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二、报价阶段的商务谈判策略
报价阶段是谈判开局阶段结束后，谈判进入到实质性阶段（开局到签约）的前期，是双方就交易的主要内容和条件（广义的报价）进行谈判的过程。这一阶段双方明确交易的具体内容和范围、表明各自的立场和利益需求、提出各自的交易条件、讨论及决定磋商的基本议题。所谓的报价不仅指产品价格，而是包括整个项目的各项条款等。报价阶段的策略主要有以下6种。（一）吊筑高台策略吊筑高台策略是指谈判一方首先提出一个高于本方实际要求的谈判起点，然后根据谈判双方内部实力的对比和外部竞争的状况，通过给予对方各种优惠，如设计费、基础服务费、营销推广费、租售销售佣金、支付方式等的优惠，通过与对手讨价还价和妥协让步等手段，来逐步逼近对方的条件，而最终达成协议的谈判策略；预留足够的价格让步空间，保证本方目标利益；对于不太了解行情的谈判新手，往往满足于本方的一两次让步，从而使本方获得丰厚的利益；通过价格的适当让步，使对方获得成就感，可软化对手的立场，为本方在其他议题(本方原则议题)的谈判赢得筹码。欧洲客商普遍习惯采用吊筑高台的策略，所以这种策略也叫欧式报价。对方的应对措施：要求对方出示报价的依据。【我们在某项目的谈判中，对方就运用了此项对策，可以说做足了准备。比如要求提供营销推广费的支出明细清单，涉及哪些方面的支出等。】案例：吊筑高台带来的奥运成功1980年，萨马兰奇担任国际奥委会主席，当时的奥委会基金只剩下24万美元，已接近破产，上任后他将1984年洛杉矶奥运会交给企业家尤伯罗斯承办。尤伯罗斯上任之初，洛杉矶奥组委可谓困难重重。因为担心他们付不起房租，甚至没人愿意将办公室租给奥组委使用；就连为奥组委在银行开户都是尤伯罗斯自掏腰包100美元。尤伯罗斯首创奥运会商业运作的“私营模式"，借助商业化运作模式，使23届洛杉矶奥运会最终赢利2.15亿美元，尤伯罗斯运用的吊筑高台谈判策略赢回来的。他一开始对赞助商提出了很高的条件，其中包括每位赞助商的赞助款项不得少于400万美元。柯达公司开始只愿出赞助费100万美元和一批胶卷，尤伯罗斯毫不让步，接受了日本富士700万美元的赞助费，把赞助权让给了富士公司。尤伯罗斯将他的种种商业手段与各国媒体的谈判，通过出售电视转播权获得3.6亿美元；与可口可乐公司的谈判，赢得860万美元赞助费……完全解决了所需的全部资金。（二）抛放低球策略抛放低球策略是指先提出一个低于本方实际要求的谈判起点，试图以低价或让利唤起对方的兴趣，以击败参与竞争的对手，由于与低价格相对应的其他各项条件实际上很难满足对方的要求，只要对方提出改变某交易条件的要求，己方可随之相应提高价格，最终迫使对手让步，双方往往以高于最初的要价最终达成成交。该策略有利于同行间的竞争（而非谈判对手间的竞争），可以吸引被引诱上钩的对手坐下来进行谈判，用障眼法从中获得更多的利益。日本客商普遍习惯采用抛放低球的策略，所以这种策略也叫日式报价。对方的应对措施：将对手与其他客商的报价内容仔细进行比较、对照和计算，并直接提出异议；保持头脑清醒、心中有底，不为蝇头小利所迷惑，开出己方的一揽子交易价格。【我们在实际谈判中也遇到类似情况，比如对方会不断放大自己的区位优势，产品在市场上的竞争力，甚至旁敲侧击地提出第三方对手的价格低于我方价格，以此要求我方降低服务费。】案例：抛放低球获得好房产钱某从报纸上得到一则卖房信息，房主预备迁居国外而变卖房产。登门买房的人不少，出价都在45－46万元之间，他也看中此房便出价46.4万元。因此，房主回绝了其他所有买主，他首先运用抛放低球的策略，击败了其他所有买房的竞争对手。接下来当房主要与他办理正式付款和过户手续时，真正的谈判其实才刚刚开始。钱某开始对房子横挑鼻子、竖挑眼，钱某提出：该房在一楼，雨季潮湿，蚊虫又多；没有阳台，阳光欠缺；周边环境欠佳，绿化不好；交通不便，上下班堵车；房型设计不好，客厅卫生间过小；房屋入住需重新装修改造，还得花费一笔不菲的开销等等。含蓄地表示（自言自语、对他人说）：对此住房还不是很称心，不大愿意买了，其他还有更好的选择。其实，他心底盘算的是：房主的出国日期临近了，只要再多拖延一些时间，他要想再重新登广告寻找新的买主已经来不及了。就这样，最后迫使房主就范不得不降价以45.8万元成交。(三)吹毛求疵策略吹毛求疵策略是指故意挑剔和放大对方的毛病或不足，造成对手心理上的内疚感，以降低对手的谈判信心，逼其就范、让步；若辅助以软硬兼施更容易实现谈判目标，用“硬”降低对方的期望值，用“软”满足对方的心理需要。对方的应对措施：充分了解信息，尽可能掌握对方的真实意图；尽量掩盖己方的缺陷，或采取相同策略对付对方，以转移对方视线。【我们在项目谈判中也遇到此类情况，比如对方在我方时间不够的情况下赶出来的规划设计方案，因存在一些小问题而抓住不放，导致设计取费处于市场最低水平。】（四）巧掩缺陷策略巧掩缺陷策略是指当谈判对手对于自己的失误或缺陷存在不满、挑剔和反对时，己方往往要极力加以对自己或自己的产品巧妙地加以掩盖，以达到避重就轻甚至瞒天过海的效果，与双方保持良好的合作关系。对方的应对措施：事先进行广泛的商务调研或信息查询，充实自己的知识面，不至于被对手迷惑；在谈判中，把个人感情与谈判原则、既定立场与眼前利益、主观臆断与客观标准加以严格区分。【比如对方在设计取费提出市场行情的价格甚至最低时，我方据理力争，通过各种渠道了解了该区域各个项目的设计费明显处于中等偏上水平，在展示案例的时候，最终以双方确定的价格执行。】（五）数字陷阱策略数字陷阱策略是指己方预先抛出分类细、数据多、水分适度的成本预算表，为其价格体系提供证明与依据，以支持其价格体系的合理性，而使对方难以核算成本、发现水分，从而落入本方设计好的“价格陷阱”，接受要价，为本方谋取到较大利益。对方的应对措施：尽可能提前弄清项目的成本计算标准、规则与惯例；选择几项分类成本进行核算，寻找突破口，一旦发现问题，就借机大举发动攻势；寻找有力的理由，拒绝接受对方抛出的成本构成计算表，坚持本方原有的立场与要价。（六）巧设参照策略巧设参照策略是指己方向对方抛出多个商家、同类商品的报价单，罗列全面的对照表格作为参照，将交易的商品与这些同类商品在性能、质量、服务其他交易条件等方面做出有利于本方的比较，以此作为本方要价的依据。作为买方往往是将其他商品的优势与对方商品的劣势（确凿的）进行比较，作为卖方则反其道而行之，为本方争取更大的利益。对方的应对措施：找出对方价格参照的一个漏洞，予以全盘否定，坚持本方的要价；仔细查找报价单及其证据的漏洞，如报价时间和其他交易条件的差异与不可比性，并以此否定对方设立的价格参照系；己方以其人之道还治其人之身，也抛出其他商家的报价单做有利于己方的比较。【我方在谈判中遇到相似问题，比如对方在计算基础服务费和营销推广费的时候，参考了其他项目的计算方式，进而以其他项目的积算标准进行报价。】如果项目总经理对谈判感兴趣的话可以阅读《谈判策略与技巧》相关书籍，进一步了解时机策略、差别策略、分割策略、心理策略。
理念言论化——言论诠释理念
芳子美容的创始人刘芳、总裁龚臣经常通过文章、讲座、写信等方式和员工及时交流，分享自己对人生和企业管理的一些体会和经验。如下面这封信，就是刘芳写给员工的一封信。亲爱的芳子家人：2009年初，企业开始学习《弟子规》并开始弘扬中华传统文化。三年的时间里，我在边学习传统文化弘扬女德，边学习稻盛哲学的奔波忙碌中，获得了更深层的人生感悟。今年5月—6月，我陪同董事长参加了青岛及重庆的稻盛经营哲学研究研讨会，两次会议结束，董事长彻底认同研讨会的观点。他认为只有传统文化+稻盛哲学相结合才能创造每一位芳子人的幸福未来，才是芳子企业再次突破与垂直攀登的最佳途径！“作为人何谓正确？”“持续的付出不亚于任何人的努力！”“利己则生，利他则久。”“敬天爱人！”企业经营的目的是：为全体员工的物质和精神双丰收而奋斗！这些至善的法宝、人性的良知、高尚的目的，怎么样才能渗透到每位芳子人的心中，成就家人的幸福生活？为此，董事长向我提议，让我马上回到企业。从6月份开始，我全力以赴带领三地员工学习、分享、力行圣贤的教导与稻盛哲学，刻不容缓！经过再三斟酌思考后，我想先从三个步骤开始，慢慢精进提升。第一，读书起步。从《活法》入手，人手一本，美容院、学校、公司各部门每天早会学习一个小章节，即使只有2个人在，也要坚持轮读与分享。组长（第一负责人）做好记录，保证每人每周写2篇以上学习日志，并评出周学习明星，参加到月度的学习分享大会（演讲比赛）。第二，带头学习。由我开始，分享并力行。每个月亲临三地美容院及各部门，参观学习园地，查看记录，批阅日志，组织交流。协助公司选出真实、感人的心得日志，在芳子人捷报上刊登推广，并汇编成书籍，供大家传阅学习。将月度学习明星及力行榜样的照片、事迹及时传递给父母家人，并建议作为年终表彰评选项目之一。第三，全员投入。以往我们的工作重心在美容院，而2012年的6月，是我们全体家人的总动员，好的事情全员参与一个都不能少，而学习就是提升幸福指数的金钥匙。我们要让父母们见证这个时刻，感受我们的喜悦。从学习月开始，公司每个月会为每位员工寄去200元“孝顺金”，用于员工与父母之间的连根养根，用小小善举与我们的父母同生共气。生命是棵大树，而父母就是我们的根。根深叶茂才能硕果累累。调动发挥我们全部的能力，为父母长辈尽心效力，百善孝为先！千里之行，始于足下。全员行动，誓达目标！我们一起努力！
第一节美国社区家庭医生模式值得探究
2013年是国内医闹行为层出不穷的年份，医学博士薛翀就在这年去美国约翰·霍普金斯医学院研修，之前他一直在大学附属医院从事外科专科工作，对基层医疗了解甚少。到美国以后的所见所闻，开始让他去深度思考中美医疗服务模式的差异，也切身体会到这其中最大差异在于社区医疗，也就是人们常说的家庭医生服务。
工具2：《文化评价管理办法》模板
缺失文化评价的文化管理最终没有实际效果。企业采取文化达标一票否决制；对文化评价管理不达标的部门、个人，取消本年度评先评优、提拔晋升资格。1.文化评价周期文化管理评价周期包括日常评价与年度评价。（1）日常评价日常评价由综合管理部门及各部门共同负责。针对日常工作过程中体现文化价值理念、遵守行为准则的先进事迹、典范人员，进行及时的表扬、表彰，并记录在案，作为年度文化评价的重要素材。对违背文化价值理念和行为准则的人和事，进行及时的批评与处罚，并记录在案作为年度文化评价的主要素材。（2）年度评价年度评价工作由综合职能部门负责组织，各部门按文化评价工作的通知要求配合实施。文化管理综合评价工作，每年年终结合党群评价、工作绩效评价、评先评优等工作同步进行或组合实施。2.文化评价内容文化评价的主要内容包括但不限于文化制度执行、年度文化管理状况、优秀文化团队评选、文化榜样人物评选等。（1）文化管理规定执行情况评价文化管理状况首先取决于文化管理制度的执行。如果文化管理规定能够得到切实贯彻执行，企业整体组织文化氛围必然积极、向上、和谐。如果文化管理规定被束之高阁，则组织文化管理缺失坚实的基础。文化管理容易浮在表面或流于形式。文化管理制度执行情况评价，一是评价制度是否切实贯彻执行；二是评价制度是否切实合理。评价结果作为下年度的文化管理调整完善工作依据。（2）年度文化管理情况总结每年对组织文化管理状况进行评价总结，确保文化管理持续有效。年度文化管理情况评价内容主要包括年度文化建设工作计划执行情况、组织氛围与工作风气评价、各部门团队精神状况、成员工作态度情况评价等。年度文化管理情况评价总结，作为年度文化激励与鞭策措施的重要依据。（3）优秀文化团队评选优秀文化团队的评选是促进团队精神凝聚、提升团队拼搏精神、促进组织工作效率的重要手段。通过树立优秀文化团队的方式，带动各部门努力体现组织文化价值理念，消除违背违反文化行为准则的行为。优秀文化团队评选，能够在企业内部形成部门之间，文化践行、效率提升的良性竞争氛围。（4）文化榜样人物评选榜样的力量是无穷的，在组织中树立文化楷模是推进文化建设的必要手段。充分发挥文化激励功能，形成见贤思齐的成长氛围。3.文化激励与鞭策文化激励与鞭策是文化评价的结果运用，也是文化评价工作的最终目的。如果优秀者没有得到激励，则组织中的优秀者越来越少；如果落后者不会受到鞭策，则组织中的平庸者越来越多。（1）文化激励与鞭策内容①组织士气激励目的：促进组织风气持续积极、向上、充满工作斗志。内容：一是组织内部成员满意度调查（一年一次）；二是外部服务对象关系和谐度评估（投诉、纠纷、批评、处罚数量统计）；三是企业在业内的综合评价排名；结果：综合以上信息确定组织风气的上升与下滑状态。激励与鞭策措施：一是与年终绩效奖金总额挂钩；二是与评先评优比例挂钩。②团队精神激励目的：形成各部门职能团队精神状态的良性竞争氛围。内容：一是文化理念原则准则的宣讲、执行状态（优秀表现与违规数统计）；二是部门业绩指标完成情况（年度目标）；三是关联对象关系和谐程度（投诉、纠纷、批评、表扬数量统计）；结果：以事实数据为依据，每年评选一个优秀团队。激励与鞭策措施：一是与年终绩效奖金总额挂钩；二是与评先评优比例挂钩；③能力提升激励目的：促进各岗位人员努力学习、勤奋工作、体现价值。内容：创新业绩、职称提升、培养新人、工作业绩可比数据采集比较；结果：每年确定数量比例进行评选激励。激励与鞭策措施：一是奖励外派学习、培训、考察；二是给予特别能力提升奖；三是优先考虑优化岗位。④工作心态激励目的：激励全体成员践行组织文化理念与行为准则，争当文化精神楷模；内容：理念体现、准则遵守，付出勤勉，关系和谐，活动积极等数据采集评价；结果：每年确定一定数量比例进行评选激励。激励与鞭策措施：一是奖励度假旅游；二是给予文化价值特别奖；三是优先考虑岗位调整。⑤文化鞭策措施目的：对违背、违反文化价值理念与行为准则的行为进行约束与处罚；内容：对不学习、不知道、不理解文化价值、理念、准则者；对违背、违反文化行为准则者；对不服从安排、工作拖延、纪律散漫者；对工作与人际关系出现纠纷和冲突者；对拒绝参与团队文化建设活动者；结果：根据具体情况及时进行鞭策处罚。鞭策措施：一批评教育；二通报批评；三取消本年度评先评优资格；四文化警示鞭策通报。（2）文化激励与鞭策办法日常评价由综合管理部门督促各部门共同负责实施。年度评价由综合职能部门负责组织各部门按要求配合实施。文化管理评价考核内容包括岗位个人评价、部门团队评价、组织整体评价。①岗位个人评价考核个人评价考核基准分为100分；日常文化管理考核进行相应的表现加分与减分。②部门团队评价考核部门评价考核的总分=基准分+业绩分+团队精神分③组织整体评价考核部门评价考核的总分=基准分+业绩分+组织融合分
三、成为三个专家，成就客户增长
（图14：成为三个专家，成就客户增长）1、产品专家，说内行话，作内行事大客户营销人员，技术方面略懂一二，能应对客户接触初期、商务谈判中的技术沟通。再往里走，定制产品方案、技术改进、联合研发，就得交给技术研发部门来执行了。营销与技术分工合作，各施所长，看上去挺美，可里面有几个问题，阻碍了大客户业务开发的势头。1）客户语言转化为作业语言时，出错率高。说的热闹，不代表说的透、说的有信服力。一些大客户营销人员，醉心于销售技巧、沟通魔术与心理谋算，老想着摆平客户，拿客户当对手了。客户需求，要么听客户的，要么客户听自己的，没有什么深入探讨、分析与判断的过程。不通技术的人，最怕持续、多部门、带着问题的沟通，粗略地搞明白了大致情况，就急着让自己家的团队做方案。到客户现场提案，强卖为主，没有协商的耐心，也怕客户较真暴露自己的无知。沟通创造价值，传递增加价值，这两样不大容易体现，皆因客户语言的理解、转化与再创造，总是空乏的。2）没有技术情节的推销，不少大客户反感。大客户的采购中心，技术部门的影响力大，新供应商的过五关斩六将，头几关就会遭遇极大的挫败。更何况，大客户的技术部门，往往有明显的技术情节，他们内心佩服懂技术、善应用、见识广的营销人员，视他们为知音、知己。人缺少一样东西，会在另一个东西上用劲。没有技术情节的大客户营销人员，兴奋点就在于征服客户，遇到的阻力大，干劲就越大。这些进攻性做法，也许对犹豫不决、见识不广的小客户，是一个促进，是临门一脚。而在强势的大客户那里，讨到的只会有冷漠与拒绝。3）遇到强对手时，竞争招数单一。不懂技术、不爱技术的大客户营销人员，怎么说才好呢？失真度高、带有个人偏见的传声筒而已。从内部协作度看，营销与技术团队难以融合，也无法形成合力；从竞争角度看，对手若在营销与技术的结合处猛发力，即使一开始不如你，后发的冲击力也会超过你。遇到强劲的对手，那你只有降价、降价，或在付款条件等方面，一再让步、让步。技术营销，这个词不知你熟悉的怎样？营销唱主角，技术做好配角，这对于营销计划而言，还有点道理，责任分明、主次有序，管理起来确实方便些。可对于大客户业务开发来说，这近乎灾难。产品方案缺少技术打动力，像一条过了保鲜期的鱼，讲究的人不会买，而买的人也出不了几个小钱。没有产品感染力，口碑效应也不会多好，这就只能拼价格、拼条件，大客户营销只好降格为贩卖。2、经营专家，站在企业高度看采购销售人员，做到一定时候，就感觉上不去了。遇到大客户的高层，谈完本分的事项，也就没啥好聊的，场面随之冷清。大客户营销人员，特羡慕那些知识渊博、见解独特、气氛造活、控场力强的高手，渴望着自己也能成为其中一员。会说，背后必是善思考。刷屏时代，看的太多了，知道了也太杂了，自己的主见有没有都无所谓，图个痛快就行。平日里生活和工作，养成的这种思考惰性，遇到比自己优秀、比自己勤奋的大客户高层，穷于应付的尴尬清醒必然会发生。台上十分钟，台下十年功，大客户营销人员，别光顾着谈业务，多些时间研究一下大客户高层的专长与喜好。找准主流的技能，行动起来，成为一个好手。也并不需要样样精通，起码做一个健谈、有想法的杂家。这里面，对企业经营的哲学层面的理解，最为有效。企业家群体中，有不少人的确喜欢玩、会玩，可对企业的热爱，没有什么爱好可以替代的。从与客户接触的点点滴滴中，从客户企业所在的行业环境中，从好书好文章中好朋友中，从企业、员工与社会的辩证关系中，多领悟一点经营之道。然后，多发表一些有启发的建议，多写一些心得文章，借助自媒体传播出去。在非业务接触时，大客户企业相关人员，也在了解你的想法、感受你的进步，这样的自我营销，结合着产品与品牌营销，才能对准大客户高层的频道。功夫不负有心人，善于经营自己、善于钻研企业经营的多面手，赢得大客户尊重的成算大多了。3、行业专家，做个行业天气的预报员行业风雨变化，受着大环境与小环境的影响。大环境，大客户营销人员关注即可，与大客户高层有内容可交流、有观点可碰撞，这方面，大客户高层更为内行，他们有机会接触到政策制定层，经常出入行业大型会议和论坛，一手信息来源多、可信度高。大客户营销人员，倒是可以请教大客户高层的看法，与自己家高层的观点进行比对，或许，久而久之，你也能成为大环境品鉴与洞察高手。至于小环境，就是直接影响到某个企业的对手、客户和市场，这方面，大客户营销人员更有发言权。大客户高层，对行业大格局、自己企业的细节，钻得深、摸得透，可对于小环境，主要听内部人员的汇报，自己亲身接触与感受的机会并不多。大客户营销人员，有接触客户、客户的客户、客户的对手，以及经销商群体、终端零售领域，纵使你不是专家，情报量大、分析精准，再加上见解深刻与独特，你定会成为大客户高层的好帮手。他们需要验证内部建议、对手做法、专家看法以及你这第三方的见解，最后形成自己的判断。你不必描绘出所有的趋势与细节，也不必纠缠于企业战略，你要做的，就是做个有理有据的行业天气预报员，还不需要对预报结果负道义或实质上的责任。
第二节 动作分析及案例
二、练习内功太极拳须注意的事项
练功之时要求：舌抵上腭，唇齿微合，用鼻呼吸，身体中正，沉肩坠肘，头正悬尾，尾闾收住，上下相随一致。落步分虚实，处处求圆满，眼神视手的前方，呼吸全凭自然，上下左右相系，阴阳刚柔分清，内外相合，静心敛神，无思无虑，去除各种杂念。每招每式求其外形顺随、舒适，毫不僵硬。如此自能胸膈开展，血气调和，对于身心大有益处。否则，气隔胸隔，浮而不定，（俗称憋气）不仅得不到益处，反而会由此引出疾病。练习拳架子，犹如练习写字，次数多了则字写得就工整。又如临帖，临摹次数愈多，则字迹愈佳。每次练拳最好连续打二遍，因为第一遍练习，仅是舒展筋骨而已，第二遍才能增进功夫。练拳时间，最好每天能练二次以上。即于清晨起床后，洗漱完毕，喝一杯温水。晚上饭后一小时以后，各练一次，毎次练习均在一个半至两个小时为宜。每次练习，一定要均匀，不可先慢后快，或先快后慢。因为只有慢，才能挂上腰，才能感悟上下相随，内外相合。更不可有缺陷、凸凹、断续之处。只有匀，才能式式贯穿，只有式式贯穿，连绵不断，才称之为“长拳”。不可理解为胳膊腿伸长之意。如果将腰的练法掌握了，松的概念弄淸楚了，练到纯熟，呼吸自然，内外能合一，精气神就能显露出来了。在此基础上，可将全套拳用左式（即：反式）来盘。如果能将全套左式架子练至如同右式那样，绵绵不断，则功夫更进一层。因左右均能应用，就无偏重之弊，这一点欲求真功者，不可不知。至于定步推手、散手、器械等，最好待内功真正练出来时，再练为好，免得滑入肢体动作，而影响功夫的进展。总之，练习内功太极拳需徐徐渐进，才能成就，否则，真功难成。练习内功太极拳之初，身体会有不适反应，比如全身无力，或手足发酸等，这些都是生理上的反应，不妨碍练功。这是身体中新陈相替的关系，不足为虑。只需每天多休息一会，过几天后这种现象就会消失，而且精力会比以前更充沛。此外，还有其他现象；如胃口大开等，这是因为练功使体内消耗增多，并且需要补过去所亏。但等到身体内部气份养足，亏者业已补全，则气血调和，就没有上述现象了。其食量也恢复和以前一样，即所谓“气足不思食。”嗜睡也是练功的反应之一。初学者多贪睡眠，每天要睡八、九个小时，这是内部血行较快，身体疲乏的缘故。必须有较长时间休息，才能恢复全身精神。练功日久之后，这一现象也会自行消失，恢复常态。练至功深时，就不需要长时间的睡眠，每日只需五六个小时睡眠就足够了，即所谓“神足不思眠。”关于房事，其理亦然。练至精气神充足之时，反而不思念房事，或只是稍有动心，即所谓“精足不思淫。”有人会问，练内功究竟可否行房事？饮食可否有忌口？答曰：并非不可。一切均随其自然，但要应当节制。就是不练内功的，也要有所节制。在忌口方面，酸甜苦辣，均无不可。练内功太极拳能否吸烟，喝酒？一般来说是可以的。但酒宜少饮，烟宜少吸，在喝酒以后，不宜马上练拳，过量更不宜练功。这样对身体有大害，尤其对大脑和心脏，要特别注意。练功之后，不可以马上吸烟，它会有损呼吸，于肺部不利。所以，练内功太极拳者，忌烟、忌酒更有利于功夫的休养。对于初练内功太极拳的人来说，呼吸要特别注意，务必自然，不要注意气的运用，以免造成气滞。行功心解说：“以心行气，务令沉着，乃能收敛入骨。以气运身，务令顺遂，乃能便利从心。”这里的气，指练的先天之气和后天之气，也包括人的呼吸之气，要求的是“自然”。又说：“气以直养而无害。”这里的直养，乃作自然解，都是强调自然。“全身意在精神，不在气，在气则滞。”指的是呼吸之气。所以，初练者，不可故意将气下沉至丹田。在练到一定程度之后，口中舌下自有津液涌出，谓之“华池之水，养生之甘露。”要下咽入腹，身体内感觉很舒服，不要吐出。这是内功的借阴补阳之道，习者不可不知。另外，习练内功太极拳，会给身体重量及体形带来一些变化，也要了解。一般凡瘦弱者，一年后能稍增加体重，体格变的健壮，这是由气虚变为充实。而肥胖者则瘦削，体重减轻，经过若干时期后，又变得健壮。这是由虚胖变为结实。内功太极拳的养生，实能使人体内外进行改良。练拳时要注意：饭后不可马上练习，练后也不可马上进食，须间隔半小时以上。精力疲倦时，也不可练。练功后，不可马上用脑。否则，都易伤到神，致使头痛。收功后，忌暴饮，更忌马上吃瓜果生冷等食物。练后，不宜解衣迎风，或用冷水冲凉，衣若汗湿，就需更换。在脉搏还未恢复常态前，不要立即坐卧，必须散步数圈，否则，会有血气上升，发生头昏目眩等。要注意适当休息，使消耗的体力得以恢复，练功要留有余兴，对身体的养生，是大有好处的。所以，练功者，最忌晚睡晚起。
一、流程治理整体流程架构
要梳理流程治理业务流程，首先应该明确流程治理业务流程架构，该架构来源于上一节中的流程治理业务模型，我将流程治理业务模型转化为流程治理业务架构，如下图所示：该架构主要分为四个模块，四个模块分别是流程治理政策、流程变革项目、流程运营推广、流程治理综合支撑，这是同流程治理业务模型相对应的。流程治理政策：主要是承接公司战略，基于战略对流程治理的要求、配套资源支持等。这些要求尽量通过流程变革项目来承接，以变革项目为起点，最终落地到流程运营推广。流程变革项目：流程变革项目是流程治理的核心业务，流程治理要通过流程变革项目来帮助业务模块创造价值，也要通过流程变革项目来实践流程治理规则，让流程治理规则更好的落地。流程运营推广：流程变革项目结束后，所产生的流程成果要转换到流程日常运营阶段，这一阶段主要是维护这些新建或梳理的流程，通过过程运营发现流程问题，并不断基于问题持续优化流程。流程整理综合支撑：根据流程治理业务模型，流程治理综合支撑包括组织、绩效、IT等管理要素和工具。
4.IP与品牌的区别
IP和品牌的区别很多人在讲，都各执一词，但我觉得还是营销专家苗庆显总结得最到位。他说：“IP天然是品牌，但品牌不一定是IP。”我们换句话说，如果品牌在互联网上，自己成为传播话题的话，它可能就是一个IP，否则它就不是。所以我们看，NIKE是一个强势品牌，也受追捧，但是它自身不带流量，要记住它需要更多的传播，而不是消费者主动去谈起，所以它不是一个IP。而NIKE的乔丹联名款AJ却是一个超级IP，因为它因乔丹的标签而具有了人格化特征，能够自带流量，完成自传播。可口可乐也是一个传统品牌，但是我认为它已经转化成了IP。过去百事可乐打出的口号是年轻人的可乐，但是最近几年我们发现，可口可乐却在这方面做得更好：通过笑脸包装、表情海报、歌词瓶等年轻人喜欢的方式，为品牌成功打造了人格化特征，并在互联网上引发了大量的话题传播。所以就转换成了一个IP。简单总结一下：品牌是垂直作用力，IP是水平作用力；品牌锚定的是产品或品类，越延伸锚定力越弱；lP锚定的是人格，有的可跨界，有的难跨界。超级lP就是跨界的结果。

3.1.1 ​ 五项基本设计原则

◎​ 以业务成功为出发点有这样一则笑话：古时候有个神医，以擅长治疗驼背而远近闻名，据说可以手到病除。一个驼背的人找上门来，请神医治病。只见神医将病人用两块门板紧紧固定起来，然后将其放倒。接下来，神医在病人的后背上不断跳来跳去，完全不顾及病人的呼喊。通过神医大汗淋漓的卖力治疗，驼背算是治好了，可以病人也奄奄一息了。有人质问神医为何不顾病人的死活，神医回答：“我只管治驼背，其他的事情不归我管。”保证病人的生命安全是医生治病的基本出发点。相应的，研发体系改进的出发点就是获得业务成功，否则无论多么先进的管理理念、多么完善的改进措施，都沦为纸上谈兵。一个高质量的解决方案，不仅需要解决当前的主要业务矛盾，还应该满足于长期的业务发展。下面是一个从业务成功角度考虑解决方案的案例：某公司依托于大型央企，具有雄厚的经济实力和技术基础，但是技术民用化进程却不理想，尚未有一款市场成功的产品。咨询方对该公司的研发体系进行了诊断，发现在管理体系中存在明显的改进点。如图3-4所示。图3-4研发管理问题清单面对如此明显的改进点，针对性的解决方案并不难提出，此处不再赘述。但是请大家思考一下，如果您是公司的总经理或者研发负责人，迫在眉睫的事情是什么？是立即建立保证市场成功的研发体系吗？显然不是。当前最重要的是迅速推出一款真正意义上获得市场成功的产品。这样可以稳住员工的心态，使管理者拥有将公司带向更高台阶的基础和施展空间。因此，比较切实的建议应当是：“将原型产品尽快获得市场验证并加快市场化进程，与其他公司合作开拓市场及产品研发，必要时开展并购”。如果此时一味强调管理改进的重要意义，显然是隔靴搔痒、远水解不了近渴。企业的研发体系改进并非是在真空中进行，一个重要的出发点就是符合当前业务发展的重点，这需要咨询师适时地变换身份，站在企业经营者的角度，兼顾当前业务与长期发展，寻求那些重要且紧急的事情去发力。◎​ 基于问题设计解决方案基于问题分析的成果去设计解决方案，也就是要求方案具备针对性。否则，就好比打靶时没有瞄准，随便打出一枪，能否击中目标全凭运气。实际上，很多改进者在面对问题时，确实没有认真思考，而是简单地把“一时的想法”称之为解决方案，甚至通过堆砌名词概念，以提升解决方案的档次。这种解决方案纵使华丽，也经不起推敲。很多研发改进者并不否认针对性的重要意义，只是不知道怎样才能做到。若想令解决方案真正具有针对性，需要足够的业务能力作为支撑。当改进者仅仅了解某个研发领域的一种管理实践时，很容易将其当作解决问题的不二法门。某高科技企业拥有一个研发中心和若干事业部，研发中心负责新产品研制，事业部负责当前产品的销售和定制交付。企业的研发资源分别配置在研发中心和事业部。每当面对技术难度高、研发工作量庞大、需要多个部门参与的产品研发项目时，资源协调和协作就会出现问题，结果研发项目在质量和进度方面都无法得到保障。如何解决该企业遇到的协作难题？这需要从该企业的研发问题分析入手。在研发项目这个层面，比较明显的问题是跨部门协作不畅、项目经理缺乏权力、研发协作流程不清晰。基于这样的问题分析，改进者可以从优化产品开发流程，强化项目经理权力和跨部门的绩效评价等措施入手。这个解决方案是以问题分析为基础的，可以说具备一定的针对性。但是仔细考虑一下，就会发现解决方案对该企业问题而言力度不足，对问题尽管有一定的缓解作用，但是并不会取得决定性改善。造成这个问题的根本原因在于研发资源被分散在不同部门，部门本位主义使得跨部门协作困难重重。如果不从根本上消除，问题依旧会出现，只是程度不同罢了。对于企业同时拥有研发中心和事业部的情况，资源配置大致有表3-1的三种方式。表3-1资源配置方式研发中心事业部资源配置方式一*****资源配置方式二*****资源配置方式三*****方式一表示将主要的研发资源划归研发中心，并由其承担产品研发和改进工作；事业部保留部分服务支持能力，负责提出研发意向，并不承担具体研发任务。这种方式并不存在资源配置问题，需要注意的是，脱离了市场一线的研发中心，对产品规划提出了不小的难题，因此应该成立专门组织负责规划工作。方式三与方式一正好相反，将研发资源直接配置到事业部，研发中心仅执行管理职能。这种方式也不存在资源配置问题，甚至效率更高。但是由此出现的问题就是，事业部为了完成当期的经营指标，不大乐意为长期发展进行储备，将会导致企业缺乏后劲。方式二就是上述案例企业的现状，资源配置分布在各个部门，期望在两者之间取得平衡。令人遗憾的是，由于缺乏统一领导和协作意识，实际操作时还是会各自为战。因此，类似于方式二的资源配置是不稳定的，尤其是在资源紧张的情况下，时常产生协作不顺畅的杂音。如果想获得根本性的改善，要么在方式一和方式三中做出选择、要么成立专门的组织实施更高级别的管控15。具体何种方式更有效，还需要进一步分析。解决方案的针对性并非一句空话，要真正做到“知行合一”，就需要从研发问题分析阶段入手，进行系统化思考。◎​ 边际收益递减改进收益从何而来？事实上，解决方案本身并不会凭空带来收益，任何一项收益都需要付出相应的代价。比如将串行的研发过程调整为并行，将获得周期缩短的收益，随之付出的代价就是资源配置增加、对并行工作能力提出更高的要求；将产品研发流程进行更加专业性分工和细化，有利于提高产品质量，同时研发资源投入增加、项目工作量增加（可能引起项目周期延长）是必然付出的代价；在软件开发过程中实施“敏捷模式”，如果研发团队的开发技能和需求分析能力没有相当幅度的提升，恐怕不会获得明显的收益，“敏捷模式”的附带品显然还包括研发团队的工作量增加。解决方案实质上是付出某种代价而博得更具价值的收益。随着某个要素的不断强化，其边际收益将会不断下降，而边际成本却不断上升，当两者接近时，更多的努力投入反而使整体效率降低，此时解决方案的效果适得其反。比如产品规划工作，当投入规划的资源从零开始增加，对市场的把握也随之增强，规划质量随之提高；但超过一定阈值时，无论再投入多少资源，都无法改变市场不确定性这一现实，不可能产生万无一失的规划成果。流程优化对企业有重要意义，但当研发流程已经不是主要矛盾时，一味地在流程管理上下功夫，只会使流程体系愈加复杂和僵化，实际运作效率越来越低。更广泛地说，不顾及企业的差异性，看起来再完美的研发管理体系，都会由于边际收益递减的规律，令收益不如预期的那样显眼，甚至会出现抱薪救火的局面。为了使解决方案能够取得良好效果，务实的策略是“总体规划、分步实施”：将企业多方面的研发体系问题，根据优先次序，分步骤、分阶段解决，每次都聚焦于当前的首要问题。这样可以事半功倍、及时获得改进效果，同时也兼顾了企业的承受能力。◎​ 关注重点而非追求完美从前有个人来到一个偏远的山村，看到大家都趟着水过河，于是他就出钱在村里建了一座桥。一年后，桥建好了，很漂亮。但是他惊奇地发现，人们依然是趟着水过河。他百思不得其解，就赶到河边问一个刚上岸的村民：“河上不是有桥吗？你们为什么还要趟着水过河呀？”村民回答：“桥？太不方便了，你看我到桥边要走500米，过了河再回来还要走500米，我从这里趟着水过河多近啊！”如果将产品研发看成过河，以往简陋、粗暴的研发流程就好比趟水过河：河里有鳄鱼（缺陷），可能把渡河者吃掉；河中有洼地（人力不足），渡河者可能陷入其中，不知何时才能上岸；上游随时可能有山洪暴发（需求变更），把渡河者冲得远远偏离目的地。而建好的桥就好比规范的、完善的研发流程，纸面上可以解决上述全部问题。但在执行的时候却会发现，为了解决诸多个性问题而统一的流程，对某个浅滩而言实在是规范过剩，对研发效率起到负面影响。这就是大家都不愿意“多走一公里”而选择趟水的原因。结合前面谈到的代价和收益原则，我们发现任何解决方案都不会无懈可击，而且实际工作是千变万化的，不可能对每种情况都提供适应性的管理机制。能够满足70%以上的需求，或者规避70%以上的问题，已经算得上高质量的解决方案。另外，“完美”的解决方案更加关注质量，但是研发体系需要在进度、质量和成本方面取得均衡。仅仅有质量并不能带来企业的市场成功，对“完美”的追求往往是徒劳的，改进者也不必去孜孜以求。在解决方案设计的时候，改进者是在均衡的基础上追求效益最大化。某公司在进行客户定制产品研发时，为了保证立项的权威性和可靠性，其审批流程示意图如图3-5所示。图3-5审批流程项目立项主要涉及技术方案可行性、部件可采购性和制造系统的准备情况，因此需要三个部门负责人分别做出批示后，项目才能完成立项。如果立项过程能够在时间允许的条件下认真履行，确实可以规避风险。但是在行业竞争的形势下，公司并没有足够的时间完成整个审批过程；公司80%以上的项目属于定制类型，并不存在技术风险，这类项目都会通过立项审批，也就是说审批实际上并没有发挥作用；少部分项目属于新型产品，确实存在技术风险，需要各个部门参与审核。该公司在执行立项审批流程时，一般都是在项目启动之后补上的，有时甚至由于某个领导的“驳回”而大费周章。为了满足该公司的业务需求，咨询师将原有近乎完美的流程做了大幅度的简化。如图3-6所示。看起来简陋，但在实际运行时却取得了良好的效果。它对于大多数立项情况是适应的，尽管确实并不能100%地规避风险，这样已经足够了。图3-6简化流程◎​ 考虑业务能力的支撑某公司为解决研发项目立项仓促、产品缺乏亮点、市场成功率低的问题，要求研发团队在产品概念阶段进行充分论证，确定产品需求和技术路线、评估产品可行性，目的是在项目初期把握好方向。就这样，原来大约十天的工作，现在扩展到一个月。项目团队严格执行各项任务，最大限度地投入精力。但是结果并不令人满意：领导层认为概念阶段的工作成果和原来相比尽管充实了许多，不过却没有质的变化。看到自己的辛苦努力并未得到领导认可，项目团队感觉很失望。这是很多改进工作的真实写照：在拿到整套标杆公司的标准模板时如获至宝，抱有很大的期待；在实施过程中也是竭尽全力，但是做着做着，感觉困难重重。业界标杆在他们心目中走下神坛，认为不过如此。为什么会有这样的感受？研发体系的两大重要工作是产品规划和产品开发。但研发工作不同于简单的程序化工作（比如审批、通知、检查等），它面临着巨大的不确定性，因此对执行主体的业务能力和主观能动性提出了很高的要求。当研发管理体系进行改进时，原来的工作模式和业务流程发生了变化，在多数情况下业务能力需要与之相适应。在上述案例中，流程改进的大方向应该是切实的，但项目可行性评估、产品包需求定义、技术路线选择等活动是原来流程中缺乏和不充分的。这就对项目团队和决策团队提出了全新的业务能力要求。值得注意的是，能够高质量地完成活动，取决于业务能力和资源投入。即使投入再多的时间也无法弥补业务能力不足的短板，类似“不同的人可以做好相同的事情”的期望是不切实际的，只会让上述案例类似的场景不断发生，令悲情的研发团队被诟病为“缺乏执行力”。我们知道研发体系中产品方向、团队技能、技术积累和管理体系需要相互匹配。在管理体系进行调整时，对其他要素将会造成影响，比如影响团队的业务能力、基础的技术积累等。因此，好的研发管理体系改进，需要考虑业务能力的支撑情况，并有意识地促进其提升。如何做到这一点？下面的案例就展示了如何在内部需求实现过程中考虑能力建设与支撑。DFX16需求，也称为内部需求，是为了满足企业内部客户的工作便捷性而实现的功能。在企业中内部需求需要做到什么程度？如何去做？这个问题在不同企业中的答案是不同的。首先应该理解，内部需求对于产品而言并非必不可少，即使它没有实现，客户和用户并不在意，他们关注的是产品功能是否被实现及实现的可靠性。考虑内部需求时，需要站在产品全生命周期的角度，使得产品的总体成本、交付周期、客户满意度、企业收益等综合效益最大化。因此，在制定DFX策略时，需要充分考虑产品目标、当前技术积累水平、产品交付要求等因素，分步骤、有侧重地建立DFX规格，而不是一下子将全部DFX需求都实现在产品中。在具体研发项目中，如何定义和实现DFX需求？一种方式就是在需求定义阶段，邀请测试、制造、服务等领域工程师，提出各自的内部需求，由需求分析师进行整合，但是通常不会取得理想效果。即使是各个领域的资深工程师，也很少会深入研究和思考DFX需求，急切需要时只能提出一些零散的、不完整的需求，对实际工作意义不大。笔者推荐一种比较务实的工作方式。可以事先要求测试、制造、服务等部门整理本领域的DFX需求，一个部门的集体贡献显然要高于某个工程师的临场发挥。这样就会形成一份比较完整的DFX需求规范，图3-7展示了DFS需求的片段。图3-7DFS需求的片段在进行特定产品需求定义时，各领域工程师按照上述《DFX需求规范》中的条目，确定与当前产品相匹配的内部需求，最终由系统工程师负责需求整合、提交技术评审。这种做法充分考虑到目前研发团队在DFX需求领域的实际业务能力，并不会对其造成工作负担，在多家企业的实际执行效果良好。
第一节估值与定价
企业上市必须符合前述上市标准之一，而且，前述任何一项上市标准均有预计市值这一项。预计市值是判断上市标准是否达成的必要条件之一，且预计市值也是发行中必须确定的内容，是发行价格确定的基础。《上海证券交易所科创板股票发行上市审核规则》附则规定：“预计市值，指股票公开发行后按照总股本乘以发行价格计算出来的发行人股票名义总价值”。《上海证券交易所科创板股票发行与承销实施办法》第十一条规定：“预计发行后总市值是指初步询价结束后，按照确定的发行价格（或者发行价格区间下限）乘以发行后总股本（不含采用超额配售选择权发行的股票数量）计算的总市值”。实际上，估值并不是在发行或初步询价后才思考的问题，在决定是否上市的时候就已经建模计算，提前思考并初步确定。初步询价后，预计市值只是根据发行价格倒推而出，是当初上市决定作出时的估值思考结果接受市场的验证而进行确认、调整或修改。根据上市申报文件目录，上市申报时就需要提交《关于发行人预计市值的分析报告》和《盈利预测报告及审核报告》。
第一节激励模式的“3分法”和“7模式”
股权激励的模式多种多样，林林总总应该不少于10种，并且按照不同的标准会有不同的分类。除此之外，还有所谓的股权激励模式“变种”。在股权激励的发源地美国，随着法律法规的完善，慢慢衍生基于税制的“变种”、基于绩效的“变种”。比如基于绩效的股权期权又可以划分为以下几类：①绩效加速股票期权，即根据绩效改变授予速度的股票期权。②绩效授予股票期权，即根据绩效改变授予数量的股票期权。③指数化股票期权，即根据一个确定的规则或一种外部指数的变动而变动股票期权的行权价格，如与整体指数、行业指数或选定的几家基准公司的股票价格挂钩。④折价股票期权，即以低于授予日公允市价的行权价授予的股票期权，它能给授予人带来折价收益。⑤溢价股票期权，即以高于授予日公允市价的行权价授予的股票期权。在这里，我们按照激励对象便于理解的方式，按照激励标的来划分，常见的股权激励模式有以下三种：
  
    
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