情境案例公司决定将服务公司业务外包给合作第三方,荣总监已经和第三方机构达成了初步共识,提交给公司15%的利润,其他具体事宜让王经理负责洽谈执行,王经理觉得这是公司对我的信任,积极努力的协调工作。然而,多次商务的合同洽谈,始终无法在公司财务部和法务部通过,为了防范风向,公司在扣留顾客的预防款后,同时还要交10万保证金,第三方负责人很难,跟王经理商量,贵公司能够提供给我的就只有顾客需求信息,从洽谈到施工都是我负责,风险我承担,钱也都在你们帐上,我已经答应顾客付款先给50%,工程验收合格后再给剩下的50%,本身就是押金,还收保证金十分不合理,我都搬到你们公司来办公了,平台办公费用,很有诚意的合作。王经理听力很有道理,找到荣总监,希望领导同意第三方的请求,祝总说:“你看看同行都是这么操作的,然后跟相关部门商量决定,我也没有根据直接同意还是不同意啊!要有客观的依据啊!”王经理叫苦不迭,同行业没有我们这样合作的,再说给您拍版你不拍版,合同没有签,第三方团队又搬到公司,万一合作不成,大家又要重新找,不知如何是好,如果是你是王经理,你该如何处理呢?智行解析首先,这个问题的核心不是一个合同条件的问题,要看到条款达不成一致是跟第三方合作的“价值定位”出了问题,到底这次跟第三方的合作价值核心是什么?是赚更多的利润,还是通过第三方辅助达成销售的目的,如果希望有更多的第三方合作,当然需要宽松的政策。其次,内部的“共识”沟通会议没有开,大家没有共同对待这件事情的认知,只是领导说了一句就去做了,其他人的想法呢?有没有做个相应的“价值沟通”,明确这次合作的意义,这样就会方便大家合作。最后,作为事件核心推动者的王经理,自己也应该有自己的主见,不能只是单纯的来回沟通,要拿出自己的担当和魄力,以出了事情,如果有什么经济损失我来承担责任的勇气,去找到几位相关人员,告诉他们自己的决策,希望他们认同。纵横职场一件事情出现后,很多人提不出来问题,找不到好的方向,后面的方案就不从下手,针对于能找出问题有六个层次的认知:级别解决问题描述O级提不出任何问题的人,没有好好工作,最低一层级;1级能够提出低层级问题,但是没有解决办法,只能发发牢骚,不满现状的态度;2级能提出问题,可以想办法解决一些低层级问题;3级能够提出高级问题,拥有与众不同的视角,但是自己无法解决;4级发现高级问题,自己还能解决部分或全部问题;5级可以根据现象看到本质,无论遇到什么问题,要么自己解决,要么可以利用别人的力量帮自己解决,基本没有问题可以阻碍自己。6级把自己解决或知道的问题,全部作为原则、案例进行标准化,让所有人都能根据自己的总结、经验、教训处理类似的问题。解决问题的方法很多,但路径基本一致,而且要根据情况不同,进行灵活的应对,才能有效解决当下遇到的问题:第一步、发现诊断问题:很多问题不是我们表面看到的那样,看似是一份合同没有签订,实际上是背后是价值链没有打通,你没有把握住这件事情的本质,导致了后面一系列的问题产生,最后没有达成预期,所以要用一双慧眼去挖掘和判断到底什么才是真正的问题,问题背后的问题,常用的方法就是“5why”,多问几次为什么?去深入探究,才能找出背后的真正原因。第二步、设定具体课题:挖掘找到问题之后,要设定具体的课题进行解决,比如:企业离职率高,你设定的课题是:“如何增加薪酬水平?如何构建良性的企业文化?加强中高管的领导力培训?”也就是说,针对于问题的解决有N多路径和方法,我们要选定课题才能进行下一步操作。第三步、列举可行方案:针对相应课题,列出解决方案,解决方案一般包括,目标、步骤、成果和预算,从方案中我们可以清晰地看到做这件事情的价值和我们所要付出的成本,以便于团队共同研讨评估方案的可行性。第四步、选择评价方案:相关专家和领导人员进行评估方案的可行性,选择最优的路径,一般评价方案从“可操作性”和“投入产比”来做衡量。第五步、实施解决策略:最后按照时间节点进行推进执行,同时收集信息做有效的反馈,一旦出现不良情况,可以及时终止或改进方案,拟订新的课题,重新再执行。对于职场效能精英来说,解决任何问题的核心流程就是的走书面表单,做一份简洁又成熟的解决方案,再去按步骤去沟通,才有利于把控全局,有效解决问题,可参考一下模版:关于服务公司第三方合作事宜执行方案思考(研讨版)价值目标“服务公司”的定位,结合公司利益和第三方利益双赢的角度,做出以下思考,并拟定执行目标:目标一、服务公司对于公司的价值定位,是做利润体还是配套服务作用;目标二、作为公司的利润创造部门,一定要有销售指标和创收能力;目标三、构建公司和第三方合作的机制,促动更多的第三方与公司合作;做事步骤为达成目标,需要做的具体事情和步骤如下:第一步:跟公司领导交流,服务公司未来发挥的价值和作用;第二步:跟第三方交流他们的预期想法,希望避免出现的相关时间;第三步:现有共识,拟定初步相关合同条款;第四步:跟公司领导及相关部门(人事、财务、法务、第三方)交流开展工作需要配合的相关步骤。包括但不限于:销售流程、服务流程、验收流程、付款流程、紧急情况处理流程、客户投诉流程、客户满意度确认、业务发展扩大流程、双方支持和信任的其他事宜。第五步:达成共识后,签订相关文件,介绍人员到全公司,以便于有利配合。第六步:相关任命和进入公司管理系统,发布通知公告,电话等等;第七步:XXX年任务目标及达成计划方案(负责人:XXX)第八步:如何配合公司开仓大促,有利的推动业绩达成;第九步:其他……拟定成果预期成果一、构建初步的“第三方”合作机制,探索多渠道多平台合作。预期成果二、构建自己的评估、验收体系,提升服务公司服务质量和品质。预期成果三、激发现有人员活力或优化成本,促进人效提升;预期成果四、新机制下的《服务公司运营管理手册》相关预算人员时间投入:两场会议,一次1.5小时左右;预计会议召开日期X月X日运营费用投入:商务宴请固定设备投入:场地费用平摊智力学习投入:无备注:将问题解决方案,分解到四个模块中,便于自己思考,也便于跟领导探讨,争取达成一致,高效执行。「刻意练习」根据所在公司的情况,选择适合自己的方法,进行几个月的实践训练,相信一定能有效提升你解决问题的能力。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
Step1:构建测评指标体系1.采用多种方法收集岗位的胜任素质要素2.汇总讨论,整理要素表8-1胜任素质要素表3.将24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类4.通过问卷调查各个要素的相对重要性,以便确定需要重点测评的素质表8-2胜任素质要求重要程度调查测评专家统计、分析调查所获得的数据,取分数最高的8项素质作为最终测评要素,并对此8项测评要素的行为进行分级定义(如表8-3所示)。表8-3胜任素质的分级定义5.最后根据每个素质项调查得来的数据,运用加权平均法计算各个要素的权重表8-4胜任素质要素的权重计算Step2:选择测评方法,设计测评方案Step3:测评实施第1轮:专业知识测试和心理测试第2轮:情景模拟活动Step4:测评数据处理1.筛选阶段数据处理2.选拔阶段数据处理各评委对候选人A在无领导小组讨论中的表现进行评分,评分结果汇总(如表8-5所示)。表8-5评委对被测者A在无领导小组讨论中的评分统计表汇总所有评委对被测者A、B、D、F在无领导小组讨论、角色扮演及结构化面试中的表现评分(如表8-6所示)。表8-6被测者A、B、D、F在评价中心项目中的得分汇总表Step5:撰写评估报告综合分析上述数据和图表,将本次素质测评中各参与测评者的素质特点,结合销售经理的岗位标准,形成书面报告。此报告应详细地说明被各参与测评者落选或入选的原因。报告模版示例
业务对象作为从业务过渡到IT过渡的桥梁和纽带,包括业务领域重要的人、事、物,向上承接业务架构中提取出的业务要素,向下推动应用架构中业务组件的设计,支撑业务组件聚合沉淀形成能力中心。业务对象应容易被业务理解,在业务领域范围内要独立、唯一、相对稳定,不应区分场景、状态及载体,其特征见表3.8。表3.8业务对象特征序号特征说明1业务对象有唯一身份标识信息业务对象必须有身份标识信息,能区分不同业务对象2业务对象相对独立并有属性描述①业务对象有描述自己某方面特征的属性②业务对象可独立存在,可获取,传输,使用,并发挥价值,而逻辑数据实体依赖于业务对象③即便随时间推移状态发生变化,业务对象也不会发生本质变化④有生命周期,有状态变化⑤可以与其他业务对象关联,但不是从属关系3业务对象可实例化业务对象有具体实例存在,通常需明确owner、定义架构、标准度量监控,才能有效管理4不可或缺业务领域运营和管理中不可缺少的人、事、物、地信息资料来源:公开资料整理业务对象的确认包括梳理业务活动与业务单元、识别业务要素BI、整理候选业务对象、验证业务对象、确认业务对象5个步骤。以企业人才招聘业务活动的业务对象识别过程为例,见图3.16。图3.16人才招聘业务活动的业务对象识别资料来源:华为数字化转型之道、红旗之道系列丛书之《一汽企业架构设计》等在业务对象、业务活动、业务规则均确认后,可开展对业务构件元模型的设计。业务构件元模型包括业务构件、业务任务、业务数据三个要素。其中,业务构件作为业务架构中构件设计的关键,由业务活动组装而成,是对业务行为和业务数据的封装;业务任务由业务规则转换而来,是实现业务预想结果所必须执行的一系列动作,可固化为一段操作过程、一个具体的操作动作或一连串软件行为;业务数据由业务对象组成,是对业务对象状态以及业务任务执行过程与结果的描述。业务构件元模型是对架构核心概念要素的精准定义和统一语言描述,推动架构核心由知识层向行为层转换,在业务架构、信息架构、应用架构之间建立了更加直接的联系,业务构件元模型见图3.17。图3.17业务构件元模型资料来源:华为数字化转型之道、聚合架构面向数字生态的构件化企业架构等​ 重点行动举例:选择关键业务角色,映射业务活动,识别和映射输入输出等业务项,识别和映射业务对象,确定数据主人等。​ 核心方法举例:作业模式重构、场景化体验、平台化运营关键输出举例:《数字场景业务活动清单》、《数字场景业务项清单》、《数字场景业务对象清单》、《数字场景对象映射图》等。
1.解决问题渠道模式是白酒营销成功的核心落脚点,也是品牌模式、资源模式、组织模式落地的基本方针。很多时候组织模式的形成是配称渠道模式后形成的,所以对中小白酒企业来说选择正确的渠道模式也将成为核心战略。逾越渠道模式关,中小白酒企业也要解决两个问题:(1)有渠道没模式的渠道操作无法复制问题,模式化最大的好处是可以快速复制。没有渠道操作模式的中小白酒企业无法实现市场扩张。(2)有模式没渠道的渠道操作无法落地问题,很多企业在渠道模式的口诀上朗朗上口,实际上却根本不能领会精髓。尤其是在执行过程中不能将管理细节及执行细节做到位。2.王者之路的实现之道渠道模式的选择和确定基本上就确定了组织模式、资源模式的配称方向。在渠道模式的选择上一定要细数家珍,明确自身企业资源的可利用情况后再做选择。任何一种渠道模式都有成功的案例也有失败的理由,今天的中小白酒企业对业内渠道模式都耳熟能详,但是真正能领会其核心精髓并运用得体的不多。下面对五大渠道模式进行应用分析,仅供参考:​ 传统分销模式——传统分销最直观,只见移库不见终端。这是最原始的营销模式,很多没有模式的中小白酒企业现在都在沿用这个渠道模式。这种渠道模式非常适用于那些刚刚起步的酒企,但是市场推进速度会很慢,好处是对资源投放没要求。​ 深度分销模式——深度分销最微观,人员密集做终端。深度分销模式适合具有快消品特性的低端白酒品牌,其最大的特性是对渠道操作人员的数量有较高要求。​ 直分销模式——直分销显美观,厂商合作做终端。直分销模式适合品牌知名度不高的中高端白酒品牌,通过厂家直销人员开拓实现品牌市场启动,并制造品牌势能及影响力,实现核心终端掌控。通过分销人员管理嵌入操作实现区域市场深耕,绑定核心分销商实现零售核心网点掌控。最终实现酒类企业的市场终端话语权,弱化经销商主导地位。​ 酒店盘中盘模式——酒店盘中盘要过资源关,没有钱就别来做终端。酒店盘中盘模式是通过核心酒店操作进行小盘带动大盘(通过核心消费群及核心消费场所锁定的点带面方式)的酒店渠道市场启动方式,对营销资源有高度依赖。此模式适合激进型市场开拓理念的中小白酒品牌,虽然近年来酒店终端有逐渐被弱化的趋势,但只要企业能坚持操作市场,启动效果仍然比较明显。​ 消费者盘中盘模式——消费者盘中盘要过人脉关,人脉不好没终端。消费者盘中盘模式适合一切中高端白酒品牌,尤其是高端白酒品牌。对资源和人脉关系依赖度较高,中小白酒企业在操作应用时要考虑自身的人脉资源和产品资源投放。结束语:中小企业品牌发展的王者之路选择永远比努力更重要,选择适合的永远比选择最好的更重要。先生存后发展是中小白酒企业不二的战略选择,中小白酒企业破了模式关也就找到了企业崛起的王道。
情景再现:经常遇到这样的情况,你和终端谈的挺融洽,但提到货到付款时,客户就翻脸了:牌子这么多,不好卖,你要是代销的话,就送几件过来。情景分析:很多经销商,不知道怎么实现现款销售,为了完成销量,只好努力的去“卖货”,甚至对铺货、代销不加控制,造成资金短缺。1、一人开店,万家求,一个修理厂,每天差不多多有十几家做润滑油的来拜访;2、牌子太多,客户也不知道哪个好卖,看着顺眼的,能放货的牌子,就留几件卖卖看;3、每家放2箱,看似不多,如果是几十家,甚至上百家呢?解决要点:1、客户要代销,是不清楚产品是否好卖,为了避免货砸在手里,自然要求赊账了;2、我们习惯上是“卖货”给终端,但终端的主要职责是修车,他们没有那么多精力去卖油;3、给客户现场展示,机油是否好卖,找车主推荐,争取当场成交。异议解答:1、牌子确实很多,都指望您这个老板帮着卖,您这么忙,哪里有空卖呢。你看这样好吗:我明天带几件货来,在这里现场帮你卖,卖的利润归你,卖不掉的,我再拖回去,怎么样?2、刚才你不在的时候,我给在这修车的王师傅介绍,听说我们的产品4万公里才换油,而且,仅仅比现在的机油贵了不到150,就说你这里进货的话,他就换,所以,我就先卖给了他一桶,这是刚才赚到到110块,您收好;3、知道你怕麻烦,所以啊,我们都替你想好了,看,这张海报介绍的是我们超长换油周期,“1桶更比2桶强”;这是我们的横幅,是“买1送1”,就是买1桶我们的机油,送1个保温壶;这是我们的KT板,是质量承诺书,凡是由于油品质量造成的直接、间接损失,我们都将在30天内给与赔付,有了这些,您只要简单介绍些,甚至不说都会吸引人的;4、我要是给你送过来,估计就放到角落里了,也卖不好的,你就拿2件,六七百块钱的事,我每天上午过来帮你卖,如果一星期卖不掉,我立马退钱给你,把货拖走。应对雷区:1、我们公司不给代销的,就几件货,钱又不多。客户不是担忧钱的事,而是怕不好卖,货又退不了;2、放多了我做不了主,放2件吧。只要你开了口子,今后就不要指望做成现款;3、不好意思,代销我们不做。你这是变相的堵死了和客户合作的口子,今后不好再次拜访沟通。
店面卫生是很容易逐渐被忽视的问题,慢慢地就习以为常了,店员对缓慢的脏乱差变化不易察觉,但对于到店顾客来说,则是另外一个视角。就像人与人之间的接触,第一次留有记忆的多是看着不顺眼的地方;时间久了,人熟悉了,留有记忆的都是看着顺眼的地方。顾客和店员对于店面的印象差异也是如此。对于店面的形象维护,必须是坚持不懈,持之以恒。(一)建立卫生标准(1)店面打扫区域划分,并责任到人,每星期进行轮换,如表7-35所示。 表7-35店面打扫周期表项目打扫周期项目打扫周期项目打扫周期地面每天样板间每天绿色植物每天墙面每天办公桌面每天卫生间每天产品每天销售工具每天蚊蝇清洁每天展示架每天橱窗每天楼梯每天 说明:²      打扫顺序由上往下进行,店长负责检查监督。²      在半小时内完成店面清洁和营业准备工作。 (2)清洁与维护标准,如表7-36所示。表7-36清洁与维护标准指标标准清洁指标店面展品无灰尘,玻璃光洁明亮无痕迹样板间、展柜、饰品、地面无污迹,无灰尘形象墙、工作台、洽谈桌等无杂物物品摆放宣传物料张贴摆放不得有破损、翘角、褶皱店面展示样品不得有破损,照明设备完好产品资料、办公用品要充足、摆放整齐有序清洁用品、个人物品摆放在视线不可及处禁止退补货产品,小推车及助销用品存放在展示区内标签粘贴新产品、促销品有明显标识标签并粘贴整齐价签保持同一平面,同一高度价签保持清洁,无褪色、翘角、褶皱现象价签内容准确无误产品辅助宣传标签,整洁平整,无破损翘角,按价签张贴标准执行(3)由店长助理根据《终端门店清洁维护检查表》逐项检查,不符合要求的,由相关人员处理至达标为止,如表7-37所示。表7-37终端门店清洁维护检查表区域位置检查情况处理意见(保持或改进)检查人检查时间门口台阶台阶是否干净、无水渍   灯箱、橱窗是否干净清亮、有灰尘污垢   门头是否干净清亮、有灰尘污垢   玻璃门窗是否干净清亮、有灰尘污垢   地毯是否摆放整齐,是否干净整洁   停车位置车辆摆放是否整齐、流动顺畅   店面空间地面地面是否保持清洁光亮;地砖是否破损;物品摆放是否整齐   前台桌面是否整洁,物品是否分类整齐、是否有私人物品   物料检查吊旗是否脱落、地贴是否损坏、展架是否损坏、单页是否摆放整齐、标签是否卷角破旧   展具展具是否摆放整齐;展具表面是否有灰尘污垢;是否有破损缺失   饮水机是否需要加水,外表是否干净,无明显污渍、灰尘;饮水机水槽是否需清理   垃圾桶店面垃圾桶是否摆放整齐;表面是否干净清洁;垃圾袋是否需要更换   样板房墙面是否有蜘蛛网;是否有部分脱落,有其他划痕   地面地面是否保持清洁光亮;地砖是否破损;物品摆放是否整齐   小饰品小饰品摆放是否凌乱,搭配是否合理   软装软装是否破损,是否摆放整齐   洽谈区地面地面是否保持干净,无纸屑杂物   凳椅凳椅是否摆放整齐,抱枕是否归位   桌面是否有烟灰缸、茶点是否需要补充   卫生间地面、洗手台地面是否干净,没有积水杂物;洗手台是否有明显污垢或积水,无异味   洗手液是否需要补充   垃圾桶是否需要清理   卫生纸是否需要补充   (二)店面各区域维护具体要求(1)门口区域门口区域是顾客对店面形象的第一感知,也是吸引顾客进入店面的有效工具,门口的日常维护是非常重要的,每天在早会前或早会后需对门口进行整理和清洁,如表7-38所示。 表7-38店面各区域维护要求位置要求外立面3个月一次整体大清洁灯箱橱窗店外灯箱,或橱窗的清洁是非常重要的,每周进行一次清洗清洁门口地面保持地面清洁光亮,人在直立视线内无纸屑、无塑料垃圾、无水渍等污染物。可用扫把打扫干净后,再用拖把拖两遍。每天至少清洁1次玻璃门窗用玻璃专用清洁水进行清洁,用抹布擦拭门窗,时刻保持玻璃门窗的光洁明亮,在半米视线内从各个角度不能看到或摸到灰尘和污渍。每天擦洗1次地毯“欢迎光临”地毯摆放在门口的正中处,占门口的约3/5,每天下班前需要进行清洗和回收停车位专门划分一区域用于员工自行车、电动车的停放,并画好停车标志;如有顾客需要停车,可由店面导购来引导顾客停车,尽量停放在门口两边,不要挡住正门 (2)前台前台是导购办公最方便的地方,也是顾客刷卡或付现场所,前台放有常规办公用品,如电脑、固定电话、文件夹、打印机、销售工具等。前台需要对这些物品按用途分类,摆放整齐,私人物品不得放置在桌面上。前台最好设置私人物品放置处,如抽屉、柜子等。前台的具体陈设要求如下:²      电脑、固定电话、打印机等每日进行常规维护,主要是电源开关、插座线路的维护;²      文件夹的分类管理,个人的文件、产品宣传手册、促销活动资料、公司文件等进行不同文件夹的分类,并整理整齐;²      导购销售工具都必须确保人手一份,并注上导购姓名,每天下班前检查各自销售工具,看是否有齐全,并放置固定区域,由店长每日进行清点。前台的清洁要求:²      前台在半米的视线内从各个角度不能直视到或摸到灰尘和污渍;²      前台内不得放有与工作无关的物品(如服饰、镜子、照片、化妆品、食品等),前台桌面必须保持清洁有序;²      必须保持电脑、电话机、打印机表面无灰尘、无污染、保证线路摆放整齐,通讯畅通;²      迎宾台下方不得堆放物品(如服装、包等产品);²      前台桌面摆放名片、活动促销单页、产品手册,成一直线摆放,注意保持整齐。(3)洽谈区洽谈区是顾客坐下来进行达成交易的地方,洽谈区的整洁干净有利于促进顾客达成交易。洽谈区的清洁标准要求如下:²      在顾客走后第一时间进行清洁清扫,如果没有清洁阿姨的情况下,由接待导购做及时的清洁工作;²      烟灰缸应及时清理,把烟头倒入垃圾桶内,保证烟灰缸内无烟头、烟灰、口香糖、纸屑等杂物,并擦拭干净,摆放整齐于桌子中间;²      将垃圾清理后即刻擦桌子以及地面清扫,桌面物品重新归位,摆放整齐,茶点缺少,需要及时补充。(4)饮水机饮水机表面无灰尘、无污渍、饮水机下方存水盒内水不得超过1/3,按时清洁干净,饮水机的水槽需在早会前后清理,保持盒内无污染、茶叶等杂物。饮水机桶装没水时应及时通知更换新水,确保饮水机保持长期有水。如饮水机加热或制冷等功能损坏时,店员应在3天时间内要求维修人员进行修理。如果有未使用的纸杯应放入杯柜内,柜子内无污染水渍;除未用过的水杯外,不得放入其他无关物品中;饮水杯没有时,应及时补充,保证顾客随时取用。(5)杂物区专卖店杂物区,是店面设计需要融入的空间设计元素,可设置在展厅后区、楼梯下或模拟间背后。杂物区也相当于展厅的小仓库,所以如何维护和管理好杂物区同样是一项非常重要的工作。杂物区按照空间的大小进行区域划分,可以设置清洁工具区域、促销礼品区域、废弃物品区域等,用黄色的线划分好,进行统一管理。定期对杂物区进行整理清洁,包括地面、墙面、天花板等,以7天为一个周期。如有顾客需要自提的小数量产品放在杂物区的,2天之内必须提走,如有延期,则负责导购要负责清理。(6)垃圾桶店面的垃圾桶统一采购,统一样式,统一摆放,样式以沉稳为主,颜色一般选择金黄加黑色为主;摆放位置在前台两侧、过道两头以及洽谈区周边或者角落。每一个垃圾桶都有的固定位置,包干负责人在每天9:00、12:00、15:00、17:00都进行一次检查。垃圾桶摆放必须整齐规范,不能胡乱摆放,占过道或者阻碍视觉;垃圾桶表面应随时擦拭,清洁明亮,无明显污渍,无异味,垃圾的容量不得超1/3,要注意及时清理。(7)卫生间卫生间是否清洁也是专卖店整体形象的体现,卫生间的常规清洁每日至少两次。卫生间不能有异味,赃物,垃圾不可超过纸篓的1/3,卫生纸、洗手液及时补充。如有异味可适当地喷点空气清新剂,保持卫生间干燥通风。 以上的店面清洁,如果有清洁工阿姨,店面导购可以随时检查,发现问题及时叫清洁工阿姨处理。如果没有清洁工,需要安排导购值日生负责,由值日生负责监管,每天需对展厅各个位置进行检查,如有异味、赃物、污水等值日生安排导购一起清除。每天定时检查,间隔周期为3小时。
我们先从一个篱笆围面积的故事说起.一位农夫请了工程师、物理学家和数学家,让他们用最少的篱笆围出最大的面积.工程师用篱笆围出一个圆,宣称这是最优设计.物理学家说:“将篱笆分解拉开,形成一条足够长的直线,当围起半个地球时,面积最大了.”数学家好好嘲笑了他们一番.他用很少的篱笆把自己围起来,然后说:“我现在是在篱笆的外面.”  实际上,工程师的设计是实用的、唯美的,不愧是“最优设计”.物理学家的思维具有奇特的想象力,篱笆可无限地分解拉开,似乎围成的面积已经是“最大了”.数学家是用很少的篱笆把自己围起来,然后说:“我现在是在篱笆的外面.”工程师和物理学家力图围出最大的面积,而数学家是先围出最小的面积.数学家是反其道而行之.“反其道”是一种逆向思维,是辩证思维方法,是从正反两个方面,从整体认识事物后的一种思维方法.逆向思维是创造思维的组成部分.在我们面对“山重水复”之时,逆向思考常常使我们找到“柳暗花明”之路.在解决数学问题的过程中,辩证思维方法使得问题的解法简捷而优美.例1(1985全国初中数学联赛题)有甲、乙、丙三种货物,若购甲3件,购乙7件,购丙1件共需315元.若购甲4件,购乙10件,购丙1件共需420元.问购甲、乙、丙各一件共需多少元?【分析】这看起来十一道简单的应用题,只需设甲、乙、丙每一件分别需要元,则根据已知条件可得,问题转化为求的值.但如果按照通常的思路,应该分别求出,但两个方程三个未知数无法求出,思维陷入障碍.我们重新审视要解决的问题,要求的是的值,不一定要分别求出的值,也就是说,从总体上我们把看作一个未知数,这时,方程组可化为,即,这时,方程组只含有两个未知数,是可解的,利用加减消元法消去,解得.当然,如果将z看作常量,将用z表示出来,解得,从而也是一种方法实际上,这两种方法都用到了辩证思维方法,整体与部分,已知与未知之间的关系.练习如图,P是半径为R的半圆上一动点,O是坐标原点,A(2R,0),B(2R,R),D(0,3R)为定点,则五边形OABPD围成的封闭图形的面积的最大值为.【简解】显然五边形OABPD是不规则的多边形,只需要转化为三角形或特殊的四边形即可,当然这样的方法其运算量是比较大的.如果我们从运动变化、整体与部分等辩证思维方法审视这个问题,会有更妙的方法.连接BD,则OABD为一确定的直角梯形,这时问题转化为当P点在半圆周上运动时,求三角形PBD面积的最小值.三角形PBD中,底边BD为定值,问题转化为求点P到直线BD距离最小值,这是我们熟知的结论,即点P到直线BD距离最小值就是圆心到直线BD距离减去半径.圆心到直线BD:的距离等于,三角形PBD面积的最小值为,五边形OABPD围成的封闭图形的面积的最大值为.例2求的展开式中的系数.【分析】根据多项式乘法法则,我们不难得到的系数为,即从1,2,3,……,n共n个数中,任意两个相乘积的和,如何求这样一个和呢?直接求解很难有好的办法,但当我们将这样一个式子放到一个整体上去看,思路就清晰了.联想到n个数和的完全平方展开式的结构特征,我们将展开,得,即,解出.练习(2014北约第10题)个正数满足,证明:【简解】将所证不等式左边展开后,用均值不等式加以证明.=.例3已知是不全相等的任意实数,若,,,则的值(A都大于零(B)至少有一个大于零(C)至少有一个小于零(D)都不小于零【分析】如果从单个去看x、y、z的正负,显然无法做出判断,但要从总体上看,也就是它们三个加起来看,正负时容易判断的.,由于是不全相等,所以,因此至少有一个大于零.练习1已知三个方程,,至少有一个方程有实数根,求实数的取值范围.【简解1】正面考虑包含7种情况,而从反面考虑只有一种情况,即三个方程都没有实根,取交集即可,得,所以其补集为或.【简解2】“至少有一个”的含义是“第一个方程有实数解”,或“第二个方程有实数解”,或“第三个方程有实数解”,每一个有实数解,求并集即可.练习2设a,b,c为实数,使得方程有三个实数根.证明:如果,则方程至少有一个根在区间中.【简解】假设方程有三个实根,则,取,则,由已知,所以.从而中至少有一个小于等于1,即方程至少有一个根在区间中.例4设集合,若A中的所有三元素子集中的三个元素之和组成的集合为,则集合A=.【分析1】直接考虑.为了思考有序进行,不妨设,则解得【分析2】从整体去考虑.显然,在A的所有三元子集中,每个元素均出现了3次,所以,即,于是,A中的四个元素分别为,,,,因此,A=.练习(2014华约第1题),,,,是正整数,任取四个其和组成的集合是,求这五个数.【简解】从五个数中任取4个的和,总共由5中不同的情况,但只有4个结果,所以,必有重复,即,得,所以,其中4个数分别是10,11,12,13,而另一个数只能是11才符合题意,所以这五个数分别是10,11,11,12,13.