诸？”我听说尧把天下给了舜，有这件事情吗？这显然是问尧舜禅让。尧舜禅让确实存在过，历史有过记载，《尚书》的第一篇《尧典》记载的就是尧舜禅让。但是孟子是怎么回答的？孟子回答说：“否。天子不能以天下与人。”没有。理由是天子不能随便把天下送给别人。乍一看孟子的回答，我们会觉得奇怪。尧舜禅让是明明是存在过的，孔子整理的《尚书》中就有记载，孟子怎么能说没有呢？孟子的回答可以从两方面来理解：（1）孟子与万章的对话可能发生在燕王哙让国失败之后，孟子与其他士人一样，对禅让采取谨慎的态度，认为不应轻易实行禅让了，又将这一态度投射到古代，借古喻今，故给出否定的回答。这就是“俱道尧舜而取舍不同”（《韩非子·显学》），是先秦诸子常用的表达方式，并不奇怪。（2）孟子对禅让的政权传授形式与天下为公的政治理念做了区分，否定前者而肯定后者，所以他说天子不能把天下随便送给别人。这一点非常重要，是我们理解本章的关键。表面上看，孟子似乎是否定了尧舜禅让，但他实际强调的是禅让背后的法理根据。天子为何不能把天下送给别人，或在什么条件下才可以实行禅让？孟子所谈，实际上是这个问题。对于孟子的回答，万章当然不理解，所以又问：“然则舜有天下也，孰与之？”如果说尧没有将天下传给舜，那么，舜作为天子，他的天子之位又是谁传给他的呢？孟子回答：“天与之。”是老天给他的。孟子没有说是尧，或是由其他某个天子传授的，而是说老天授予的。孟子的这一说法实际是来自周人的天命观，按照周人的观念，“天惟时求民主”（《尚书·多方》），老天时时为百姓寻求主人，并降下天命，赋予他人间统治的权力。从这一点看，孟子实际是保留或继承了周人君权天授的思想。但这只是形式，更重要的是孟子对周人天命观的发展。“天与之者，谆谆然命之乎？”万章问，老师，我这就不理解了。你说老天给的，难道老天说：舜，你过来，我告诉你，我把天下传给你了，是这样子吗？孟子说：“否，天不言，以行与事示之而已矣。”当然不是这样了，老天是不会说话的，他只是根据行为和事件来表达自己的意见。老天想把天下传给谁，是通过行为和事件告诉他的。万章还是不太明白，问：“以行与事示之者，如之何？”老师请你解释一下，通过行为和事件表示出来，又该怎么去理解呢？老天怎么通过行为和事件来表示他的想法呢？下面孟子的回答，是这一章的关键。孟子说：“天子能荐人于天，不能使天与之天下；诸侯能荐人于天子，不能使天子与之诸侯；”天子可以向老天推荐某一个人，认为他可以继承天子之位。但是不能替老天决定，是否要把天下天子之位授予一个人。同样的道理，诸侯可以向天子推荐某一个人，接替自己诸侯之位，但是不能代替天子决定，授予他诸侯之位。下面讲“大夫能荐人于诸侯，不能使诸侯与之大夫。”，也是同样的道理。孟子为什么这样讲呢？前面我们说过天下为公，天下是天下人的天下，非一人之天下，是权力公有，而非权力私有。所以，天下是某个天子的吗？是属于尧的吗？如果天下是属于尧的话，那么尧当然可以根据他的意愿，把天下传给另一个人。如果天下不是属于尧的，而是天下人的，只是老天委派尧，替天下人管理天下，尧自然就没有权力把天下随便送给别人。尧只有管理权，没有所有权。就像这台电脑，我可以使用它，但我可以随便把它送给人吗？不行，我没有这个权力。因为电脑不是属于我的，是属于孟子研究院的。我可以使用它，供我讲课之用，但是我不能随便把它送给别人。我想使用的话，也要征得孟子研究院的同意。同意了，我才可以使用，更何况是送给别人呢？因此，孟子上面所谈，实际是对天下的所有权与管理权或统治权做了一个区分，认为天子只具有天下的管理权，但不具有所有权，天下的所有权在于天。这一思想本来已蕴含于周人的天命观中，但孟子进一步将其明确化了。所以孟子并没有放弃天下为公的理想，而是以天命的形式对其重新做了论证和说明。既然不是尧根据自己的意愿，把天子之位传授给舜，那么，他又是怎么做的呢？孟子接着说：“昔者，尧荐舜于天，而天受之；暴之于民，而民受之。故曰：‘天不言，以行与事示之而已矣。’”原来尧把舜推荐给了老天，老天接受了他。把舜介绍给民众，民众也接受了他。“暴”音pù，显也，引申为介绍、引荐。所以说，天是不说话的，他是通过行为和事件来表示他的意愿。万章问：“敢问：‘荐之于天，而天受之；暴之于民，而民受之。’如何？”老师，请你再解释一下，尧把舜推荐给老天，老天接受了他；把他介绍给民众，民众接受了他，这该怎么理解呢？孟子说：“使之主祭，而百神享之，是天受之；”尧让舜来主持祭祀——古代祭祀是非常重要，属于国之大事，百神享用了他的祭物，风调雨顺，国家无事，这就表示老天接受了他。“使之主事，而事治，百姓安之，是民受之也。”让舜来主持国事，国家治理得很好，老百姓安居乐业，这表示百姓也接受了他。所以说，“天与之，人与之”，舜的天子之位是老天给予的，也是民众给予的。这里孟子将天与人并列，似乎权力有两个来源，但据孟子下文所引《尚书·泰誓》“天视自我民视，天听自我民听”，老天用民众的耳朵来听，老天用民众的眼睛来看。“民之所欲，天必从之。”民众想要的事情，老天一定会满足。所以天与民又是统一的，天是形式，民是实质。“故曰，天子不能以天下与人。”从这点看，尧自己不能决定把天子之位传给舜。因此，并非如人们所理解的，是尧将天子之位传给了舜，而是老天和民众将舜推上了天子之位。禅让作为一种政权的传授形式，也不是绝对的，只能实行于一定的历史条件之下。所以真正重要的不在于禅让，而在于禅让背后的政治理念，也就是“天与之，人与之”，是权力公有，是“天下，天下人之天下”。禅让作为政治理念的表达形式，它是有条件的，不可能实行于一切时代。但是禅让背后天下为公的价值理念则是永恒的，是不能改变的。这是孟子在本章强调的核心内容，也是孟子在经历燕王哙的让国失败后，对禅让的反思和思考。接着，孟子对尧舜禅让做了解释和说明。“舜相尧二十有八载，非人之所能为也了，天也。”舜辅佐尧有二十八年之久，在这么长的时间里，自然积累了充足的政治资本，有了很高的政治威望。但是你能辅佐一个君王二十八年，这不是人力所能控制的，有很多偶然因素，比如尧长寿，活了这么久；尧贤明，赏识舜，这些都是天意，所以说“天也”。古人说的天有多重含义，这里的天是命运天，指我们无法控制的某种社会形势，或者是某种偶然的机遇、巧合等。当时有没有像舜一样有才能的人？当然会有。历史上有许多类似舜的人，但是他们没有舜的机遇，没有得到明主的赏识，没有机会施展才干，最后默默无闻，“骈死于槽枥之间，不以千里称也”，这就是命，天命。“尧崩，三年之丧毕，舜避尧之子于南河之南，天下诸侯朝觐者，不之尧之子而之舜。”由于舜辅佐尧二十八年，民众非常了解他，也信任他。尧去世之后，舜为尧守完三年之丧，主动躲避尧的儿子，到了南河的南面。南河是黄河中的一段，因为在尧都蒲州的南面，故称南河。所以舜并不想和尧的儿子争天子之位，而是主动躲避。但是天下的诸侯，不去朝觐尧的儿子，而是来朝觐舜。“讼狱者，不之尧之子而之舜”，打官司的人，不去找尧的儿子主持公道，而是来找舜。“讴歌者，不讴歌尧之子而讴歌舜”,歌功颂德的，不去赞美尧的儿子，而是歌颂舜。这就是民心所归，民心所向。“故曰，天也。”注意孟子说“天也”，这里的“天”是什么意思？孟子为什么不说“人也”？这里明明是人心所归啊！我想这里的“天”可以从两方面去理解，一方面可理解为命运天，由于舜有辅佐尧二十八年的经历，使民众充分了解舜，相信舜，故“不之尧之子而之舜”，不归附尧的儿子而归附舜，这可以说是天意。这与前一个“天也”含义就是一致的。另一方面，孟子的天可理解为义理天，天有必然性的意思，“天也”是必然的趋势，是天命所归，而天命所归也就是人心所归。在这样一个背景下，“夫然后之中国，践天子位焉”。这里省略了主语“舜”，“之”是往的意思。舜于是来到中国，就是国都，登上了天子位。所以舜有天子之位，这是民众的拥护，是民众的选择，而不是尧个人的决定。如果尧根据个人的意志，随意地把天子之位就给了舜，这是不合法的。在9.5章中，孟子对禅让这种政权传授形式，做了更深一层的理论分析。燕王哙让国为什么会失败？按照孟子的看法，燕王哙的让国仅仅是根据个人的主观意愿，你认为子之不错，就让国于他，却没有听取民众的意见，甚至不顾民众的反对。从《史记》的记载来看，当时反对子之继位的人是很多的，最终引起内乱。所以燕王哙对禅让的认识是模糊的，没有搞清楚天下为公与禅让的关系。他的错误是把燕国看成是自家的，把权力看成是个人的，只要我欣赏、喜欢某个人，就可以根据个人的意愿随便把国家转让给他，把权力传授给他，这是不对的。如果要禅让，首先要得到大夫的同意，得到民众的同意，确实具备了一定的条件，才可以去禅让。所以不要认为孟子否认了禅让，这样讲，就把孟子讲低了，没有真正理解孟子。孟子接着说：“而居尧之宫，逼尧之子，是篡也，非天与也。”，“而”是如果的意思，如果舜没有得到民众的拥护，不是在民众的拥护下登上天子之位，而是直接占据尧的宫殿，逼走尧的儿子，这就是篡位了，不是老天的赋予，也不是民众的赋予，是不合法的。最后孟子引《泰誓》曰：“天视自我民视，天听自我民听”。老天用民众的眼睛来看，用民众的耳朵来听。“此之谓也”，讲的就是道理。讲的什么道理？就是天的意志与民众的意志是一致的，天表达的是民的意志。所以说，“天与之”是一种形式，实质是“民与之”，是民众对你的认可和权力的赋予。根据以上的分析，孟子关于尧舜禅让的讨论，可能发生在燕王哙让国失败之后，应放在这样的背景下去理解。有些学者说，经过燕王哙事件后，孟子否定了禅让，这种说法不恰当。孟子并没有完全否定禅让，而是将天下为公与禅让的形式做了区分，对天下为公是肯定的，并做了进一步的论证，对于禅让则有所保留，认为只有在一定条件下才可实行禅让，这个条件孟子称为天。至于孟子所说天的内涵，我们放在下一章讨论。
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后记：写在后面的几句话
用“若如此，必有繁花似锦的那一天”这句话来结束《TTT培训师精进指南》的最后一部，实在是笔者对于读者您的一个祝福，更是对自己未来在职业道路上持续精进前行的一份期许。记得至少在十年前，就有学员和身边的亲朋鼓动、怂恿写点关于培训和培训师的文字。但是，惶恐于自己的浅薄，终究未敢提笔。只是这些善意的期许竟然像一颗种子一样深埋在心底了，如是坚持，十多年过去了。好说歹说，这颗种子总算破土而出，长出了些许嫩芽，就像一棵树要长得更加茂盛和粗壮一样，既要接受阳光雨露的滋养，也要经受风雨雷电的洗刷——自己的成长又何尝不如此呢？所以，浅薄也罢，惶恐依旧也罢，终究还是要面对……最深的感恩是无声的，深藏于心底的，只有这样，才不至于在某年某月的某一天突然迷失，因为这种温暖的力量足于伴随自己走得更远。比如父母，比如爱人，比如孩子，比如兄弟姐妹，这些我生命中至为重要的每一个人，感恩他们给予我更多自由的空间。这样的支持背后，不仅仅是一份从未缺席过的爱，更是一份没有任何附加要求的尊重和鼓励……比如师长，比如学员伙伴，感恩他们与我擦肩而过的每一个机缘。每一个眼神，每一次笑容，每一次回应，每一次的每一次，都是我自己一路风尘的陪伴……当然，也要感恩自己，愿意在前行的路上驻足回望或者远眺...…更要感谢的是翻阅本书并读到了最后这些文字的您！如果有缘，愿与您携手同行！
1.产品重构原理与策略
我们就企业产品重构原理与策略展开论述。（1）概念说明。产品重构就是根据外部环境及消费需求的变化审视企业现有的产品结构，结合产品生命周期管理要求对企业的老产品进行分类，确立产品淘汰计划和新品开发计划，持续培育大单品数量，促进大单品增长，从而构建新的产品线组合。（2）效应遵循：雁阵效应。大雁在天空中飞翔，一般都是排成人字阵或一字斜阵，并定时交换左右位置。生物学家经过研究得出结论：雁群这一飞行阵势是它们飞得最快、最省力的方式，在飞行的过程中，后面一只大雁能够借助前面一只大雁扇动羽翼所产生的空气动力，使飞行省力。一段时间后，它们交换左右位置，目的是使另一侧的羽翼也能借助于空气动力缓解疲劳。企业需要重构“产品雁阵”，注重“头雁”产品的打造，也要注重“雁阵”内产品位置的变化。（3）重构原因。企业产品重构有以下几个方面的原因：①外部环境发生变化。②消费需求发生变化。③企业产品销量呈现持续萎缩的状态。④企业基于品牌重构或市场重构的发展需要，进行产品重构。（4）常见问题。企业产品重构主要面临以下几个常见问题：①企业产品类似于灌木丛，缺乏“顶梁柱”，产品种类和数量多，但单一品种销量小，没有大单品。②企业销量过于依赖大单品，随着时间的推移，大单品也会出现产品老化、产品盈利能力下降的情况，产品销量也呈现出下滑趋势。③企业在其主体区域市场上表现出产品“生育症”。也就是说在消费需求和市场竞争环境发生变化时，企业及区域市场不能有效完成主导产品的更新换代。一方面是“生”的功能欠缺，企业及区域市场缺乏产品开发所需的策划技术和研发技术，导致新品开发缺乏准确的定位，产品竞争力先天不足；另一方面是“育”的功能不足，企业及区域市场缺乏新品推广能力，新品还没有摆在终端，企业及区域营销队伍就将新品扼杀在摇篮里。④企业大单品成功面世后，竞争对手跟进开发，参与市场竞争，导致大单品市场生存压力加大。⑤企业培育出一个大单品后，难以培育第二个大单品。企业产品价格体系透明，经销商利润小，销售动力不足。（5）重构方法。企业产品重构可以采用以下方法：①推行大单品战略，集中优势资源把大单品培育成声誉产品。②在大单品遭遇竞品跟进开发的时候，确保在优势市场建立大单品的安全边界高度。其提升与巩固的标准可分为相对标准与绝对标准。相对标准是拉开与第二名的规模距离，即至少是第二名的2倍以上。绝对标准是这个大单品所处品类市场容量的20%以上。无论是相对标准还是绝对标准，其要求是成为大单品对应品类中销售额最大的单品，取得垄断地位。③按照品类战略开发产品，沿着品类的发展趋势，立足亚品类开发大单品。④要站在消费者的角度思考如何进行产品开发，设计产品概念。产品概念是顾客脑中形成的关于产品的一种主观看法，企业需要使用消费者易于接受的语言来介绍产品，让消费者能一目了然地识别出新品的特征。⑤产品不仅包括有形的物质实体，还包括无形的服务。产品创新要从核心产品、形式产品、外延产品这几个方面进行系统的创新。核心产品是指产品能给顾客提供的基本效用；形式产品是核心产品所展示的外部特征，主要包括款式、质量、品牌、包装等；外延产品是指顾客因购买产品所得到的全部附加服务与利益。⑥针对一类的产品制定合理有效的价格策略和价格体系，实现成本、费用、通路利润、消费需求的有机统一。价格是消费者做出选择的主要决定因素，也是企业唯一能产生收入的因素，更是决定企业市场份额和盈利率的重要因素之一。价格策略就是根据目标消费者不同的支付能力和渠道运作需要，结合产品价值和成本情况进行定价，从而选择一种既能吸引顾客，满足通路费用需求，又能实现企业利润最大化的定价办法。

81.从团队效能到个体效能的突破

在林枫的推动下，Y公司的人效指标，已经从团队的效能，过渡到对个体效能的监测与审视机制，这是一项重大的突破。个体效能最终要确定到以下问题：这位员工的价值观、能力、绩效情况如何？这位员工近期存在什么问题，比如能力方面的不足、态度方面的不足、对工作的适应与熟悉程度，甚至定位到员工对该岗位工作的兴趣程度，或者目前家庭状况对其工作状态的影响……分析出来各种各样影响其绩效的问题，都需要从组织的角度审视并帮助他解决，这些问题解决了，就能够帮助他恢复比较好的工作状态，从而能够提升他的人力效能。在这里面，岗位胜任能力是最重要的审视角度，哪一项胜任能力不达标，都会影响到绩效达成情况，所以必须帮助员工进行相应的能力提升。由于内部业务主管、专家的经验领域是不一样的，林枫和业务主管一起讨论，可以针对员工的能力薄弱项，针对单项能力配备带教人，就是一个带教人负责某个员工某一项能力的带教，这样的话，一个员工可能有2-3个带教人，分别针对其不同的能力弱项，让他有多个老师，而不仅仅只有一个老师，这样更有利于员工的综合成长发展。
（三）信息质量
信息质量指产品信息的质量情况，包括信息完整度、描述是否清楚、图片是否清晰等。信息质量高，店铺的权重会比同等条件下信息质量不高的店铺高。这方面的信息请参考信息质量相关说明：《如何发布高质量的产品信息？》，具体路径是：114.1688.com（1688服务中心）—常见问题—知识分类—供应产品。我们的建议是：（1）填写准确完整的产品信息，包括属性信息、价格、详情信息等，并且尽可能填写准确，以获得较高的信息质量星级。（信息质量星级的查看路径是：114.1688.com（1688服务中心）—常见问题—知识分类—供应产品）。（2）上传清晰的产品图片像素是750×750像素，为给买家更好的指引，应尽量增加实拍图。（3）做好产品详情页面，应图片清晰，文字描述清楚，图片和文字描述吻合，不要出现不相关的内容。
  
    
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