热门：快消品零售营销老板
四-2
1.客户满意守法规，持续改善零缺失提高客户满意度，切实遵守各项适用法规，透过稽核制度、管理审查等方式，不断审视自我，进而持续改善。2.绿色产品防污染，有害物质做管制以遵守法规为基础，融入绿色设计绿色生产的概念，有效预防环境污染，并对环境有害物质进行减量及管控动作。3.全员教育凝共识，维护工厂好机制强化全员教育，凝聚员工质量及环安意识，透过流程源头管理、节能减费及安全促进活动，提升管理绩效。5.易失控点：环境方针没有公告出来，周边居民不易获取；没有公布在公司网站，相关单位不易获取。5.3组织的作用、职责和权限最高管理者应确保在组织内部分配并沟通相关岗位的职责和权限。 最高管理者应对下列事项分配职责和权限： （1）确保环境管理体系符合本标准的要求。 （2）向最高管理者报告环境管理体系的绩效，包括环境绩效。 【理解】1.等同于2004版本4.4.1，但2015版本对职责、权限没有要求形成文件，但交流是必须的，可做成广告牌张贴在企业内部员工易看到的地方，或做成各种形式的文件发行。2.管理代表不要任命,与ISO9001:2015同。3.提供的证据：l 部门职责与岗位职责，可书面档或电子档，或其他形式。l 标准条款与部门职责对照表，如表4-2所示。（六）策划6.1应对风险和机遇的措施     6.1.1总则   组织应建立、实施并保持满足（2015版）6.1.1至6.1.4要求所需的过程。 策划环境管理体系时，组织应考虑： l（2015版）4.1所提及的问题。 l（2015版）4.2所提及的要求。 l其环境管理体系的范围； 并且应确定与环境因素、合规义务、（2015版）4.1和4.2中识别的其他问题和要求相关的需要应对的风险和机遇，以确保环境管理体系能够实现其预期结果；预防或减少不期望的影响，包括外部环境状况对组织的潜在影响；实现持续改进。 组织应确定其环境管理体系范围内的潜在紧急情况，特别是那些可能具有环境影响的潜在紧急情况。 组织应保持：   l 需要应对的风险和机遇的文件化信息。 l （2015版）6.1.1至6.1.4中所需过程的文件化信息，其程度应足以确信这些过程按策划实施。【理解】1.策划的文件化信息要保留下来，可以是电子档的，也可是纸质的。2.策划环境管理体系时，要考虑公司内外环境状况、行业特点、相关方要求。3.策划要识别的内容：l环境管理的风险与机遇，如产品环保不达标导致的巨额罚款，影响公司生存，环境管理失控导致与当地社区与政府关系紧张等。l环境因素及其影响。l法律法规与相关方要求。其中环境管理的风险与机遇是新增要求，主要是战略性的环境管理，考虑单位的长期生存、社会声誉等，如环境问题导致群体性事件。4.要提供的证据：战略环境管理风险与机遇清单，环境因素清单，环境相关法律法规与相关方要求清单。6.1.2环境因素 组织应在所界定的环境管理体系范围内，确定其活动、产品和服务中能够控制和能够施加影响的环境因素及其相关的环境影响，此时应考虑生命周期观点。 确定环境因素时，组织必须考虑： l 变更，包括已纳入计划的或新的开发，以及新的或修改的活动、产品和服务； l 异常状况和可合理预见的紧急情况。 组织应运用所建立的准则，确定哪些具有或可能具有重大环境影响的环境因素，即重要环境因素。 适当时，组织应在其各层次和职能间沟通其重要环境因素。 组织应保持以下内容的文件化信息： l 环境因素及相关环境影响。 l 用于确定其重要环境因素的准则。 l 重要环境因素。 注：重要环境因素可能导致与有害环境影响（威胁）或有益环境影响（机会）相关的风险和机遇。  【理解】1.针对环境因素评价准则，环境因素，环境影响及重要环境因素，要形成文件化信息。2.环境因素识别包括公司所有活动、产品环境影响，公司能够控制或施加影响的活动，如供方送货、纳入计划的活动或产品影响、计划近期装修。异常或紧急情况下的环境因素，如火灾、设备故障等。1.重要环境因素要与相关人员沟通，如供应商、承包商、焊锡作业员、电工、污水处理工等。2.要提供的证据：环境因素汇总评价表（如表4-3所示），重要环境因素清单。3.易失控点：环境因素有漏，没有考虑生命周期导致的环境因素，如产品报废、近期工作扩建、快递公司送货等。F代表频率，最高分3分。C可控制性，最高分4分。W影响范围，最高分3分。S严重程度，最高分4分。T环境后果持续时间，最高分4分。M指加权分，是否影响到公司在社会上的声誉，最高分4分。
银股，让一部分员工先富起来
在甘雨亭，股权激励计划是一大亮点。既有针对高管的银股激励制度，也有面向店长店助级别的身股激励制度。“当时实行银股激励制度主要是两个出发点：一是让管理层人人尽责；二是让与甘雨亭共同打拼的一部分管理层先富起来。银股其实就是‘取之于民，用之于民’。”罗静婷介绍了关于银股的来龙去脉。其实早在2002年、2003年搞绩效考核的时候，甘雨亭就曾经推过银股激励制度，但是那时并不见效。当时罗静婷想，如果员工干得好，可以送给他1%，甚至10%的股份。不过那时的员工对此并不感冒，他们抱着无所谓的态度，有最好，没有也不强求，意愿不是很大。到2009年的时候，罗静婷改变了做法，要求员工必须自己掏钱入股。甘雨亭当初的注册资本是1000万。如果员工投了10万元的话，那就占1%的股份。银股就是按投资额获利。如果甘雨亭今年赚了800万，那就等于有80%的收益，员工投的10万元就可以得到8万元的收益。对于银股，甘雨亭也设置了门槛，首先是职能部门总监级、业务部门区域经理级别的员工才可参与，其次入股的金额最低是10万元，最高不能超越所占股份的比例，其中总监级员工所占股份不能超越1%，业务部门区域经理级别的员工所占股份不能超越0.5%。从2009年实施到现在，已经5年了，这几年的回报率大概在50%。这是甘雨亭给高层的一种福利。市场上很少有投资回报率这么高的。像总监级员工，从2013年8月份开始，月薪一般在6000—8000元。如果他投了10万元，按50%的回报率计算，一年的收益就多了5万元，这相当于增加了8个月的工资。实行银股之后，总监级员工的收入在当地处于中上水平。这也是甘雨亭高管团队离职率比较低的重要原因，对稳定军心起到非常大的作用。尽管所占股份小，但是只要企业做得好，收益就高，员工就像自己做老板一样。
“三态”：心态、状态、态度
微信上流传着李嘉诚的话：“付出就想要马上有回报的人适合做钟点工，期望能按月得到报酬的人适合做打工族，耐心按年度领取年收入的人适合做职业经理人，能耐心等待3~5年的人适合做投资家，用一生的眼光去权衡的人适合做企业家。”那么，医药零售代表要获得成功，需要多长时间呢？在做销售之前，我们要调整好“三态”和“三动”。“三态”：心态、状态、态度（一）心态做医药销售不是一天两天的事，也不是一个月两个月就能做成的事，短则1年，长则2~3年才能在这个行业里赚钱，下面我们分析一下医药销售代表的心态变化图，如图3-1所示。 图3-1医药销售代表的心态变化图 刚加入时很有激情，觉得自己加入了一个赚钱的行业，很兴奋。3天后发现不是那么回事，别人的拒绝、客户的冷漠让信心受到严重的打击。第7天的时候降到了冰点，这时，老业务员或经理会协助你、指导你的工作，你开始有了成交量、有了话术和方法，再加上习惯了拒绝和冷漠，你度过了死亡期，开始步入正轨。在接下来的1年内，你积攒客户，收入基本维持在一个水平上。1年后，你发现，你和药店的客情关系发生了质的变化，药也越卖越好、钱也越来越多。 在医药行业里赚钱需要一个过程，要有时间的沉淀和客情关系的积累。要耐得住寂寞，更要守得了成功！（二）状态保持良好的销售状态。比如，某个运动员在比赛中发挥不好时，教练就说运动员没有进入状态，状态就是运动员取得良好成绩的轨道。运动员通过训练保持良好的竞技状态。销售代表如何保持销售状态？总结起来就是“长”跑店、“长”谈店。“长”跑店，既要经常跑药店，又要在药店待的时间长，我们要的是效果，不是频率。只有长时间的交流，才能给药店经理和店员留下深刻的印象，建立起客情关系。“长”谈店，谈的次数、药店数量多了，就知道客户的需求点在哪里了，以后再谈新店的时候就能快速成交了。在终端工作中，我见多了“匆匆进店，又匆匆离开的人”，这种拜访的高频率是无效的，我们称为“无效拜访”。因为这样的拜访没有客情建设，对销量的提升也没有帮助，在拜访时，要“长”时间待在药店，并且做好终端拜访5大目标工作。 每天坚持拜访5家药店，一个月后，100家药店会告诉你它们最需要什么？怎样才能签单？拜访量越高，技能提升越快！比如，我们要问清楚客户不采购我们的产品的原因，对价格不认可，还是对产品不认可；客户提到的竞品有哪些，你对该产品的生产厂家、规格、走货渠道及价格、终端有无人员维护、终端的销售情况等信息是否了解。要帮客户分析为什么要采购我们的产品。如果每天坚持拜访5家药店，我相信，多次的拜访，药店的采购经理会告诉你采购或不采购的原因，成交的经验不断地推广复制；收集不成交的客户的需求点，准备话术，各个击破！ （三）态度主要指责任心，销量不好的时候，不是一味地找公司的原因、找产品的原因、找客户的原因，甚至是天气的原因。这些原因可能客观存在，可是你找过自己的原因没有？你努力了吗？你一天拜访多少客户？你尽力谈判了吗？你按照老业务员的办法做了吗？要做一个对自己负责、对家庭负责、对企业负责的人，请努力、勤奋工作。
三、农资企业存在的问题
我们再来看看快消品行业，发达区域如广东大部分地区、浙江大部分地区、苏南地区农村多为商超业态，一个公司的产品无论多么有特点、有卖点也是没有用的，好产品太多了，你的产品再好，要进入商超销售——“要从此路过，请留下买路钱”。要进入超市，就必须接受商超的游戏规则，SKU条码进店费、堆头费、管理费等众多收费。一句话，城市里都是商超业态，发达农村也是商超业态了，快消品终端销售的门槛非常高。试想一家小公司的产品很好，没有实力、没钱，商超会接受吗？能让该产品进店销售吗？绝无可能。快消品因为有实力的企业率先给商超费用，把进入终端的门槛抬高了，让有好产品而无实力、无资金的中小公司根本无法进入，进都不敢进，因为没钱可进。可以说大企业与中小企业不是比产品，而是比钱。时至今日，中国农资产品销售几十年了，大企业与中小企业之间还处于比产品阶段。农资第一、第二方阵的企业认为要实现行业引领，更多还是在产品与技术上进行创新与差异化，摆出一副“我的产品比你更多、系列比你更全、效果比你更好、产品比你更新、公司比你更多、销售网络数量比你更多、销售队伍数量比你更多”的架势，但比的结果是化肥厂家不是越来越少，而是越来越多，短短几年时间，仅中国特种肥企业就出现1000多家，多么不可思议。中国种植面积巨大，种植结构千差万别，粮食与经济作物品种十分丰富，如果这样比，中小企业怎么都能找到市场与需求，也就有了机会，所以，能生存与发展，这就是很少看到农资厂家倒闭与关门的原因。看看2016年上半年，第一、第二方阵的化肥企业、农药企业销量不增反降，说明“大鱼”还没有形成吃“小鱼”的能力。金正大全国11个基地、史丹利10个基地，品牌有很多，诺普信公司多的近20个品牌，广西田园的公司也不少，但是大家在行业里的占有率有几个点？甚至5%都不到，“老大不大”。不是这些企业不努力，而是竞争方式不对，不能引领行业，不能洗牌，根本原因就是陷入与中小企业“比产品”的错误竞争中。要快速实现中国农资行业洗牌，这些大企业本身都是上市公司，资本实力雄厚，再加上利润多，应该与中小企业“比钱”，就是要提高终端进入门槛，让能生产好产品的中小公司无地方卖产品，不是产品说话，而是钱说话；让有好产品的中小公司求着被收购，找人托关系“请给个好价钱收购”。农药企业2000余家、化肥企业3000余家，中国农资行业厂家之多，不是因为这些中小厂家厉害，而是大厂家、大品牌还没有找到如何通过渠道模式与销售方式创新，没有找到使区域性品牌“死无葬身之地”的有效竞争策略与方法。
五、只有更高的价格，才有更好的政策
某企业生产了一款包装好、品质也很不错的光瓶酒，定价58元。由于产品动销缓慢，企业怀疑产品定价高了，不断降低产品的指导零售价，结果产品不仅动销更难，反而引起广大终端客户的反感与抵触。企业领导人找到我，希望我能力挽狂澜，帮忙挽救这个产品，因为该产品是企业定位的重点打造产品，就这样放弃略有不忍。的确，这个产品是企业花费了不菲的精力与时间打造的一个精品产品，不仅包装好、品质不错，更可贵的是成本控制得非常好。在沟通中发现，企业非常明白：只有保证产品包装好、品质不错、有充沛的空间，才更有利于市场运作。然而，企业却疏忽了自身品牌力所能支撑的价格带，以及消费还没有升级到这种主流价格带，最终导致产品动销缓慢。于是，企业希望通过降低销售价格来驱动产品动销。面对如此情况，我做出了如下决定：（1）制止企业频繁降价行为，根据产品性价比及消费者易于培养的价格带趋势，让其产品定位在38元。（2）新产品的价格不是用来销售的，而是用于给产品“定位”的，新产品值不值钱，很大程度是由价格决定的。当给优质新产品标低价时，即使是优质的产品，在消费者心中也已经不值钱了。正因为如此，新产品定价通常遵循“高开低走”的原则。“高开”是为了给新产品定位，“低走”是为了让消费者“占便宜”。当新产品价格“高开低走”时，就给市场创造了更多的政策，给了新产品更大的推力。我们的市场观察结论是：在产业集中化之前，市场上价格最低的商品，通常是卖得最差的商品。极少有哪个品牌能靠最低价打开市场。当然，像格兰仕那样打出品牌后再打价格战的，另当别论。
4、运营类人才
运作制胜的企业，核心竞争力在于运营管理系统，通过标准化和管理创新实现效率提高。企业的关键点在运营环节上定标准和执行、监督标准的实施上。这些流程和岗位就是运作制胜企业的关键岗位。这就不难理解，为什么沃尔玛的关键人才队伍包括一部分干基础工作、晋升空间不大的员工。企业管理是一个体系，任何一个方面有明显的缺陷都不利于发展。但是要提高竞争优势、领先市场，必须精于一个方面，而不能面面俱到。如果面面俱到，表面上看什么都行，都在做，其实不利于树立自己鲜明的品牌特色。其次，每个方面都要做的很强，企业也实在没有那么多资源。培养自己差异化的、独特的竞争力，就要选择一个鲜明的价值主张，并将此价值主张传递至组织设计与人才管理上。对关注的环节投入精力与资源，保证与战略方向一致，这样的战略更容易落地。
前言
数字经济全球化是大势所趋，习近平总书记多次强调，要抓住新一轮科技革命和产业变革的重大机遇，推动产业数字化和数字产业化发展。汽车产业作为国民经济的重要支柱产业，是制造强国和网络强国的重要载体，亟需以数字化转型为抓手，开展全方位、系统性的变革。然而，企业在实际转型过程中普遍存在顶层规划不具体、转型路径不清晰、核心技术有短板、产业生态不健全等突出问题。对此，本书构建汽车企业数字化转型体系架构，分析数字场景创新驱动数字化转型的实施路径，明确数字化转型发展现状、问题及趋势，并结合汽车产业全价值链八个业务环节特点，编制数字化转型总体路线图、子领域总路线图及细分板块路线图，探究支撑汽车企业数字化转型的战略支撑及保障措施。研究结论为推动国家部委数字化转型相关政策制定，以及帮助行业企业明确数字化转型发展现状、短板，规划未来转型路径提供有力支撑。内容简介本书共包括8个章节，主要内容如下：第一章，汽车企业数字化转型概述。从政策、产业、市场等多个视角对数字经济发展现状以及汽车企业数字化转型现状进行描述，刻画汽车企业转型升级的价值所在。第二章，数字化转型体系架构。构建以发展战略为引领，业务创新转型为方向，核心能力建设为主线，共性技术与管理创新为支撑的汽车企业数字化转型体系架构，为企业架构蓝图制定提供参考。第三章，数字场景驱动数字化转型的实施路径。研究数字场景对推动企业数字化转型体系架构落地实践的重要作用，探索数字场景概念、逻辑框架及典型特征，并分五步详细阐述数字场景创新具体操作，助力企业转型发展与价值创造。第四章，汽车企业数字化转型现状及趋势。从发展战略、业务创新转型、核心能力建设、系统性解决方案、治理体系5个视角，分析汽车企业数字化转型发展现状、问题以及趋势，为帮助企业开展行业评估对标，挖掘自身优势及短板提供助力。第五章，汽车企业数字化转型总体路线图。研究构建汽车企业数字化转型路线图三层级架构，包括总体路线图、子领域总路线图以及细分板块路线图，并阐述三部分逐级拆解的逻辑关系。其中，总体路线图明确汽车企业向出行服务商和科技公司转型的发展愿景，并制定发展战略、核心能力、系统性解决方案、治理体系和业务创新转型5方面在2025、2030、2035年达到的阶段性目标。其中，针对核心能力，总体路线图围绕汽车产业8个价值链环节分别形成子领域总路线图，明确各价值链环节未来重点发展的2~3条场景主线，为推动企业加强数字经济和实体业务深度融合打下基础。第六章，汽车企业数字化转型子领域总路线图及细分板块路线图。研究明确子领域总路线图中各场景主线在2025、2030、2035年的阶段性目标，并对各条场景主线进一步拆分，明确支撑其发展的核心要素，并制定各要素在2025、2030、2035年达到的阶段性目标，为企业核心业务培育提供参考。第七章，战略支撑与保障措施。从国家、行业及企业三个层面，提出推动汽车企业数字化转型的战略支撑与保障措施，助力企业转型价值创造与成效提升。第八章，结论与展望。对本书主要结论进行总结，并对汽车企业数字化转型未来可能产生的价值效益进行概括性描述。
第三节 IPD团队概述
项目成功的关键是使用一种正式的跨职能部门团队结构，从各主要职能部门派代表到这个团队，包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。在IPD中有两类跨部门团队，一个是集成组合管理团队（IPMT），属于高层管理决策层,因此也会称为决策评审委员会，它由公司决策层人员组成，其工作是确保公司在市场上有正确的产品定位，保证项目保证资源、控制投资。另一个是产品开发团队（PDT），属于项目执行层，其工作是制定具体产品策略和业务计划，按照项目计划执行并保证及时完成，确保小组将按计划及时地将产品投放到市场。跨职能部门的团队将重心从单个职能部门（例如：市场或开发）转移到产品管理模式或项目管理模式。这种方式被称为“基于项目的业务模型”。团队成员将本部门的专业知识带到项目组，而且他们所代表的职能领域将成为支撑项目组工作的中流砥柱。在这种跨职能部门的团队设置中，所有团队成员根据某个项目合同、项目进度和绩效指标，对共同的目标做出承诺。PDT经理会与各位PDT代表的部门主管沟通项目的目标，把这些内容加进PDT代表的个人业务承诺（PBC）之中。个人的成功与团队的成功是联系在一起的。团队成员共同的努力是保证跨职能部门团队顺利和成功运作的关键。这里所说的“团队”是指由最少2个人，最多25个人组成的群体。由于管理幅度原因，组成团队最合理的人数是8到12人。这些团队成员应该具备良好的技能——技术或职能领域的专门知识，解决问题和进行决策的技能，处理人际问题的技能，如富有冒险精神，能够提出建设性的批评，客观地处理问题，能够主动倾听问题并愿意提供支持。跨职能部门团队的考评是单独进行的。所有团队成员针对共同的目的与绩效目标做出承诺。公司管理者在公司绩效要求的范围内，确定他们的权力范围，提供指导。跨职能部门团队所采用的方法也是相同的，这种方法是团队成员之间活动交往的契约。这个活动契约与他们的目的相联系，指导他们必须以怎样的方式一起工作。根据团队的目的和目标，活动交往契约总是在不断调整的。团队成员还要对彼此负责，这样会使他们自然地结成伙伴，共同确定团队的目的、绩效目标与方法。彼此相互负责的结果是团队成员间的相互承诺，彼此信任以及良好的效果。简单地说，跨职能部门团队能够推动各职能领域之间的沟通和了解。这种结构可以促进各功能部门之间必须的相互协作，并通过清楚明确的角色定义，确定各部门对整个项目应负的职责。放权给这个团队，让他们成为主人，向他们指示决策的方向，而免去那些过于冗杂的评审流程，能够使决策的效果得到改进。最后，这种团队结构在财务评估、产品质量、产品上市时间以及成本方面都能取得更好的效果。这种团队结构可以保证所有的观点在团队之中都能得到体现，而且团队是对大家共同确定的方向和做出的决策进行承诺。投资决策评审委员会、PDT、职能部门团队共同组成了一个公司新产品开发相关的团队组织结构，保证集成产品开发IPD流程的有效运作。
第四节 经营哲学落地的三大系统
11全程跟踪，件件反馈
项目需求多且杂，如何在项目交付过程中，有效管理复杂的需求，一直是项目管理的挑战。很多时候项目经理会不知从何下手、手忙脚乱，漏掉各个项目相关方的需求。在评价项目经理时，大多数时候我们会问这个项目经理靠不靠谱。靠谱这个关键词，其实代表着项目经理能够全面地管理各方的预期和需求，有效跟踪需求进展，最终推动项目目标的达成。如何确保各方的真实需求能够有效理解和记录，并且会持续在项目的实施过程中得到有效的跟踪，非常值得探讨。【案例】8A公司数字化转型项目在有条不紊地推进中，在前期需求收集阶段，项目经理罗宾通过各种方法（问卷调查、观察和访谈、名义小组、专家判断和决策等）收集到了公司数字化转型中数据共享、业财一体化和人力共享三大实施路径场景的需求清单。接下来，项目经理罗宾开始组织项目组的业务架构专家成泓梳理项目的需求文件，确保需求得到全面理解，为后续范围和需求管理打好基础。在需求文档中，对三大实施路径场景需求的目标、业务影响、涉及的部门和需要建设的系统功能等信息做了详细的描述。数据共享的目标是整合8A公司的所有数据资产，将公司战略层、决策层给出的年度总目标，用数据驱动的方式拆解到各个部门的工作场景中，最后形成生产及经营数据；再通过及时整合生产及经营的数据，反哺业务；同时通过可视化的展示，为公司管理层决策提供有效的参考依据。雨晴希望将市场部门某产品销售额2000万元的目标，通过数据共享方式，拆解为生产、运营、供应链各部门的具体行为，通过周期数据成果，快速驱动内部业务调整。这一核心的数据共享需求，被作为一个核心需求项，整合至需求文档。业财一体化场景因为涉及业务的部门和流程较多，在需求文件采用流程图进行表达，并记录其中的流程中关键节点。将业务如何和财务结合业务关键场景，编写成用例。人力共享场景实施对各部门的影响较大，人力资源的协同使用涉及多个部门，所以在产品需求文档确认过程中，罗宾、咨询专家成泓与各部门多次沟通他们的需求，全面分析对各个部门的影响，将各部门收集和梳理的功能清单和流程，在需求文件中分门别类，并且列出来需求的依赖关系和假设条件。需求文件在输出的过程中，与各个部门多次确认。当制造代表贾珍在讨论的需求文件中，看到供应链部门的对某类供应链原材料的采购人员的人力资源需求后，感叹：“这些需要的经验，其实内部制造团队就有合适的匹配人员，这样一份清晰并且明确的需求文件太重要了！”经过多轮公司内部多部门间的讨论和汇报，项目组最终输出了一个较为全面的需求文件。需求文件仅仅全面地描述各项需求的背景、业务影响、内外部依赖、功能清单等信息，不足以后续有效的跟进。罗宾开始与项目组整理输出一份非常重要的文件——需求跟踪矩阵。在前期业财一体化的需求中，销售部门和采购部门，都提到外部伙伴收付款账期的问题，不管是销售和采购上，都会因为伙伴的付款账期，影响公司的现金流。由于需求涉及的部门众多，市场代表雨晴和采购代表对这一需求如何在后续项目实施过程中得到有效落地表示担忧。这时候罗宾和业务专家，协同推动项目组输出了需求跟踪矩阵。在需求跟踪矩阵中，清晰地描述了销售和采购提出的需求内容，并将需求的背景和来源进行了详细的描述，列出了需要达成的目标；更重要的是，将需求拆解到具体的WBS（工作分解结构）的工作任务中，包括财务系统的升级、采购审批和月度付款节奏的调整等；在项目完成的可交付成果上，明确包含针对各个部门不同维度财务透视表的内容；此外项目各关键节点的跟踪成果，也做了详细说明，这些说明不仅仅是咨询项目中蓝图设计的产出物，还包含后续项目中系统开发、产品测试、运维保障和运营过程中的成果说明。在看到需求跟踪矩阵中的清晰展示后，市场部代表雨晴和供应链代表林杰不禁感叹：“有罗宾的专业项目管理能力，还有有效的项目需求和范围管理工具，后续项目实施稳稳的！”【案例分析】在上述案例梳理项目需求清单的过程中，列出了两个项目关键文档（项目需求文件和需求跟踪矩阵），这两个文档的侧重点各有不同，在项目范围管理中非常重要。在此进一步讨论这两个文件。（1）需求文件需求文件的关键词在于“记录”。表2-6需求文件介绍目的清晰描述项目的需求，作为后续项目范围管理的基础主要包含内容需求文件主要包含如下内容，但因为项目背景和复杂度的不同，可能会做相应裁剪​ 背景：项目的发起原因、解决的问题、预期目标​ 业务影响（涉及的部门、系统、流程等）​ 需求的涉及功能（包含功能性需求，和非功能性需求）​ 需求涉及的核心系统边界、和其他系统的关系（系统架构图）​ 系统需求及权限配置​ 项目的假设和依赖​ 项目风险​ 项目发起人和相关方针对该文档的批准书面证明负责角色在项目的初期，项目组会有专门的需求分析专家负责协同多方输出项目的需求文件。这个角色，在不同的组织或公司有不一样的称呼。业务架构师（BusinessArchitects）、商业分析师（BA-BusinessAnalyst）、产品经理（PD–ProductDirector），都可能会被定位为需求文档的负责人。不管被称之为什么样的角色，目的都是为了明确项目相关方的需求，并记录为需求文档，作为后续项目实施的基础（2）需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵的关键词在于“追踪”。需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中的每项需求在项目结束的时候都能交付。需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。有效管理需求，也可以帮助我们快速查找、记录、组织和跟踪系统需求变更。表2-7是一个需求跟踪矩阵模板供参考.表2-7需求跟踪矩阵模板编号关联编号需求描述业务需要、机会、目的、目标项目目标WBS可交付成果产品设计产品开发测试案例0011.0       1.1       1.2       1.2.1       0022.0       2.1       2.1.1       0033.0       3.1       3.2       0044.0       0055.0       在具体项目中，因组织和环境不同，需求跟踪矩阵模板需要做相应调整，依靠“拿来主义”是行不通的。只有符合组织文化制度、管理理念、组织架构的方法和工具，才是真正有效的。
三、功能区规划的影响因素
第二节如何化解压力
（一）心理压力和紧张状态感受到压力意味着人们处于紧张状态。从生理学的观点看，紧张状态是人长期地、反复地、持续地处于超生理强度的状态。短期的紧张状态会造成烦躁、失眠等问题，长期的紧张状态会导致包括有高血压、冠心病、消化性溃疡、糖尿病、神经官能症，以及某些免疫性疾病和恶性肿瘤等严重的身心疾病。为什么心理压力会引起身体上的疾病呢？我国最早的医书——《黄帝内经》早就指出：“人有五脏化五气，以生喜怒忧恐。”“怒伤肝”“喜伤”“思伤脾”“忧伤肺”，意思是假如心情变化过于剧烈，就可导致内脏功能失常，人就会因气血不调而发生疾病。情绪的变化会引起包括大脑和内分泌系统在内的连锁反应。严重时可能对身体产生影响，导致疾病。不少人可能都有这样的体验，就是当情绪激动时，心跳会加速加强，呼吸急促；情绪忧郁时，消化液分泌会减少，食欲也会加速加强，呼吸急促；情绪忧郁时，消化液分泌会减少，食欲也随之减退。这当然不是说，某种特殊的情绪状态就一定会引起疾病，但不好的情绪状态很可能是致病的原因之一。每个人在生活中都会遇到挫折，每个人都偶然会经历某种损失或威胁，为什么有些人能顺利地渡过难关，而另一些人却因此垮掉呢？认识到自己有掌握自己命运的能力，是一个人保持身体和精神健康的要素。当一个人感到无望或生活无意义时，神经内分泌系统就会操劳过度，这就可能导致疾病的发生。要防止心理压力或不良情绪引起疾病，就要学会像照顾身体那样来保持心理健康：轻松、乐观并对前途充满信心。（二）性格与压力二十世纪五十年代，美国心脏病专家弗里德曼和罗森曼二人，在研究饮食对冠心病的影响中发现同样饮食习惯但性格迥异的人发病率显著不同，从此便开始改变研究方向，经过一系列心理和生理的研究，终于发现高血压、冠心病等疾病确与心理、社会、紧张状态密切相关。1974年，他们出版了对心身医学有重要影响的《A型性格和你的心脏》。在书中，他们把人的性格分为两种类型：A型和B型。1.A型性格的人行动匆忙，急不可待，办事快节奏，干净利索，从没休闲的心情。善于竞争，遇到困难也不怕，一件事没干完，又去干另一件事，或者几件事一块干，四处奔波，忙个不停。这些人脾气暴躁，性格外向，锋芒毕露，对排长队、火车误点之类的事难以忍受，看一场比赛，也激动得心怦怦直跳。说话急速、有力，常用手势以加重语气，还生怕别人不能理解他的意思。对自己的寒热伤痛漠不关心，不知道休息和照料自己，不会享受生活的乐趣。有时为了一个并不明确的目标，却要付出很大的代价。这种人迫使自己整日处于“紧张状态”，在压力和挫折中损害了健康。这种性格的人，最易患高血压、冠心病、神经衰弱等。2.B型性格的人B型性格的人与A型性格的人恰恰相反。他们慢条斯理，不慌不忙，稳扎稳打，从不着急。没有争强好斗的压力，似乎谁输谁赢都没关系，并能化竞争为乐趣，成功了当然高兴，失败了也不悲伤。紧张工作后能愉快地休息，拿得起、放得下，钻得进、退得出，想得开、想得通，能自己消除烦恼。胸有成竹，你有千条妙计，我有一定之规，不易受外界干扰，他们表面上不慌不忙，却常以奇袭方式取得成功。这种人很少患“紧张状态病”，特别是高血压、冠心病等。后来又有人将A型性格分为两个亚型，或者在A型和B型之间，又分出一个C型。后来的研究者对不同性格者进行了生理化的研究，他们发现A型者在激动时血压升高、心率加快、血糖上升、肾上腺素和去甲肾上腺素都升高，且迟迟没有恢复常态，而B型者则不明显。这些生理和生化的改变，久而久之便促成了疾病的发生。A型性格容易使自己处于“紧张状态”，也不能认为A型性格是不好的性格。事实上，许多有创见、有才干、开拓型人才，常是这种性格的人物。（三）心理冲突与烦恼医药代表对自身的压力在情绪上的直接反映就是烦恼。烦恼来自于心理冲突。什么是心理冲突？一个人的心理同时存在两种互相对立、互不相容的情绪、欲望、行动倾向或价值观，当事人既不能丢掉一个保留一个，又不能把两者在较高的层面上整合统一起来，这叫作心理冲突。心理冲突是影响人类生活质量最重要的心理活动。心理冲突对人的生活质量的影响表现在使人不快、紧张、烦恼，甚至十分痛苦，严重者还会降低心理社会功能，扰乱生理功能。事实上，人人都存在心理冲突。每个人都有过或现在就有心理冲突，区别只在于出现的频率、每次持续的时间、严重程度不同。为什么人们表现出来的烦恼程度不同呢？有些人面临常人难以接受的现实困难也表现得镇定自若，而有些人遇到屑碎小事就会大惊小怪，甚至痛苦万分。面对心理冲突表现出不同的烦恼程度，是因为不同的人对待心理冲突的态度和行动不同。烦恼产生于人们在现实生活中的各种欲望与满足欲望的有效行动之间的矛盾。在生活中人们有各种各样的欲望，有的是符合社会约定俗成的道德规范的，而且也有能力实现，这样就不引起心理冲突，但也有的是违背社会道德规范的欲望，或者凭借现在的能力还无法满足，这就引起了强烈的心理冲突。一方面人们知道自己的欲望是“我喜欢……我愿意……我要……”，另一方面现实又告诉人们“我还不能……我应该……我不应该……”比如每个医药代表都希望坐在家里给医生打电话、发微信，甚至在朋友圈里转发一条关于自己产品的信息，就可以推销产品，最好不用天天在医院里奔波；每个医药代表都希望向医生介绍一遍产品之后，医生从此就改变用药习惯，对所有合适的病人都处方自己的产品；每个医药代表都希望公司下一个主管的提升机会就是自己的……但事实如何呢？定期有规律的拜访是医生首选用药的先决条件，所以医药代表尽管不愿意也得天天去医院；医生认同某个产品必须符合合规推广的过程，即从尝试到保守，从保守到二线，从二线到首选，所以介绍产品必须按照既定的策略逐步进行；公司里七八个医药代表才会有一个主管的职位，所以必须证明自己是最好的才有提升主管的机会。所以，理想与现实之间的各种差距造成的心理冲突就为我们带来了无穷无尽的烦恼。压力的产生存在一个恶性循环。人们感受到压力，处理不良带来消极思想，随之产生烦恼等消极情绪，负面的情绪在身体内引起一系列的化学反应，如肾上腺素的高度分泌，造成身体征兆，如血压波动、身体疲乏感等，时间长了就形成了一种被称为第三状态的介于疾病与健康之间的身体状态，这种不好的状态接着又使人产生了新的压力，周而复始。什么人容易陷于这种压力的恶性循环中？所有不善处理心理冲突的人都有可能。（四）正确对待心理冲突的态度和行动既然心理冲突无法避免，怎样让自己正视心理冲突，减少烦恼就是我们的主要问题。对待心理冲突有健康的态度和不健康的态度，不同的方式处理的结果也完全不同。第一种不健康的态度是对心理冲突的回避。回避的形式和后果是多种多样的。一开始人们可能有意（故意，甚至极力地）不去想导致自己的心理冲突的原始欲望，久了便成为相对不随意的压抑，想去压抑也压抑不了，甚至觉察不到自己在压抑或压抑了什么，这种后果叫丧失了自知之明（insight)。比如有些资深的医药代表想做主管但眼下实力还不够，那就不去想，也不为此做出努力，甚至慢慢习惯认定自己并不想当主管，但看到同期的医药代表一个一个提升发展，烦恼又来了。第二种不健康的态度是过分压抑。人们有时感到“控制不住”自己的情绪，是控制太多（即过分压抑）的结果。过分压抑的表现：明知自己心理有“问题”、有“事儿”，却拖延着迟迟不去解决；或者一门心思投放在学习或工作上（“好学生”“工作狂”）转移注意。有的医药代表对主管的区域划分不满意，却不主动与主管沟通，认为沟通也解决不了问题，甚至认为抱怨主管可能给自己带来更不好的后果，于是克制自己的情绪，不情愿地迫使自己接受现实，结果见了不想去的医院的医生也没有好的面貌，直接影响工作的效率。有的医药代表在家庭生活中遇到问题，比如夫妻关系不好等不知如何处理，便拼命工作转移注意，结果可能是工作有了短期业绩，家庭问题却不可收拾。从长远来看，这种所谓“好学生”“工作狂”一定缺乏持续发展的能力。另一个例子就是儿童教育。很多存在心理障碍的正常人在幼儿阶段都受到了不良的家庭教养方式的影响。儿童由于父母批评太多，要求太高，惩罚过严，从小就形成了过分的压抑。据调查，在国外的很多中国留学生都有各种人际关系适应不良的表现，而这些人的智力大都很高，只是心理素质不够强。心理学家把过分抑制心理冲突比喻为筑坝拦溪，人的欲望如同涓涓溪水，如果怕它淹没农田就要正确疏导，如果简单地筑坝截流，总有一天溪水会聚成洪流冲垮堤坝，到那时洪水泛滥就会铸成大错了。对人来讲，过分压抑最严重的后果是产生神经症（Neurosis)，这是一种难以治疗的精神和行为障碍。对待心理冲突健康的态度就是面对或正视内心的真实。一个人从小到大的成长，主要是社会化的过程，也就是不断克服心理冲突的过程。其实每个人都有自己解决问题的权力，就是在不犯法、不伤害别人的条件下，每个人都有追求快乐和幸福的权利。同时，每个人也都有负责任的能力，就是以不妨碍他人的方式满足自己合理需要的能力，叫作对自己负责。把这种能力变成行动叫作对自己负责的行为。心理不健康的人不知道自己有以不妨害他人的方法满足自己需求的能力，就是对自己不负责任，同时缺乏对自己负责的具体行为。比如前面的例子中，对主管不满的医药代表既不知道主动与主管沟通是对自己负责，满足自己的想法也不会伤害主管，同时可能这位代表也缺乏主动沟通的技巧。结果，面对由划分区域引起的心理冲突，自己只有烦恼的份儿。（五）心理医生推荐的压力缓解术如果你觉得自己需要开始认真对待生活中的压力，我们建议你按照专业的心理医生的压力缓解术为自己制定一个减压计划。减压计划的第一步是要找到寻找压力的根源。你可能有各种各样的烦恼，表现为无名火，或者抑郁，或者焦虑不安，也可能这些负面情绪同时存在，如果你不知道这些情绪背后的心理冲突的根本原因是什么（因为你的直觉不一定正确），你可以用一种自检日记的方法找出症结。你表面上可能最近在工作上不顺利，不能按时完成任务而烦躁，但也许背后的原因是在考虑家庭的某些重要问题难以解决，如果你只是在工作方法上找原因，就可能出现无论怎样努力改进工作表现，还是消除不了烦恼的结果。自检日记其实就是随身携带笔和本，随时记录令你烦恼的事都记下来的日记形式。你需要的文字不必多，至少连续记录一周。自检日记的格式包括：日期，发生了什么事，当时的心理感受，当时的情绪变化，当时的生理变化。通过分析连续的自检日记，如在什么场合最容易焦躁不安，你的思想如何影响了情绪，身体的哪些部位有可能出问题等，你将会惊讶地发现什么事情最令你烦恼，这就是压力或者心理冲突的根源。它可能完全出乎你的意料。比如一位心理医生的咨询者就在医生的建议下通过这种自检日记的方式发现了问题。她面对或者出国深造，或者晋升公司高职的两个好机会的选择出现了严重的烦躁，通过日记才发现原来这些机会对她来说都不重要，三十出头的她喜欢一个没有女朋友但比自己年轻的男同事却又不知如何表示，这才是烦恼的根源。减压计划的第二步是找到压力根源后解决问题。心理医生的建议有两个：对能够改变的事物采取行动，对无法改变的事物改变自己的态度。改变能够改变的事物的七步程序如下：​ 找准“焦点”。​ 设计一切可能的方法。​ 认知预演，就是把各种方法执行时的细节过程先在心里预演一遍。​ 从预演过的方法中选择其中之一，即做出决定。​ 制定切实可行的计划。​ 付诸实施。​ 随时总结。对无法改变的事物只能改变自己。其实烦恼并非来自心理冲突本身，而是来自你对压力的态度，接受现实的方式是主动选择承受压力或拒绝压力。心理学家指出：心理冲突的解决不以成败论英雄，接受现实（acceptance）是心理健康者的重要特点之一。心理学家认为成熟与心理健康存在必然的联系。一个人只有建立了自己的价值系统才算真正的成熟。这个价值系统是一种稳定的、等级制的评价系统，对生活中所有事件的评价都可由这一心理结构产生，并且在这个价值系统中，较高等级的若干价值，至少是最高价值，是可以与别人共享的，也就是符合社会约定俗成的价值观。有价值系统的人是成熟的人、心理健康的人。医药代表成熟与否也需要从其是否已经具备稳定的价值系统判断。如果面对生活的各种心理冲突，还不能找出问题症结，积极正视，反而采取回避或者压抑的方式处理，说明本人尚未建立起稳定的价值判断系统，人格发育尚不成熟，达不到正常的心理健康水平，难免烦恼不断。
  
    
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