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第八章：宣传微信微博自媒体
自媒体时代，微信、微博、抖音我们要用好，写好软文，能大大提升品牌的曝光率。
41.Mergers, Acquisitions, Divestitures, and Other Restructurings:A Practical Guide to Investment Banking and Private Equity《兼并、收购、剥离与其他重组：投资银行与私募股权实务指南》
在华尔街从事金融行业，尤其是投行业务，都是对脑力和体力的极限考验，因此华尔街人非常注重高效的工作方法，而这些方法通常并不为华尔街以外的人士所熟知。本书的作者保罗·格纳塔罗先生早年曾供职于摩根士丹利投行部，并有十多年在投资银行及私募股权公司从事公司并购、重组、资产剥离、资产收购及债务与股权交易等相关工作经验。他将华尔街那些有关并购金融问题的高效方法和经验，通过这本《兼并、收购、剥离与其他重组：投资银行与私募股权实务指南》分享给广大读者。通过并购创造价值是当今企业炙手可热的商业战略，但并购中涉及的金融财务问题却令众多企业望而却步，而华尔街在这方面具有专业且丰富的经验。在这本书中，作者提供了对并购中的会计问题和财务模型问题的全面讲解。保罗·格纳塔罗先生非常擅长从金融角度分析并购问题，无论是兼并、收购、剥离，还是其他重组形式下的会计及财务模型构建问题，他都进行了细致的讲解和系统的指引。本书的内容层层递进，从基础性的知识逐步过渡到专业性的财务分析和建模。鉴于本书所讲解的金融或会计问题都是立足于并购相关业务的需求，因此本书的基础知识主要涵盖了并购和财务两块内容。什么是兼并？什么是整合？什么是收购？收购分为哪些种类？并购通常的程序是怎样的？对于这些基本的并购知识，本书都利用非常精简的语言传递给了读者。之后，本书又对并购中涉及的六项基础且重要的财务报表作了较为细致地讲解。这六项财务报表分别为损益表、现金流量表、资产负债表、折旧表、运营资金表、债务计划表。作者利用公式和图表将以上这些重要概念的内涵与及作用做出了准确的阐释。此外，本书还对欧迪办公与OfficeMax兼并案做了简要的介绍，为后文对这项交易中财务问题的全面分析和讲解起到了铺垫作用。本书开头这些基础性的并购、会计及案例知识为作者进一步的探讨和分析奠定了基础，也为那些投资新手们提供了必备的投资常识。接着，本书的内容进一步深入，开始步入对股权融资、债权融资、资产剥离及增值与稀释等问题的分析进程。在每一次的分析中，作者都会利用实例来讲解其中相关的概念和模型。这些“华尔街式”的分析方法能够帮助读者理解影响并购的关键变量因素。通过掌握这些分析方法，有助于我们去深入理解一项完全整合的并购交易的运行机制，理解EBITDA、资本结构等因素对并购成功和价值创造的影响。在本书的第三部分，作者构建了欧迪办公与OfficeMax兼并案完整的并购模型。在这个模型中，作者利用公司的历史数据做出了对其未来利益的准确预测。这部分的内容不但可以帮助读者理解如何构建一个完整的兼并模型，也能够帮助读者理解影响整合最终结果的各种驱动因素。掌握了这种方法，读者可以对其灵活运用并建立出适用于其他情形的并购整合模型。“时间就是金钱”这句话已经深入人心，而华尔街人士更是将这句话演绎到了极致。本书的作者依旧保持着华尔街人士这种珍惜时间、注重效率的品质。他在本书中为我们提供了一些高效工作的“快捷方式”，即在本书的附录中，作者介绍了非常全面的关于“Excel快捷键”的操作方式。这些方法和技巧有利于帮助读者节省不必要的时间，提高工作的效率。此外，书中还配备了与本书配套的模型模板及解决方案，读者可以从网站中获取一手的实践材料并在实践中真正地运用这些技能。本书为投资银行及私募股权的专业人士编写，可被用作进修教材或指导手册，也适用于那些想要进入投资银行及私募股权领域的人士。无论您是准备从事一项兼并项目、收购项目、剥离项目抑或是其他类型的重组项目，本书所提供的分析工具都极具价值。
易气，一气流行藏生息
易气又是什么呢？过去讲《易经》，也有人把易气拿开，不讲气，只讲理、象、数，把气归于数的范畴。但是如果撇开气不单独谈，就容易忽略易学中一个很大的流派。汉易是非常讲究易气的，道家也非常重视这个气。汉易认为，宇宙万物都是气化而成,是天地一气流行的产物；道家说“老子一气化三清”，也是在说这个气的流行变化。我们古代的天文历法中，易气是非常重要的概念，在中医里面也很讲究。虽然万事万物都是一气流行，但是这一气中间又要分阴分阳。要注意的是，这个“分阴分阳”并不是把这个“一气流行”变成了两气，而是这“一气流行”的过程中，自然有阴阳消长的关系。比如一天有十二个时辰，子时开始，一阳初升为《复》卦，经过六个时辰的阳升阴降，由《复》卦经《临》《泰》《大壮》《夬》，到了午时之前，阳气达到极盛变为《乾》卦，接着又开始了阴气升而阳气降的过程，卦象也经过《姤》《遁》《否》《观》《剥》，一个时辰一个时辰地，最后到子时之前渐变为《坤》卦。然后又是一阳来复，周而复始。以一年为周期也是如此。一年十二个月，每一个月都有代表性的卦象，也是一气流行产生的。把易卦纳入天文历法当中，一年的日子从《中孚》卦开始，每一卦主六天七分，加上代表春夏秋冬四季的坎、离、震、兑这“四正卦”，共六十四卦来主宰一年的基本运势。我们常说这一年“运气好”、那一年“运气不好”，运气的道理也就是这么来的，这都是一气流行所产生出来的变化。那么，用天干地支配合来形成的六十年一个轮回，也是如此。在易卦之中，每一卦都有它的卦气。一卦由六爻组成，有阴爻也有阳爻，六爻不同的阴阳组合变化，就产生了不同的易卦，也就有了卦气的变化。易卦所代表的精神和内涵，每一卦在天文历法中的用途，乃至于天象与人世之间的联系，就是通过易气的道理产生出来。这里如果要细说，就要把易纬的道理、把十二辟卦的道理、二十四气与四正卦的卦爻相配，以及天干地支等内容都拿出来说。大家现在还没有这个基础，等以后我们在学习《系辞》时遇到这部分内容时再细讲。上午我们和袁董事长在一起，谈到了中医里面的针灸，觉得子午流注“按时取穴”的技术好奇妙啊！为什么非要在一定的时辰，人体相对的经脉、血脉才会打开或者关闭呢？为什么非要在这个时辰扎这个穴位，如果换一个时辰扎就不起作用了呢？这就是因为一气流行的道理，它在身体气脉、血脉中的运行，哪一个时辰运行到哪一个位置，都是有规律的。十二时辰对应着十二个易卦，同时也对应于人体的奇经八脉，因此各个穴位也会在不同的时辰，依次或开或合，井然有序。你只有认识到这个规律，对某个穴位进行针灸才会产生作用，所以中医的针灸是很有讲究的。从上面就可以看出，我们说的易数和易气，都是属于自然科学范畴。数当然是核心，气作为一个分支，在天文历法和传统医学上也很重要。那么，《易经》从数到理，又是怎样统一起来的呢？这就要涉及到易象的基本知识了。
四、明确战略承载单位，梳理调整企业二级流程
二级流程的主要作用是为战略落地找到各系统责任主体。通俗地讲，就是设定各部门、各单位的责任岗位名称。毫无疑问，一个系统的工作，因企业性质、规模不同，部门就有大小之分，达成系统目标的岗位人数就有多少之分。比如以生产为主的企业，生产系统的岗位数就多；以贸易为主的企业，销售系统的岗位数就多；而代加工企业，基本上不设研发岗位。完成一级流程梳理与设计后，我们只需要把一级流程中的各管理功能划分给不同的岗位承担即可。根据行业性质、企业规模，加上“经理”或“部长”“处长”“主任”“专员”即可。按照企业管理流程四级分类方法，你会发现设计二级流程很简单。但是，调整二级流程即调整岗位设置就不简单了，因为你会被现有岗位担任的人员困扰。你会纠结这个部门给谁管，那个岗位让谁做。因人设岗位太麻烦，组织架构与人无关，岗位设置也与人无关。组织架构图和岗位设置图应该分开，便于未来优化，人名千万不要出现在组织架构图和岗位设置图中。“铁打的营盘，流水的兵。”组织机构至少一年内是相对固定的，人员则在年中就可能变化。企业运行先有战略，战略决策组织架构，也决定岗位设置，有了组织架构、岗位设置，才开始招人用人。是用组织架构、岗位设置要求去寻找合适的人，而不是用人去修改组织架构。是人匹配组织，而不是组织匹配人。搞清楚了组织发展的逻辑关系，你就不会再为岗位设置发愁。我们以某集团管理公司组织架构为例，来说明岗位设置方法。这是一家管理多个分/子公司的集团，实行董事长领导下的总裁负责制，各管理中心则设总经理岗位，方便其管理各分/子公司的总经理。我们从左至右依次分解组织架构图中的管理中心及管理功能，设计合适的岗位名称，最后用流程图呈现出来，就是二级流程图，即岗位设置图。监察审计中心设总经理，有监察管理和审计管理两个功能。设监察部经理和审计部经理岗位，均不设下属岗位（严格地讲，还应该往下再设监察专员、审计专员岗位，但与会人员都反对，他们认为集团刚成立，不宜设那么多岗位而作罢。——笔者注）。综合管理中心设总经理，有制度文化管理和行政管理两个功能。制度文化管理只设经理岗位（不设下属岗位，这是新设岗位，符合集团的实际情况），行政管理设行政部经理岗位，下设行政专员、文员、办公室秘书、司机、保安、保洁、厨师、IT专员岗位（没有这些岗位，集团就没法运作）。人才发展中心设总经理，有人力资源管理和人才培养两个功能。人力资源管理只设部门经理（只协助人才中心总经理考察考核评价各分/子公司总经理及集团各中心的人员管理，故不设下属），人才培养设部门经理，下设内训师不是专职岗位，但必须有这个兼职岗位。财务中心设总经理，下面有计划管理、资金管理、投资管理、财务管理四个功能。计划管理设计划部经理，下设计划员和统计员岗位；资金管理设资金部经理，下设融资主管、融资助理岗位；投资管理设投资部经理，下设投资主管、投资专员岗位；财务管理设财务部经理，下设开票员、记账员、会计、出纳岗位（集团战略定位为财务管控型，故财务系统岗位设置最多）。法务中心设总经理，只有一个法务管理功能，只设法务经理和法务助理两个岗位。各分/子公司总经理由集团任命，故在图中体现（各分/子公司岗位设置图另行设计）。将以上讨论结果用图2-2呈现出来，就是这家集团管理公司的二级流程图，即岗位设置图。图2-2某集团管理公司岗位设置图岗位是从企业组织架构中细化而来，因工作目标而生，为承担责任而设，绝不可出现无工作、无责任的岗位。只要调整组织架构，就必须调整岗位设置。人员变动与岗位设置调整无关。比如担任某一岗位职务的员工不称职或者离职了，或者某一岗位长期找不到合适的人担任……这些是不需要调整岗位设置的，是暂时性职位空缺。岗位设置调整的目的是匹配企业战略、适应企业发展，千万不可因人设岗。
三、财务分析
第一章胜任力是什么
案例1：无情的拒绝
依稀记得刚开始做业务，跑KSNJ这个产品的时候，开发TRK这个药店遇到的这个案例。KSNJ作为一个妇科外用的产品，当时除了老竞品保妇康栓这个强劲的竞品外，还有消糜栓当时大行其道，电视广告也是每天猛打。最可怕的是由于修正和万通当时的操作模式，现在我们称之为“控销”，可以压货。他们的压货，我们这些竞品真是无缝可钻。跑TRK不低于5遍了，王经理始终没有答应进货。问其原因，他总是用“同类产品很多，我们暂时不需要，你们的产品价格太贵”等话来敷衍。这次拜访我打算破釜沉舟，为什么不能合作，就是“死”，王总你也得给我一个痛快的说法！王总说：“小鄢啊，我说你的竞品太多，你别真的不行。来，你看看我的仓库，有足足五件消糜栓，是先放在这里卖，不要钱的。我的仓库就这么大，怎么吃得下你的货？你以后不用来跑了，会耽搁你的时间的。看你刚跑业务，又这么用心，我才跟你倒出事情的，确实是库存量太大。”我停顿了一下，说：“王总，这和我有什么关系？”王总不解，我继续说：“今天来，我也不是让您非得进一件两件货，我主要是想跟您合作上，有您这么一个优质客户。虽然说消糜栓没有压您的货款，可是卖完了您总是要跟他结款的吧。我们的单盒利润比他们的利润高，我们还有店员培训等学术推广活动。第一次合作，只要您进10盒，300元的货，给大家一个彼此合作的机会。您这么大个老板，为了这么小一点生意，和自己一个挣钱的机会，何尝不试试！”话说到了这个份上，王总答应了这次合作。其实，我一直也是在通过消糜栓的牙缝中吃点肉，尽管销量在增加，仍旧没有做到这个品类的第一名。反思这个过程，我暗暗下决心，下次在别的药店，我一定要把自己的产品压进去。通过销售奖励也好，通过特殊关系也好，一定不要给竞争对手机会。如果你在实战中，碰到这个问题，就要反思了。你找客户进货、压货，客户说，这些货卖完了就找你进货。结果等你下次再去的时候，发现客户又进了很多竞品，所以你很无奈，不过你要反思。
预期的未来：大数据方法
现代大数据的发展给企业提供了前所未有的便利条件，在数据丰富的情况下，可以更方便地找出事物规律（真实曲线）之间的关系。比如说当前用电量和次年经济发展趋势的关系、家庭用电量和家庭寿险购买需求的关系、用户某特征和用户购买力的关系、员工流失率和员工在职年限的关系、某特定广告和产品销售额的关系，等等。大数据不但可以提供极佳的逻辑分析以提供决策支持，也许在发展到一定程度后，可以打破人类预测的魔咒，从而比较地准确预测未来！阿里的“ID-Mapping”是一个非常棒的大数据应用（细思极恐），它解决了一个重要的问题——“电脑的另一端是谁在操作”？很多人都知道，你所看到的天猫或淘宝的首页与别人是不同的，因为这些网页是根据数据统计和综合分析后，根据你的偏好量身定制，以达成更高的销售额。不过，不登录只浏览也没问题，那么在这种情况下，如果不知道你是谁，网页上只会有一些大众商品，成交得不到保证，阿里巴巴也赚不到更多钱。最多通过电脑的ID来猜测一下，其准确率只有17%左右。但阿里通过“ID-Mapping”的大数据应用，通过电脑ID、WIFI、操作习惯等细节，通过深度计算还原分析出来电脑另一端的“你”。将17%的几率一举提升到75%，点击转化率提升到2%，较之前翻了13倍。“ID-Mapping”通过蛛丝马迹就可以比较精准地还原出电脑另一端的人，同样，未来通过对人类行为蛛丝马迹的分析也可以预估出某人在遇到某件事情时的决策，只需略微延展，就和漫威《复仇者联盟》系列电影中的“洞察者卫星”相同或类似——通过行为分析预测全球所有人未来的行为，灭杀未来对九头蛇组织有威胁的人类。回到企业，每个行业和每个利基市场都有自己独特的领域知识。通过准确的数据搜集，有效的数据分析，大数据能够非常明确地告诉企业许许多多事情。比如说顾客的消费习惯、产品使用特点、潜在用户是谁、新的营销方向乃至新产品研发的方向等，有利于企业开展经营活动。从这个角度来讲，企业经营数据化是非常必要的。可以想象，未来企业对市场和顾客的预测将很可能完全由大数据和AI平台提供给企业的管理层。但不管怎样，以当前为基点对未来展开预期的三种方法依然成立，只是应用方法的主体发生了变化。
第七节测评手段七：角色扮演
角色扮演是评价中心常用的一种测评方式，是一种主要用以测评人的人际关系处理能力的情境模拟活动。这种活动通常的做法是根据测评目的精心设计一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突的“剧情”，要求测评对象根据任务要求和自己的理解，扮演“剧情”中相应的角色，处理各种问题和矛盾，完成特定的“角色任务”。评委通过观察测评对象完成“角色任务”的过程中表现出的行为进行观察和记录，测评其能力素质。在角色扮演中，评委对测评对象的行为表现一般从以下几个方面进行评价：第一，角色适应性。看测评对象是否能迅速地判断形势并进入角色情境，按照角色规范的要求采取相应的对策行为。第二，角色扮演的表现。包括测评对象在角色扮演过程中所表现出来的行为风格、人际交往技巧、对突发事件的应变能力、思维的敏捷性等。第三，其他。包括测评对象在扮演指定的角色处理问题的过程中所表现出的决策、问题解决、指挥、控制、协调等管理能力。按表演形式划分，即兴式角色扮演和固定角色扮演是比较常用并适于测评的两种方式。即兴式角色扮演，即事先不编制“剧情”，只给测评对象一个基本要求，角色的扮演由现场气氛即兴决定。即兴式扮演能够真实地表现测评对象的内在特质，但也正因为是即兴表演，其所表现的特质不一定是所希望测评的能力素质，不可控因素较多；固定角色扮演是根据活动的目标和要求，设置固定的“剧情”和“角色”，让测评对象扮演该角色。固定的角色和事先设计的“剧情”可以确保测评对象表现出的特质是希望测评的能力素质，可控性较高，因此这种固定角色扮演称为人才招聘、选拔中最常见的一种角色扮演方式。按有无助手，角色扮演可以划分为有助手参与和无助手参与两种。有助手参与的角色扮演是指角色扮演中有一个以上的助手在情境中承担一定的角色任务，并参与整个角色扮演的过程。在角色扮演的过程中，要求助手根据测评要求，扮演测评对象的上级、同级、下级、客户或合作伙伴等，按照事先设计好的“剧本”对测评对象进行相关提问、刁难、设置一系列困难等，适当引导和激发测评对象的行为。这就要求在测评前安排好助手，并对其进行专门的培训，使其熟悉整个角色扮演的内涵、真正目的、“剧情”设计原因、所希望测评的能力素质，并了解扮演过程中的控制技巧等。助手这一角色可以由副评委或有扮演经验的人员担当。在有助手的角色扮演过程中，对助手的培训、练习要花费较多的精力，但也大大增加了对扮演过程和测评能力素质的可控性，因此有助手的角色扮演也是广泛应用的一种角色扮演方式。无助手参与的角色扮演是指在角色扮演过程中没有任何助手的参与，可以是单个测评对象扮演某个角色，也可以是几个测评对象分别扮演“剧情”中的不同角色，共同完成角色扮演。在这个过程中，各个测评对象的表现除了完成角色任务外，也受其他测评对象表现的影响。从测评的角度来讲，可控性不强，同时无助手参与的角色扮演对评分、评委的要求更高。按情境的任务内容，角色扮演可以划分为关系协调型、动手操作型和问题解决型三种。关系协调型的角色扮演要求测评对象以某一特定的身份去协调组织内外部的关系。动手操作型的角色扮演会提供测评对象一定的操作仪器或材料，要求测评对象具体操作某一仪器或活动。问题解决型的角色扮演就是在情境中设置问题让测评对象以一定的身份来处理和解决。其中，关系协调型和问题解决型的角色扮演能够考察测评对象组织协调、人际沟通、应变等方面的能力素质，因此是人才招聘和选拔中常见的角色扮演类型。而动手操作型角色扮演由于是考察测评对象的实际动手能力、学习能力等素质，因此在人才测评中并不常用。我们在中篇建模篇中的敏捷建模部分，建模流程里有一个环节是“IDP五步法现场演练”，用到的就是角色扮演的形式。角色扮演的特点：逼真性强、效度高、对互动类指标能够进行很好的考察，但开发及测评成本较高；考察因素主要有说服影响、人际沟通、团队管理等。
四、访前规划：制定特征与优势话术
经销商不可能一次就谈判成功，可能要经过很多次沟通。每次沟通的侧重点都不同，每一次正式拜访前，需要就时间、地点、团队、拜访仪容、话术等做一系列准备。（一）有无第三方推荐人经销商的合作从另一个层面讲，是逐渐获得信任的过程。源于信任，你提供的信息对方才会相信，源于信任才会合作。关系越近，越容易获得信任。完全陌生的关系，逐渐取得双方的信任，需要经过较长时间的了解和接触。只要有一个双方信任的中间人，一切都变得可能和迅速。业务员：“您好！张总，我是××公司在××地方的区域负责人，我们公司是××××（含着优势）。我的好朋友××品牌李经理向我推荐的您。”简练一句话，不拖泥带水，让对方有深刻印象的。经销商：“李经理给我提到了，说您要找经销商。”业务员：“您看看本月6日-10日去您那里拜访，约李哥一起见面吃饭谈谈？”经销商：“好啊，有段时间没和李经理一起坐坐了。”尽可能找一个熟识的第三方，是一个非常中肯的建议。针对第三方介绍人，公司也可以给出奖励政策。（二）确定拜访地点、时间每次拜访地点和时间都不一样。第一次拜访，可能会在经销商的店面或公司。可以早去观察，但真正交谈一定是在经销商上午的忙碌之后。如果需要早上观察经销商的运作，就要早去。如果不需要，就要错开忙点沟通。初次见面之后的后续拜访，是和经销商拉近关系取得信任、再了解公司、产品、政策、优势的过程，可以提前约好选择饭店或咖啡厅等拉近关系或没有干扰的地方；也可以邀请对方到办事处、公司、样板市场考察等方式。（三）团队规划如果可能，与相关部门沟通，提前规划好市场、产品、推广专案会更好，需要领导什么时候出面也要提前规划好。（四）形象仪容仪表干练专业，不要太精明。仪容仪表修饰好，至少体现专业、干练、整洁等特质，根据产品的不同，也可以体现不同的特质。（五）话术制定和演练不仅仅是企业产品优势的话术，更重要的是和经销商的利益话术。经销商见面的介绍话术、前述市场调查及分析后的专业话术、公司、产品、市场运作的优势、政策、证明消费者能买的、公司利润丰厚的话术一定提前制定好，并演练熟练。最后形成站在经销商企业经营立场上的以经销商利益为解说的话术。经销商话术的开发的一个重要原则是：企业和产品在经销商的经营上，能提供给他什么利益？（1产品是否填充了他的产品结构空白？使其在市场上面对对标的经销商、对标的竞品能够获胜？比如经销商多以中低端为主，缺少中高端产品？经销商多以中高端产品为主，缺少一款引流的中低端爆品？缺少一款新的新分类别比如当前热点的零添加、有机功能的产品？等等。（2产品能带来多少利润？取决于产品能售出多少数量？利润额取决于销售额×毛利率。（3能否提升经销商的毛利结构，比如经销商经营的产品多为低毛利率产品，我们的产品是否弥补了高毛利的空白？（4企业和产品能在拓展渠道上带来什么利益？更能满足现有渠道客户的需求，增强黏性？还是能增加新的渠道覆盖点数，甚至打开新的渠道？（5企业的市场运作方案，能否让经销商在市场上获得竞争优势，力压同行？能否为其提升形象，进而引来更多有实力的品牌？某企业为某经销商策划和开展的促销运作极其成功，结果引来大品牌的关注，助其顺利签约。这些带来的优势，都可以转化为关键利益话术。
伟大的宣告，能成为图腾
1997年，我为海尔国际化战略定位，创造出令国人为之一振的品牌宣告“海尔中国造”，从此“中国造”成为图腾。“中国造”其实精炼涵盖了之后中国制造、中国创造、中国智造、中国质造、中国之造等所有提法，成为民族品牌、国家品牌、大国品牌的图腾。以致后来“中国造”图腾直接启发了“中国梦”图腾的诞生。
四、梳理常见的4个误区
成功的经验各不相同，但失败的原因却有规律，笔者将在企业文咨询项目中遇到的一些常见问题和误区进行汇总说明，引起企业文化从业者的警示。1.认为企业文化就是老板文化这个观点的提出比较片面，如果碰到任正非、马云这样的老板，可以说是老板文化，但现实情况是很多老板是业务出身，不太懂管理。例如某银行的行长这样描述他们的企业文化，“行里有员工结婚、生小孩，我们都会慰问，领导还会去参加婚宴、做证婚人等，你看，我们银行的文化应该很好”。我们只能说，这家银行有一定的员工福利关怀机制，这个领导很关心人。但员工关爱机制仅仅企业文化外层延伸的一部分，不是企业文化最核心的内容。如果这个时候我们说老板文化就是企业文化，那就会做歪、走偏。2.认为请文笔好的写出来就行不可否认，良好的文字、文学功底是从事企业文化工作必备的素养。但如果请的文笔好却不懂管理的人写企业文化理念，那、写出来的只是“看起来很有文化”，但这真的适配企业战略吗？真的适合组织未来发展的需要吗？能实现基于战略的深度性、洞察性、体系性的思考吗？答案肯定是否定的。3.不全面、不体系、不深入以前见过一些企业，他们的核心价值观是“厚德载物、仁者爱人”“开放争先、共创共赢”“诚信、仁义“等。这样的价值观适用于任何企业，但都不够深入，没有对企业文化追根溯源的认识，没有特色，就是因为提出者不了解企业文化本质，导致价值观的内容太宽泛。4.不集体讨论，不征求意见我们说企业文化理念体系是企业中高层管理人员的共识，是企业基于战略框架下做出的特定思维和行为方式，更是指导组织成员如何做事的共同价值观。如果没有讨论，创作出来的企业文化理念体系即使很对，但在后期企业文化落地实施的过程中仍会出现不理解、不好推的情况。所以，建议在企业文化理念体系梳理提炼阶段就让全体员工参与进来，特别是中高层管理人员一定要参与进来。
  
    
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