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第四节 领军团队的解决路径——“买豹”、“选豹”、“育豹”
既然多元化企业的领军人物如此重要，那么一个企业怎样才能找到领军人物，带领员工去实现各个产业的突破呢？一般有三种途径——“买豹”、“选豹”、“育豹”，当然，“豹”是用来形容领军人物。第一，“买豹”。一个方面是企业进入一个新的产业，往往内部没有成熟的经验，和应有的产业资源，可以通过招聘的方式，引入真正的领军人才。另一个方面是，企业以前根本没有意识培育领军人才，当到用时方恨无，但培育已经来不及，只有从外部市场引进了。第二，“选豹”。“买豹”是有风险的，因为没有人敢保证你买的狼就是狼而不是一条狗，这需要一段时间印证，而企业这个时候恰恰是时间非常宝贵时期；另外，从外部引进的人才是否水土不服，是否能磨合成功，真正成为企业的经营者而不是打工者，也是一个巨大的未知数。那么从内部选拔具有经营意识、经营能力和领导能力的高管，去直接负责产业经营不失为一个现实的办法。第三，“育豹”。从根本上讲，企业需要建立人员评价系统，记录每一个人的业绩、关键成功事迹、历练的路径，并对具有“狼”特质的人才，进行培养和历练，使其成长为领军人物，这是一个长效机制。但这不是解决企业眼前缺乏领军人物困境的办法。当然，如果每个企业家像柳传志先生那样，有培养领军人物的习惯，也就不会有眼前的困境了。一、买豹——买到的是豹子而不是猫这个环节往往会出现两个问题，一个是往往买到的不是“豹子”，而是一只“猫”。另一个是根本不需要买。要买就要重手笔，我们看看几个成功的案例吧。 案例1：三星重金挖团队2002年之前，三星手机市场份额远远落后于诺基亚及摩托罗拉；2005年初，三星开始大力进行研发体系建设，从摩托罗拉挖到其全球研发副总裁及其团队，并花费十倍薪酬福利的代价，将摩托罗拉众多优秀研发人才招至麾下；2006年起，三星手机开始市场发力，2007年一举击败摩托罗拉；并于2012年上半年超越诺基亚成为全球第一大手机制造商。三星高薪聘请研发领军人物，极大地促进了三星手机业务的高速发展。案例2：奇瑞重工招领军福田雷沃重工原本是一家销售收入仅2000万，员工不到500人的小厂。1998年8月，王金福进入福田雷沃担任高管，经过10年发展，王金福将福田雷沃打造成一家销售收入突破百亿，员工近万名的现代化行业的龙头企业。奇瑞重工于2011年6月成立，2011年8月王金福被招入担任总经理，在加入奇瑞重工短短一年时间后，2012年就实现销售收入近30亿元，累计销售各类农机产品近4万台。案例3：复星并购看“班子”复星在进入钢铁、医药、投资和保险等行业前，会深入分析行业前景，对拟投企业的核心团队进行深入考察，而后通过投资控股，将优秀团队悉数纳入集团，在稳定团队后，将其分配到各产业板块中。在团队选择上，复星首先看团队有没有行业领军人物；其次，看核心团队的过往业绩，有没有良好口碑；三是要看领军者有没有理想和抱负；四看其讲不讲游戏规则。案例4：复星国际化海外“猎”豹复星要走国际化之路，外界评论颇多的就是其国际化人才的匹配程度。地中海项目之所以迅速落地，人才引进尤为关键。现任复星集团总裁助理、商业事业部总经理的钱建农从洽谈到签约只花了3个月时间，他在欧洲生活十多年，曾担任海王星辰的CEO。复星从2007年涉足保险领域，已布局财险、寿险和再保险三大板块。目前复星在永安财险、复星保德信人寿、鼎睿再保险三家公司接近最大化占股规模，并成功引入中国财产保险领军人物之一蒋明、前瑞士再保险大中华区CEOFranzJosefHahn等业内知名人士和团队加盟。截至2012年12月31日，保险可投资资产规模为89亿元人民币和5.5亿美元。 要买“豹”，关键在于他的经历确实能够说明它就是一只“豹子”。 二、“选豹”——挖掘出组织内的隐形“豹”从外部“买豹”往往意味着高成本，还经常无法确定是不是“豹子”，而且买回来后，是否能够磨合好，能否成功空降落地也存在很大的不确定性，而企业此时又往往时间紧迫，那么，怎么办呢？内部“选豹”是一个现实的途径。“选豹”指的是从内部选拔具有经营意识、经营能力和领导能力的高管，去直接负责产业经营，以解企业领军人物之渴。 案例1：高管下沉，全民皆兵安徽合肥祥源集团原主营业务是房地产，在发展过程中，抓住了旅游目的地的建设与运营的新机会，在短短的两年时间内，整合进入齐云山、天山、九华湖等项目。旅游目的地是多种产业组合的舰队，如房地产、基础建设、投融资、酒店、商业运营、娱乐项目等产业，集团面临突变式发展。而突变式发展，对人员结构要求发生变化，集团缺少旅游、酒店、高尔夫、游艇、综合性管理等人才，尤其缺少新产业的领军人才。但是从外部一时找不到相关产业领军人才，集团决定从内部选拔一批有经营潜质的高管，下沉至项目公司，直接负责产业经营。 案例2：打造现代农业的非正规军陈绍鹏联想控股于2010年开始涉足现代农业投资领域，并于2010年7月正式成立农业投资事业部。根据联想控股的中长期发展战略，2012年8月9日，在原农业投资事业部的基础上，佳沃集团正式成立，公司当前聚焦于水果、茶叶等细分领域进行投资。现代农业在国内是新兴行业，从外面“买豹”几乎不可能，陈绍鹏作为原集团高级副总裁，具备一定的经营管理素质，若论销售功力，陈绍鹏自然算得上一等人才。初入联想之时，陈绍鹏先后被调往“西北区”和“华南区”，当时联想在这两个区毫无基础，他创造了年度业绩增长585%的战果，这是联想内部的传奇。联想内部称他具有“将冰块卖给爱斯基摩人”的销售能力。于是柳传志考虑用非正规军陈绍鹏做新兴行业的领军人物。正如柳传志所料，一年时间，陈绍鹏几乎以旋风般的速度完成了佳沃集团在国内外的基本布局。柳传志说，陈绍鹏做的投资没有一笔遇到问题。2013年4月8日，联想控股与成都市政府签署农业战略合作协议，未来5年内，联想控股将投资20亿元左右，在成都打造农业示范基地。此外，联想控股也计划在青岛投资20多亿元建设现代农业青岛总部，以及包括蓝莓新品种研发中心、种植加工中心、运营中心、销售中心、物流中心等在内的现代农业项目。作为联想控股的五大核心板块之一，现代农业也将是联想控股整体资产上市的一部分。 三、“育豹”：避免临时抱佛脚，构建人才体系——GE的案例打造多元化企业领军人物的解决路径之三：“育豹”，指的是建立人员评价系统，选拔出有“豹子”特质的人才，建立绩效记录，进行培养和历练，在战斗中选拔，使其成长为领军人物，这是一个长效机制。 案例：GE的领导力培训体系GE基业长青的原因有许多，但其在不同的时期总能选拔最合适的领导者，是最重要因素之一。从1878年，爱迪生创建GE至今的127年历史里，包括杰夫·伊梅尔特在内的9位CEO，几乎都从通用公司内部培养起来的。不仅如此，GE还源源不断地为其他公司输送高级领导人，包括各个行业的领军人物。据统计，历史上GE已经为世界五百强培养了出了170多位CEO，成为一个培养领军人物的摇篮。而这一切都应归功于GE完善的领导力培养体系。GE设立了14个步骤来优选后备领军人物，有一套非常严谨的程序，一般要经过14个步骤：（1）CEO上任第一天，第一件要事就是拟选100位候选人名单；（2）同时拟定了长年的考核办法，把100位候选人平时业绩按月用简报通告董事会；（3）由CEO提出，由董事会研究确定候选人名单；（4）把候选人分三类：第一类为必然人选，包括总部各职能的七大主管在内；第二类为热门人选，是最高主管直接领导的关键人物，包括表现最突出的主管；第三类为有潜力的人选，为表现引人注目，很有发展的人选；（5）这些候选人中的年轻人先放在基层，再由基层向上提拔，最后选到各职能部门任职，做最后的候选人；（6）选拔需要历经15到20年，在这期间100位候选人名单会根据考核和需要不断进行调整，有很大变化；（7）最后确定的3名人选往往不是一、二类，而以第三类居多，这在GE已成为一种规律；（8）GE制订了初选后备人选的职务锻炼计划，用领导人的要求，去考量、培养、安排，以补足其阅历和能力。首先让他们担任那些与政府、工会、社区和合作公司经常有接触的职位，这种工作岗位对接班人的锻炼是十分必要的。其次是安排到急需取得突破性成功的风险岗位上去磨炼。第三，到资本经营中最可能赚钱的公司去任职锻炼。第四，重点是第三类候选人，制订针对他们具体情况的升迁调动计划；（9）最后6年抓紧考核选定力度和速度，将候选人缩小到24名。对过程高度保密，24名候选人在这6年中也没有觉察到自己在名单以内；（10）董事会的董事以了解业务为由，随时到候选人工作处了解情况，听取汇报或实地考察；通过了解候选人与员工的互动关系，了解候选人的办事能力、决策能力和创造部门文化氛围的能力。通常他们要到候选人下属的7到8个部门(重点是3到4个部门)深入调查；（11）董事们还通过私交(如打高尔夫球或共进晚餐等)，从人性角度认识候选人的为人、做事态度，考察大量的人际互动关系，这是GE公司选领导人的最大特色；（12）董事们自由集会，共议后备人选的短长。而后再开董事会，董事会之前先由CEO发给每位董事一本候选人资料，其中包括候选人生活照片、工作经历、重要业绩、评估印象和CEO本人的意见，要求董事们审读，以便在会上发表意见；（13）在董事会上，如大家一致认为候选人情况比较清楚，此时会逐步缩小候选人范围，直到缩小到3人为止。此时，董事们已知花落谁家。但此时的CEO强调要多关注3人中可能落选的另外两人的优点，反复进行详细讨论。直到大家意见完全一致为止；（14）新CEO上任后，还要在原CEO直接带领下工作一段时间，另外还有两位副董事长辅佐其渡过“适应期”。同时在纽约总部，GE设有被誉为“美国企业界的哈佛”的克劳顿管理学院，这是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮。GE的克劳顿管理学院有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。自20世纪50年代建立以来，多年来，克劳顿管理学院形成了一套完善的领导力培训体系：从基层员工到高级经理人，处于职业生涯不同阶段的人才都能够在这里获得自己所需。什么样的层级适用于什么样的领导力项目都有详细的安排。每级领导力项目都涵盖了财务、人力资源、管理、GE价值观等各类课程。GE每年在克劳顿管理学院投入的费用高达10亿美元，用于培训5000到6000名高级经理人员，他们分别来自GE在全球的各个业务部门。而克劳顿的教员，50%来自GE高层经管人员。克劳顿村的教学方式非常独特。在每一课程中，学员都被要求以行动为导向，带着问题来参加学习，学完之后还要带着行动计划回去。同时，强调案例研究，强调传播GE的实际经验与最佳做法。在一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做。在一定的情况下，还组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研究与讨论。在GE的极其庞大的人才培养体系，从三个阶段来对领导人进行培训：第一阶段：最开始的5年。从GE的培训项目来看，第一阶段所做的就是提供初级培训项目，包括“财务管理培训”、“技术领导项目”等等，帮助从校园里新招聘来的员工实现从大学到工作岗位的转变，并提供轮岗机会以使他们获取不同的工作经历，使他们有所发展；第二阶段：进入本行业的5—15年。此时他们已具有了对一个团队的管理责任。他们对整个机构的业务有着广泛的参与，并且有机会接触重要人物。换言之，他们有机会接触他们所仰慕的高层人士，并同他们进行面对面的交流。而这一阶段GE的培训项目包括“新经理发展课程”、“中级培训项目”和“中级经理课程”，所做的就是让经理们成为真正的经理。第三阶段：15年之后，将他们培养成为该机构的决策者。此时他们对工作负有全权责任，这意味着如果有什么事没有完成，他们不能指责别人，因为那是自己的责任。这时他们已具有广泛的个人关系网络。换言之，他们获得了领导能力并且扩展了个人关系网。此一阶段，GE设置了“高级经理发展课程（MDC）”、“商务管理课程（BMC）”、“高层管理人员发展课程（EDC）”，这三门课程是GE最高管理人员的发展课程。每门课都为时三周半，在纽约的克劳顿村举行。在杰克·韦尔奇担任CEO的二十年中，GE举办了280次此类课程，杰克·韦尔奇本人每次都参加授课。只有一次例外是因为他刚做完心脏搭桥手术。每次讲课，杰克·韦尔奇都要讲两到六个小时来教授领导能力。GE相信教授领导能力的最好方式就是由领导人授课。各级领导力培训课程由“高层管理发展课程”、“高级经理课程”、“中级培训课程”、“新经理发展课程”、“领导力发展初级课程”等五类课程成阶梯的组成。其中“高层管理发展课程”包括问题和战略、管理拓展课程、业务管理课程、经理人拓展课程、战略策划、战略文化变革、可信度、价值观；“高级经理课程”包括以客户为中心的领导人、掌握个人领导艺术、领导能力的突破；“中级培训课程”包括获得业务影响力、加速获得领导技能；“新经理发展课程”包括运用、培养基本领导技能；“领导力发展初级课程”包括GE领导基础、六西格玛绿带等。 四、“育豹”：避免临时抱佛脚，构建人才体系——联想的案例 联想集团针对Lenovo和IBM的中高层管理人员制定了人才开发流程，包括四个方面。一是述能会。分层级、分序列的进行述能会，参加人员邀请4-6名业务联系紧密的部门同事或下属参加自己的述能会，“述能”的核心是“能力”，指在一个阶段内自己行为上的优势、劣势是什么（用具体事件说明），对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力，并由此每层、每序列推荐前20%人员为圆桌会人选。述能会流程如图6-2所示：图6-2述能会流程图 其中，联想集团干部素质模型如图6-3所示： 图6-3联想集团干部素质模型 二是圆桌会。主要是业绩评估和潜力评估，圆桌会被评对象不参加，参加人员包括上级、隔级上级和其他相关评价人。直接上级就以下三个方面做简要介绍：态度、品格、对联想核心价值观的认同度；在四项能力上的优劣势；1-2年内的考核曲线走向以及突出贡献的事例。然后核心小组讨论4个关键问题：想把事情做得好的欲望是否强烈？学习掌握新东西的愿望、快慢如何？头脑灵活程度、看问题的深度、站位高度怎样？前瞻预测、宏观规划能力如何？然后结合业绩、发展潜力在九格图中给出定位。三是制定九格图，如图6-4所示： 图6-4九格图 对6、8、9格人员给予更多关注、培养和发展，而且九格图是动态的，一年一次评价，根据发展情况，人员会有变动。四是制定高潜质人员发展计划：下一步发展目标和实践，最适合的发展领域（业务、职能还是专业），建议的发展措施（一对一导师辅导、轮岗、培训、带项目等）。根据发展潜力高低对干部做出区分，原则上不对高潜质人数做限制，目的是真正发现高潜质人才。该计划注重培养高管国际化思维，针对内部高层人才的培养，联想启动一系列培养计划，包括TOP100计划，即选派100名优秀的管理者到国外去轮岗、学习（哈佛大学MBA），配备外国高管担任导师等；同时注重职能部门与业务部门的对调轮岗。 
二、消费者的知情权
所谓消费者的知情权，是指消费者享有知悉其购买、使用的商品或者接受的服务的真实情况的权利。《消费者权益保护法》第八条规定：“消费者享有知悉其购买、使用的商品或者接受的服务的真实情况的权利。”“消费者有权根据商品或者服务的不同情况，要求经营者提供商品的价格、产地、生产者、用途、性能、规格、等级、主要成分、生产日期、有效期限、检验合格证明、使用方法说明书、售后服务，或者服务的内容、规格、费用等有关情况。”知情权的基本内涵：​ 经营者依法律、法规规定的方式标明商品或服务的真实情况。​ 消费者在购买、使用商品或者接受服务时，有询问、了解商品或者服务的有关情况的权利。​ 消费者有权知悉商品或者服务的真实情况。知情权的具体内容：​ 商品或服务的基本信息，如商品名称、商标、产地、生产者名称、生产日期等，以及其他国家法律、法规明确规定应标注的内容。​ 商品或服务应该告知消费者的技术状况，如商品用途、性能、规格、等级、所含成分、有效期限、使用说明书、检验合格证书等；接受的服务的原理、方法等。​ 商品或服务的价格、售后服务保障情况等。​ 特别注意及安全使用要求、特殊的求助方法、措施等。​ 必要的保养、维护知识。保护消费者的知情权，经营者应注意：​ 知情权具有前置性：我没有买你也要说。​ 知情权具有全程性：物不灭失你就要说。​ 知情权具有完整性：丢三落四你要负责。​ 知情权具有主动性：别等我问你就要说。​ 知情权具有真实性：说不靠谱你要负责。​ 知情权具有及时性：说慢了你就摊上事。​ 知情权具有验证性：明示你的主体合法。侵犯消费者知情权的常见形式：一是经营未履行告知义务。我不告诉你，到时就收费。游客陈先生驾车到某地旅游，晚上入住到某宾馆，三天后离开结账时，被要求再交90元停车费。陈先生认为入住时，服务台人员没有告诉他还要收停车费，所以现在收不合理，拒绝支付，陈先生的做法是合法的。宾馆违法了《消费者权益保护法》第二十条第二、三款的规定：“经营者向消费者提供有关产品或者服务的质量、性能、用途、有效期等信息，应当真实、全面，不得做虚假或者引人误解的虚假宣传。”“经营者提供商品应当明码标价。”另外，如商家推出的各类活动所注明的“本活动最终解释权归商场所有”等，大多也是侵犯消费者知情权的表现，法律允许的只有是合法、依法的解释权。二是对消费者虚假告知。有的商家打出“清仓大处理”的广告：“电视机原价5888元，现价2188元，是全市最低价。”但真实的情况却根本不是那么回事儿。有时商家的虚假告知还会形成欺诈，将受到严厉的处罚。三是对消费者的不完全告知。不完全告知可以认为是告知瑕疵，它是严重侵犯消费者知情权的行为。王先生在某家具商场购买了一套特价沙发，售货员告知这款商品之所以打特价因为是样品，摆放的时间长了。王先生将沙发运回家发现在其缝隙中，有一份发给赵某某的提货单，王先生认为此沙发有问题，就找到了商场。经核实，原来这套沙发不仅是样品，还是销售过退回的。于是王先生要求商场退货，并赔偿损失。商场的此种行为就是典型的不完全告知行为。还有，如将重要信息的标注故意用小字体，令人难以注意；标注买一送一，送与买是两种商品，送的是另外的小物件等，都是侵犯消费者知情权的表现。
四、副董事长
特殊条件下，副董事长有两个重要职权。（一）主持股东（大）会董事长不能履行职务或者不履行职务的，股东（大）会由副董事长主持。曾经有案例，副董事长就是利用这一条，通过了更换董事长的股东会决议。（二）召集、主持董事会董事长不能履行职务或者不履行职务的，董事会由副董事长召集和主持。也有副董事长利用这一条，通过对董事长不利的董事会决议的。
第四节看货、订货、压货、维价技巧
1.看货技巧说到看货，可能很多销售人员都会说，我会看货吗？为什么你每次都在看货，还有那么多的滞销产品出现？为什么你在看货，却没有把其他产品导入客户那里？为什么你在看货，却让竞争对手压货了让客户无法进你的货？首先是看自己的货，你要知道，给这个客户究竟送了多少货。做内训的时候，经常会搞一个测试，让业务员写出你给某个客户送了多少货，最后和流向去做对比，发现有些货送了自己都忘记了。很多时候，卖得好的产品一直在送，而卖得差的产品早就忘了，直到产品最后近效期，客户才想起来找你处理。看自己的货，我们要把握以下要点：​ 看品种和品规是否齐全，提醒客户补货。​ 看产品效期和动销如何，如果效期不好或者动销慢，想办法处理，如果三个月卖不出，不采取措施，放三年也卖不出的。​ 看陈列位置。如果位置不好，要注意调整，绝大多数的产品滞销和产品的陈列位置不好，有着莫大的联系。另外，我们还要学会看竞品，看竞品的效期、陈列数量、陈列的氛围、促销活动等。如果第一次你谈业务，客户有这个货，没有进你的货，但是在后续维护的过程中，你发现竞品断货了。可能是竞争对手的业务员不干了，或者客户和这个业务员合作不愉快，或者厂家产品断货了，不管什么原因造成的药店断货，这时候你要提醒客户，你有这个产品，然后下大政策导入这个品种，比如一次进100盒送一桶油。通过看客户的陈列来了解竞品的动销动作，比如竞品压了不少货，注重陈列和店员促销。我们看货的目的是寻找销售的机会，而不是应付差事或者搞形式主义。有以下三种情况时，我们一定要把握住机会。（1）竞品库存不大的时候，就是我们压货的时候如果我们拜访的过程中，发现竞品的库存不多，一定要在终端压货，因为我们经常碰到这样的场景：当我们让客户进货或者压货的时候，客户总是会说进的竞品太多，要先消化竞品才能多进我们的货。我们也要学会压货，不给竞品压货的机会，我们压多了就抑制了竞品销售。（2）竞品业务员流失的时候，就是我们重获芳心的时候在拜访过程中，发现竞品库存不大，得知原因是竞品的业务员辞职了，或者换了一个新业务员，但是客户对他的服务不满意等，当这种情况出现的时候，就是我们重获客户芳心的时候。（3）竞品促销活动停止的时候，就是我们乘胜追击的时候拜访的过程中，问客户为什么竞品的库存不大，客户给的答案是竞品的促销活动停止了，我们就要赶紧拿出促销方案，抢占有利的位置，是我们乘胜追击的好时候。在拜访的过程中，只要发现竞品留给我们机会，我们就不要放过，抢占客户的资源。只要竞品敢给我们留下针孔大的缝，我们就要吹出斗大的风。
第二讲 上市潮后，定制行业现有格局
第八章：让高手加盟-激情自燃并持续的高手
第四章 互联网时代的产品及解决方案
49. 频繁介入，频繁互动
欧博精神：从人出发，频繁介入、频繁互动。这在以下五个案例的四个方面的攻关中都体现到了。这五个案例的结果全部都有数据变化，都做出了效果。 第一个案例是一片天项目生产任务的突击完成。欧博自始至终关注人，这是欧博思想的核心。一片天公司是进行生产任务的突击，当时的任务紧张到几乎不可能完成，结果还是完成了。能够突击完成，就是靠调动员工。人的调动始终是重点。中国人做管理和西方人做管理还是有很大区别的。西方人做管理是人跟人之间隔着制度，隔着框框，所以他们要在制度里面做很多文章，这样才能把管理做好。中国人做管理是人对人，企业里人与人之间的关系是直接的，如果人与人的问题不解决，管理就做不好。那么，人与人之间怎么样发生关系呢？就要靠频繁介入和频繁互动。相处时间长了，人与人之间的关系就好办了。一片天项目有没有体现频繁介入？在短短的20多天里，为了完成紧急的生产任务，所有的管理人员几乎都扑到了一线，对零散供应商的关注、支援和要求，对员工的调动等都频繁地进行，在这20天里，人与人的关系突然变得非常亲密。管理人员可能平时与零散供应商没有打那么多交道，但这20天里他们跟这些零散供应商所说的话以及互动的次数都是前所未有的，这绝对不是靠做一个方案、一个框框让大家去执行就能得到的效果。所以，管理就隐含在他来多少次、你去多少次的频率里，事情增加了，沟通增加了，频率增加了，效果就提高了，管理水平就出来了。讲那么多条条框框是没有用的，我不相信我们欧博项目组在做一片天项目的攻关之前，企业方和供应商沟通和来往的次数有这么多。互动的频率增加，管理的效果就一定会提高，什么样的流程都替代不了这样的互动。 第二个案例是唯格项目关于日计划的实施。唯格项目同样有频繁介入和互动。维格公司以前没有PMC，管理人员对现状一点都不了解。现在车间做什么，做到哪道工序，管理人员都清清楚楚。通过业务和客户的频繁互动，确保我们的出货计划能够符合客户需求；通过包装和业务的频繁互动，确保我们的包装车间是按着出货需求来做的；通过前工序和包装车间的频繁互动，确保前工序所生产的是包装所着急要的。这样就能保证企业准交率的提升。维格公司以前经常是前工序生产8000多半成品，而真正配套的只有1000多，产品都堵在中间，准交率很低。这些问题靠流程、制度、文件能解决吗？得靠频繁互动。包装车间跟出货互动，弄清楚到底客户需要什么，马上制订日计划；前工序和包装互动，马上制订清尾计划。互动次数增加了，效果就出来了。 第三个案例是BM项目的品质改善。BM项目又是怎么互动的呢？对动作控制卡中每天的品质改善动作以及数据进行频繁检查和考核，是最厉害的杀手锏。大家千万不要以为把动作控制卡做出来就万事大吉了，每天频繁地检查和互动是关键。你到底做到没有？你还有什么问题？车间和员工、管理层和车间，每天都要频繁地互动。 第四和第五个案例是雀康项目和旭辉项目的工资改革。工资改革就是关注人，进行工资改革就是为了调动人的积极性。这两个案例也一样强调的是互动。旭辉公司每天统计工资，为的是让大家都知道自己每天能拿多少钱。人们对事不知情、对结果不知情的时候往往就会往坏处想，这样干活还能有什么积极性呢？如果让他每天都知道结果，他就不会胡思乱想了，他心理就踏实了，他就努力干了。所以欧博的管理就是关注人。关注人就要频繁介入，频繁互动。做管理就是要勤快。
二、城市能源互联网下的商业模式探索
外部环境的变化，相关利益者的变化，都导致商业模式发生新的变化。其中电力公司的商业模式探索主要有以下几种思路。
五、用供应链系统管理菜多多实物资源
对于一切电商来说，供应商才是核心部分，我们自然不会忽略这一点，我们通过公司已有的供应链系统，对于供应商王二萌的货品进行管理，包括规划、订购、运输、存储、跟踪和控制。这个使用系统的目的是：（1）将这些菜品进行有效的管理。通过大屏显现出我们的菜品储存和流动的情况。（2）减少或消除现场的菜品搬运和储存。尽量减少库存，是降低成本的好方法。（3）消除菜品等待时间。因为生鲜类的菜品最容易过期，所以我们要尽量减少存放在在仓库的时间，缩短蔬果从地里采摘到送到买家手中的时间。（4）最小化报废和浪费。我们对菜品进行一对一的管理，每个菜品打上标签，标识出保质期，在过保之前必须要折价处理完成，过保之后一律走报废流程。为了食品安全，我们坚决不把过期食品送到买家手中。我们还给自己定了一个KPI，那就是报损率不超过15%。（5）促进安全的工作环境。我们从电力、消防、卫生的角度制定了相应的安全等级和标准，让我们项目始终处在安全的工作环境。
3.动销
动销数据分为两个部分，一个是在仓商品的动销率，也就是在一定的周期内有销售动作的商品和在仓商品品类总和的比。动销率反馈的是仓内商品的销售健康度，如果动销率过低，则说明仓内的产品销售情况较差，采购部门应该对其进行优化，否则就会产生大量的滞销品。另一个是品类动销数据，也就是对每个SKU进行监控，明确在一定周期内单个SKU的销售量与SKU总库存量的比。品类动销反映的是单品的销售健康度，销售次数过低也存在滞销风险，应及时应对，予以优化。动销数据受多种因素影响，包括品类数量、行业特点等，在分析动销数据时应综合考虑多重因素，不能单纯地依靠数据反馈。
药企战略整体解决方案
为什么中国为数不少的药企深陷低成本困局、习惯困局、方向困局、研发和创新困局、资本困局，即“五大困局”？从根本上说，有外部环境的原因也有药企自己的具体原因，既有共性的原因也有个性的原因。但是，缺乏远见和准备无疑是各种原因中比较集中和普遍的。一些有远见的药企早在5年前、10年前甚至20年前就已经对目前的状况和未来的趋势有所洞见，它们并没有跟着政策亦步亦趋地前进，也没有与政策进行博弈，而是对中国乃至全球药品及治疗领域有清醒的认知，及早进行了准备，所以才有今天的局面。这些药企没有陷入“五大困局”，今天的政策走向、竞争格局正是这些有远见药企所期盼的局面，它们感觉到大显身手的机遇来到了。为什么今天中国医药产业正在发生生存要素、产业结构、市场规则、国际化的“四大生态重构”？这是由于百姓健康需要、内外部环境变化和中国医药产业本身生存多种因素综合作用的必然结果，不得不重构，不能不重构。我们先分析一下世界第二大医药市场、近五千家药企、近三百家上市药企为中国百姓提供了哪些“先进”产品。2018年上半年中国医药市场与同期国际医药市场用药种类对比见表2-2所示。表2-22018年上半年中国医药市场与同期国际医药市场用药种类对比排名国内市场/人民币国际市场/美元通用名药品类型销售额/亿元中文名药品类型销售额/亿元1氯化钠辅助用药15.87修美乐单抗98.942人血白蛋白血液制品15.19艾乐妥小分子48.13氯吡格雷化药12.01来那度胺小分子46.874阿托伐他汀化药11.70赫赛汀单抗36.545紫杉醇植物药10.03美罗华单抗34.836美罗培南化药9.42恩利融合蛋白34.647恩替卡韦化药9.12安维汀单抗34.648地佐辛化药9.09纳武单抗单抗31.389伏立康唑化药9.08MSD单抗31.3110泮托拉唑化药8.59类克单抗30.33从表2-2可以看出，中国医药市场的畅销品种前十种中有七种老掉牙的化学药，其余三种分别是辅助用药、血液制品、植物药；而国际市场的畅销品种前十种药品中有七种单抗，两种小分子药品和一个融合蛋白，供给百姓的基本是全球最先进的产品。所以，中国医药产业必须“重构”，推动创新药发展。国内外部分企业研发与营销费用占比情况如图2-12所示。图2-12国内外部分企业研发与营销费用占比情况从图2-12可以看出，中国医药巨头营销费用与研发费用占总销售额的比例为4:1，而国际医药巨头营销费用与研发费用占总销售额的比例为1.75:1。毫无疑问，中国药企在推销上用的资源远多于在技术进步和新产品开发上用的资源，所以医药生态不“重构”是不行的。中国药品销售分布如图2-13所示。图2-13中国药品销售分布从图2-13可以看出，2016年度中国药品销售总额为17000亿元，而2016年度全国卫生总费用是46345亿元，也就是说，药品占卫生总费用的比例为36.68%，而同期世界经合组织国家平均药占比只有16%。如果按照全球通用的“药占比”来衡量，中国患者实际上多花了9600亿元，也就是说，用药的技术、疗效档次是二三流，而费用远高于一流治疗水平。“神药”功不可没，所以不推动产业生态“重构”，中国百姓的医疗获得感很难提升。基于这样的认知，中国医药产业的生态重构是必需的、不可避免的，而且是不可逆转的。那处于“五大困局”的药企不能再“视而不见”，必须猛醒并尽快付诸行动。战略对企业之所以具有价值和普遍意义是由于它能够给企业带来清晰的目标、卓越的远见、良好的执行力和可以预期的结果，否则它什么都不是。许多药企经营者热衷于王阳明的“知行合一”理论，但是往往割裂了“知”“行”之间的关系，将“知”与“行”当作两个环节、两件事情去看待。在笔者看来，“知”与“行”是一个整体的两个方面，只有善行才意味着真知，没有善行就无法判断你是否真知。进一步思考，在“知”与“行”这个整体中暗含着另一个非常重要的元素，就是“果”，真知、善行、成果。“果”是对“知”和“行”的检验，“知”和“行”是“果”的成因，三位一体不可偏废。在战略方面亦是如此，战略一定要可以落实，而且要得到结果。成果是战略和战略落实的结果，战略和战略落实是战略成果的成因，用结果检验战略和战略落实行为是否正确，用战略和战略落实实现战略成果。由此，我们导出在VUCA时代战略体系的魔鬼三角方程，如图2-14所示。图2-14VUCA时代战略体系魔鬼三角方程有个“谁去给猫挂铃铛”的故事颇能恰当地形容执行力和领导力对战略力能否充分发挥的作用。有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。一只被认为是“聪明”的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠就可以及时地跑掉。大家都公认这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些问题一提出，老鼠们都哑口无言了。这里面反映了执行力和领导力与战略力之间非常密切及直接的联系。如果抛开猫和老鼠之间生物链层面上的天敌关系和双方悬殊的搏杀能力，方才的“主意”应该说天衣无缝。但是，考虑到猫与老鼠的“宿怨”和双方悬殊的搏杀能力，没有哪个老鼠愿意去做这项危险的“工作”。在这个层面，老鼠会议的“主意”就是缺乏执行力资源和能力的战略。抛开这些，让哪个老鼠或哪些老鼠来执行给猫挂铃铛这项任务，则反映了领导力的强弱。怎样发挥卓越的领导力能够说服个别老鼠或组建一个老鼠团队去执行这项“艰巨”的任务？或者能够让个别老鼠或老鼠团队能够主动地执行这项任务？在医药产业现实经营中也有大量的案例说明战略力与执行力和领导力不匹配。比如，有一家以治疗皮肤病为主的制药企业，战略制定后执行两年的效果非常不好。经过调查和研究发现，有以下几个方面的原因：（1）这份战略确实有事先没有考虑到的方面，如行业外巨头通过并购进入皮肤病领域，以全新技术武装的新药、新剂型已经进行三期临床试验，皮肤病疾病谱正在发生变化。（2）新药上市所需要的巨额营销费用没有在当年预算中安排。（3）在营销一线过去几年中作风硬朗、专业能力强、业绩比较好的几位骨干正陆续离开公司。（4）这些骨干只知道目前的经营和管理措施，对下一步的打算和安排完全不知道。在上述案例中，这个战略没有考虑到执行力资源和领导力资源的制约，而执行力资源和领导力资源也没有全力以赴地配合战略，战略力、执行力和领导力之间内在的有机联系被人为地分割。VUCA时代战略体系魔鬼三角方程详图如图2-15所示。图2-15VUCA时代战略体系魔鬼三角方程详图战略力在VUCA时代战略体系魔鬼三角方程中的核心是远见，所以药企及其产品要有明确的定位和目标。关键是与执行力和领导力协同及配合。主要作用是凝聚人心和汇聚智慧。目的是既要使每个业务单元和岗位充满活力，又要确保企业整体一致面对市场。
  
    
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