热门：快消品零售营销老板
六、异议处理
（五）增加优秀员工的凝聚力、向心力，设立推荐奖和传帮带奖
物以类聚，人以群分。优秀员工推荐的人一般也是优秀的，建议设立优秀员工推荐奖。推荐人必须是季度或年度被评为优秀的员工。推荐奖：优秀人员推荐新人入职，工作一个月且符合试用期要求后给予推荐奖300元，入职后作为优秀员工的徒弟。传帮带奖：入职前三个月，第一个月额外奖励师傅新人所获提成总额的25%，第二个月额外奖励师傅新人所获提成总额的15%，第三个月额外奖励师傅新人所获提成总额的10%，目的是利益捆绑，提高新人关注度。年度综合评估奖：新人被选为优秀人员，除优秀奖励外，师徒两人各奖励家用电器一台（电视机、电冰箱、洗衣机等）。这个方法很好，既解决了人员招聘的难题，又加强了优秀人员的凝聚力，增强了团队工作氛围，离职率必会下降，企业必会健康发展。
（一）勤练内功，夯实渠道网络
以前行业形势好，经销商不管做什么产品，只要不是太离谱，赚些小钱不是问题。还有不少经销商伴随着白酒企业的发展自身也获得了大发展，不但赚了不少钱，同时也壮大了队伍，成为当地数一数二的大型酒水经销商。现在行业形势逆转，经销商如果还指望厂家来救助，指望市场上的渠道客户仍然像以往那样听话，恐怕就要失望了。相反，这时的经销商要更多地走下去，尤其是那些大老板。前几年形势好，这些渠道客户恐怕很难拿见到自己几面，自己的精力更多放在公司的一些投资性事务上，忽略了渠道客户的客情。大老板亲自出山一方面可以安抚渠道客户的情绪，更多的可以倾听来自一线的抱怨和建议，从中发现市场机会。多召开一些座谈会、联谊会，最好是小型会议，每次参会的人数不超过10个，让大家都有发言机会才能真正将问题找出来，讨论出一些有效的建议和应对办法。都说发展可以掩盖一切，经销商公司内部的管理也是如此。环境不好、尤其是市场增长受阻时，许多问题才会暴露出来，团队的稳定性以及内部的不和谐声音会加大，这时经销商要加强团队建设，稳定军心。堡垒都是从内部攻克的！人心散了，斗志没了，公司的发展才真正是岌岌可危。
6.3/如何开好经营分析会？数据驱动决策/胡明
【识干家直播间】总编替你问专家时间：6月3日周二晚19：30专家：胡明，玉台塾&蓝美咨询高级顾问；实战型财务、流程信息化专家；三一、远大系资深财务专家。拥有20年以上专业财务与信息流程与专业咨询工作经历，曾任三一集团旗下事业部财务部长、流程信息部部长、内部稽核部部长等职，曾任远大住工集团财务副总监、运管中心主任等职。在全面预算管理、经营分析、投资管理与可行性分析、成本分析以及流程信息化管理等方面具有非常丰富的实战经验。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：如何开好经营分析会？数据驱动决策说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、经营分析会有哪些价值时间：10:03经虽然很多企业都在开经营分析会，但其实很多中国企业在理解和开经营分析会的质量上还有很大的提升空间。蓝美咨询（胡明老师所在公司，以全面预算管理为抓手，帮企业进行管理改善）经常将经营分析会作为管理提升和从战略到执行过程中的一个有利抓手。1.确保战略从纸上落到地上经营分析会首先是检验战略落地的必要环节。许多企业存在“战略与执行两层皮”的问题，战略规划与预算制定后常被束之高阁，而经营分析会通过定期跟踪战略目标的推进路径与实际达成情况，确保战略从“纸上”落到“地上”。例如，某制造业企业通过月度经营分析会发现某新产品线的市场渗透率低于预期，及时调整了渠道策略，避免了资源浪费。同时，它也是验证经营计划可行性的“试金石”。市场环境复杂多变，事前预测难以完全精准，通过经营分析会对预测与实际数据的对比分析，企业可不断修正预测模型，提升战略规划能力。如美的集团在预算管理中引入三级预案机制，通过经营分析会动态验证不同市场假设下的策略有效性，在2008年金融危机中实现了逆势稳健经营。2.更容易找到问题“天下难事必作于易，天下大事必作于细”，经营分析会通过两大机制提升管理效率：​ 短周期应对市场变化：传统企业一年一开的总结会难以应对快速变化的市场，而月度经营分析会以“内部短周期”响应“外部短周期”，例如某快消品企业将经营周期从季度缩短至月度，及时捕捉到消费者偏好变化，调整产品结构，季度营收增长15%。​ 拆小核算单元的颗粒度分析：比如“业绩差1亿元”很难找到改善方法，但是如果拆解到产品、客户、区域等细分维度，就很容易找到解决方案。3.树立用数据说话的文化经营分析会通过持续的数据通报与分析，培养企业“用数据说话”的文化。在某传统制造业（地板生产企业）项目中，车间员工及管理层（如厂长、车间主任）文化素质较低（多为初中文化，从操作员晋升，依赖经验管理），在企业高速发展中面临管理压力剧增、工厂难管的问题。引入数据化经营分析后，仅用23个月便实现显著转变：​ 三位厂长从“经验驱动”转向“数据驱动”，主动关注数据并开展内部PK。​ 精细化分析能力提升，按“每平米产品”维度拆解材料消耗、能耗、人工成本等指标；​ 对比预算、历史趋势及兄弟工厂数据。4.消除部门间的分歧部门间“屁股决定脑袋”的本位主义常导致企业目标碎片化，而经营分析会通过财务数据的全景呈现，促进跨部门协同。例如销售部门要求降价促销时，财务部门通过毛利率分析揭示降价对整体利润的影响，引导销售与生产部门共同制定“成本优化+精准促销”方案，避免单一部门决策的局限性。5.是筛选经营人才的“试金石”美的集团通过经营分析会观察管理者的业绩完成度、问题分析深度及改善举措有效性，实现“提前半年人事调整”，将优秀的区域负责人快速提拔至关键岗位，形成“能者上、庸者下”的人才选拔机制。二、经营分析会为何要“上成数学课”？时间：31:26传统企业的经营分析会常陷入“语文课”陷阱，聚焦具体工作通报而忽视财经逻辑，导致机会与风险被掩盖。胡明老师强调，经营分析会必须以“数学思维”为核心，通过数据模型揭示反常识的经营规律。1.财经逻辑中的反常识现象（1）工资高≠人工成本高谈及工资高低，企业人均工资是10万、20万，还是50万算高？这其实没有绝对标准。我们通常还会关注人工成本率（人工成本÷销售收入）这个数字。也就是说，即便工资高导致人工成本总额上升，但如果企业销售收入也相应增长，人工成本率未必会升高。（2）毛利率低≠净利率低美的与海尔的白电业务毛利率相近（约30%），但美的通过供应链优化使净利率高出3-5个百分点，体现了成本管控的重要性。（3利润变化≠销售变化很多销售就是这么认为的，秉持“蚊子腿也是肉”的理念，认为只要签下订单，无论订单大小、毛利高低、业务复杂程度如何，签下订单再说。利润变化与销售变化一定一致吗？这里将通过1个有趣的小案例，展现这种反常识的现象。这是一个纯数学问题：在一年365天的设定下，计算不同人数班级中存在两人同日生日（同月同日，年份不限）的概率。23位同学的班级里，存在两人同日生日的概率？30人的班级里呢？60人呢？​从直观感受来看，很多人会认为23人相对365天是个较小的数字，小于10%，那么出现两人同日生日的概率应低于10%，但实际情况可能与这种直觉判断存在差异。这其实是数学里面非常有名的一个模型，叫做神日悖论。答案实际是：23人班级里出现2人同生日的概率是50%，30人的比率是70%，到60人的班级这个比率达到了99%。2.收入与利润的关系时间：37：41通过“固定成本vs变动成本”模型可直观理解经营杠杆：三家企业成本结构对比：​ 企业A：700万全是变动成本（成本随收入变化）。​ 企业B：500万变动成本 +200万固定成本（固定成本不随收入变化）。​ 企业C：700万全是固定成本（成本与收入无关）。情况一：收入增加20%A企业（全变动成本）：收入增加20%，利润同步增加20%；B企业：利润增加33%，C企业（全固定成本）利润激增67%。情况二：收入减少20%A企业（全变动成本）：利润同步减少20%；B企业：利润下降17%，C企业（全固定成本）利润下降33%。在经营的过程中，由于我们企业有固定成本，所以我们利润的变化幅度会高于收入的变化幅度。这提示重资产企业必须高度关注营收规模的稳定性。如某能源企业固定资产达50亿，年收入需维持60亿以上才能覆盖固定成本，否则将陷入“规模萎缩-利润消失”的恶性循环。在实际经营中，影响利润的因素并非单一的，而是多元联动的。此前案例仅设定收入变动，成本固定，这与真实经营状况存在偏差。实际上，销售收入成本分为变动和固定两部分，期间费用同样如此，最终共同决定净利润。为更贴合实际，这里新增了两个影响因素。前两列展示的是积极向好的变化，即销售增加、成本降低、费用降低。当收入增加10%，成本和费用均降低10%时，收入从1000万增长至1100万，利润却从原本数额跃升至205万，利润增长率高达105%。这意味着，仅提升10%的业务规模，从盈利层面看，近乎多打造出一家同等利润水平的企业。再看第二列，若收入仅增加5%，成本费用也仅降低5%，虽说降低10%的成本难度颇高，许多企业做预算时一般设定降低5%的目标且基本能够达成。在此情形下，即便收入增长幅度不大，利润仍增长了50%，相当于收入小幅度提升，利润便有了极大改善，近乎多做出半家企业的利润。同理，后两列呈现的是相反情况，当收入减少、成本增加时，利润会迅速减少。分享这一内容，一方面是为了巩固大家对利润变化超过收入变化这一观点的认知。3.不能放过看似微小的变化在经营过程中，需深刻认识到任何细微的改善或差距都可能对最终结果产生显著影响。以实际情况为例，若出现收入减少5%、成本增加5%、费用增加5%的情况，单看每个因素，可能都有合理的解释：如某区域销售因客观原因未达目标，仅完成95%，收入少50万；生产部门因机器故障导致维修费、人工成本增加；研发部门因实验报废导致费用超支等。这些“小问题”在经营分析会上看似都能解释得通，但若对这些细微差距放松管控，多因素叠加后，企业利润会迅速流失。因此，在经营分析中，必须对收入、成本、费用等各项指标进行严格把控，不能放过任何一点差距，要尽可能放大正向改善的效应，缩小负向偏差的影响，以避免“每个环节差一点”的连锁反应导致利润大幅缩水甚至消失。4.数据模型的实战应用能效提升通常通过人均销售额、人均毛利额、人均产量、人均产值等指标衡量。只有人效提升，企业才具备为员工加工资的空间——若人均销售额从100万提升至120万，多出的20万销售额中可拿出部分用于加薪；反之，人效下降时加薪，可能导致利润迅速流失，甚至出现老板自掏腰包发工资的情况。财务逻辑中还涉及经营杠杆等概念，而资金占用问题常被企业在经营分析会初期忽视。资金占用包括库存（仓库中占用资金）、应收款（客户未回款占用资金），应付账款则是企业占用供应商的资金。一般来说，资金占用量随业务量增长而增加，例如赊销比例70%时，销售额从1亿增至10亿，应收款会从7000万升至7亿。若不关注资金占用，可能出现企业规模扩大但流动资金短缺的情况，即便账面有利润，现金流也可能枯竭，导致“赚了利润没赚现金”。因此，需将资金占用和资产周转作为经营分析的重点单独考量。三、经营分析会的组织形式与内容重点时间：54:451.会议机制设计1.​ 时间安排：月度经营分析会建议每月10日左右召开，既给业务部门留足数据复盘与改进时间（避免3日仓促开会），又确保问题在当月内可干预（避免25日开会导致改进滞后）。季度会可与半年度会合并，年度会聚焦战略回顾。1.​ 时长控制：标杆企业如美的，单个事业部会议控制在2小时内，通过“先加法后减法”优化效率——初期全面覆盖关键数据，成熟后通过IT系统与日常管控分流非核心内容，逐步缩短至高效时长。1.​ 层级划分：集团-事业部-区域三级分层开会，如某连锁企业先由区域校区分析单店问题，再汇总至总部分析整体策略，避免“总部拿大数说不清、区域细节未暴露”的问题。2.核心分析内容（1）整体回顾：a.​ 损益结果：聚焦利润表，对比实际与预算、同比数据，如某企业发现Q2净利润率下降2个百分点，触发深度分析；b.​ 核心指标：包括人效、周转率、SKU贡献等效率指标，某零售企业通过SKU分析发现20%的产品贡献80%的毛利，果断淘汰低效SKU；c.​ 重点事项追踪：跟进年度战略任务与往期会议决议，如某企业将“数字化转型”列为年度重点，每月跟踪系统上线进度与员工培训成效。（2）业务板块拆解：d.​ 市场与毛利分析：分产品、客户、区域对比毛利变化，某家电企业发现海外市场毛利比国内高15%，调整资源向海外倾斜；e.​ 成本与费用分析：区分固定成本与变动成本，某制造企业通过“料工费”拆解发现人工成本超支源于低效临时工使用，推动自动化设备替代；f.​ 现金与效率分析：监控资金占用与资产周转，某企业通过“库存周转天数-应收账期”分析，发现净营运周期（NOC）长达90天，通过供应链协同压缩至60天；g.​ 竞品对标：收集竞争对手数据（如市占率、毛利率），某企业通过“拆机分析”竞品成本结构，反向优化自身研发与采购策略。（4战略回顾每季度/半年度结合经营数据评估战略偏差，如某企业发现“高端化战略”下高端产品收入占比仅10%（目标25%），及时调整研发投入与渠道策略。3.管理闭环的关键动作（1）充分对标对比预算、同比、环比、标杆、趋势五维度数据，某企业连续12个月跟踪“客户投诉率”趋势，发现每到季度末投诉率上升，追溯发现是销售为冲业绩忽视服务质量，推动“服务质量与销售提成挂钩”机制；（2根因分析与行动计划对差异项追问“为什么”，如“毛利率下降”→“成本上升”→“原材料涨价”→“长期采购协议缺失”，制定“锁定三年原料价格”的行动计划；（3绩效联动与管理升级将分析结果与考核挂钩。针对发现的核心问题，推进的时候如果通过会议机制调度不够的话，管理手段需要升级。经营分析会不够，就上专项会议，专项会议还不够的话，就在流程、制度里面进行规范，流程制度还不管用，还可以加入考核激励、调岗降薪、甚至处罚。四、管理会计要从“管理”出发1:08:54集团化或多地经营企业需处理法人主体与内部管理主体的差异，核心要点如下：法人主体的必要性：法人口径需建立完整会计体系，用于报税、贷款、数据报送等对外事务。1.内部管理的特殊性​ 跨法人合并管理：如上海、昆山两工厂均生产挖机（不同法人），因管理班子同一，需合并为经营主体评价，而非按法人拆分。​ 法人内部分拆管理：若同一法人（如昆山工厂）涉及不同业务（挖机、履带起重机），需拆分为利润中心，按业务逻辑重组管理单元。2.管理会计的优先级​ 战略、预算、分析、考核需以经营主体（利润中心）为核心，而非局限于法人结构。​ 案例：稻盛和夫要求财务报告从法人视角转向经营视角（如阿米巴单元），解决“法人报表看不懂”的问题，支撑内部管理决策。3.内部标准严于外部标准​ 折旧与坏账计提：外部准则（如设备十年折旧、应收款5%坏账率）可能与企业实际不符（如芯片设备三年报废、逾期180天应收款全额计提坏账），需在管理报表中按内部真实情况调整，确保成本利润核算准确。​ 营业内外区分：政府补贴等非经营性收益可计入法人报表，但评价业务单元时需剥离，聚焦经营性利润。4.两套报表的必要性​ 法人会计报表：满足外部合规要求；​ 经营管理报表：按利润中心口径编制，反映真实业务逻辑，尤其适用于集团内上下游交易核算。五、经营分析会低效的六大痛点与解决路径时间：1：46：161.对标维度单一1.​ 痛点：仅看同比或预算比，忽视趋势与标杆。某企业连续三年“毛利率同比提升1%”，但行业平均提升3%，实际竞争力下滑；1.​ 解决：建立“五维对标模型”，重点关注趋势（如三年毛利率波动）与标杆（如头部企业成本结构）。2.颗粒度粗放1.​ 痛点：以“公司整体”为单位分析，问题隐藏在“平均数”中。某企业“整体毛利率15%”看似正常，拆分后发现A产品毛利30%、B产品亏损5%，B产品拖累整体；1.​ 解决：按“产品-客户-区域-渠道”四级颗粒度拆解，使用BI工具自动生成多维度报表。3.差距分析“走过场”1.​ 痛点：财务部门通报数据后无人追问，某企业“销售费用超支10%”仅被解释为“市场活动增加”，未深究投入产出比；1.​ 解决：推行“问题不过夜”机制，要求责任部门当场说明原因并制定改进方案，如“费用超支”需提交“每万元投入带来的新增销售额”分析。4.整改措施“落地难”1.​ 痛点：会议提出的改进计划无跟踪机制，某企业“降低库存”决议半年后库存反而增加20%；1.​ 解决：建立“PDCA循环”，将决议录入IT系统，设置节点提醒与负责人，如“库存下降目标”分解为“采购部每月降5%、生产部优化排产”。5.忽视专项问题1.​ 痛点：用经营分析会包揽所有议题，导致核心问题被稀释。某企业在月度会上讨论“厂房扩建”等战略议题，占用70%时间，日常经营问题草草带过；1.​ 解决：区分“日常经营会”与“战略专项会”，重大议题单独召开研讨会，如“数字化转型”设专项小组，定期向经营分析会汇报进展。6.事前沟通缺位1.​ 痛点：业务部门对数据差异毫无准备，会上推诿扯皮。某企业财务突然通报“生产成本超支”，生产部门以“设备故障”为由辩解，但未提前沟通维修计划；1.​ 解决：财务部门会前2天向业务部门推送数据简报，预留“预沟通”时间，如“成本超支预警”提前告知生产部，双方共同排查原因。六、标杆企业的实战经验与长期主义时间：1:46：161.美的集团：数据驱动的“经营分析会标杆”美的以“管理会计”为核心，将法人主体与经营主体分离，按产品线设置利润中心。其经营分析会聚焦三大动作：1.​ 三级预案动态验证：在行业波动时（如2008年金融危机）启动三级预案，按“收入不变/下滑10%/下滑20%”模拟各部门动作，如采购部需在“下滑20%”预案中开发3家新供应商、降价15%；1.​ 效率指标穿透分析：将“人均产值”“设备利用率”等指标下沉至车间，车间主任每日查看数据看板，实时调整生产节奏；1.​ 人才快速迭代机制：通过经营分析会表现选拔“能打硬仗”的干部，某区域经理在分析中提出“以旧换新促销模型”，三个月内该区域销售额增长40%，直接晋升为事业部负责人。2.丹纳赫：持续改进的“管理飞轮”丹纳赫通过DBS（丹纳赫业务系统）将经营分析会与持续改进结合，核心逻辑是“今天的改进，明天的日常”：1.​ 突破性改进：每月选取1-2个关键问题（如“订单交付周期长”），成立跨部门小组专项攻关，通过数据分析找到瓶颈（如“质检环节占比40%”），推动流程优化；1.​ 标准化沉淀：将改进措施纳入日常管理流程，如“质检标准数字化”后，交付周期从15天压缩至7天，该流程成为行业标准；1.​ 能力迭代：每年通过经营分析会识别新的改进方向，如从“效率提升”转向“客户体验优化”，持续构建竞争壁垒。3.海底捞：“七不放过”的问题闭环海底捞将经营分析会与“问题解决”深度绑定，提出“七不放过”原则：1.​ 找不到问题根源不放过；1.​ 找不到责任人不放过；1.​ 找不到解决方法不放过；1.​ 方法落实不到位不放过；1.​ 责任人和员工未受教育不放过；1.​ 没有长期改进措施不放过；1.​ 没有建立档案不放过。某门店“客户投诉率上升”经分析发现是“新员工培训不足”，按原则处罚培训负责人，开展全员服务培训，制定“新员工带教手册”，并将投诉率纳入门店KPI，三个月内投诉率下降60%。七、直播互动问答问题一：美的当年做的三级预案，是在什么情况下需要做，是每年都要做吗？时间：10:03胡明：美的在2008年做预算时采用了三级预案管理，包括在收入不增长、销量下滑10%和20%的情况下的预案。​ 收入无增长：维持经营规模，优化产品结构、加速库存周转。​ 销量下滑10%：收缩非核心业务，采购端降价、开发备用供应商，制造端提升产能利用率。​ 销量下滑20%：暂停新品研发，大幅削减人工/制造费用，出售非核心资产。这与常规保底目标、基本目标和挑战目标是有差异的，常规指标仅设财务结果，不涉及业务重构。三级预案需针对每个情景调整产供销全环节动作（如采购降本、研发转向），管理成本较高，仅在系统性风险时使用（如2008年金融危机），日常以一套经营策略做预算即可。问题二：经营分析会依据的是全面预算的数据体系吗？与财务每个月的财务分析会有重叠吗？时间：52:06胡明：企业的经营管理体系是一条连贯的逻辑链条，从战略规划开始，到经营计划制定、全面预算编制与管理、经营分析，再到组织单元的干部绩效评价与考核，均属于同一体系。这一体系要求组织划分、数据颗粒度及其他相关标准一脉相承、口径统一，否则会导致预算与分析脱节，影响后续指标对标等工作的有效性。关于经营分析会与月度财务分析会是否重叠的问题，多数企业会将两者合并，在经营分析会中纳入关键财务信息。但部分企业出于信息安全考量，对敏感数据或高保密级别数据会选择性披露，因此可能将两会分开召开。需注意的是，若分设会议，应避免重复劳动，对于经营分析会已涵盖和管控的信息，财务分析会可简化或一带而过。问题三：先做年度计划，还是先做全面预算，如果公司没有做年度经营计划，只做全面预算，是否可行？时间：1：18:52胡明：企业从战略到执行的管理体系可划分为以下关键环节，需强化计划与预算联动：1.战略规划（3-5年）：明确长期目标与粗线条举措（如收入增长、利润率提升）。2.经营计划（年度细化）：按部门/产品分解目标，明确执行动作（如销售活动、成本下降要求）。3.全面预算（财经化验证）：将计划转化为财务模型，验证可行性，避免“拍脑袋”定指标。4.管理价值：​ 偏差分析追溯计划动作是否落实，而非仅看数字。​ 动态调整有逻辑依据（如按费用率追加投入、按优先级砍成本）。砍费用第一刀砍向员工福利，因为这个最公平，午餐标准从15元降低到12元，大家都一样。​ 避免“指标争议”，聚焦执行效果。5.配套机制：短周期监控（日报/周报）、专项会议、系统工具支撑数据联动。问题四：书中提到三年滚动预算是每年只做一次，三年滚动预算吗？时间：1:28:27胡明：对的，企业预算滚动规划需兼顾战略与执行层面：三年滚动预算对应战略规划，每年滚动一次，聚焦核心指标与关键任务，颗粒度较粗，实施时结合市场、行业等分析，通过年度经营分析复盘差异以提升后续预测能力。月度滚动预算则用于应对年度计划执行偏差，滚动周期因企业管理能力、生产周期及经营特性而异，短则一月，长可至半年，确保预算管控贴合实际业务动态。问题五：市场发生很大变化，这个时候年度计划和预算调整吗？时间：1：40：10胡明：年度目标原则上不调整，保持预算严肃性，年度目标是战略落地的基准，随意调整会削弱管理层与团队的“使命必达”意识，影响资源配置的稳定性。例外情况：仅在遭遇系统性风险（如经济危机、政策颠覆性变化）时调整，例如2008年金融危机中企业被迫修正预算。1.锻炼经营能力要求团队在市场变化中通过灵活策略达成目标，例如：万马高分子案例：2020年疫情停工一个月后，企业维持年度目标不变，暂缓2-3月月度考核，通过后续10个月加速生产弥补缺口，强化团队应对不确定性的能力。2.月度滚动调整的灵活性​ 允许结构性腾挪：时间维度：月度间资源可灵活调配，如某产品季度初销量低迷，可将营销费用延后至旺季投放。业务维度：不同产品、客户间的预算可动态调整，例如压缩低毛利产品投入，追加高潜力客户资源。核心限制：整体预算总量不变，确保不偏离年度目标方向。​ 资源补充机制：若业务超预期（如订单激增），按既定计划逻辑追加资源（如按历史费用率计算新增收入对应的成本），无需频繁审批。3.长周期规划的颗粒度差异战略层（3-5年）：聚焦方向性目标（如行业地位、核心能力建设），颗粒度较粗，允许每年通过滚动预算修正一次，适应行业周期性变化。执行层（年度）：细化为可落地的计划与预算，按月度滚动监控，通过“短周期调整”应对市场波动，例如：快消品企业每月滚动调整促销方案，制造业每季度更新产能规划。4.动态调整的核心机制滚动复盘：通过月度经营分析会，对比实际与预算差异，识别需腾挪的资源或需优化的策略（如某区域销售滞后，需重新分配客户资源）。弹性空间：预留5%-10%的年度预算作为机动池，用于应对突发机会或风险（如临时市场活动、供应链波动）。八、经营分析会的长期价值：管理不是一蹴而就，而是“慢慢来的惊喜”时间：1:46:16胡明老师强调，经营分析会的效果需通过长期坚持实现：1.​ 短期（1-3个月）：通过数据对标与颗粒度分析，识别显性问题（如成本超支、效率低下），快速优化；1.​ 中期（6-12个月）：建立数据驱动的决策习惯，部门协同效率提升，人才选拔机制更科学；1.​ 长期（2-3年）：形成“战略-预算-分析-考核”的管理闭环，企业抗风险能力显著增强，如美的通过20年持续优化经营分析会机制，在行业周期波动中始终保持领先。“管理没有捷径，关键在‘知道’与‘做到’之间的坚持。”胡明老师引用韦尔奇的话总结：“数据不可怕，有了差异分析，数据可以成为你的好朋友。”企业需以经营分析会为抓手，用“数学思维”拆解问题，用“长期主义”持续改进，最终实现“效率驱动，穿越周期”的经营目标。延伸建议：1.​ 购书学习：《全面预算管理实战：从战略到经营》详细拆解经营分析会模板、案例及预算管理全流程；1.​ 工具应用：通过BI系统（如Tableau、PowerBI）实现数据自动可视化，提升分析效率；实战陪跑：兰美咨询提供“经营分析会专项陪跑”服务，从模板设计、数据诊断到团队能力建设全程辅导，帮助企业建立长效机制。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
模式六大团队天天签单模式
◎活动模式简介联盟的形式、联盟公司化、重在联单、带单、可多次落地、一般活动周期为21天的时间。◎活动核心要点（1）客户量（2）重巡店（3）重联单带单（4）联盟品牌之间熟悉默契度要高（5）可常态化◎活动所需文件（1）大团队概述（2）大团队系统与传统联盟的区别（3）大团队组织架构（4）大团队21天流程（5）大团队打造机制（6）带单机制考核（7）大团队督导分工与职责（8）大团队系统奖惩制度细则（9）店长会议流程及内容（10）执行督导着装要求（11）两天一夜培训流程（12）两天一夜培训物料准备（13）早会流程（14）巡店流程（15）老板会流程（16）大团队系统执行机制老板确认书（17）督导每日工作流程（18）点对点品牌带单确认书（19）品牌被带单统计表（20）品牌带单被带单网络图（21）带单统计表（22）品牌每日进店客户备案表（23）阶段工作总结（24）进店客户分析表（25）老板通讯录（26）全员通讯录（27）任务完成统计表（28）小区资源汇总表
存以甘棠，去而益咏。乐殊贵贱，礼别尊卑。上和下睦，夫唱妇随。
三、设计方法：QQTC
我们知道，平衡计分卡（BalancedScoreCard，简称BSC）是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。在做流程绩效指标设计的时候，有一种类似的设计方法QQTC。QQTC是一种简易的流程绩效指标方法，主要从四个方面考虑：数量（Quantity）、质量（Quality）、时间（Time）和成本（Cost），简称QQTC。这提供了一个结构化的思路，在设计流程绩效指标的时候，基于业务流程的目标、业务属性，从不同的维度进行指标设计。实际上，QQTC对应到目标驱动度量法（GQM）中，是把第二步、第三步合并成一步了，并且把问题和指标框定在四个维度了，不会再思考其它的要素了。这种方法的好处是简单、直接，副作用是可能遗漏一些特殊场景的度量需求。总体上来说，能满足绝大部分的需求，对于流程管理初学者来说是一种比较友好的方法。
第四节敏捷建模示例
有一家民营软件公司，这里称为H公司。H公司的发展速度较快，有2000人左右，其中中层干部近百人。H公司之前从来没有做过正规的人才盘点，准备对中层干部做人才盘点。在咨询人才盘点的同时，也问我们能否提供建模的服务，构建一个至少在2~3年内持久使用的模型。在建模上，H公司开始中意标准建模，但是由于标准建模费用较高，决定改而采用轻量级的敏捷建模。在客户的要求下，项目组设计了“焦点小组+卡片建模”的混合式敏捷建模。具体的操作方式是，首先请高管人员集体讨论中层干部的胜任力模型，然后让绩优中层干部通过卡片建模的方式筛选卡片，并且提供案例。传统的焦点小组，参与对象通常是绩优人员，这里会议形式不变，人员改为高管，可以理解为变种的“焦点小组”。采用这种混合式敏捷建模的好处是，效率比较高。上午、下午各一场，一天可以大致得出结果。总体而言，这个方式既有演绎的部分，也有归纳的部分，从方法论上可以说是齐备的。当然也有不足之处，没有访谈的建模方式，通常很难得出思维倾向和内驱力倾向的胜任力模型。但是在时间和费用的限制下，这也是一种比较好的折中方式了。整体的计划表如下：​ 准备建模的相关材料，如企业战略、部门职能、岗位说明书。​ 计划和组织会议，确定参与的人选和时间。​ 焦点小组研讨会，主要由高管参加。​ 敏捷建模工作坊，主要由绩优中层干部参加。​ 归纳总结两部分内容，形成结果。​ 提交审核，准备下阶段工作内容。在建模工作开展前，H公司的HR还有几个问题。第一个问题是，两个会议产生的结果是否完全一致？或者说结果是否会完全不同。根据项目组的经验，由于锁定的是中层干部，虽然出发点和个人经历完全不同，但是对工作内容的认知基本类似，两者产生的结果一定有重叠的部分，不可能完全相同或者完全不同。第二个问题是，如何有效处理两者的结果？项目组重点考虑焦点小组得出的内容，然后补充敏捷建模工作坊得出的结果。因为焦点小组中参与的对象都是高管，会从公司的战略高度思考人才的要求，比较吻合公司的价值观，这样才能保证胜任力模型能够在未来2~3年内能够满足公司经营的需要。敏捷建模工作坊可以起到查遗补缺的作用，把中层干部的一些优秀行为提炼出来。第三个问题是，公司在中层管理人才上断层严重，目前不少人都是破例提拔的，能否通过胜任力建模为后期的人才盘点提供指导？项目组认为，针对公司的人才现状，中层干部的胜任力应该充分体现“包容性和指引性”，包容性是指胜任力的初始要求不宜高，要同现有人才的能力相吻合，这样可以留出空间。指引性是指胜任力的高级别要求要体现公司未来的发展要求，与成熟企业接轨。所以，项目组又称这个胜任力模型是“宽带胜任力”。既保留希望，又体现要求。在HR提交资料后，项目小组进行了文献的浏览和编码，对资料中所体现的胜任力要求进行了确认。这部分所体现的胜任力主要包括追求卓越、灵活应变、团队协作和学习领悟。在第三步焦点小组讨论会，顾问发现大家讨论得十分激烈。首先，董事长表现得较为强势，有较多的想法和意见，有时候还会打断别人的话，这时候顾问会有意识地让其他人多发言，甚至指名道姓地要求发言，避免形成“一言堂”的局面。其次，一位高管提出，企业中有些业务带头人所辖业务年年亏损，但是跟没事人一样，没有明显的责任意识，还是单纯的打工者心态。能否在胜任力中充分体现当家做主的意识，充分体现老板的意识。针对这一点，现场不少高管表示认同，顾问提出中层干部要体现主人翁精神，这一点得到高管的认可。最后，总经理提出，现在软件的迭代速度日益加快，要求研发人员能够与时俱进，提升自己的创新和适应能力。通过讨论，项目组得到以下胜任力：主人翁精神、迭代创新、推动执行、灵活应变、团队塑造、开放坦诚、梯队建设、协同合作。第四步敏捷建模工作坊，顾问首先和各位绩优干部分享了卡片建模的目标和流程，然后讲了胜任力卡片的特点。胜任力卡片一共由六个族组成，分别是战略族、文化族、业务族、团队族、岗位族和个性族。由于卡片比较多，针对中层干部，顾问推荐大家多从文化族、业务族、团队族中选择。建议先浏览一遍这三个族的卡片，然后重点从名称和行为项角度入手，思考是否符合高绩效中层干部的特征。由于对卡片不太熟悉，参与者花了一些时间浏览卡片。顾问鼓励参与者做排除法，不要在某张卡片上停留过久。在掌握方法后，各位参与者明显提高了效率，在顾问的引导下，将自己的选择逐一上墙。值得注意的是，其中有些观点和高管的观点不谋而合，如有人提出要“勇于担当”，虽然该胜任力属于个性族，但是顾问并不排斥其他族的卡片。另外，也有人提出了不同观点，如企业在构建产品时必须有一整套的规划意识，要能够从设计、量产、实施、服务多个角度有序地思考问题，而不能“头痛医头，脚痛医脚”。还有人认为，目前中层干部对于品质意识还不够重视，做出来的成品差错很多，造成客户投诉。这些都被顾问一一记录下来，最后汇总的胜任力是：勇于担当、横向协作、品质意识、推动执行、团队凝聚、拥抱变化、统筹规划和专业造诣。项目组比较了两组的结果，做了进一步的归纳，并且把胜任力项按照H公司的常用语言表达出来：中层干部胜任力模型：主人翁意识、迭代创新、协同合作、梯队建设、统筹规划、推动执行。在构建其中的分级描述时，项目组采用了宽带胜任力的构建方式，如表2-1所示。表2-1胜任力描述层级定义行为描述lv1明确工作目标对自己的工作目标清晰，并持续努力lv2遇到困难，坚持不懈面临困难和阻碍，积极思考，寻求解决问题的办法lv3制定挑战性的目标，并推动团队达成为自己和团队制定合理且具有挑战性的目标，向他人施加足够的压力，确保目标达成这三个层级的区分非常明显，lv1和lv3的区间较大，有利于中层干部的定位和发展。
一、及时行动，提升执行力
《弟子规·入则孝》是分叙的第一部分，主要讲述如何处理与父母之间关系，讲述的比较具体，几乎涵盖了日常生活中可能发生的方方面面。员工在家孝敬父母，这和在企业工作会有什么关系呢？李嘉诚是个孝子，他只招“孝顺”的人。李嘉诚的“左右手”有一个显著的特色，就是都很孝敬父母。有评论家说：“李嘉诚的身边有300名虎将，其中100名是外国人，200名是年富力强的香港人。”有人说：“李嘉诚的事业是一批孝子和贤能老臣打下来的，而这些人是挖也挖不走的。”联想柳传志选择员工的条件——招聘孝顺父母和长辈的员工，几代管理者都遵循这个招聘规则，如此循环，“孝顺”就成了联想员工的基本操守。当一个企业将“孝顺”作为企业文化和招聘条件时，这家企业就具备了成功的关键要素：一个孝子不会为了自己的享乐，而抛弃自己的父母；进一步来说，一个孝子参加工作后，他会自动地把对父母的孝心，用到自己“老板”和“上司”身上，从而使企业工作效率大幅度提升。所以，在家对父母的“孝”应该是企业选择员工的基本条件。一个在家不孝敬父母的人，怎么还能奢望他对工作和同仁认真负责呢？有些人认为，《弟子规》是忠孝的哲学，是让中下层服从于上层的愚民哲学，这是一个很大的错解。对他人的尊重，对长者的诚敬，是我们待人的一个基本准则，用真心才能换来真心。《弟子规》让我们审视自己，别人应该怎么样，其实和我们没有多大的关系，与其关注外在的指点江山，不如脚踏实地把自己的事情做好。如果能学会换位思考，将心比心，带着关爱、真诚心去处理问题，那么上下级之间的关系就会变得非常融洽。一、及时行动，提升执行力 父母呼应勿缓父母命行勿懒【原文解释】父母召唤我们，要马上应答，不要拖延迟缓；父母有事要我们做，要立刻动身去做，不可拖延或推辞偷懒。在企业里，把“父母”换作上司，也是同样的道理。上司喊你，应及时应答；领导交办的事项，要及时去做，不要拖延，要提升自己的执行力。在企业中，凡事都有轻重缓急，应按照重要、紧急等进行排序，重要紧急的先做，不重要但紧急的次之，重要但不紧急的排第三，最后才做不重要也不紧急的。上司的事情，由于岗位角色等因素，要处理的事项会比下属重要，所以上司安排的事情一般应该优先完成，以免耽误上司的其他工作，除非上司明确告知完成时间。对上司事项的及时处理，不仅仅是对上司的尊重，更重要的是有利于公司效率的提升。有的人到处求教如何与上司相处，甚至学习如何管理上级等技巧，再多的培训和学习，其实都不如把这一条牢牢记住，并按此执行。某公司小李，是老板的助理，人很聪明，事情做得很多，可总是受到老板的批评。他自己也很郁闷，前来求教对策。经过了解得知，老板安排的事情，他总是分析来、分析去，要么觉得老板安排的事情有失偏颇，要么觉得时间没有必要那么急。这样用心为老板把关方式可以理解，但要命的是，并没有与老板沟通可能出现的状况，而是自己想当然的拖延或改变，不及时、不主动汇报工作的进展。每次老板主动问起事项的进展，才会告知。如果做了不汇报还算及格的话，不汇报又没有做好，那老板的训斥就是大概率事件了。对于上级安排和交代的事项，一定要按时完成，并且及时进行汇报，让上司了解事项的进展。如果完成有难度，更要及时沟通，一起商讨对策，上司也许会选择其他的解决方式。现在沟通手段很方便，实在找不出不及时沟通汇报的理由。现在的员工都强调个性，追求平等，凭什么下属非要及时完成上司安排的工作？人与人之间是平等的，但在不同的环境下，要扮演不同的角色，就需要遵守相应的规则。这就像一场戏，每人的角色不同，说话行为方式也不同，这完全是角色的需要，一旦卸妆，大家又回到了原来的状态。没有规则就不会有正常的秩序，还如何能够实现平等？换个角度想，如果自己给下属安排工作，他丢三落四、有头无尾，自己会怎么对待？一旦发生下属和上司配合不好的情况，工作推进就会大打折扣。有的下属会认为上司故意找茬，这时候仔细想想，是他故意找麻烦，还是自己确实没有做好呢？在企业里，应该以事为先，先把该做的事情做了，再去沟通其他的，效果会比较好；如果该做的事情不做，还找借口沟通，那就会遇到麻烦。早晚都要做的事情，为什么不及时做，非要拖拖拉拉呢？
二、把握营销日常培训中的两大原则
原则一：切合企业实际与营销实践的需求。企业开展营销团队日常的培训工作，在培训师的选择上、课程要求上和培训的形式上，要切合企业营销实践的需求，做到有的放矢。原则二：培训规划先行，培训计划充分准备。对营销团队或者人员的培训，要根据企业营销战略做好前瞻性规划，在此基础上做好年度和月度的培训计划，接着做好培训的组织和准备工作，让培训工作能有计划、有目地顺利推进，防止出现为了培训而培训的情形。
三、战略管理解决方案：化繁为简的 “六步法”
（一）核心思路：理论揉碎，逻辑优先宗东升老师提出，中小企业战略管理的关键是“化繁为简”——无需掌握复杂的专业理论，只需将SWOT、PEST、平衡计分卡等工具“揉碎”，提炼核心逻辑，转化为“一问一答”“填空式”的实操步骤。核心原则是：老板与高管理解逻辑关系，聚焦“简单实用、能落地”，避免追求“高大上”的形式主义。（二）六步法详细落地路径（以陈凯洁具为例）1.第一步：基本认知——统一思想与方法（耗时：半天培训+启动会）核心目的：让管理团队理解战略管理的基本逻辑、工具方法与实施要求，明确“为什么做、怎么做、做什么”，避免后续因认知偏差导致工作量增加而产生抵触。实施内容：1.  培训核心内容：企业文化与战略的关系（战略是企业文化的落地载体，需践行使命愿景）、战略管理主体逻辑（从制定到复盘的闭环）、战略要素与工具（简化版SWOT、平衡计分卡逻辑）、部门计划制定的注意事项（如数据来源、责任划分）；2.  启动会重点：强调战略管理对企业突破瓶颈的意义，明确后续工作的时间节点、责任分工，提前告知“会增加工作量，但需平衡生产与管理”。实施方法：采用“课堂教学+模拟讨论”模式，在大培训教室集中讲解，通过案例模拟让团队理解工具应用逻辑。输出成果：《企业战略管理指南》培训课件（浓缩版包含在9.9元工具包中）、战略管理启动会议纪要。2.第二步：战略思考——系统分析内外部环境（耗时：2周）核心目的：通过“一问一答”的简单形式，收集企业外部环境与内部资源的一手信息，为战略制定提供依据。实施内容：1.  工具设计：将SWOT、PEST、平衡计分卡等工具融合为“战略思考20问”（陈凯洁具实际使用18问），分为“外部环境”与“内部条件”两大板块：外部环境（6问）：行业发展趋势、市场竞争格局、客户需求与评价、上下游产业链情况、未来3-5年机遇、潜在风险；内部条件（12问）：业务模式规划、市场拓展路径、产品定位、生产能力、研发实力、组织架构短板、人才储备、财务状况等。2.  执行流程：向18-20名核心成员（战略小组成员+部门主管）发放问卷，要求独立填写，“不会填可留白，不强制编造信息”；由总经理助理收集问卷，隐藏填写人姓名（避免因“答案太low”产生顾虑），汇总整理为《战略思考信息初稿》；战略小组召开3次专题会议，对初稿中的信息进行补充、修正，确保描述客观、全面。实施难点与应对：多数部门负责人仅熟悉自身板块，对其他领域信息掌握不足，需通过“头脑风暴+跨部门沟通”弥补；老板需“多听少说”，避免过早定调影响团队表达。输出成果：《陈凯洁具企业战略汇总信息表》（22页，13000余字，公司绝密文件，需纸质打印分发，避免电子版外泄）。3.第三步：战略方针——提炼总体发展方向（耗时：1周）核心目的：基于内外部分析结果，明确企业长期发展方向与核心目标，形成可传递的“战略总方针”。实施内容：1.  讨论焦点：如何践行企业使命（陈凯洁具使命为“卫浴与科技融合，健康与享有同在”）、如何分解企业愿景（成为“行业龙头企业”）、未来3-5年的核心发展方向；2.  方针确定：最终提炼“两融腾飞战略”，明确三大发展方向与13个专项任务：技术类方向（4项）：设备升级、结构优化、工艺改进、技术储备；产品类方向（3项）：多功能产品研发、多品类拓展、多材质应用（如从铜、不锈钢拓展至新合金）；营销类方向（6项）：东欧市场拓展、线上线下渠道建设、营销团队打造、品牌宣传、市场调研、售前售后服务优化。实施方法：战略小组多次头脑风暴，结合“战略思考信息表”中的行业机遇与企业优势，逐一确定方向与专项任务，明确每项任务的负责人。输出成果：《陈凯洁具战略总方针》（明确三大方向、13项专项任务及责任主体）。4.第四步：发展纲要——制定五年战略规划（耗时：2周）核心目的：将“战略总方针”转化为动态的“五年滚动规划”，明确每年的关键目标与实施路径，避免战略“空泛化”。实施内容：1.  规划维度：涵盖财务、生产、组织、人力资源、研发六大核心维度，共22项指标：财务维度：产值（每年递增20%）、毛利率（明确年度目标）、净利润（财务规范后逐步公开）；生产维度：产能（按5亿-10亿规模规划）、品质合格率、订单交期；组织维度：战略管理、质量管理、目标管理、制度流程优化、信息化建设（如ERP系统导入）；人力资源维度：企业文化落地、人才梯队建设、培训体系搭建、薪酬绩效优化、晋升通道完善；研发维度：专利申报数量（年度目标110款，次年200款）、新品研发周期。2.  模板设计：提供两种模板适配不同管理基础的企业：基础版：适用于管理薄弱企业，包含“战略方向、目标、方法措施、衡量指标、主导部门、协作部门、五年规划”等核心模块；进阶版：增加平衡计分卡维度（财务、客户、内部运营、学习成长），适合有一定管理基础的企业。实施方法：1.  战略小组与各部门协同填写，“能明确的年度目标详细填写，远期目标可粗略规划，未知部分可留白”；2.  每年年底对五年规划进行动态更新，确保与市场变化、企业发展节奏匹配。输出成果：《陈凯洁具五年战略发展纲要》（共36项专项，56张A3表格，涵盖六大维度22项指标）。5.第五步：部门计划——分解年度目标任务（耗时：1周）核心目的：将公司五年战略拆解为各部门年度计划，确保战略落地到“日常工作”，避免“公司战略与部门工作脱节”。实施内容：1.  计划输入四导向：战略导向：承接公司五年纲要中与部门相关的目标；职能导向：梳理部门职责中“未完成、未做好”的工作，纳入年度计划；问题导向：结合上年度工作总结中的问题，制定改进措施；客户导向：收集内部客户（如品质部对生产部、人力资源部对销售部）的需求与不满，制定优化方案。2.  计划模板核心模块：关键任务：需细化到“可执行的子事项”，如“设备升级”需拆解为“调研自动化机械手、采购、安装调试、人员培训”；预期效果：需与五年纲要目标匹配，“不低于纲要要求”，如“设备升级后人工成本降低10%”；数据来源：明确效果衡量的数据源，如“人工成本降低”需来自财务部门的成本核算表，避免“无数据支撑”；时间节点：分解到12个月，用甘特图呈现（如“调研自动化机械手1-2月完成，采购3-4月完成”）；责任分工：明确负责人、配合人，避免“责任模糊”。实施方法：1.  部门负责人带领核心骨干共同制定计划，“避免闭门造车”，确保执行团队理解目标；2.  采用“自上而下+自下而上”双向沟通，经过2-3轮讨论修订（如生产部计划需与研发部、采购部确认协同事项），最终由战略小组审核通过。输出成果：10余个部门的《年度工作计划》《月度工作计划》（部分部门延伸至《每周工作计划》）。6.第六步：战略复盘——形成闭环管理（长期执行）核心目的：跟踪战略目标达成情况，及时修正偏差，确保战略“持续有效”，避免“制定后搁置”。实施内容：1.  成立战略决策机构：初期为“战略小组”（董事长任组长，总经理、顾问任副组长，关键部门一把手为成员），后期升级为“战略决策委员会”，赋予更大决策职能；2.  明确复盘机制：频次：月度结合经营管理例会复盘（跟踪月度计划完成情况）、年度召开专项战略复盘会；核心内容：对照五年纲要与部门计划，评估目标达成率、分析未达成原因（如资源不足、措施无效）、调整下阶段计划与资源配置；配套会议：年度复盘需同步召开财务预算会（确定下年度资源投入）、人才盘点会（确保人才支撑战略）。3.  复盘输出：形成《战略复盘报告》，明确“已完成目标、未完成原因、调整措施、下年度重点任务”。实施方法：将复盘与日常会议结合，避免“额外增加工作量”；战略小组需建立“复盘档案”，记录每年调整情况，形成“制定-执行-复盘-优化”的PDC循环。输出成果：《年度战略复盘报告》《下年度战略调整方案》《五年纲要更新版》。
5.从战略高度认识员工流失
现实中，许多企业主或高层管理者抱怨，员工稳定性不好！该如何面对员工流失，即便是在企业没有一天实战经验的人力资源专家都能口若悬河地讲出两天的“道道”来，说明这是一个十分普遍的，而且好像是一个比较容易应付的“浅层次”问题。而真正了解企业困惑的人，却认为员工流失是一个十分棘手和深层次的问题，专家教授的讲解并不能帮助企业解决什么实际问题。为了评价人力资源部的这项工作，一个叫做“员工流失率”或“员工离职率”的管理指标或KPI指标也根据专家学者的意见提了出来。许多企业都设置了这个管理目标，比如年度员工流失率控制在12%以下等等。可是，现实的情况要比数据反映的问题复杂得多。我的一位企业家朋友就遇到了困惑。人力资源部的年度员工流失率12%的目标达成了，该发的奖金也发了，但这位企业家朋友却高兴不起来。原因是，一些能力平平的老员工超稳定（想他走，却不走），他们不求有功，但求无过，工作上得过且过。而一些重要的培养对象以及那些最近招聘的大学毕业生却呆不了几个月就离开了公司。不仅损失了招聘和培养费用，更坏的情况是，公司内缺乏激情，死气沉沉。还有些企业家甚至抱怨起这些大学生来，好高骛远！事实上，这样的问题在民营企业里非常多见，如何认识和解决这个问题是摆在企业经营管理者的重要课题 “流失率目标达成”与“经营者不满意”之间的“不一致”主要是因为我们绝大多数企业人力资源管理者和专家学者误读了“员工流动”与“员工流失”这样两个概念，并错误地使用了一个笼统的“员工流失率”管理指标。这样一个笼统的指标并不能反映企业经营者的真实意图或企业的人力资源战略（让什么样的人留？让什么样的人走？期望他走的人走了应该叫流动，期望他留的人走了才叫流失吧！）。我的那位经营者朋友并不是希望员工不流动，而是期望那些作为重点培养对象的新招大学生不流失。显然，简单地用（每年辞职人数/总人数x100%）来衡量人力资源工作好坏是不正确的。正因为此，每当经营者抱怨人力资源管理工作没有做好留不住人才，而人力资源经理却一脸的无辜，认为自己的管理指标既然达成了，就不应该受到指责，甚至骄傲地认为自己公司的这个管理指标在同行业内还是最低的，应该值得褒奖才对。我就建议他改用另外一个管理指标，即“N年以下员工主动流失率”，计算公式是：在职N年以下并且自动离职的员工人数（被公司辞退的人数不计）/在职N年以下员工总人数x100%。这里的N是由这家企业的人力资源战略决定的，某500强企业的人力资源战略就是：让新员工进入后至少工作4年，而后留住最优秀的，鼓励（制度引导）能力平平的员工自主流动（另谋职业），这里的N就可以设为4。其次，我们还要认真思考，为什么新来的大学生们来了之后很快就会离开呢？有人指出，原因是这些大学生好高骛远……当然，我们不能排除这样一种可能。但是，更多的管理现实告诉我们，他们离开的最大理由有两个：一个是这家企业业已形成的铁板一块、死水一潭的惰性文化，旧团队形成了一层天然屏障，让新人很难融入。缺少学习、进步和施展的空间，他们担心自己终究会成为一个碌碌无为的人（像他们的那些上司那样）。在这种情况下，即便有优厚的待遇，留人也将是天方夜谭。   因此，企业的人力资源管理目标应该是创造一个“进出有序，人才辈出”的良好局面，如何实现这样一个目标是企业经营者和人力资源管理者面临的重要管理课题之一。
  
    
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