热门：快消品零售营销老板
前言
本书基于“战略架构师”应该具备的知识结构，主要内容分为四个部分，包括战略内容、战略过程、战略情境和战略思维，分别介绍如下：第一，战略内容，即战略的产出物。本部分内容围绕BLM框架介绍了差距分析、战略意图、市场洞察、业务设计、关键任务、人才、正式组织、氛围与文化、领导力、价值观等内容。第二，战略过程，即战略的产出过程，本部分内容基于战略管理过程介绍了战略规划、战略宣导、战略分解、战略执行与监控、战略评估与战略复盘等不同环节。第三，战略情境，即组织情境、产业情境、国际情境（组织情景是指组织不同发展阶段，产业情景是指处于不同的产业，国际情景是指国内市场和国外市场），本部分内容介绍了不同情境下战略内容和过程管理的差异。第四，战略思维，战略思维是浮现在战略理论之前的，本部分内容主要研究战略思维方式，即人的思维定势和思维运行的总和，不涉及战略思维意识、战略思维能力、战略思维水平等。本书与市场同类书籍相比，笔者认为具有三个亮点：1、BLM框架作为战略管理“3+1”的基础工具。著名战略管理学者陈明哲教授认为战略之道在于“惟精惟一，允执厥中”。笔者认为，对于任何一家企业，工具的混乱一定会带来管理的混乱，因此本书提供一种统一的工具——BLM框架，而且不止在规划环节，同时还延伸到宣导、分解、执行与监控、评估等环节，避免工具混乱带来的管理混乱。2、除了战略内容和战略过程，提出“战略情境”的概念，总结不同产业、组织和国际情境下战略管理的差异所在，包括创业公司和成熟公司、敏态企业和稳态企业、本土企业和全球企业等。从“情境”角度进行分类并回答千差万别的企业在战略管理方面的共性（同时还给出不同情境之下的战略管理案例），以及不同之处。3、理论、方法与工具（模板）结合，不仅深入阐述BLM框架背后的理论基础、方法论，同时提供大量在实践中经过国内外咨询公司和领先企业验证的工具、模板、表格以及其他参考资料，读者稍加修改就可以应用于自己的企业，节约可观的咨询或培训费用。同时，本书还在第六章提供了一个完整的战略管理体系构建案例，供读者参考。而笔者上一本拙作《战略参谋》仍保留下来的三个特点是：第一，不排斥理论，这是笔者的坚信和坚持；第二，对概念的溯源，读者可以从本书找到双差分析、战略意图、业务设计等诸多概念的来龙去脉；第三，核心结论在书中以黑体表示。关于本书书名，需要做以下说明：什么是战略架构师？谁是公司的战略架构师？本书认为战略架构师是一个角色，而非一个岗位；一言以蔽之，战略架构师就是构建公司战略管理体系的人，但这个人不一定是公司的战略副总裁，甚至也可能不是战略总监、战略经理。本书认为，如果他承担了构建公司战略管理体系，那么他就是公司的战略架构师，即使他只是普通的战略主管或者其他角色。蔡春华2023.6.20
二、从批发转向分销联盟模式
针对分销渠道的运作，最常见的是传统批发流通模式，在这种模式下，渠道商总是注重于短期利润而不会做长远的渠道建设和维护工作。一些经销商虽然能针对中小终端采取直供模式，但是仍然对部分区域、渠道难以有效覆盖，或是因为资源受限，或是由于利润减少，在这种情况下又该怎么办呢？所以，在上述两种模式之外发展新型的渠道模式迫在眉睫。1.调味品厂商的出路在于打造渠道联盟体调味品经销商要扭转对渠道掌控力不强的局面，就必须打破零散、割裂的渠道运作状态，从整个渠道运营的价值链来思考与渠道成员的角色及利益关系。在调味品行业中，实施渠道联盟的关键就在于重新调整传统批发商的角色定位和商业模式。批发商是流通环节中的核心成员，在整个渠道中起着承上启下的关键作用。在传统批发体系中，批发商完全以利益的多少来决定销售何种产品，他们与厂家和经销商之间没有特殊的交易约定，完全属于“一手交钱一手交货”的状况，各方之间没有制约，批发商想从哪家进货就从哪家进，价格想怎么卖就怎么卖，在他们的概念中根本没有“区域管理”这个说法，他们不会接受厂家的管理，也根本不会去管厂家的市场秩序是否良好，由此导致渠道中的价格体系非常混乱，区域间的恶性冲流货现象屡禁不止，严重损害了双方的长远利益。要改变这种局面，就必须改造传统意义上的批发体系。经销商可以挑选出具有一定实力、网络完善、关系良好、具有较好发展前景的批发商，将其发展成为分销联盟商（以下简称联盟商），直接纳入厂商的管理范围。由厂家、经销商与联盟商签订合作协议，明确各方的职责和权利，为联盟商提供区域、时间、价差和服务四个方面的保障，使各方利益都能最大化。事实上，调味品厂商一旦将批发商改造成联盟商，就意味着厂家、经销商和联盟商三方之间构成了一种紧密合作的战略联盟关系，笔者称之为“分销联盟体”，他们之间不再是单纯的交易关系，而是基于利益之上谋取共同发展的合作关系。这种做法赋予了渠道成员全新的内涵，将原来零散而粗放、有奶就是娘的批发商给组织了起来，使其成了与厂商具有紧密合作关系的联盟商，其作用在于使厂商能够实现对区域市场的精耕细作，维护稳定的价格体系，建立良好的市场秩序，使渠道每个环节的成员都全力支持企业的发展。2.经销商为什么需要构建分销联盟体不少经销商的整体实力并不强，有的缺乏资金，有的缺乏人员，完全依靠自身资源和能力来掌控市场上的主流渠道很难，除非换掉这个经销商，否则就必须对其进行帮扶，而在其下设立联盟商就是一个好方法，可以弥补其实力不足的问题。大部分经销商的生意模式都要获得必要的利润，这就需要其有效地控制成本，对于部分区域面积较大、渠道类型多或者终端网点多的市场，厂家要求经销商实现广泛的渠道覆盖就会大幅增加其经营成本，此时在其下设立联盟商就能够在一定程度上解决渠道广泛覆盖的问题。有部分经销商的渠道资源有限，比如一个擅长流通渠道运作的经销商要拓展餐饮渠道，与其从头做起，不如找一个有餐饮渠道资源的联盟商，分出一部分利润空间，以此换来更广泛的渠道覆盖和销量增长。对于部分具有一定基础的二批商来说，也有自我成长的需求，而且不少二批商本身就兼具双重角色，既是某品牌的二批商，又是另外品牌的经销商。如果将这部分二批商转型为联盟商，就能够充分发挥其运营能力，与经销商进行良好的互补，实现对市场更加广泛和深入的渗透。3.分销联盟模式的竞争优势分销联盟模式可以构建一个共享的销售平台，在此基础上，经销商可以专注于渠道拓展、终端覆盖、物流配送、订单处理、销售预测、渠道维护、客情关系建设等，厂家则可以在平台上开展渠道规划、政策制定、产品组合、渠道管控、终端管理、促销推广、售后服务、评估督导、销售培训等不同的专业职能，与经销商形成整合、互补的效应，使厂商之间的博弈程度降到最低，从而实现高效低成本的渠道覆盖。（1）实现成本与效率的平衡目前有很多调味品厂家认为渠道的维护都应该由自己来做，不少经销商也这样认为，结果双方都陷入低效率、高成本的状态。其实，厂家和经销商都走错了位，厂家做了不该做的事，经销商没有做自己该做的事，厂家增加了销售成本，而经销商浪费了资源。导入渠道联盟商业模式后就可以改变这种状况，根据渠道联盟的要求，厂商双方在渠道运营中的职能定位将重新界定，经销商将承担渠道的专业化维护职能，厂家则提供统一的政策、工作标准和规范，再由销售团队进行专业指导和培训。渠道联盟模式肯定了经销商及联盟商作为渠道平台的必要性，只有充分发挥他们的职能才能实现投入产出最大化，而在厂家的规范约束下和销售团队的顾问指导下，也能够确保战略执行的一致性。（2）构建渠道利益联盟渠道体系生存的条件源于利益，只有每个渠道成员都拥有了稳定的利益，才能推动产品的顺畅分销。解决这个问题的关键在于合理分配经销商和联盟商之间的利益空间，要求经销商将部分价差空间给予联盟商，真正从利益上建立合作联盟。在传统的渠道模式下，厂家通常都没有设立联盟商对市场精耕细作，因此不同批发商之间必然产生价格冲突，降低价差空间，也容易受到外地市场的冲击。这样一来，原来稳定的价差空间在很短的时间内迅速缩小，经销商的利益将受损。而在构建渠道联盟模式后，就等于为各自的市场建立了一道屏障，本地区域市场的价格空间将在企业的管控下处于稳定的局面，从而确保经销商、联盟商获得稳定的价差利益，在相当长的时间内都能有保障。（3）维护渠道的稳固性之所以说渠道体系的构建具有相当的难度，原因在于厂家与渠道成员之间的关系经常都是不稳定的，一旦厂商双方的利益发生冲突，渠道体系就极易被竞争对手突破。在原有粗放化的模式下，维护厂商关系的纽带主要依靠的就是政策利益，由于厂商利益立场不同，一旦厂家的销售状况遭遇不利或渠道受到竞争对手的政策干扰，立刻就会动摇双方的合作关系。在渠道联盟模式下，厂家与渠道成员的关系并非停留在政策导向上，而是打破了渠道运营的黑箱，掌控了渠道运营的过程，一方面将经销商的利益分配给了联盟商，以此换取了联盟商对市场的深度拓展和对厂商的忠诚；另一方面通过规范化提升了整个渠道体系的运营水准，提升了渠道成员的业绩，从而强化了对厂商的认同。（4）维护渠道运作的专业性渠道运营并非铺货这样简单，而是需要构建一整套系统的专业化管理体系。只有这样，才能真正构建起渠道运营的核心竞争力。传统粗放的渠道运营模式并不关注这些，调味品厂家和渠道成员都是靠政策驱动，而渠道联盟商业模式体现出的则是管理驱动；通过实施渠道联盟模式，调味品厂家将对整个渠道运营的过程进行管控，涉及渠道覆盖、渠道渗透、渠道维护及渠道推广等几个价值链的关键环节，为了确保渠道运营的成效，厂家应确定整体渠道运营的策略规划和相关的销售政策，然后再确定相应的执行标准和管理规范，接着再通过销售团队推动并辅导渠道成员加以高效执行。通过这样的系统运营，渠道联盟将彻底扭转原有的粗放运作局面，提升整个渠道运作的专业性和业绩。4.分销联盟模式的本质在于价值链要正确理解渠道联盟商业模式，就必须透彻理解价值链，并且按照价值链的规律进行思考和实践。价值链是在一个特定行业、企业或业务领域内产生价值的各项关键活动的有序组合，通过这些关键活动的开展，才能使企业的业务领域得以有效运营，不断循环、周而复始。因此，真正意义上的渠道联盟商业模式，应该是调味品厂商双方在整个渠道运作的价值链中，对渠道价值链各环节共同参与、共同建立合作关系的一种商业模式，通过实施渠道联盟商业模式，就是要在整条渠道价值链上，使厂家与渠道成员各方都参与整个渠道运营的价值链，并且在价值链的各个环节分别确定各自应承担的功能，而不是分别承担价值链的一部分，从而最大化地发挥自身的作用。（1）基于渠道价值链实施一体化运作渠道联盟商业模式并非仅仅是个概念，要真正使渠道联盟有效实施，就必须基于渠道运营的价值链，在渠道价值链的每个关键环节都实现厂商的一体化运作，从而实现真正的“联销”。在调味品行业，通常可以将渠道运营的价值链提炼为：渠道规划—渠道覆盖—渠道渗透—渠道推广—渠道维护。所谓一体化运作，就是指厂家与渠道成员都要在这些关键环节中共同承担职能，而不是在部分环节。以渠道规划为例，厂家在这个环节承担着核心职能，需要将整个渠道运营的策略规划进行系统考虑，而经销商在这个环节也要参与，需要为厂家提供充分、客观而有价值的信息和建议；以渠道维护为例，经销商和联盟商将承担具体的执行职能，而厂家也并非撒手不管，要为渠道成员提供专业指导和培训，要协调运作中出现的矛盾，推动渠道成员按照统一的规范执行，从而真正实现一体化运作。（2）厂家/中间商/零售商缺一不可要真正理解渠道联盟价值链的核心，就要认识一条价值链的有效运营涉及各个层面，单靠某个成员是无法做到的。这就意味着，在渠道联盟模式的运作中厂家、经销商和联盟商三个角色缺一不可，都要在渠道运营价值链中充分发挥作用。也就是说，厂家必须将经销商和联盟商整合到渠道价值链中，而不是将其割裂开来。在传统模式中，厂家与渠道商的价值链是割裂的，大家纯粹在做生意，没有联合起来运作市场。在全新的渠道联盟商业模式中，厂家、经销商和联盟商要在价值链中发挥作用，厂家的角色是规划、统筹和协调，经销商的角色是整体业务执行、资金结算、仓储物流、客情维护、业务推广等，联盟商的角色则是配合经销商在局部区域执行渠道策略。通过三者的分工协作，高效地将整个渠道价值链串联在了一起，从而打破调味品行业中传统的批发型商业模式。（3）实现利益与管理双轮驱动一条价值链要顺畅地运行，除了要做到让价值利益在各环节得到充分体现外，还需要在整个价值链的运行中建立规范，做到对价值链的整体管理，这样才能确保整条价值链和所有成员的利益最大化，而并非某几个环节或成员，从而避免在价值链中产生“零和博弈”。渠道联盟商业模式就要遵循这样的原则，传统的渠道运作模式只是关注利益分配，忽视了对渠道的管理。而渠道联盟模式一方面使利益在渠道各环节的分配更加合理；另一方面强化了对整个渠道运营过程的管理，从而确保渠道整体利益的实现。比如对于价格管理和冲流货管理，在渠道联盟模式的执行中更加严格，在规划中要制定好不同产品在不同区域、不同渠道和不同终端的零售价及价格体系，以事先防范可能出现的价格冲突，同时对于区域间破坏联盟体整体利益的冲流货现象更要强力打压，确保良好的渠道秩序。5.四大步骤实施分销联盟调味品厂商要成功实施分销联盟模式，就必须充分了解渠道联盟包含哪些主要内容，仅仅知道渠道联盟的概念是远远不够的，还必须掌握如何实施渠道联盟的具体方法。（1）渠道运营价值链提炼调味品厂家在构建渠道联盟商业模式时，首先要明确提炼出渠道运营的完整价值链及每个环节的主要内容，这是整个分销联盟的起点，这一步做对了，厂商对于分销联盟的实施方向就不会跑偏。由于细分行业及所处发展阶段的不同，每个厂商在实施分销联盟时并非完全一样，在提炼分销联盟价值链时可以根据自己的战略规划及核心能力进行相应调整，包括对价值链的顺序及具体内容进行重新组合，这样才有可能实现价值链的创新，从而挖掘出全新的蓝海。需要提醒的是，厂商在提炼分销联盟价值链时必须充分体现出战略规划的要求，并将其反映在每个价值链环节的具体内容中。（2）选择恰当的合作伙伴分销联盟模式的成功实施，离不开渠道合作伙伴的共同努力，因此能否选择恰当的合作伙伴，直接关系到渠道联盟的成功与否。分销联盟模式对渠道合作伙伴的要求是：①重视程度：认同厂商的价值观，愿意接受厂商的商业模式。②渠道网络：能直接覆盖零售终端，如商超终端和各类餐饮系统。③经营能力：拥有一定数量的业务人员，善于维护市场。资金只是合作基础，只有具备以上三点要求，才符合分销联盟模式的要求，选择对了，就意味着成功了一半。（3）分销联盟合作政策利益是商业合作成功的前提，分销联盟模式也离不开对渠道利益的分配，这需要通过系统的分销联盟合作政策来体现。传统的渠道合作政策有一个问题，那就是偏重于结果导向，而分销联盟合作政策更注重对渠道运营过程的引导。具体而言，分销联盟合作政策主要体现在三个方面：①经济利益保障政策：主要是通过产品价差、销售返利和促销政策来保障渠道成员的利益，是双方合作的基础。②管理和控制政策：主要是激励渠道成员高效地进行铺货、物流、进销存控制及终端管理而提供的政策，是双方合作的深化。③服务与支持政策：主要是为渠道成员在品质、发货、退换货、费用核销、培训和人员协助上提供的支持，是双方合作的保障。只有这种综合的政策才能确保分销联盟的稳定性。（4）分销联盟管理体系构建前面笔者已经阐述过分销联盟要形成利益与管理的双轮驱动，因此，在利益保障的基础上，厂商还必须构建完善的分销联盟管理体系来保障整个联销模式的有效执行。整个分销联盟的管理体系是和分销联盟的价值链相对应的，也就是针对渠道价值链的关键环节，要制定出明确的工作标准、流程和规范，这样才能确保分销联盟的运作成效。围绕着分销联盟的价值链，厂商需要构建起目标管理、产品管理、铺货管理、价格管理、冲流货管理、促销管理、进销存管理、巡访管理及费用管理等一系列关键的管理制度体系，还要制定出针对这些管理的绩效考核体系，只有强化整个分销联盟过程的管理，才有可能提升整个渠道运营的专业化水准，并实现分销联盟的高效运作。6.以整体规划统筹各环节运营厂商在实施分销联盟商业模式的时候，怎样才能确保模式的成功呢？首要的关键就在于规划和统筹。凡事预则立，不预则废。这句俗话说的就是规划的重要性，厂商要成功实施分销联盟模式，就必须对渠道运营的策略进行系统规划。目前对渠道策略具有系统规划的厂商可谓少之又少，很多厂商对渠道拓展的方式非常零散，他们一般都是用渠道销售政策来代替渠道策略规划，并且对渠道销售目标缺乏细分，仅仅用总体销量指标考核销售人员，造成整体的渠道运作模式不清晰，无法构建完善的渠道网络体系。因此，厂商必须以渠道整体规划为基础，对整个分销联盟价值链的运营进行统筹，确保渠道运营每个环节的工作都符合渠道策略规划的要求，从而使整个渠道价值链的成效最大化。（1）制定系统的渠道策略规划厂商必须制定系统的渠道策略规划，一个完整的渠道规划包括渠道的定位、渠道结构（长度/宽度/密度）、渠道产品规划、渠道覆盖、渠道推广、渠道的目标及费用规划等，只有通过系统的渠道规划，才能改变原来粗放的渠道运作局面。厂商要制定出切实可行的渠道策略规划，就必须要求业务人员对区域市场的消费态势、渠道结构、竞争状况及销售数据进行详细地分析，目前的市场环境已经和过去大不相同了，随着市场的复杂化、竞争的激烈化和零售商的专业化，再像以前那样依靠销售政策驱动已无法应对市场要求，必须构建科学、系统地渠道研究和规划体系，才有可能设计出适合市场的渠道策略。（2）明确厂商在渠道各环节的定位确定了渠道策略规划，还需要将规划让整个渠道成员透彻理解并予以支持。为此，厂商需要在整体渠道规划的指导下，明确各自在分销联盟价值链各环节中的角色定位，如此才能真正使分销联盟得以有效实施。在分销联盟模式中，包含厂家、经销商、联盟商和零售商四个角色。其中，厂家将作为规划者和统筹者，是整个分销联盟体的控制者；经销商则是作为厂家的核心合作伙伴，其角色在于主导执行渠道联盟策略规划，并有效配合和协助厂家对整个渠道联盟体进行管理和推动，这是承上启下的环节，是整个渠道联盟中的核心中间环节；联盟商是渠道策略规划的具体实施者，其将作为经销商的核心合作伙伴，帮助经销商来落实执行渠道联盟规划；零售商是渠道联盟的终端环节，其角色在于体现厂家的整体战略，是整个渠道联盟能否最终落地的关键。（3）管控渠道成员的生意模式要成功实施分销联盟模式，一个重要因素就是经销商一定要配合厂家的商业模式来开展业务。厂家规划得再好，经销商或联盟商并没有按照厂家要求的模式运作，这些规划仍然无法落到实处。因此，在分销联盟模式的实施中，厂家必须将经销商的重视程度和对其生意模式的管控放到首位，以经销商的生意模式为例，目前大多数经销商的生意模式本质上是车销送货模式，更多的是依靠已有的人际关系和利益空间。经销商尽管有提升经营能力的愿望，但缺乏足够信心和实施的相关技能。如果厂家放任经销商按照其固有的生意模式开展经营，那么分销联盟模式的威力将难以充分发挥，只有推动经销商和联盟商的生意模式进行转型，在“车销”模式基础上导入固定巡访预售订单模式，才能更好地强化对渠道过程的管控，确保分销联盟的成效。（4）提供有针对性的产品组合经销商要真正做到分销联盟，眼光不能仅仅停留在渠道本身，要综合考虑渠道与区域和产品的匹配性。在一个完整的渠道规划中，一定要考虑如何才能推动不同的渠道实现业绩最大化，渠道的本质是一个平台，为此需要厂家不断向这个平台引入产品，以充分发挥渠道平台的作用。海天的联盟商体系之所以威力巨大，也是有赖于其多年来不断向这个平台输送畅销的产品，比如黄豆酱、蚝油、料酒、食醋、鸡精等，从而使渠道成员始终能够获得较大的利益，也更加愿意维护这个联盟体。因此，经销商需要推动厂家将渠道与产品加以复合，面向不同的渠道结构提供有针对性的产品组合，使产品能够适应相对应渠道的特性，从而有效满足消费者的需求。如果做到这一点，调味品厂商就可以使渠道和产品实现良性互动和相互促进，并由此来强化分销联盟的稳固性。7.必须构建完善的保障体系要使分销联盟商业模式得以有效运营，经销商还必须构建一套系统的保障体系，明晰内部组织的运营逻辑，否则将因缺乏足够的执行力而大打折扣。在分销联盟模式的运营中，需要构建几个方面的内部保障体系。其一，组织保障体系，确保分销联盟模式能够落实到组织体系中的对应部门及岗位，从而得以有效实施；其二，人员配置的保障体系，使分销联盟模式能够被具有足够且专业的团队加以执行；其三，确定分销联盟的管理保障体系，包括关键业务流程及管理制度，推动分销联盟的高效运营；其四，确定分销联盟的绩效考核体系，引导业务团队正确执行分销联盟运营过程的关键行动。
1.上游思维
（1）逆流者生，顺流者死先讲上游思维，也就是回到原点、起点、出发点的思维。有一位对佛学造诣颇深的前同事，曾和我说过一句话：“逆流者生，顺流者死”。这句话的意思是说，你越往河流的上游追溯，找到它的源头，你就越有生命力，越有可选择性，因为你可以拥有更开阔的视野与空间，你能够重新选择与把握水的流向。相反，如果你处在河流的下游，甚至已经到了末端的支流、细流，你的流向基本已经被确定了，你可选择的、可变的空间已经非常小了，你已经进入一个“僵化”的状态。这种情形，在具体工作中，就像你思考一件事情，如果你是从原则出发去思考，你获得的选择空间是很大的；相反，如果你是从具体做事的方法、从某一个操作点出发去思考，那你的思维就进入“狭窄小巷”了，因为你已到了最末端的操作环节，也就是“细枝末节”了。所以，和CEO或业务主管沟通的时候，我经常会问：“我们的出发点是什么？我们的目的是什么？我们想达到什么效果？”特别是大家有意见分歧的时候，通过这些问题，比较容易把大家拉回到最初的思考点，回到事情的本原去想问题。比如，在讨论一些员工激励政策，而当大家看法不一的时候，你抛出一个问题“我们做这个激励政策最开始的出发点是什么？”这时候，你很容易把大家拉回到之前的“初衷”——为了激发员工的积极性。这样，大家就回到了一个共同的“起点”去思考问题。基于大家都认同的原则出发去讨论，相对更容易就具体事情达成一致。有了上游思维，你就不会被纷繁复杂的各种信息、意见所左右，导致不知如何选择，而是回到根本，把握根本，立场明确，态度笃定，以不变应万变，能够超脱表面现象，获得“真知”。有了上游思维，你就能够站在更“高维”的角度去思考，更容易影响与说服他人，更容易集中大家的智慧，引导大家往一个正确的方向去思考和决策。有了上游思维，你将拥有一种“上帝”的视角（宇宙的本原是什么），不断向上追溯，在时空的真理通道中追溯，你将看到无比质朴、纯净的源头。你将进入“无我之境”，无我，才能烘托起更大的世界！（2）HR，向上游进发帮助企业提前进入”新战场“ 。举一个例子，在公司管理团队进行业务讨论的时候，市场部同事分析了国家相关政策、客户需求、行业竞品等情况，认为公司应该从现在开始，准备进入某新业务领域，研发新产品，建立在该领域的竞争能力。谈到这，他痛心疾首的说：“过去，对于XX产品，我们就是因为比友商晚了2-3年进入，才导致我们目前在该产品的市场拓展上处于非常被动的局面，因为别人已经把‘好打’的客户都拿下了，剩下一些难啃的‘骨头’。”“因此，针对未来可能的行业产品发展趋势，我们必须提前进入，或者跟得快，才有可能进入战场，晚了进入或跟得慢，只能为别人‘打扫战场’了。”在讨论中，大家达成一个基本共识，就是我们要提前在新产品开发上做好意识、知识、人员、能力等方面的储备。我们HR的工作，较多是在企业业务的“下游”处理一些工作，相对被动的接收需求，属于“后知后觉”型，这样，HR对企业业务的价值贡献是有限的。这就好像我们处在“微笑曲线”的底端，提供基础性服务、低价值的活儿，而非“微笑曲线”的两边，做那些更具增值性的活儿。我们HR有必要从”下游“向”上游“进发，发挥更具战略性、前瞻性的作用。（3）往”上游“走，提升HR工作价值那么，如何提高我们HR工作的价值呢？就是往业务的”上游“走，参与到行业分析、业务战略、业务布局、产品规划等工作中，提前“嗅到”行业变化的气息，做先知水暖的”鸭子“，并提前为业务未来的发展做好人才、能力上的准备，以及组织上、文化意识上的铺垫。首先，要保持和业务部门（特别是前端市场部门、销售部门）的协同，想方设法参加业务方向讨论的会议，阅读行业分析报告或公司内的产品报告，对行业与产品的发展趋势，保持足够的敏感性，并有基本的了解。另外，及时与公司管理层沟通业务发展趋势，获得他们在业务布局上的想法，了解他们的决心，评估HR部门应何时介入、采取何种动作。当然，往上游走，是没有止境的，它可以无限延伸；但是，在上游的哪个点介入，去开展工作，却是非常讲究的。HR要在合适的时候，做合适的工作，起到”刚刚好“的作用。 （4）在上游，HR能做什么我认为在上游，HR可以做如下这些工作：邀请业界专家，给业务部门提供行业发展趋势的分享与赋能；关注和收集友商在组织和人才方面的新动向，比如新产品线的大量招聘等；在年初做人力资源编制与预算时，要把新业务领域的规划考虑在内；分析在新领域发展方面，公司现有组织能力、人员能力上的短板；分析新领域拓展所需的人才类型、标准、来源等；邀请友商人才或具备新领域经验的人才来面试，给业务部门输入新信息；提前招聘储备若干新领域人才，内部盘点有新领域工作背景的人才；为业务部门员工持续提供新业务领域的专业性培训赋能；提前规划新业务领域的组织架构、人员配备、绩效考核与激励机制等；在企业文化宣传、雇主品牌宣传时，渗透进新领域发展的信息；……以上这些工作，都是人力资源部可以提前采取的行动。在行动过程中，还需要不断审视行动的成效，并匹配业务进展情况，进行动态的调整。总之，人力资源工作者，只有把”探头“伸到业务组织的最前端，有着和业务同样敏感的大脑，不断往上游进发，才能获得先知，采取先手，帮企业赢得先发优势，并持续构筑长期竞争力！
18.​ 建设具有韧性的组织与团队
林枫读了《赋能——打造应对不确定性的敏捷团队》一书，在组织建设方面得到启发。一手打造了有全球战斗力的美军特种作战司令部指挥官斯坦利·麦克里斯特尔，在接手美军特种作战司令部的时候，发现从单兵作战能力到装备等方面都非常强大的特种部队，竟然被“基地”组织的小米加步枪打得晕头转向。深思之后，他发现背后的原因是“基地”组织的架构非常灵活，针对突发事件可以比较快地自行做决策，而美军决定做一件事情，需要经过层层审批，很多机会就这样溜走了。为了改变这种状况，他开始向“基地”组织学习，按照他的话来说：“要想击败网状组织，就必须使用另一个网状组织。”要想解决问题，就需要先了解目前问题的症结。斯坦利追根溯源，发现部队受多年前泰勒科学管理思想的影响，主要追求的是做事情的效率，每个环节、每个流程都优化得很好，这在环境一般复杂的情况下是有效的，尤其是环境相对固定的时候，比如工厂车间要生产什么样的产品、用什么样的流程、基于什么样的标准等都很清楚；但在超级复杂的环境中，变量很多的情况下，泰勒的科学管理可能就失效了。根据我们从前的组织管理方式，事先做好规划、做好预防，是有一定效果的，但也有可能导致的结果是组织僵化。虽然整体因此变得很强硬，但在多变的对手面前反而很脆弱。一个明显的例子就是“马其诺防线”，修筑得很好，最后德军却从侧面绕了过去，这个防线就变得没有价值了。组织也是这样，基于相对固定的环境，我们流程优化得很好，每个人也很强，但是环境突然变化，就发现这些流程、个人技能都没了用途。就好像建了一个工厂，所有的准备都是为生产汽车，某一天说方向变了，要生产飞机，结果就让人傻眼了。“韧性思维”是一个迅速发展的领域，带给我们的启发是，可以通过新的方式来处理错综复杂局面所带来的新挑战。在一个“韧性十足”的体系里，管理者会接受这样一个事实：他们不可避免地会遭遇到不曾预料到的威胁，他们不会试图建立坚强的、专门化的防御力量，而是建立一些体系来抗击打，甚至试图从击打中获利。“韧性体系”能够应对未曾预料到的威胁，如果有必要，它还会在遭到无情的击打后恢复如初。因此，我们要建立有韧性的组织，让团队可以因势利导，可以更加自主地做决定。所谓的“韧性”，在《韧性思维》一本书中是这样解释的：“一种体系抵消干扰，并且保持基本功能和架构的能力。”HR高管在建立组织架构时，既有标准型的组织架构，在这个组织的基础上，也可以有个性化设计的部分，比如可以增加或减少局部的组织，让组织保持一定的灵活性与弹性。特别是集团性公司在构建分公司组织架构，或连锁型企业在构建分店架构，或项目型组织在构建项目组织架构时，都应充分考虑到组织的韧性问题。有些组织可以采用标准型组织，在标准组织范围内，有些部门设置是可选的，如果不选就不需要审批；如果超越了标准组织范围的组织，则需要特殊审批。韧性管理不是假定已有足够的知识储备，而是要认识到自身的无知；不是假设未来可预知，而应假设未来不可知。韧性架构能够适应视角的转换，因为其不需要有精准预测未来的能力，而只需要具备设计出能承受和适应各种未来不可预测事件的系统的能力。HR高管在构建HR政策时也要考虑到政策的“韧性”问题，过于“一刀切”的政策往往是脆弱的，因为它适应不了不同的工作场景，稍微有一点特殊情况就涉及突破组织的“规则”与“框架”，需要特殊审批，这也是导致一个政策颁布下去后引来诸多抱怨与反弹的原因，政策难以推行就不难理解了。政策要有一个柔韧性，要考虑到不同场景的需求，不要面面俱到地进行“小颗粒”的约束，而是进行“大颗粒”上的约束，这样可以有迂回腾挪的空间，更有利于政策的落地与推行。老子的《道德经》里提到的“曲则全，枉则直，洼则盈，敝则新，少则得，多则惑”也蕴含了这个道理。在团队建设上，我们同样需要进行韧性的设计，具备韧性的团队能够应对团队的变动（无论积极或消极变动），比如团队成员的离开或加入、突如其来的项目截止日期、技术小故障等。基于韧性的管理方式，强调保留选择余地的必要性，也强调团队的异质性。美国商业战略和设计领域专家NaomiStanford博士提出，韧性团队设计有六大原则：（1）使团队具备重叠的技能组合。（2）拥有大量交叉重叠的关系。（6）接纳新的人员和想法。（4）与其他团队（组织内部及外部）保持良好的关系。（5）使用能更新团队技能的“平台”。（6）发展团队自主权。根据上述六大原则，HR高管可以帮助业务管理者评估自己团队的组成，开发团队的韧性。
一、北交所IPO招股说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第46号——北京证券交易所公司招股说明书》第九节募集资金运用。分析：北交所关于募集资金运用的制度规则借鉴了主板的内容，但大幅精简了要披露的内容。北交所的定位面向“专精特新”中小型企业，从新三板池中精选而来，这些企业具有“专业化、精细化、特色化、新颖化”四个优势。过去我们都是用规模、增速等来衡量一个企业，而对于专精特新的中小企业来说，规模、增速等都不是最关键的，最重要的需要看这些企业是否可以依靠自身的能力、技术在某一领域占据一定的优势，鼓励细分领域具有优势的企业在北交所上市。第七十六条发行人应当结合公司现有主营业务、生产经营规模、财务状况、技术条件、管理能力、发展目标合理确定本次发行募集资金用途和规模。发行人应当披露募集资金的具体用途和使用安排、募集资金管理制度、专户存储安排等情况。第七十七条发行人应当根据重要性原则披露募集资金运用情况：（一）募集资金拟用于项目建设的，应当说明资金需求和资金投入安排，是否符合国家产业政策和法律、行政法规的规定，并披露所涉及审批或备案程序、土地、房产和环保事项等相关情况；（二）募集资金拟用于购买资产的，应当对标的资产的情况进行说明，并列明收购后对发行人资产质量及持续经营能力的影响、是否构成重大资产重组，如构成，应当说明是否符合重大资产重组的有关规定并披露相关信息；募集资金拟用于向发行人控股股东、实际控制人或其关联方收购资产的，如对被收购资产有效益承诺，应当披露效益无法完成时的补偿责任；（三）募集资金拟用于补充流动资金的，应当说明主要用途及合理性；（四）募集资金拟用于偿还银行贷款的，应当列明拟偿还贷款的明细情况及贷款的使用情况；（五）募集资金拟用于其他用途的，应当明确披露募集资金用途、资金需求的测算过程及募集资金的投入安排。第七十八条发行人应当披露报告期内募集资金运用的基本情况。如存在变更募集资金用途的，应当列表披露历次变更情况、披露募集资金的变更金额及占所募集资金净额的比例，并说明变更事项是否已经公司董事会、股东大会审议，以及变更后的具体用途。
一、目的
本标准的目的是提供一个基于联合国人权宣言，国际劳工组织（ILO）和其他国际人权惯例，劳动定额标准及国家法律的标准，授权并保护所有在公司控制和影响范围内的生产或服务人员，包括本公司及其供应商、分包商、分包方雇用的员工和家庭工人。二、意义SA8000自1997年问世以来，受到公众极大的关注，在美欧工商界引起了强烈的反响。专家们认为，SA8000是ISO9001、ISO14001之后出现的又一个重要的国际性标准，迟早会转化为ISO标准，通过SA8000认证将成为国际市场竞争中的又一重要武器。有远见的组织家应未雨绸缪，及早检查本组织是否履行了公认的社会责任，在组织运行过程中是否有违背社会公德的行为，是否切实保障了职工的正当权益，以把握先机，迎接新一轮的世界性的挑战。SA8000是世界上第一个社会道德责任标准，是规范组织道德行为的一个新标准，已作为第三方认证的准则。SA8000认证是依据该标准的要求审查、评价组织是否与保护人类权益的基本标准相符。国内受到SA8000标准影响的案例2002年9月，广东省中山市一家500人左右的鞋厂，因赋予员工工资最低标准没有达到当地法律规定的最低限度，曾被客户停单两个月，并要求进行整顿。2002年7月，因发生女工中毒事件，一家台资鞋厂曾陷入被全部撤单的困境。内地的出口企业，同样受到了企业社会责任标准的影响。据统计，自1995年以来，我国沿海地区至少有8000多家工厂接受过跨国公司的社会责任审核，有的企业因表现良好获得了更多的订单，部分工厂则因为没有改善诚意而被取消了供应商资格。2002年，珠三角就有两家企业因不符合SA8000标准，一家被跨国公司要求其中一家企业进行整顿，否则就取消订单，而另一家企业则干脆被停了订单。香港报纸曾连续报道了深圳某玩具厂使用400名童工包装玩具，引起全球轰动，并且这家玩具厂向美国的多家玩具零售商进行出口。此次事件后，美国客户立刻委托调查小组前往调查，虽没有发现童工，但确认工厂存在加班超时和工资偏低的问题，并且在多次验厂过程中提供虚假的工时工资资料，因此取消了该工厂及关联企业的供应商资格，其他客户也相继取消了订单。最后，这家有4间工厂、近8000名工人的集团公司被迫关闭。
14.滚动出货计划排查动作控制
（1）出货前没有对库存进行检查，没有提前发现问题、解决问题，大多数工厂总是货柜车到厂后，才发现该出的货还在车间生产，才发现尾数还没清掉，导致干部们四处救火，效率极差；（2）出货计划排查是提前按出货计划对成品库存进行排查，提前跟进出货前的欠数，提前处理出货前的尾数，同时拉动前工序生产日计划，确保出货，确保订单准交；14.1滚动出货计划排查表滚动出货计划排查表（模板）序号排查日期订单号产品型号产品名称单位订单数出货日期出货欠数回复责任人备注成品仓包装冲压111/12H-001LXAB6016进口麦拉（KD002）PCS100011/14　　　　　　……………………………　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　14.2滚动出货计划排查动作控制卡滚动出货计划排查动作控制卡（模板）序号控制要点执行动作执行部门执行人执行时间检查人检查频率责任1出货计划排查1.PC按照《周滚动出货计划表》，每天晚上19:00，召集成品仓仓管、包装负责人、模切部负责人，对出货前3天的订单进行成品排查，对于排查出来的欠数，当事部门负责人，现场要承诺完成日期；2.PC再将成品欠数，下达到《滚动冷东日生产计划表》中，形成各部必须要完成的生产任务；3.PC的排查每次至少要做到3天的滚动排查PMCPC每天PMC主管稽核每天1.PC没有每天在规定时间内召开出货进度对单会的，乐捐5元/次；2.各生产部负责人在会上作出交期承诺的，乐捐5元/次；3.PC没有将出货排查出来的欠数下达到《滚动冷冻日生产计划表》或是《日清尾计划表》中的，乐捐5元/次2出货计划跟进1.PC在每天的成品排查对单会上，对前日各生产部负责人回复日期的达成情况进行通报，对于不能按期达成的，按会议决议规定进行问责；2.每天PC要将未按期达成的信息向其直接上级主管通报，并向业务部跟单员进行反馈和协调PMC业务部PC业务部跟单每天PMC主管稽核每天1.PC没有在每天的对单会上以前天的承诺交期的达成情况进行通报的，乐捐5元/次；2.PC未及时将异常信息向上级反馈以及同业务部跟单员进行协调的，乐捐5元/次
第四章保险销冠是如何做展业的
一、三类战略
我们先要了解什么是战略。战略就是企业选择，进一步讲是“企业不做什么事”。对于战略而言，有两点是重要的：一是战略的目标性，就是战略的指向是否清晰。有些企业的工作报告中常常见到这样的词：提收入、降费用、增效能、强管控、稳生产，什么都提到了，但是重点不突出。二是战略的可执行性。为公司制定独特的发展战略是一件很困难的事情，如果该战略与业内其他公司的战略截然不同，那么它或许具有很大的风险性。原因是：各个行业都是由一定的经济模式、具体的客户期盼及短期内不可能发生改变的竞争结构所界定和限制的。因此，要制定独特的公司发展战略是一件极其困难的事情。更困难的是：如果你已经制定了这样的战略，也很难恰当地执行它。所以，更强调战略的可执行性，而不是独特性。有些行业，战略本身并不是难点，难的是执行准确、到位，就像日本企业中常用的词“彻底”。带领日本队走入世界杯16强的冈田武史教练就认为，足球比赛中设计战术不难，难的是执行。高效的战略执行并不仅仅是做正确的事，还必须比竞争对手更快、更有效地做正确的事。这是一项任务艰巨的工作，它要求员工能够超越普通的公司——雇员关系，具有一种超常的献身精神。有关企业战略的书很多，迈克尔·波特的比较有名，他把战略归纳为三类。笔者在本书也把战略分为三类，略有不同。第一类是业务创新，快速迭代，常见于依赖脑力的行业，如互联网、设计、咨询业。第二类是抢占市场，快速发展，常见于依赖资源的行业，如房地产、电子制造业。第三类是注重全球化、风险管控的企业，常见于集团型企业，以集团控股为主，下设不同行业的子公司。
四、上级失去控制
控制权是指拥有公司一定比例以上的股份，或通过协议方式能够对其实行实际控制的权力，即对公司的一切重大事项拥有实际上的决定权。实施合伙制，如果上级失去控制权，将给合伙企业带来潜在的风险。企业创始人因股权处理不当，给自己带来惨痛教训的案例比比皆是。2010年，1号店以80%股权为代价从平安融资8000万元。后来，平安又将1号店控股权转让给了沃尔玛，最终沃尔玛全资控股1号店，于刚离开；2015年，俏江南创始人张兰离开；2016年1月，去哪儿网的创始人庄辰超因不敌拥有约68.7%投票权的百度，无力反对去哪儿网与携程的正式“联姻”，最终选择出走；2016年上半年，万科股权大战炒得沸沸扬扬，其创始人王石早在1988年就放弃了个人股权，因此当宝一举成为最大股东，王石面临出局万科的窘境。控制权就是要在公司掌握权力。想要实现创始人的控制地位，规避失去控制权而给企业带来潜在风险，首先就要明白公司的治理结构、决策机制及合伙制的实施策略，从而掌握控制权存在的关键地方。
营销是横向的
营销是纵向的，也是横向的。纵向的营销是在某一市场不断做深做透，而横向的营销是跳出界定的某一市场，开创出新市场、新品类、新需求。纵向营销是成熟企业的法宝，成熟企业通过纵向营销，不断建立行业进入壁垒，让新企业在某一市场步步为艰，而横向的营销，是跳出壁垒，跳出市场的红海，进入新的蓝海市场。1​ 重新定义消费需求；2​ 重新定义产品价值；3​ 重新定义渠道结构；4​ 重新定义消费环境；5​ 重新定义消费时间；6​ 重新定义购买价格；7​ 重新定义竞争对手；8​ 重新定义产品品类；9​ 重新定义市场类别。

74.铺好HR系统的“基石”

有几项工作可以说是HR系统的基石，包括职位职级体系、职级薪酬框架、公司素质模型、岗位胜任力体系，这些基石一旦铺好，其他HR工作就像车子，可以在这个坚实的“路面”上行驶了，比如招聘选拔、晋升调薪、培训发展、降职淘汰等工作，都是需要建立在这几个“基石”基础上的。（1）职位职级体系职位职级体系建设是HR系统运行的第一块“基石”，所有的HR工作几乎都离不开它。公司的职位职级体系，包括职位序列、职位职级两大项内容，职位序列代表了公司的业务性质、业务领域、业务流程在职位上的体现；而职位职级代表了公司不同职位在公司内的相对价值权重，相当于用一把尺子去量好所有的岗位。Y公司的职位序列，分为六类：产品类（P序列）、技术类（T序列）、商业类（C序列）、职能类（S序列）、管理类（M序列）；而不同序列中，分别有不同的职级体系。在职位职级的基础上，延伸出来公司的职位发展路径，晋升机制、调动机制等，而招聘、考核、培训等工作也是针对职位来开展的。所以，林枫从一开始，就开始构建这项HR基础工作。以下是职位职级建设工作开展的一些基本概念。职位职级体系相关概念项目子项目说明职位类别族按业务流程划分，体现公司层级的流程类按工作性质划分，体现满足客户要求的绩效贡献性质和实践技能性质子类按工作领域划分，体现工作范围和知识领域职级/体现职位在组织中的相对价值，基于当前业务可以明确的责任贡献、任职能力、复杂度等要求，应用“三维度八要素”工具，评估确定各专业领域职位序列顶点和起点的职级（职位序列高低设置）职位名称/各个职位在对内、对外业务中使用的头衔任职资格/能胜任该职位的基本资格，如专业知识、专业技能、能力、经验等专业领域等级/承担该职位所需要的本组织内相关业务领域的专业等级（2）职级薪酬框架在确定了公司的职位职级框架后，林枫与HR团队开始构建公司的职级薪酬框架，这是以职级为主要的维度，不同的职级对应着不同的薪酬范围。比如技术类（T序列）有T1到T11职级，每个职级有不同的薪酬范围，这个薪酬范围又是分为ABC三档的。对于职级薪酬框架，在确定的时候，一方面要确保它的竞争性，也就是它在未来两年内是有足够的市场竞争力的；另一方面要确保对内的公平性，要能基本覆盖内部员工目前的薪酬水平，以及外部招聘人员的定薪。确定了职级薪酬框架之后，林枫组织对公司所有人的职位职级都做了一个“初始化”，并根据新的职位薪酬框架进行了调薪。调薪的原则，一方面是员工目前薪酬水平与市场薪酬水平的对比，与市场水平差距越大，薪酬的调整幅度越大；二是员工的绩效情况，员工绩效越好，调整的幅度越大；三是一次性解决历史遗留问题（因为老员工的薪酬普遍偏低），让所有员工回到统一的“起跑线”上。通过定岗定薪工作，Y公司把所有的人匹配到合理的岗位上，让所有的岗位得到相应的报酬。最终，Y公司形成了十六字的岗位职级与薪酬管理方针：​ 以岗定级：客观合理的衡量各个岗位对组织的相对价值贡献（职级）。​ 以级定薪：基于岗位相对价值贡献（职级），确定岗位薪酬。​ 人岗匹配：给每位员工评定合理的岗位与职级。​ 异岗异薪：基于员工的岗位与职级，支付对应的薪酬。（3）部门职责与岗位胜任力林枫发现各部门存在一些扯皮的现象，是和部门边界不清有关系的，再往下寻找根因，原来是和各部门的职责缺失是有关系的；不仅部门职责是缺失的，岗位职责也是缺失的（岗位职责是从部门职责分解出来的），更没有相关岗位的任职资格、核心胜任力、绩效目标；但我们对人的评估、发展，都是建立在岗位的职责、任职条件、胜任力与绩效目标的基础上的。虽然这块“基石”很大，但林枫还是决心把它填补上去，他组织HR团队、业务部门从梳理部门职责开始，到梳理岗位职责，确定绩效目标，然后明确岗位的任职资格（含知识、技能、工作经验等），并深化提炼岗位核心胜任能力；在这个基础上，林枫和同事们还进一步分析出各个岗位的应知应会课程、进阶赋能课程。当林枫和同事花了一个季度时间把以上这些内容都梳理完毕，他长长舒了一口气，在HR基础建设中最难啃的一块骨头，终于被啃下来了，这项工作的完成必将成为Y公司人力资源体系发展上的里程碑，并在日后的各项HR工作开展中发挥巨大的作用。（4）构建“三位一体”素质模型为了给公司内部招聘、培训赋能、人才晋升与选拔提供参考，林枫又带领HR团队制定公司素质模型（含通用素质模型、管理者素质模型、职类素质模型）。这次素质模型的构建遵循以下的方法论与步骤：​ 业界优秀企业素质模型研究：研究和分析了十多家国内外知名企业（特别是互联网企业）的素质模型，并吸取了其中的宝贵经验。​ 绩优员工访谈：抽样选取了为近两年价值观与绩效考评为优秀的人员，样本数占组织总人数约10%，涵盖各个部门的人员（按总人数比例分布）。​ 管理层审核与优化：素质模型初步成果发给中高层广泛征求意见，然后在公司高层会议上进行集体评审，高层基于公司战略人才诉求对素质模型进行了必要的补充与优化。最终，Y公司构建出素质模型的成果如下：​ 通用素质模型（共7项）：踏实肯干、职业操守、客户意识、执行力、持续学习、人际理解与交往、团队合作​ 管理者素质模型（8项）：担责、以身作则、有效沟通、决策能力、解决问题能力、团队管理能力、资源协调能力、经营与成本意识​ 职类素质模型（通用素质模型的延伸）：营销事业部：坚持不懈、诚实正直、正能量研发事业部：认真细致、主动承担、乐于分享交流职能部门：坚守承诺、主动承担、服务精神接着林枫组织制定了所有素质项的定义、评分标准，以及面试评估问题库，以便让各业务部门在外部招聘，内部人才评估方面有明确的参考标准，人才选拔晋升更为精准，更容易挑选并激励最符合公司发展需要的人才。
  
    
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