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第四章9C矩阵工具：产融战略聚焦
始不固本，终必槁落。——《国语》
一、招商银行的交易银行业务实践
2015年1月，招商银行正式撤并总行现金管理部和贸易金融部，新设交易银行部，定位为包括现金管理、对公支付结算、贸易融资、供应链金融、跨境金融和互联网金融的公司金融产品部门。招商银行的全球交易银行业务主要涵盖供应链金融、结算与现金管理、跨境金融、贸易融资和互联网金融五大业务版块。招商银行设立交易银行部在国内商业银行中属首创。此举旨在以客户为中心整合原有现金管理、跨境金融与供应链金融等优势业务，全面打造集境内外、线上下、本外币、内外贸、离在岸为一体的全球交易银行平台及产品体系。据介绍，交易银行是在银行传统资金结算业务的基础上，逐步演变为以组合产品、整合服务、提供全面解决方案为特点的银行综合性服务。对于商业银行而言，发展交易银行业务，意味着服务的全面升级，以交易管理为核心，从账户级管理扩展到交易级管理，从产品销售演化成综合化方案提供，从单体客户服务延伸到整体产业链金融服务，从本土服务发展为全球服务。200招商银行交易银行部成立后立即推动两项工作：一是在各地分行也建立相应部门，与总行交易银行部形成前中后台的协作关系；二是总行运用“名单制营销”等手段，捋顺产品经理、专营团队的管理和考核机制。这样就在“总分支”架构里拉出一条垂直的业务线，避免区域化、割裂式的管理。垂直管理后，招商银行更能集中力量，为客户提供超出贷款范畴的一揽子服务。据透露，招商银行行长田惠宇要求交易银行部拿出综合解决方案，“要成为客户的主办银行。我们有最佳的现金管理和贸易融资，两个部门合在一起，目标是打造中国最好的交易银行。”田惠宇极其关注交易银行部是否深入客户一线。他在一次讲话中提出，评价交易银行业务做得好不好，主要看“大家是朝九晚五地上班，还是跟客户泡在一起解决问题”。此类业务要求银行与企业系统互嵌，人员交流的频次和深度超出一般业务，能把公司业务做成一个个“朋友圈”。201招商银行交易银行部主要有五大创新实践：一是重塑组织架构。一方面，在总部成立交易银行部，加强统筹职能，自上而下地跨部门整合产品、服务和风险管理标准化操作流程；另一方面，通过构建总分支行协调一致的条线专业服务体系，成立分行操作中心。目前，招商银行所有分行已悉数建立分行交易银行部，并按照前、中、后台的内部职能分工协作，在保障客户体验不下降的情况下，顺利完成人员、业务和流程过渡。二是重塑业务流程。在全行分行层面推行以操作中心为“集约化”的运营组织，将交易银行下各板块业务的落地实施和操作进行集中处理，以“端到端”的流程，有效释放前端对客服务的能力，同时内嵌风险经理，形成风险的全闭环管理。三是重塑经营模式。借鉴互联网思维，加强银行综合性服务方案。四是重塑服务模式。分层管理，以实现整体客群体验价值最大化；同时强化总行对一线的服务能力，以“名单制营销”的管理方式直接推动总行产品经理直扑一线，并注重专业化队伍的建设。五是重塑交互平台。构建交易银行统一互联网服务平台，全面整合境内外、线上下、本外币、内外贸、离在岸为一体的产品体系，形成客户统一视图，打造全新的银企互动金融平台，快速响应客户需求。202截止到2015年8月，已经运行超过半年的招商银行交易银行部，获客效率和质量比以往的“散打时代”大有改进，沃尔玛、三一重工、统一集团、安琪酵母等大型企业纷纷与之结盟，创造了不俗的成绩。例如，“跨境双向资金池”是集团企业跨境划拨资金的一种手段，通常由集团在境内外分别建立资金池，境外成员公司不断“上存”，集团再向境内成员公司不断“下拨”，就可将境外资金调入境内使用。招商银行作为离岸银行业务的先行者，创新的突破口就选在了这里，成功为客户提出了有效的解决方案。这一解决方案分两个层面。第一个层面是账户管理，安琪酵母作为亚洲第一、世界第三的酵母制造商，分支机构遍布内地、香港乃至埃及，集团和各级成员在全球开立几十个结算账户。如何有效管理这些账户一直让安琪酵母“头疼”不已。招商银行跨银行现金管理平台（CBS）把这些账户全部纳入管理，该平台与各开户行的网上企业银行数据对接，便于实时查询和监控、统一归集和调拨，还可在平台上进行预算管理和财务分析。第二个层面是打通境内外账户的资金通道，把境内外账户体系分别连通到境内外两个资金池，再把两个资金池连通，使资金可在外管部门限定的额度内划转，并可集中调配成员企业的外债额度、对外放款额度，可以办理经常项目外汇资金的集中收付汇、轧差净额清算等业务。数据显示，项目实施后，安琪酵母的月均电子商务回款量很快涨到原来的20倍。在客户获得了方便的同时，招商银行沉淀了公司存款，更提供了各类融资服务的基础。203在供应链金融方面，招商银行2016年重磅创新—推出“付款代理”，产品一经面世就受到市场热捧，精确锁定付款路径，开拓重点大企业授信客户。而票据池则实现统一高效的票据集中管理，使得企业不再完全依靠传统授信额度。针对跨境金融业务，招商银行抓住人民币国际化、“一带一路”战略背景下企业“走出去”的机会，加速升级业务模式，通过发力跨境资本通，获得了国内外同业和市场的广泛认可。此外，现金管理业务上，招商银行融合跨境金融及现金管理优势，创新了适合中国本土企业的跨境本外币现金池产品体系，为跨国企业全球范围内的资金集中运作提供支持。204现金管理和基于贸易的投融资等只是交易银行的传统板块，更引人遐想的是招商银行交易银行部由此已经建立了“产业互联网”的雏形。目前招商银行已经推出“小企业E家”和“E+账户”两大业务，前者是见证平台，由合作运营方撮合网络投资资金和供应链资产；后者是为各类电商平台、专业市场定制的网络账户体系，可实现交易、理财等功能。目前“互联网金融”更多地渗透了针对个人的零售业务，对产业金融仅有零星尝试。而交易银行业务标准化程度较高，有潜力衍生出“产业互联网”的金融业务，这将是传统金融机构与BAT的下一个主战场。205截至2016年上半年，招商银行交易银行各项业务经营数据领跑同业。现金管理客户数超90万户；全行CBS（CostBreakdownStructure费用分解结构）上线项目近600个，管理企业数量超过26000家；网上企业银行交易结算替代率达到95.50%；跨境现金池累计签约客户超200户；跨境结售汇市场份额达到4.62%，各关键指标均处于股份制银行领先地位。同时，2015年结算存款增长逾2000亿元；跨境资本通业务累计交易金额超600亿美元；2015年国内信用证累计开证近2400亿元;“c＋智慧票据池”客户突破1000户，创新模式独树一帜。同时，由国际权威财经机构《theAsianBanker》（亚洲银行家）主办的2016年度国际交易银行成就大奖评选，在越南河内揭晓最终结果。经过多轮严格审查和国际评委会投票，招商银行在与众多强劲外资银行较量中，勇夺“中国最佳交易银行”大奖，这是中资银行首次在交易银行领域获得国际认可，一举摘得银行业的“小金人”。206从上述成绩中我们可以看出，招商银行将先进管理部与贸易融资部合并，成立交易银行部，为总行一级部门，可以说是标志着我国银行业迈出交易银行业务的实质性一步。招商银行可谓是在借鉴外国交易银行先进经验的同时，结合中国国内金额环境，发展创新，依托各个业务板块的融合发展，协同作战，找到一个具有中国特色的交易银行业务发展模式。此外，招商银行交易银行模式的落地，是与其实际的发展预期息息相关的，是将招商银行现金管理的既有优势和贸易金融的特色模式更为聚焦地整合在了一起，帮助其最大限度地布局落实“轻型银行”战略。
7.激励也需要智慧
有两家企业老总，他们都坚持认为，自己崇尚以人为本，坚持赏罚分明。但在具体管理实践中，他们采用了不同的评价和奖惩办法，最终的管理绩效大相径庭，以至于形成完全不同的企业文化。在其中一家企业，有20多条xx生产线，效率不高，老总很不满，要求生产部经理务必想办法提高效率。生产部经理抱怨自己既没有考核权，又没有奖惩权，员工不听话，很难提高效率。老总认为生产部经理说得有理，所以马上安排人力资源部和生产部一起研究落实考核和奖罚管理办法。首先，由人力资源部门协调生产部，制定了考核和奖罚制度；然后，人力资源经理代表老总和生产部经理讨价还价，定出了一个生产线效率目标；最后，对20多条生产线的效率目标达成状况进行月度考核，并根据奖惩标准实施奖罚。达成目标的生产线奖励x千元，没有达成目标的生产线罚x千元（或者不奖）。一个月下来，只有少数部门达成目标，拿到了奖金，多数部门被罚或者没拿到奖金（在员工的观念里，没有奖就等于罚）。生产部门和员工感觉亏了，要求公司调低考核目标，否则会挫伤员工积极性。在员工众志成城的压力下，公司调低了目标。又一个月下来，考核结果出来了，多数部门达成目标并拿到了奖金，员工感觉不错，但领导心里不平衡。公司协调生产部经理，适当调高了目标，第三个月考核结果出来了，奖罚的生产线大致各半，大家以为这是一个可以接受的妥协方案。从此，这家企业就这样重复着自以为“有效”的管理。在另外一家企业，也有20多条几乎同样的生产线，老总认为，员工之所以没有积极性，是因为管理者缺乏足够高明的管理智慧，所以请来了某实战顾问公司帮助解决问题。在顾问师的指导下，不仅带领管理者和员工改进和优化了生产线的基础管理，还设计了一套十分人性化的奖惩机制，使得生产线效率得以持续提升。这套机制是这样设计和运营的。首先，从效率、品质和安全等关键指标出发，制定月度评分、名次排序标准和办法。其次，约定奖惩办法，对排名第一、第二的生产线分别给予2000元和1000元的奖励，对排名垫底的生产线进行20元象征性的罚款；对连续两个月排名垫底的生产线处以2000元的罚款，必要时还可以提请更换生产线线长。第三，按约定标准办法进行评分、排名和奖惩。有了这套机制的强激励和硬约束，整个团队焕发出了前所未有的热情，而且管理变得简单高效。更重要的是，管理者和员工开始了自主学习、自主改善和自主提升的努力，遇到问题不抱怨，不回避，而是主动找顾问师讨要办法，虚心向顾问师学习，并动脑动手改进自己的工作……
6. 五粮液集团 “12.18”大会闭幕，7大新政效果待检验
作者：《微酒》导读：众人瞩目的五粮液集团“12.18”大会在宜宾召开。在“12.18”大会上，五粮液集团高层在讲话中透露出了未来改革的七大举措。第一，坚持609元出厂价不动摇，对200元以上价位段进行品牌清理。2015年，五粮液集团将保持52度五粮液609元出厂价不变，五粮液1618价格不变，系列酒价格不变；对200元以上价位段的产品进行品牌清理；对800元以上的产品将逐步进行产品清理和品牌规划；系列酒价格将相互重合，进行品牌“保养”。第二，销库存、稳价格、抓动销，进一步理顺52度市场秩序。五粮液集团将在政策和资源上全力配合市场销售，围绕市场运营商和消费者开展工作，集中优势资源投放市场一线，提升市场信心。此外，五粮液集团将在春节前后在稳定五粮液产品价格体系的基础上，开始全面消耗市场库存，狠抓市场动销。通过成立市场营销与保障领导小组、引入专业咨询公司协助营销工作等一系列举措提高营销执行力。第三，成立五粮液事业部，启动专卖店连锁运营公司。2015年五粮液集团将成立五粮液事业部，直接管理七大营销中心的市场秩序，加强营销中心培训工作，包括外聘人员的培训，在外聘人员培训中优胜劣汰，建立卓越的营销团队。此外，五粮液集团将启动专卖店连锁运营公司相关事项，该举措将会对全国500余家专卖店进行集中管理。第四，系列酒将与五粮液分开运作，单独成立公司。五粮液集团将成立一家专营五粮液系列酒的公司，与五粮液集团分开运作，以新的模式加强管理，实现市场稳定增长，争夺中高区域市场，实现全国范围内的竞争，全面推进专卖店模式，建立新型运营商与盈利模式。第五，将开启直分销模式，在全国选点推行，目前在广西开始推行。2015年五粮液集团将启动直分销模式，指派专人在省区进行试点。据了解，已经在广西开始推行,如图1-3所示。 图1-3广西厂商大会现场照片第六，限期整改新营销流程，兑现运营商政策。五粮液集团将在会议结束后，限期优化新营销流程，全面落实兑现2013年以来应该给运营商的政策，将市场压力全面导入公司内部经营的各个环节，解决公司对外部门服务意识缺位和能力缺失问题，完善自身系统和流程，和运营商做好沟通，如财务、法务、物流等部门工作流程都将重新调整。第七，成立市场方案审核小组。五粮液集团将成立市场方案审核小组，专门管理和使用市场费用；进行市场方案审批，管理部门审核方案，在规定工作日确定方案并下达给营销中心和运营商；运营商完成任务后汇合申报的票据，营销中心应尽快审核结算，并成立专项费用考核部门。
【案例】河南楚音农牧集团生猪养殖生产流程优化
河南楚音农牧集团对生猪养殖生产管理做了大胆创新，采用现代工业企业产品流水线生产。对生猪养殖全过程进行了科学细致的作业分工，并对各生产环节进行了创新式协调合作的探讨。将复杂的生猪养殖过程分解河南楚音农牧集团把长达半年多、复杂的生猪养殖过程，细分为“配种―妊娠―分娩―保育―育肥”五个生猪养殖循环管理环节。通过对生猪养殖户的技术培训和生产管理指导，结合农户的生猪养殖技术水平和栏舍条件，将生猪养殖管理五个生产环节分别交由不同的养殖户，并签订相关的生猪养殖合作协议。这样，生猪养殖户更加专业了，能养更多的猪。既提高了生猪养殖户的生产效率，又使企业获得更多的、更有质量保证的生猪产品。然后，对与企业签订生猪养殖合作协议的养殖户采取统一指导和管理的模式，要求每个生猪养殖场的平均占地规模不要太大，相互之间要保持2～3千米的距离。（1）每个承担配种功能的养殖场占地0.2公顷，每年负责3000头一元良种母猪的配种工作，每头收费50元，年收入不低于15万元。（2）每个承担妊娠母猪养殖功能的养殖场占地0.2公顷，每年负责1500头妊娠母猪的养殖工作，每头收费100元，年收入不低于15万元。（3）每个承担母猪分娩的养殖场占地0.2公顷，每年负责500头母猪的分娩工作，满月成活小猪每头收费20元，年收入不低于15万元（年产小猪8000头）。（4）每个承担仔猪保育功能的养殖场占地0.2公顷，每年负责1500头仔猪的保育工作，养殖至40公斤/头，每头收费100元，年收入不低于15万元。（5）每个承担育肥功能的养殖场占地0.2公顷，每年负责3000头仔猪育肥，养殖至110公斤/头，每头收费50元，年收入不低于15万元。这样，该农牧企业采用专业化、分阶段和全进全出的生猪养殖管理模式，在一定程度上切断大型生猪养殖场、疫病交叉感染、快速蔓延和疫情防控的问题。根据农户自身情况分配不同养殖环节任务该企业在周边地区考察了养殖户的养殖水平，评定养殖户对某养殖环节的管理能力，并通过对养殖户的技术培训和生产管理指导，与养殖户签订生猪养殖合作协议，再分配不同养殖管理环节的工作任务。该企业自己养殖原种母猪和优良品种的公猪，优先向与企业签订了生猪养殖合作协议的农户，提供一元母猪和良种公猪精液。然后，顺延至妊娠、分娩、保育和育肥各个养殖管理环节的生猪养殖场，完成企业的生猪养殖计划。该企业对各个不同养殖管理环节的生猪养殖场使用的饲料、兽药、养殖设备和养殖辅助用料，采取了统一采购、统一供应饲料、统一防疫免疫、统一养殖技术服务和管理，最终做到统一收购和销售生猪产品。该企业还建立了生猪养殖各个环节生产过程管理可追溯系统。即在前一个养殖环节完成，要向下一个养殖环节转移时，都会对该养殖环节的数据进行分析，测定养殖户的生猪产品质量。合格后，才会向下一个养殖生产环节转移。否则，停下来处理。比如，该企业规定生猪养殖饲料换肉比为2.8∶1，测算养殖结果低于这一标准，就有可能是养殖户非法使用了促生长添加剂，经过详细检测，就能够及时发现生猪养殖问题，及时把不合格的生猪产品堵在源头，不让不合格流入市场。如果检测高于这一标准，就有可能是养殖户使用了营养成分低的外购饲料，检查养殖户的饲料投放记录与在该企业饲料厂的领料单，就可以证明推测，以防不合格的饲料进入生猪养殖环节。与养殖户共担风险、共享利益该企业还与养殖户共担风险、共享利益。我们知道，在生猪养殖过程中，有许多生产环节管理，存在很多不确定因素，很多工作需要养殖户有强烈的责任感和自觉性才能做好。比如，在生猪养殖、母猪分娩的关键时候，有责任心的养殖户会把床铺直接搬到猪舍中，通宵守候在母猪的产房，做好小猪的接生工作。该企业与养殖户养殖分利，仔猪成活率每提高一个百分点，养殖户就能多得上百元的分红；该企业把仔猪标准成活率确定为92%，高于标准的部分，就是养殖户的纯利润。因此，养殖户会精心地养护妊娠母猪，使其分娩的仔猪成活率连年都保持在95%以上。有的养殖户甚至能连续三批实现无一仔猪死亡的好业绩，这也让优秀养殖户每批都能比一般养殖户多赚几千元。该企业要求养殖户在进入养殖场前，要于企业签订养殖合作协议；企业引导养殖户重视生猪养殖料肉比、成活率等生产流程管控的重要指标，与养殖户获得利润挂钩，促使养殖户进行成本核算，调动养殖户的生产积极性。该企业还会将很难用数据标准管控的生产环节，交给养殖户自己管理，通过多劳多得的分配激励机制，调动养殖户的生产积极性和责任感；这也使该企业解决了规模化生猪养殖流程管控中，诸多不确定因素的管理难题。该企业的养殖场大多是50后农民，这些农民知道自己没有其他就业机会，也没有承担养猪市场风险的能力。该企业为他们承担了生猪养殖市场风险，保证他们在完成生猪养殖后，能够及时按照养殖合作协议、取得稳定的经济收入，这些从事养殖的农民会感恩于该企业，他们将全心全意地为该企业做好生猪养殖。该企业委派专业人员掌控生猪市场产品价格，较为准确地预测生猪市场产品价格走势，并通过发展生猪规模化养殖和屠宰加工延伸产业链，逐步减小生猪市场产品价格波动带来的影响。比如，当仔猪市场价格远低于预期时，该企业可以将仔猪转入育肥，饲养为成品猪，借此避免生猪市场价格波动带来的损失。该企业还建设了年屠宰能力200万头规模的大型生猪屠宰场，如果肥猪养大后不适合出售，就可以经屠宰加工冷冻储藏起来，避免生猪市场价格波动带来的损失。该企业虽然采用了现代化大规模的生猪养殖模式，但基础还是“公司+基地+农户”的合作养殖模式。这种合作模式既能使养殖户的养殖技术和管理水平越来越高、产品越来越丰富，又能使企业的产品成本越来越低、利润越来越可观。可见，该企业与养殖户的合作是风险共担、利益共享的双赢模式。
（三）成为价值创造专家
先说一个大客户开发的例子：在一个炎热的夏日，一家制造公司的总经理张先生遇到了一个难题。他的公司需要更换一批效率低下的空调系统，但市场上空调品牌繁多，让他无从下手。他需要一个值得信赖的销售专家来为他解决这个问题。这时，他想起来在一个展会上加了一位空调销售李小姐的微信，于是决定先向她咨询一下。李小姐先是与张先生进行了深入的沟通，了解了他的需求和公司的实际情况。然后，李小姐向张先生展示了不同品牌空调的性能、特点和价格，并针对他的需求提供了一份详细的建议书。在购买阶段，李小姐向张先生详细介绍了产品的优势，如高效节能、低噪音、长寿命等，并为他提供了多个购买方案。她还向张先生分享了一些行业案例和客户反馈，让他更加了解产品的质量和性能。最终，张先生被李小姐的专业知识和热情服务打动，决定选择与她合作。在产品交付阶段，李小姐为张先生提供了全面的产品质量和性能测试服务。她确保每一台空调都符合张先生的要求，并协助他完成了安装和调试工作。在这个过程中，李小姐还提供了一些实用的建议，如优化空调布局、调整温度设置等，帮助张先生更好地发挥空调的性能。在售后阶段，李小姐为张先生提供了全方位的服务支持。她安排了专业的技术人员进行定期维护和检修，确保空调系统的正常运行。此外，她还提供了24小时在线客服，随时解答张先生的问题，解除了他的后顾之忧。以上是一个最典型的大客户开发案例，我们能够看到，销售李小姐在整个客户的购买阶段都在为客户创造价值，客户很满意，整个购买进程进展得很顺利。如果希望客户按照我们的意愿进行购买，整个流程不失控，不要一个单子跟着跟着就丢了，就要时时刻刻让客户体会到我们的价值，正所谓“价值是沟通的前提，信任是交易的保证”，高明的销售人员往往会“只谈价值，不论买卖”，因为没有“价值”，一切无从谈起。如果我们想要为客户创造价值，并且能够让这个价值正好在客户需要的时候给他，就要对客户下一步的购买行为进行预测，如同练武之人判断对手如何动作的口诀——“出拳肩先动，出腿胯先移”，销售的高手也能通过与客户的沟通准确地判断客户的下一步动作，进而更好地为客户提供服务、创造价值。
第十一章成功的同时，挑战就在眼前
为纪念德鲁克诞辰100周年，2009年《哈佛商业评论》在全球请了5位与德鲁克有渊源的组织领袖，对他们进行访谈，其中一位是海尔总裁张瑞敏。张瑞敏讲道：“我的桌子上放了一张图片，就是像泰坦尼克号沉没的样子，我在画上注了德鲁克说的一句话。德鲁克说，企业破产是因为CEO用来当做组织决策基础的有关外部环境的假设不再符合实际情况。这是我每天每时每刻用来警示自己的。我认为我必须做到决策符合时时变化的外部环境。如果没有做到，当时也未必马上显露出来，但是一旦危险像冰山一样显露出来时，企业可能就像泰坦尼克号一样，已经来不及转向了。要做到这一点很难，我就用这句话来时刻警示自己。”每当企业获得成就，也许就会有人松一口气说：“太棒了，可以休息一下了吧！”残酷的事实是，企业的经营一口气都不能松，成功的同时新挑战立即就来！昨天的成功有着巨大的负面效应，它带来了惯性思维和经验的固化，新的挑战需要你立即打破它们，跳出原有的路径依赖，否则竞争者随时会超过你，扬长而去。尤其在今天这个时代，知识经济造成产业迭代加速，任何一家企业稍微松口气就有可能在短时间内轰然崩塌。竞争者之所以会迅速赶上甚至超越，原因来自三个方面。第一方面，企业成功后规模会变得大很，而大企业的效率必然低于小企业。并非是成功蒙蔽了我们的双眼，或不愿意作出新的创新，而是组织特性使然；第二方面，即使关注到了外部环境的变化，也因为成功带来的组织惯性好路径依赖无法及时掉头，哪怕是正确的组织决策也会被诸多既得利益掣肘，无法得到强有力的执行，最终导致失败。第三方面，狼真的来了，外部环境发生变化导致利基市场动荡，一旦跟不上外部环境和市场的变化，企业会逐渐失去竞争力走向衰亡。
（四）从CRM到SCRM
实际上，在Salesforce打造自己的PaaS平台的同时，还开始尝试将产品“挪”到了社交平台上。这是在其将Siebel的CRM模型搬到Web端之后的又一个颠覆性决策。当Salesforce开始进军Social领域，并取得了极大的成功后，大量与社交紧密相连的公司就涌现出来了，最典型的莫过于Slack和Freshdesk。1.FreshdeskFredesk是一款客服产品，它与过去的客服产品最大的不同是——它与推特连接起来了。外国人有个习惯，如果他买了一款产品觉得不好，就喜欢在推特和脸书这样的社交平台去吐槽。当企业托管了自己的推特账号，Freshdesk就可以自动抓取投诉的客户信息，并将这些信息导入企业的客服工单系统中。例如惠普是Freshdesk的用户，Freshdesk会将推特上吐槽惠普的问题都抓取出来，导入客服工单系统中。之后，客服再将产品问题提交给企业的工程部去处理。当工单处理结束后，企业就在推特上@这个客户，告诉他问题已经解决，可以点个赞。基于这样的产品思路，Freshdesk的产品爆发力极强，两年多的时间里就拿下了十万家付费企业。2.Slack众所周知，Slack是全球增长最快的SaaS公司，它为什么能快速爆发呢？首先，国外的职场人群是公私分明的，哪怕他们日常所用的社交工具非常出色，但也不会在上面处理工作。他们的日常工作沟通主要通过邮件来完成，甚至可以因为讨论一件事情来回发上百封邮件。后来他们也觉得这样的工作方式过于麻烦。这时候，Slack横空出世，将一百封邮件变成了两封：第一封发出的时候内附一个链接，点击链接即可进入讨论组，大家在讨论组里完成工作探讨，并将文件归档，最后再发一封归档邮件出来。这对于国外的用户而言，简直再合适不过了！Slack的核心并不是解决企业内部沟通的问题，企业内部沟通大多有了一些不错的工具可以完成。但外联商务沟通的难题，在Slack的产品中得到了近乎完美的解决。多说一点，Slack的讨论组其实类似于我们所使用的微信群，便于企业内外部的即时沟通协作。所以，整体来看Fredesk利用了社交网络抓取投诉信息，解决客服问题，而Slack又利用社交网络的沟通能力提升了企业效率。这都是企业在社交化商业场景的极致体现。
易輶攸畏，属耳垣墙。具膳餐饭，适口充肠。饱饫烹宰，饥厌糟糠。
四、品类——每个重点渠道的重点品类和单品计划
做销售归根到底做的是业绩数字，每个月最后我们要交的是数字，这些数字来源于货。每一瓶、每一支、每一袋、每一包的货，也就是品！这些货品的零售和批发组成了我们的业绩。从一开始的区域到渠道，再分解到客户，最终下钻到最后一个实体——货品！货品效率决定着货品的周转，而周转则决定着每个厂家的基层销售团队的水平高低！基于目标渠道的现状和特性，我们大致将货品分为三个策略组合：分别是主攻、副攻和防守！如图2-19所示。图2-19基于目标渠道的三大货品策略主攻货品组合目标是饱和攻击！选择对标竞争对手主力单品的攻击性货品组合，在短期时间内快速抢占客户份额。副攻货品组合就是第二梯队，选择目前渠道的空白细分（DemandSpace），通过持续激进的促销和推广，实现对主攻产品线的补充和储备。防守货品组合一般主要选择已经步入“产品生命周期”后半段的老爆品和畅销品，希望通过高效率的运营来延缓货品的下跌幅度和退场速度。对于品类相关方法论的探讨将在“快消品销售主管城市开发策略体系”的第五大模块“定单品”部分详细展开，敬请留意。如图2-20所示。图2-20开发策略内训建立强共识“王总，我认为动作4是不是想通过对区域、渠道、客户和品类四个方面有次序的系统性梳理，让团队所有人吃透城市市场开发策略的底层逻辑，方便大家在后续的学习中更高效地领会和吸收？”小王请教。“没错！一个优秀的团队组织就像一个人，组织的行为必须执行一个大脑的指令，整齐划一才能高效执行，大道至简是为了一以贯之，整个团队持续统一做正确的执行动作，我们才能达成我们的目标！”老王赞许地看着小王回答道。“谢谢王总的指导，大道至简、一以贯之！”小王的眼神越来越坚定！至此章节，“快消品销售主管城市开发策略”六大模块的第一模块内容的四个动作告一段落，让我们跟着老王的小结回顾一下这个模块的主要内容锚点。如图2-21所示。图2-21定目标四个动作第一大模块的四个动作可以用一句话概括：动作1：城市市场年度体检——一年认真彻底做一次体检！动作2：城市生意诊断处方——基层团队一号位亲自制定！动作03：城市经理签署任务——死磕三月确保计划不夭折！动作04：策略内训建强共识——领会策略底层逻辑强认知！
一、第一阶段：大一统业务
我被招进娃哈哈公司时，主管给我说的是做超市业务，实际上那会儿娃哈哈与超市的直接业务往来基本上是空白，都是经销商朋友自己在做。再加上娃哈哈对超市没有任何费用支持，所以做起业务来比较难，相对来说业务量就少，半年里大多数的时间都是和渠道业务一起到终端铺货，而且还是主管亲自跟车带队，我称之为大一统业务阶段。后来我才明白，娃哈哈的销售业务主要以流通渠道为主，促销政策也是针对渠道的，没有专门的部门对超市进行预算。娃哈哈公司找我来做超市的业务，是因为在国企改革中，郑州传统的国营店“身兼两职”的模式受到了专业新型量贩如丹尼斯量贩、家家乐量贩的冲击，在1998年到1999年，郑州的友谊百货、八方超市、亚细亚、紫百大楼、郑州百货大楼、刘胡兰、碧沙岗等，纷纷在改革中面临倒闭。来势凶猛的量贩超市需要有专人来管理，正好我在台资企业旺旺集团干过，既做过批发业务，也做过终端小店业务，还做过超市业务，对郑州的超市系统比较熟悉，于是就成了娃哈哈挖人的对象。
第五节问卷设计：灵活调整，为S公司量身定制问卷
  
    
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