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4.薪资设计
（1）原则。较高薪资：综合收益高于同行20%，高收益吸纳人才，宁减人不减钱。高于期望：忌讨价还价，要么不要，最好略高于应聘者的期望薪资。业绩挂钩：业绩与激励挂钩，能力与底薪结合。人员有别：销售人员“低底薪、高激励”，管理人员“高年薪、中底薪”。忠诚有奖：针对忠诚员工设置工龄工资，为忠诚员工缴纳社保等。薪资准发：除非迫不得已，绝不拖欠工资，宁可提前，不可拖后；总归要发，何不快乐发放？（2）设计参考。销售相关岗位工资设计（如表6-8所示）：总工资=基础底薪+执行力考核+月度提成+年度奖金表6-8销售相关岗位工资设计工资项目示意参考基础底薪家居建材行业内同等职位的月均保底工资执行力考核底薪工资的15%，通过KPI进行日常行为、执行力的考核月度提成差额累进制阶梯提成法—区间提成：不同区间提成不同，如0~4万元为0、4~6万元为2%、6~8万元为3%、8万元以上4%，提成仅对该区间内有效阶梯提成法—从底翻提成：提成对区间及以下全部有效任务量制每个月设置保底任务量、冲刺任务量，不同任务量内，设置不同的提成任务设置的方式：参考去年同期、上个月销售情况、当地交房量情况产品制为推动导购力推某产品（如窗），适当增加该力推产品的提成，可比其他产品扣点多出1~3个点（3）年终奖励。原则上，全员都有年终奖，但工作不满半年的、低于一定销售额的，没有年终奖。以销售额为基数，不同的销售额设置不同的奖励比例。在一定销售额度以下，年终奖励比例为零。管理人员给予适当额度年终奖，老员工比普通员工比例微高，但低于管理人员。层级越高，管理奖基数越大。
第二节价值百万的中式餐饮连锁品牌塑造
中式餐饮知名品牌海底捞火锅上市了，真功夫当年如果不是因为股权问题折戟也差一点上市。但凡在产品标准化方面有突破的中式餐饮，成长性都非常好。真功夫算是中餐标准化的先行者与推动者，原系“双种子”蒸品借力本土著名策划机构，嫁接中国传统功夫文化，实现了品牌与形象的华丽转身。因为功夫文化不仅仅是数千年中华传统文化中不可缺位的存在，也是具备全球输出能力的文化产品。功夫的英文单词“KungFu”就源于李小龙的创造，真功夫的品牌符号也对李小龙的形象进行了巧妙嫁接。
六、课程内容
课程内容指的是课程模型的分解内容及教学活动的说明，是课程演示的主要部分。课程内容（示例）如图4-14所示。图4-14课程内容（示例）教学活动（示例）如图4-15所示。图4-15教学活动（示例）
三、成功打造大单品的路径与策略
大单品从哪里来？如何推广成功，并持续发展大单品？基于对近十年来成功的大单品案例剖析与切身的营销实践体会，我们的营销咨询团队总结出了企业打造大单品的三个方面的策略思路与运作要点：一是三维洞察，寻机大单品；二是六大动作，策划大单品；三是五个聚焦，引爆大单品。1.三维洞察，寻机大单品主要是企业要基于消费需求趋势、竞争对手、企业自身产品资源等三方面，-005-大单品时代综合考虑与权衡，发现大单品可能成功的机会与创新方向。首先，从消费需求分析开始，可以按照以下六个方向挖掘大单品机会：①细分目标人群，结盟主流消费。根据年龄、性别、职业、地区和收入等一系列指标，对其进行购买动机、购买金额与频率等细分研究，洞察发展趋势与机会。②厘清功能用途，找到主要消费场景。将产品功能、用途与某个特定消费时刻联系在一起，如旺旺礼包与过年送礼，喝王老吉凉茶与吃麻辣火锅等。值得注意的是，新的大单品机会只存在于新一代消费人群的主流消费场景中，而茅台这样的传统经典大单品是难以复制的。③切分价格带，占据关键点位。大单品定价，不仅仅是产品价值的表现，更有可能成为行业竞争的壁垒。比如老干妈辣酱，价格定位8~10元/瓶，且具备超高性价比和魅力化口味，其他企业相似品类的产品在此价格带上根本无法与老干妈竞争。④突出地域特色，顺势推向全国。将区域性产品特色和局部认知的产品功能推广至全国，创造大单品的发展机会。核桃露其实早就在北方地区存在多年，因为消费者价值认知和口感等原因，一直难以推向全国，六个核桃通过产品升级、功能突出及借势新消费场景等手段，成功地推向全国。⑤挖掘传统文化，形成日常消费。中国人存在多种传统习俗和节日文化，有大量的特色产品，如年糕、粽子和汤圆等食品，都是节日的短暂消费，难以成为日常性消费，如果对口感、配方和包装进行升级，顺应新消费者的健康需求与生活节奏，依然有很大发展空间的，如嘉兴的粽子，以前只是端午节的消费，现在配方改良、口感丰富和包装升级后，成为很多上班族日常早餐必备品。其次，从竞争格局与对手强弱因素分析，按照以下次序寻找机会：①首选在市场潜力大，品牌集中低，竞争强度低的发展性行业寻找，尽管未来这种行业会越来越少，但当下还有不少这样的机会。如复合调味料行业与市场方兴未艾，期待更多老干妈这样的大单品出现。②次选市场容量较小，但竞争强度较弱，而企业有着相对资源与先发优势，有机会做成“小而美”的行业标杆企业。如婴童用品市场，有一个专业做小儿枕头的品牌——良良就非常有特点，是典型的隐形冠军。③最普遍的是市场容量大、竞争强度超激烈的行业，在这类行业中打造大单品，需要把握技术突破、产品升级和新消费人群崛起的机会，以图-006-第一章　打造大单品——企业营销突破的必然选择实现弯道超车。如步步高体系的智能手机品牌OPPO和VIVO，在音乐手机时代就进入手机行业，在国际品牌诺基亚和国内品牌TCL如日中天的时候，一直潜伏，低调做跟随者，在区域市场和终端精耕细作。在智能手机时代，当运营商渠道高速发展的时候，缺乏产品和渠道资源的它们，还是低调而努力地在广大三四级市场进行产品推广和终端裸卖，终于在运营商渠道衰退，产品技术积累突破后，成功发力逆袭，实现后发制人。最后，从企业自身产品资源整合与升级入手进行大单品的机会寻找，包括以下几点：①产品专业化功能强化，对比竞争对手，分析自身产品的功能、质量情况，结合目标消费者痛点，聚焦突出专业功能，如老板电器的大吸力油烟机。②产品外观改良，分析产品外观、形式与新消费者的需求偏好的切合度，如化妆品行业主力产品的打造大多是这个路子。③产品配方、品质、工艺改进升级，提高其性价比，分析新的技术工艺，能否开创或者升级产品，如金龙鱼的1∶1∶1均衡营养的新色拉油的推出。④产品线梳理，敢于取舍。对现有产品线进行梳理，找出潜在的明星产品并聚焦资源，打造为大单品。如当年的中国劲牌，就是在众多母子品牌和规格包装中，主打小瓶的劲酒取得了成功。⑤审时度势，坚持经营主线。明确企业发展战略，长期坚持，不断积累和强化，最终修成正果。如长城汽车，从进入汽车行业开始，就致力于SUV车型的打造与发展，十几年持续聚焦，成为国内SUV的标志性品牌，当国内市场逐步成熟，SUV细分市场爆发时，其代表产品——哈弗系列车型自然成为大单品。2.六大动作，策划大单品（1）聚焦目标人群，定义主流消费场景。精准把握目标消费人群针对性的痛点与核心需求，贴近其主要的日常消费与购买的场景，才能有效进入其心智，赢得认同。如国内某复合调味料品牌，在推出核心产品时就精准定位为年轻的妈妈们，针对其在家给孩子做饭的场景的关键价值诉求，健康、美味和便利，形成产品核心概念。（2）最好取一个一目了然、便于记忆的名字。与产品品类关联、体现核心价值、有差异、易传易记，如娃哈哈主力大品的“营养快线”等。（3）易于理解和体验的价值主张和卖点。直抵痛点、简洁有力，同时要便于消费者体验，令人信服。云天化“四全”水溶复合肥“水溶肥品质复合肥价格”、-007-大单品时代“怕上火喝王老吉”、OPPO手机的“充电5分钟，通话2小时”、中国劲牌的“劲酒虽好，可不要贪杯”、“农夫山泉有点甜”等。（4）易识别的视觉符号和包装形式。将产品特色符号化：图形、颜色、文字等，如苹果手机标志、脑白金卡通人物、江小白卡通人物。同时，产品外观及包装要魅力化，如红罐王老吉、罐装/瓶装可口可乐、劲酒的小方瓶、兰蔻小黑瓶等。（5）始终如一，富有冲击的整合传播与推广。在信息过剩的传播环境中，大单品的传播必须基于核心卖点诉求，并辅之以感性认知的画面、故事情节，还要360度的多媒体整合传播，才能有效送达消费者。如洋河白酒的大品蓝色经典的蓝色主画面、百岁山矿泉水的公主和笛卡尔的故事。（6）持续有力的消费者互动与沟通，形成忠诚的粉丝群。大单品的消费者互动要注重娱乐性和社交性，好玩有趣，具有话题性，让粉丝们有得“晒”、有得“装”、有得“炫”。比如国内化妆品品牌企业丹姿在其核心产品“水密码”推广时就借势“美女与野兽”迪士尼电影的“大IP”进行传播，引发粉丝们在朋友圈不断转发与点赞。3.五个聚焦，引爆大单品（1）聚焦核心品项。集中力量完成核心品项突围，形成尖刀效应，树立单品标杆。如红罐王老吉、550ml农夫山泉、风味豆豉味老干妈、史丹利三安。（2）聚焦利基市场。在资源有限的条件下，围绕核心战略市场做精做透，谋取区域市场全面领先和份额第一。如脑白金率先启动苏南市场；沃夫特缓控释肥率先启动鲁西北市场。（3）聚焦势能渠道。率先布局示范性、试用性渠道场所，加大压强，做足势能，谋求向外辐射。如王老吉、六个核桃率先启动餐饮渠道；雷士照明率先做实工程渠道。（4）聚焦精准推广。极具靶向性地针对目标人群/种子人群和势能渠道，在当时的时间情境下，开创或选择一种“简单、直接、具有穿透性”的传播推广手段进行造势、促销。如脑白金12篇报纸软文；小米手机的自媒体传播；六个核桃、动感地带的校区推广；健达奇趣蛋、小浣熊干脆面的推销品推广；史丹利的电线杆贴；沃夫特缓控释肥机播手补贴。（5）聚焦组织资源。人、财、物资源集中，集约化配置，构建局部市场优势兵力进行饱和性攻击，切勿机会性、散点式投放。如雅客V9在上市之初一个星期-008-第一章　打造大单品——企业营销突破的必然选择免费派发完2000万粒雅客V9糖果。
三、经营分析会的组织形式与内容重点时间：54:45
1.会议机制设计•    时间安排：月度经营分析会建议每月10日左右召开，既给业务部门留足数据复盘与改进时间（避免3日仓促开会），又确保问题在当月内可干预（避免25日开会导致改进滞后）。季度会可与半年度会合并，年度会聚焦战略回顾。•    时长控制：标杆企业如美的，单个事业部会议控制在2小时内，通过“先加法后减法”优化效率——初期全面覆盖关键数据，成熟后通过IT系统与日常管控分流非核心内容，逐步缩短至高效时长。•    层级划分：集团-事业部-区域三级分层开会，如某连锁企业先由区域校区分析单店问题，再汇总至总部分析整体策略，避免“总部拿大数说不清、区域细节未暴露”的问题。2.核心分析内容（1）整体回顾：◦    损益结果：聚焦利润表，对比实际与预算、同比数据，如某企业发现Q2净利润率下降2个百分点，触发深度分析；◦    核心指标：包括人效、周转率、SKU贡献等效率指标，某零售企业通过SKU分析发现20%的产品贡献80%的毛利，果断淘汰低效SKU；◦    重点事项追踪：跟进年度战略任务与往期会议决议，如某企业将“数字化转型”列为年度重点，每月跟踪系统上线进度与员工培训成效。（2）业务板块拆解：◦    市场与毛利分析：分产品、客户、区域对比毛利变化，某家电企业发现海外市场毛利比国内高15%，调整资源向海外倾斜；◦    成本与费用分析：区分固定成本与变动成本，某制造企业通过“料工费”拆解发现人工成本超支源于低效临时工使用，推动自动化设备替代；◦    现金与效率分析：监控资金占用与资产周转，某企业通过“库存周转天数-应收账期”分析，发现净营运周期（NOC）长达90天，通过供应链协同压缩至60天；◦    竞品对标：收集竞争对手数据（如市占率、毛利率），某企业通过“拆机分析”竞品成本结构，反向优化自身研发与采购策略。（3）战略回顾每季度/半年度结合经营数据评估战略偏差，如某企业发现“高端化战略”下高端产品收入占比仅10%（目标25%），及时调整研发投入与渠道策略。3.管理闭环的关键动作（1）充分对标对比预算、同比、环比、标杆、趋势五维度数据，某企业连续12个月跟踪“客户投诉率”趋势，发现每到季度末投诉率上升，追溯发现是销售为冲业绩忽视服务质量，推动“服务质量与销售提成挂钩”机制；（2）根因分析与行动计划对差异项追问“为什么”，如“毛利率下降”→“成本上升”→“原材料涨价”→“长期采购协议缺失”，制定“锁定三年原料价格”的行动计划；（3）绩效联动与管理升级将分析结果与考核挂钩。针对发现的核心问题，推进的时候如果通过会议机制调度不够的话，管理手段需要升级。经营分析会不够，就上专项会议，专项会议还不够的话，就在流程、制度里面进行规范，流程制度还不管用，还可以加入考核激励、调岗降薪、甚至处罚。
四、质量管理必备工具与数字化应用
4.1核心质量管理工具汽车行业供应商质量管理需掌握以下核心工具，这些工具同样适用于其他制造行业：APQP（质量先期策划）：贯穿产品全生命周期，分为五个阶段：立项、设计开发、过程开发、验证、量产，每个阶段均有明确的交付物（如设计图纸、工艺文件、检验标准），确保质量在前期策划中得到保障；FMEA（失效模式与影响分析）：用于识别产品或过程的潜在失效模式，分析其影响程度（S）、发生频率（O）、探测难度（D），计算风险优先数（RPN=S×O×D），并制定改进措施降低风险，需明确上下级零件的结构、功能、失效关联，确保分析全面；PPAP（生产件批准程序）：验证供应商的生产能力是否满足量产要求，核心是提交PSW及相关文件，确保产品与过程符合主机厂技术要求；SPC（统计过程控制）：通过控制图（如X-R图）监控生产过程的波动，识别异常（如超出控制限），及时调整工艺，避免批量不合格；MSA（测量系统分析）：评估测量设备与测量过程的稳定性、准确性，确保测量结果可靠，避免因测量误差导致误判；VDA6.3（过程审核标准）：用于审核供应商的生产过程，覆盖项目管理、产品开发、供应商管理等模块，确保过程可控；8D报告：用于解决严重质量问题，通过八个步骤实现问题闭环，沉淀经验教训。4.2供应商质量管理数字化随着技术发展，数字化已成为提升供应商质量管理效率的关键，具体应用如下：数字化工具的核心优势：1.  效率提升：将APQP、FMEA等工具标准化嵌入系统，自动生成报表（如FMEA的RPN计算、APQP的阶段审核报告），减少人工操作；2.  可视化管理：通过甘特图展示项目进度，看板呈现任务状态（如“待审核”“已完成”），关键节点实时预警，避免延误；3.  协同便捷：支持主机厂与供应商在线协同，文件集中存储（如PPAP文件、检验报告），检索高效，无需通过邮件传输；4.  数据沉淀：自动收集生产与质量数据（如CPK值、不合格率），形成数据库，用于趋势分析与决策支持；具体数字化场景：1.  APQP数字化：系统内置APQP五个阶段的任务清单，自动指派任务给相关人员（如设计人员、工艺人员），实时更新任务进度，阶段审核时自动汇总交付物，避免文件遗漏；2.  FMEA数字化：通过软件实现FMEA的结构化管理，支持上下级零件的结构、功能、失效关联可视化展示，自动计算RPN值，生成改进措施跟踪表，可导出Excel报告与控制计划；3.  PPAP数字化：系统预设不同提交等级的文件清单，供应商可在线上传文件，主机厂在线审核，审核意见实时反馈，避免线下沟通延迟；4.  8D报告数字化：搭建线上8D报告模板，明确每个步骤的填写要求，支持上传现场照片与数据，设置审核流程（如小组负责人审核→SQE审核→主机厂质量经理审批），实时跟踪整改进度；5.  过程审核数字化：将VDA6.3检查表嵌入系统，审核人员可通过手机或平板现场填写，自动生成审核报告，问题整改情况在线跟踪，直至闭环；数字化工具的适配性与成本：1.  适用企业：汽车零部件、机械制造、电子烟等制造行业均可使用，尤其适合多工厂、多供应商的企业；2.  成本控制：数字化工具的成本因功能复杂度而异，基础版（如APQP+FMEA模块）成本较低，中小型企业可承受；3.  政策支持：全国多地（如上海、浙江、宁波、杭州）对企业数字化改造提供补贴，补贴比例较高（部分地区可达30%-50%），企业可联合数字化服务商申请补贴，降低投入成本；未来趋势：1.  智能化：引入AI与机器学习技术，例如通过AI分析质量数据，预测潜在质量问题；利用机器学习优化FMEA的风险评估，提高准确性；2.  远程化：采用AR技术实现远程过程审核，尤其适用于海外供应商，减少差旅成本与时间；3.  平台化：整合ERP、MES、SCM等系统，实现主机厂与供应商的数据打通，实时共享生产、库存、质量数据，提升协同效率；4.  知识化：利用AI构建质量管理知识库，自动检索历史问题与解决方案，为新问题提供参考，加速问题解决。
第四节CEO民意调查
CEO民意调查是GECEO了解全球员工想法的一种非常重要的沟通方式。该民意调查每年进行一次，通过第三方专业的咨询公司，设计专门的问卷，面向全球员工展开调查。调查问卷中包含是否喜欢GE的价值观，怎样看待正在实施的六个西格玛，对现在的工作是否满意等问题。CEO民意调查在不记名的情况下进行，所有员工可以毫无顾忌地谈出自己的意见与建议。由专业的调查咨询公司对问卷进行统计，得出最后的数据结论。GE根据这个客观的调查结果做出专门的报告，根据报告提出解决问题方法。通过这种调查，公司CEO会对全球员工的想法有一个非常客观的了解，了解员工对公司的满意程度，以及对公司的中肯建议。
资父事君，曰严与敬。孝当竭力，忠则尽命。临深履薄，夙兴温凊。
二、颜术医美获国药资本数千万A轮融资
2018年年初，专注皮肤管理和轻医美的中高端连锁诊所颜术医美（以下简称颜术医美）已经完成数千万元人民币的A轮融资，投资方为国药集团旗下国药资本。齐天创服担任本轮融资独家财务顾问。本轮融资后，颜术医美将进一步借助人工智能诊断与互联网+，完善居家皮肤管理-中高端连锁诊所-颜术轻医美生态圈的服务闭环，并借助国药的产业资源和品牌影响力，继续深耕浙江、江苏及上海市场。颜术医美自2011年创办至2018年年初，依靠自身造血和复制能力，已在长三角地区上海、杭州、宁波等多地开设了7家医美诊所（门诊部）。其主要开展的医美项目为激光光电项目、注射项目等。颜术医美部分诊所同时具备美容外科资质，可以同时开展微创医美手术。它是由知名医生集团创业的典型代表，创始人宋为民（主任医师）曾在杭州市第三人民医院工作二十余年，任该医院皮肤和激光美容科主任。杭州市第三人民医院皮肤科为国内最权威的公立皮肤诊疗机构之一。到2018年年初，颜术医美已有医生团队近20人，均来自知名公立医院和民营医院，并拥有超过10年执业经验的中青年骨干医生。此外，颜术医美还为医护人员持续培养自建了培训学院。在颜术医美的轻医美生态圈中，以AI与互联网+为布局的整体方案，由培训学院为诊所、护理中心提供人力资源输出，AI和连锁诊所承担医疗职能，通过互联网+向居家皮肤管理方面延伸，形成了服务闭环。在诊所诊疗层面，颜术医美将循证医学、精准医学、预防医学与整合医学衔接，融入整体的诊疗服务流程，打造了标准化的诊疗体系。同时与培训学院相配合形成临床、科研、教学相结合的颜术体系。为了让客户以更经济的方式获得精准的皮肤管理，培养预防理念。除了先进的仪器设备外，颜术医美已经与AI医疗企业颜云联合开发出AI皮肤辅助检测系统，为医生提供智能化的皮肤问题解决方案。而在居家皮肤管理方面，颜术正在与AI医疗公司颜云联合开发皮肤监测管理的智能硬件产品，并与知名化妆品品牌合作，为客户推荐适合的护肤产品。宋为民认为，随着需求的持续提升，安全性强、重服务体验的轻医美项目已成为医美市场未来的主要增长点。在美国医美市场中，轻医美项目占比达到89%。中国近年来轻医美理念正逐渐深入消费者的理念。颜术医美专注人工智能诊疗技术引导的皮肤管理和非手术类医美项目，非常注重诊疗体验和管理的标准化输出，降低了对医生个人经验的依赖程度和诊疗风险。因此，颜术医美定位即是成为提供科技驱动的价值医疗的轻医美服务商。之前颜术医美主要是基于价值医疗的口碑营销，80%的客户来自口碑传播，很少采用流量获客的模式。本轮融资后，颜术医美将加大在流量平台上的推广力度。此外，颜术医美将在未来几年新建15~20家诊所（门诊部），持续深耕上海、浙江和江苏市场。“我们并不追求开设诊所的数量，而将不断提升诊疗流程、服务体验、经营管理和人才培养理念等，将颜术医美可以快速复制输出的连锁化运营和人才培养体系打磨到极致。”宋为民表示。国药资本董事总经理卓光嵩先生表示，我们与美国、韩国及台湾地区医美领域的龙头企业和顶级医生团队均保持着密切联系。中国医疗美容行业持续快速扩容，已成为我国主流消费市场之一。在政策渐强整顿日严的大趋势，及消费升级推动消费理念重构的时代背景下，医美以往不规范经营、野蛮生长的模式终将失去持续性。宋院长团队注重回归医疗价值本质、注重顾客体验，坚持连锁化管理和运营理念，能精确把握产业升级的核心要素，在行业中占据一席之地。我们有着助力医疗美容行业健康发展的愿景，将持续协同国药集团旗下包括独家国产肉毒素产品在内的渠道资源，贯彻上下游联动的投资理念，持续布局医美价值医疗产品，以及创新服务。齐天创服投行经理吴倚天表示，在消费升级的大背景下，受众用户更广、频次更高的皮肤管理及轻医美必然会成为主流。同时颜术医美自带流量的明星医生团队正是我们一直在寻找的，齐天创服持续看好颜术医美在人才运营品牌等方面的优势，打造中国最好的皮肤管理及轻医美品牌。
第二章园区产业规划定位的简与繁
产业园区、产业新城的前期策划中，产业规划、产业定位是极其重要的内容，很多产业地产开发商由于缺乏产业背景和相关经历，对此深感困扰，通常聘请咨询机构和资深产业人士来完成此项工作。而有着园区或产业新城建设经验的“老司机”对此却拈重若轻、不以为然。
5．领导作用
问题：如何管控好利润目标
1.针对问题管控战略、管控组织的根本目的是谋求利润的持续增长；企业利润难以持续增长，战略规划、组织职能管理都没有意义；利润难以持续将引发企业经营管理一系列严重问题。表14-1问题与现象问题现象企业命运随波逐流赚多赚少心里没底组织发展信心不足谁也不知道明天会怎样薪酬、奖金、福利不可控个人、团队缺乏奋斗目标（1）企业命运随波逐流企业每年营收额多少、利润多少不敢肯定；市场环境好可能增长、市场环境差可能萎缩；企业的命运取决于外部因素，只能祈祷老天保佑了。（2）组织发展信心不足战略规划年年做，企业发展年年看不到进展；经营管理目标年年定，年年难以实现目标；企业的明天是否美好、企业能够走多远，谁都没信心。（3）薪酬、奖金、福利不可控薪酬能否上调、奖金能否增加、福利能否更好；如何才能争取加薪、获取更多奖金、改善福利待遇，没有努力目标；该做什么做什么，要么离开，要么混日子成为普遍工作心态。2.依据发展规划分解利润目标三年发展规划是利润目标设定的根本依据；根据内外现实环境状况合理调整利润目标；确保战略规划目标的达成，同时兼顾环境影响因素。3.依据利润目标分解利润责任利润=营收-成本费用确定营收责任目标、分解成本费用目标；以财务预算为核心配套经营管理计划。4.依据利润责任设定绩效指标整体利润目标、部门业绩目标、岗位业绩指标形成数据链；薪酬、奖金、福利与业绩目标直接挂钩；形成利益共享、风险共担管理机制。5.编制经营计划目标管理制度编制经营计划目标管理制度规范目标管控行为；如何设定目标、如何管控目标、如何分享利益；如何调薪酬、发奖金、增福利人人皆知原则与规定。管理好战略规划、调整好组织职能是利润管控的基础；严谨设定利润目标、分解成本费用责任、设定绩效指标是利润管控的关键。表14-2利润目标管控方法内容措施依据发展规划分解利润目标合理设定利润目标依据利润目标分解利润责任严谨分解利润目标依据利润责任设定绩效指标严格管控利润业绩指标编制经营计划目标管理制度规范组利润目标管理工作6.高管经营会讨论重点（1）企业的战略发展规划目标是否可控性强？（2）利润状态是否随市场环境起伏？（3）年度经营管理目标达成率是否高？（4）利润目标责任是否分解到部门、团队、岗位？（5）薪酬、奖金、福利增减原则与规定是否人人皆知？
  
    
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