热门：快消品零售营销老板
7.1运营计划的考核与绩效
运营计划保证公司重要战略举措的实施，市场表现检验战略落地的结果，两者是相辅相成的。只有战略举措的实施，没有市场结果的验证，战略可能本身就是错误的，必须尽快调整。反之，战略举措没有做到位，而市场结果表现良好，说明战略管理并没有起作用，良好表现也是不可持续的。7.1运营计划的考核与绩效一、如何考核运营计划运营计划的内容是由年度经营策略转化而来，必须对其执行情况进行严格的考核。运营计划的考核过程应该严谨透明，考核办法和运营计划必须同步发布。具体的考核基本原则如下：（1）以衡量指标的达成证明工作完成。（2）对于不能量化的工作，按描述标准完成，考核时由考核方与被考核方讨论达成一致。例如，为了便于统计将得分率为三档：100%达成，75%达成，0达成。如最后不能达成一致，以考核人的意见为准，如被考核人不服，可以直接向总经理提出申诉，最终以总经理意见为准（三档中的某一档）。描述性项目考核得分率最高为100%。（3）对于量化指标，进行分段考核。例如，实现指标高于考核指标时，该项得分值为权重分乘以指标达成率（如指标达成超目标20%时，则得分率为120%，最高不得高于120%）。如果指标未达成，但不低于目标值的85%，则得分率等于指标达成率。如果指标达成率在75%~85%，则得分率等于指标达成率的70%。如果指标达成率低于75%，则得分率为0，即该考核项不得分。（4）由于协同人未协同或协同不到位造成的未达标项目，责任人有权向运营计划管理岗说明，要求协同人补偿50%损失分值，经核定后执行。（5）考核总分值大于120分时，以最高120分与绩效对接。二、运营计划与绩效管理相结合在日常管理中，职能部门的绩效管理也是一个难点，因为职能工作不直接产生经营结果，且工作量和工作效果也难以量化，而运营计划正好为职能部门的绩效管理提供了充分的依据。当将职能工作中的大部分工作和业务运行中的重要工作都纳入运营计划进行管理，完全可以将运营计划考核的结果与绩效管理对接。运营计划本质上是从结果和目标倒推过程，对主要经营活动进行设计，并将责任层层落实到人的身上，从而通过控制过程来实现预期的效果。运营计划并不是让管理僵化，脱离动态的工作环境，相反，是使片段化、多样化、行动型、口头式的管理管理过程不至于偏离目标太远。战略、组织、运营是管事的视角，强调的是结构和机制；人员、执行、绩效是理人的视角，强调的是动能和结果。为了将管事与理人两个方面统一起来，必须将运营计划与绩效管理结合起来，如图6-3所示：图6-3管事与理人的结合 （1）年度运营计划与绩效计划是同步的，各层级年度运营计划的衡量指标完全覆盖相应层级的关键绩效指标（KPI）。（2）运营计划的编制和回顾过程也是绩效沟通与辅导的过程，可以很好地保证绩效管理过程的有效性。（3）年度运营计划和月度运营计划的考核，可以构成绩效考核的主要部分（可因部门/单位、岗位性质的不同，权重有所差异）。管理者与被管理者共同对计划执行的情况进行回顾，就是对管理周期的绩效成果进行检验和反馈。（4）年度运营计划和月度运营计划都有持续优化的机制，与绩效诊断和绩效提升的形式和内容完全吻合，通过计划回顾，使下一周期的工作目标、运营水平、人员效率有所提高。三、职能系统的绩效管理（一）部门组织绩效职能系统的绩效管理是一个大难题，一是由于涉及大量的事务性工作，二是因为工作的内容太多，三是易受到其他因素的影响。无论是360度考评，还是领导一言定乾坤，都会有失偏颇，而运营计划为职能绩效考核提供了有力的依据。而且为了实现职能与业务的对接，职能部门的绩效应与公司的经营业绩挂钩。图6-4是某业务导向型企业的职能部门的绩效结构。  部门的日常工作由运营计划内容和部门职责履行的效能两部分组成。部门效能涉及的是日常流水型的业务，作业标准化高，可以设置管理指标来进行管理。对部门效能提升的管理优化工作，涉及面比较大，可以作为运营计划的内容。（二）部门内部人员的绩效结构随着年度计划管理走向完善，可以将运营计划逐步导入职能人员的绩效中，也就是提高职能人员绩效结构中的运营计划权重。下面的案例从运营计划、临时工作、内部协同、跨部门协同和工作态度5个方面对职能人员的工作进行考核，其特点为：（1）临时工作源于直接主管和部门领导的突发性安排，临时性工作由直接主管来评价。对于操作性强的岗位，直接主管的评价权重大一些。（2）运营计划的权重在不同性质的岗位中权重有差异，管理性强的岗位权重大，操作性强的岗位权重小。（3）设置部门内部协同评价，只涉及责任以下的员工，目的是增进内部的协同。（4）跨部门协同的责任由模块责任人承担，如产生其他部门对工作的投诉，影响模块总监的绩效。（5）工作态度是部门总经理对模块总监和主管经理两级的工作态度的评价，主要是评价工作的严谨性、创新性和学习力。具体如表6-5所示。 表6-5职能人员的考核职务主要职责《运营计划绩效》权重《部门经理评价工作态度》权重《部门经理临时增加工作量》权重《直接主管绩效》权重《部门员工协同绩效》权重《跨部门协同》权重公关文化总监　　公关管理、危机管理，企业文化、行政文秘、工会工作50%10%30%　 10%　公关经理　公关管理、危机管理50%10%5%25%10%　文化经理　内刊编撰及发行、企业文化建设、对外文化传播50%10%5%25%10%　　文化专员文化管理，内刊编撰发行60%　　30%10%　行政经理　行政后勤工（前台、车辆、接待、后勤、运行费用），工会50%10%5%25%10%　　行政职员后勤服务，工会、计生30%　　70%10%　　行政/前台票务、订房、车辆调度、前台接待、后勤兼保洁50%　　40%10%　文秘经理　总裁秘书工作，中心级会议计划及资料管理，半年及年度工作总结50%10%5%25%10%　　文秘专员收发文、档案管理、催办40%　　50%10%　运营总监　　体系运营、流程管理、管理审计、知识管理、资产管理（车辆）70%10%10%　 10%　　内审高专管理审计、资产管理50%　　40%10%　流程经理　流程管理、制度建设、管理审计60%5%5%20%10%　运营经理　运营管理、部门运营计划及绩效管理60%5%5%25%10%　车管经理　车辆管理(资产、采购、安全）50%10%5%25%10%　　行政职员车辆调度兼内勤50%　　50%10%　法务总监　　合同管理、诉讼管理，打假维权70%10%10%　 10%　法务经理　依法运管、诉讼管理、危机协同50%10%5%25%10%　　法务高专合同管理60%　　30%10%　 是不是经营目标达成了，就说明战略执行到位了呢？显然不是的。首先，经营目标只是年度的财务目标，而战略管理应该更关注中长期的战略目标，包括行业地位、系统效率、核心能力等方面。其次，即使从管理指标来看系统运行效率良好，也不能判断在市场上我方业务表现与竞争对手的差异。最后，业务活动与结果之间有时间差，可能存在一些业务人员以违规的手段达成业务目标，而不良行为的贻害要几个月以后才显现出来。所以，要评价战略落地情况和策略有效性，必须要到市场去看。
销售"铁三角"LTC，To C企业能不能用？
LTC和铁三角不仅适合ToB，很多ToC行业也能用：定制家装：客户经理（销售顾问）+技术专家（设计师）+交付经理（安装工）团购特渠：客户经理（团购业务）+产品经理（方案设计）+服务经理（配送售后）农资销售：客户经理（业务员/经销商）+技术专家（作物专家/AI数据库）+服务经理（农技服务）关键看客户是否是组织性采购、是否需要解决方案。只要采购行为是商业性的，铁三角机制就适用。
4.岗位工作标准培训的特点与要求
岗位工作标准的培训看似简单，其实最难。简单，是因为它仅仅只有一张表；难，是因为这张表涵盖的内容实在是太丰富了。任何一个岗位工作标准，它包含的制度、流程、操作标准或操作规范不止一个，而是多个。这就决定了岗位工作标准培训的多次性和复杂性。岗位工作标准培训的特点和要求如下：（1）先把岗位工作标准中的文字看懂。岗位工作标准的培训由各直接主管负责。培训方式以单位或部门员工集中的方式进行，由任职岗位员工朗读，主管提问的方式进行解答。岗位工作标准中的第一项内容“适用范围”，就是帮助任职员工找准自己的定位。第二项内容“任职条件”，对外是招聘条件，对内就是现职员工努力的方向，主管要引导员工认识自己的长处、清楚自己的短板，方便日后制定改善方案。第三项“工作配置”，由行政系统员工统一配置，培训时可以忽略不管。第四项“工作职责”是培训的重点，所有任职员工必须清楚自己的主要职责、次要职责、配合职责和共性职责，告诉员工这也是履职人员制定工作计划的任务来源。第五项“遵循标准”所列的制度、标准、流程图，留在以后专项培训，但是必须让任职员工清楚表中所列制度、标准、流程图是自己工作遵循的准则，是其他专项培训中自己听课的重点。第六项“标准要求”与第七项“奖惩标准”（或考核标准），必须与工作职责对应理解，让任职员工清楚自己做好的标准是什么、做好的奖励是什么、做不好要承担的责任是什么。这两项还需要结合企业的薪酬绩效制度去理解，可能需要几个回合才能让员工理解透彻。（2）再把岗位工作标准中的制度流程图看懂。不仅岗位工作标准培训要多次进行，流程图培训、制度培训也不例外。虽然已安排了流程图、制度集中培训，但是不和任职员工切身利益挂钩，其理解和认识程度就可能有限。当流程图、制度执行好坏与员工切身利益挂钩之后，员工对流程图、对制度掌握的迫切性就会大大增强。熟知自己日常工作的流程图必须成为任职员工的基本功。员工履职遵循的准则不外乎制度、标准、流程图，统一培训可以解决员工“知道”，重点培训或者有针对性的培训才能解决员工“做到”。说白了，各种培训必须交叉进行，对企业而言就是系统培训。（3）最后把薪酬绩效制度看懂。毫无疑问，对薪酬绩效制度的培训，项目专家必须主讲，而且不止讲一次，但项目专家讲再多，也不能替代员工自己阅读、自己理解。规范化管理体系建设的重头戏就是改变不透明的薪酬政策，改变不合理的绩效制度，让员工可以自己计算绩效得分、计算薪资，让员工看懂薪酬绩效制度，才能让薪酬绩效制度的激励作用得以充分发挥，才能让员工潜力得以充分释放。任何员工对薪酬绩效制度有任何疑问项目专家都必须解释清楚，说个明白。只有培训到位，企业管理体系运行才有保障。岗位工作标准培训不需要一次培训到位，也不可能一次培训到位，但是在员工上岗之前一定要培训到位。在企业管理体系运行之前，所有企业员工必须熟知自己的岗位工作标准，并签字承诺（我接受过培训，我认可，我执行），方可上岗工作。
第三节 站在门外，如何甄别优秀经销商的外在特征
你要找到某类人，他们一定具有某些行为特质和外在表现，比如，文艺青年喜欢上豆瓣，但是，需要强调的是，这是一个充分非必要条件。也就是说，文艺青年喜欢上豆瓣，但是不能说喜欢上豆瓣的都是文艺青年。要甄别优秀的经销商也是如此，你得先学会看，这个经销商至少看起来像优秀经销商，虽然有可能他只是装得比较像而已。你不仅要学会被动地看，看他希望你看的地方，还要学会主动地看，看他不愿意让你看到的地方，甚至是连看带问，才能避免老眼昏花，看走了眼。虽然以貌取人是不对的，但是在经销商粗选阶段，站在门口向里看却是一个甄别优质经销商简单而高效的方法。我们通过店面形象、老板的状态、产品陈列等外在状态，再辅以三类黄金门店的“终极三问”——你是谁、从哪里来、到哪里去，基本可以圈定优质经销商的筛选范围。我们以家居建材五金门店的开拓为例，介绍如何站在门外快速发现优质经销商的外在特征。第一种黄金建材门店，我将其称为“百年老店”。在日常门店走访过程中，你会发现有些小五金门店的形象非常好，一定是某个大品牌的门头，而且一定是最新版的VI识别系统。最有特色的是门柱，你会发现有无数品牌的海报在争抢它的包柱：A品牌上面贴着B品牌，B品牌上面贴着C品牌，C品牌的卷角还没抹平，D品牌又“啪”的一声贴上去了。在店外看到这种情形，你就要主动到店内看一看。在店内你还会发现，这样的店五金品类可能不是最全的，但是主要品牌的爆款产品基本都有。更有特点的是，五金渠道一般都存在物料匮乏或紧张的情况，但是在这家店里，你会看到大量品牌的各类助销物料在争抢位置，在店里的拐角或者门后，可能还有一些根本没有使用的物料堆放在那里。为了验证这种门店的真实销售情况，你还得再次退到门店外，在店门口站10~15分钟，你会发现店内的人流基本不断，买一个胶带、换一个开关，十里八乡的人都知道在这个位置有一家店，能够解决日常生活中的哪些问题。最后，你再次走到店里，也就是“终极三问”的第一问：“老板，您的店开了多长时间？”（你是谁？）你得到的答案，这家店没有10年以上，也有5年左右。这就是所谓靠着时间成本沉淀下来的黄金门店，商圈范围以内的人都知道在这个位置有这样一家店，它成了社区的真正邻居，也就是“百年老店”。第二种黄金建材门店，我将其称为“水电工型”门店。与第一种黄金店相比，第二种黄金店的店面形象大幅下降，除了门头可能是某个品牌的门头外，基本没有大品牌的海报，即使有也很少。在门店外看到这些信息，你必须走到店内进行二次验证。店内基本没有规范的店内陈列，更不要说装修标准了。守店的一般是老板娘，即使有人进来了，她也不会太热情，因为简单零售可能不是店里的主要业务。仔细观察店里的产品品类，你会发现店内的产品主要是水电相关的产品，比如，电线、开关、光源、下水管、乳白胶带、五金龙头等，有些甚至还顺带卖马桶盖。这时，你就要向老板娘问“终极三问”的第二个问题：“咱们店里的老板，以前是干什么的？”（从哪里来？）老板娘会告诉你：“我老公以前是水电工，平时就帮别人走电线、换水管。以前都去别人那儿买五金配件，又贵又麻烦，后来干脆开了一家店，图个方便。现在光给人家装水电就忙得不着家，还得靠我看着店。”“水电工型”的黄金门店依靠水电工自身的安装资源进行销售，客源稳定、技术背书，因此能卖高价产品，与其他五金门店形成比较大的技术壁垒。第三种黄金建材门店，我将其称为“门背后的生意”。与第二种门店相比，这类门店的形象更差，站在店门外，你可能连店招和包柱都找不到。进入店内，老板无聊地玩着手机，对你也是一副爱答不理的样子。店里产品的陈列不能用摆放形容，只能说是堆砌。该门店与第二种门店最大的区别是产品品类非常多，也非常全，远远超出水电工程的范畴，有些乡镇的门店甚至堆着砖块和水泥。你在店里坐一两个小时，很难看见顾客进店。如果在正常的理解范围内，这种五金门店早就应该关门大吉了。所以，看到这种情形，销售人员就应该追问“终极三问”的第三个问题：“老板，咱们店里的货主要卖到哪里？”（到哪里去？）这时，店老板才有了话题：“我大舅是镇政府的书记……店里的生意主要靠他们做中小工程。”第三种黄金门店显然是靠自身的关系资源做着“门背后的生意”，自然超出了我们对零售门店的正常理解。站在门外看门店，进入店内问店主，“终极三问”实质上是探寻建材门店生存之道的三个关键：时间、老板、关系。各行各业的门店甄选，其实也是用这三个标准进行衡量。
二、联想集团“做事三准则”
在联想集团有一个“做事三准则”，可以很好地解这个难题。具体的原则如下：1．如果有规定，坚决按规定办。2．如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改建议。3．如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。首先来说下有规定坚决按规定办。推动流程型组织变革其中一个核心的诉求是解决从“人治”到“法治”转变的问题，避免企业过度依赖某个或某些特定的人。在企业中，流程就是企业管理内部的“法律”，对于企业来说，所谓的“法治”就是按流程来推动业务运营。“有法可依，有法必依，执法必严，违法必究”的原则对于企业管理来说，仍然有参考价值。科学立法、严格执法，也依然是金科玉律，是铁的原则。中国是个人情社会，熟人、上级等各种关系，都会影响到流程执行的度，举个简单的例子：工业园区的大门，园区有规定入园拜访企业需要预约、登记，通常情况下负责门禁的保安都能做到来一个登记一个，但要是遇到老乡、前同事、领导等带着一波人来，一般就是打个招呼完事，不会太认真登记。一句“咱们谁跟谁啊？”是常见的拉近关系的话，这种情况也比较普遍，但往往就是这个“关系”让很多不该发生的事情就发生了，公司的流程成了某些执行者谋求利益的工具，大家不以违反规定为耻反而觉得“有面子”，甚至给一些不合规的事披上合法的外衣。要是有个耿直的保安硬要做登记，往往会被认为是异类或不会来事。这是一个社会文化问题，有着比较复杂的成因，所以一个“有规定，坚决按规定办”看似简单，其实严格做到的还真不多，这也是为什么联想集团会作为一个文化价值观在不断强化，这更多体现了流程“刚性”的一面。其次，如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改建议。这个从某种意义上，依然是维持“有法必依”的原则。不管对错，原有的规定先执行，同时也从另外一方面对不足之处进行补救，即及时提出修改建议。这也对流程设计者、管理者提出了要求，必须“科学立法”，即在设计流程的时候必须有系统的方法论，用科学的方法识别不同的业务场景，依据场景进行流程设计，避免出现“一人生病全家吃药”的情况；同时，流程设计好了不能三十年不变，需要进行例行的刷新，比如，半年、每年等的频率进行流程的审视，与业务运作相悖的流程需要及时进行刷新。在实际的企业管理中，经常会出现“僵尸流程”的情况，即一个流程文件制订后，平时没有什么人去关注，做事情各凭本事，能完成就行，等到出问题的时候才匆匆忙忙去找文件，发现流程与实际业务早已经是两张皮了，流程根本无法指导业务的运营，一个关键点就是缺乏了及时改进、刷新的管理机制。关于这方面的例子，经常见于报纸或网络。如：福建泉州市谢女士的爷爷今年89岁，平日里省吃俭用，加上多年的农村养老金，积攒了一些钱，这些钱分别存在几家银行。这段时间，老人病重，他清醒时，向子女们交代了存款的事情。子女们凭借存折、存单和老人身份证等，准备到银行去取钱。2020年12月10日，谢女士家人到洛阳镇区一家银行取款。“3张存单、1张存折，有10万元左右。”谢女士说，爷爷的这些存款存单都是免密的。到了银行，工作人员说要人脸识别，按规定老人得亲自来办理。家人称，老人病危卧床，无法前来。工作人员答复：“不行，抬也得抬过来。”……类似这种奇葩的规定很多，时不时要证明“你妈是你妈”，这种不近人情的规定，其实是在做流程设计的时候没有识别好场景。比如，像上述要人脸识别的，就应该考虑到行动不便的老人如何处理的问题，比如说远程视频确认或提供有偿的上门服务等。这样既方便了客户，也避免了激化矛盾，甚至发生很多纠纷，没有很好诠释流程“柔性”的一面。最后，说下出现无规定的情况。业务是动态的，存在很多不确定的场景，所以虽然我们强调“科学立法”，用好的方法去设计流程，但无法保证能完全穷尽。对于新的业务场景，没有完善的流程支撑，可以要求业务止步不前先建好流程吗？显然是很难做到的，市场机会转瞬即逝，错失先机后面就很难去弥补了。更重要的是，新的业务场景往往没有成熟的运作模式，需要去探索、验证，这需要比较长的时间周期才能完成，对于业务负责人来说往往也是等不起。所以，面对这种规定没有覆盖的业务场景，华为的经验跟联想有相似之处，先拟定一个粗略的、临时的解决办法，请示上级领导，得到批准后马上执行；同时，同步去设计新的、符合业务实际需求的流程，短期、长期两不耽误。在这一点上，联想强调根据公司文化的价值标准来制定相应的规定则是更高的要求。从这里也可以看出企业文化不是可有可无的东西，企业文化蕴含着我们看待事物的视角，企业文化体现在我们处理问题的原则上，企业文化落实到我们的流程里并最终体现在员工做事的行为规范上。
人力资源制度体系建设三
表10-6公司总经理、副总经理季度常规性指标考核表 考核指标权重（W）计划标准实际完成考核评分（K）考核分值销售收入0.5P1A1 W1×K1成本费用率0.4P2A2 W2×K2施工指导效果评价0.1P3A3 W3×K3季度常规性指标考核总分∑W×K表10-7公司总经理、副总经理年度常规性指标考核表 考核指标权重（W）计划标准实际完成考核评分（K）考核分值销售收入0.35P1A1 W1×K1成本费用率0.3P2A2 W2×K2资金占用0.1P3A3 W3×K3新客户销售收入0.1P4A4 W4×K4员工满意度0.05P5A5 W5×K5年度常规性指标考核总分∑W×K 常规性指标考核评分标准如下。销售收入：为保证收入目标更加准确、合理，由集团和业务单位分别根据自己对市场的判断提报销售收入目标，两个目标的平均值作为收入考核的基准值。计算方法如表10-8所示。 表10-8销售收入考核表 集团要求值集团要求值D=集团要求/考核基准值业务单位自报业务单位自报S＝自报/考核基准值考核基准值(集团要求值+自报)/21实际完成实际值A＝实际/考核基准值超额系数——0.8(A-C)少报罚系数（S>A时取零）——0.6(S-A)考核系数——1+0.8(A-C)＋0.6(S-A) 成本费用率：实际成本费用率在1.2以上时，考核评分为0；在1.2以下，每减少1个百分点，考核评分增加0.05(即奖金增加5%)。计算方法如表10-9所示。 表10-9成本费用率考核表 实际成本费用率/计划成本费用率(A)1.2以上1.2以下考核评分0(1.2-A)×5%备注：A＝实际发生额／计划标准。资金占用：实际占用资金与定额资金比在1.5以上，考核评分为0；在1.5以下，每减少1个百分点，考核评分增加0.02(即奖金增加2%)。计算方法如表10-10所示。 表10-10资金占用考核表 实际占用资金/定额资金(A)1.5以上0-1.5考核评分0(1.5-A)×2%备注：A＝实际占用资金额／计划资金定额。新客户销售收入：新客户销售收入完成率在0.5以下，考核评分为0；0.5~1.1，每增长1个百分点，考核评分增加0.02(即奖金增加2%)；1.1以上，每增长1个百分点，考核评分增加0.03(即奖金增加3%)。计算方法如表10-11所示。
2.把握不变的规律：准确把握规模成长和价值成长的平衡点
我从业以来为数百家企业提供了咨询服务，由于职业的关系，我研究了国内外2000多家企业的成长历程，总结企业的成长经验，建立企业从成长到成功的成长路径模式，提出了“一三五企业从成长到成功的路径模型”，揭示了企业做正确的事的原理，受到相关从业人员的普遍好评。这个模型从以下三个方面展示了企业的成长路径：①从规模的角度展示企业的成长路径。假设1亿元是企业的生存边界。这个阶段企业依靠产品力生存，营销力逐步显现。没有1亿元的基本规模，即便企业具备盈利能力，规模的限制也会让企业逐步陷入经营困境。3亿元是企业发展的起点，这时候，企业的成长方式由营销力转变为品牌力。转变成长方式会迅速成为企业发展的内在驱动力。5亿元是企业高速成长的起点，这时候，企业的成长方式由品牌力转向资本力。5亿元的企业，其品牌力强大，在一定区域内形成品牌力后，如果企业想更好地发展，就必须借助资本的力量，扩大生产基地规模，实现企业资源的再次整合。当企业具备品牌和资本双核驱动增长的力量之后，高速成长的引擎就会开启。②从市场份额的角度展示企业的成长路径。处于起步期的企业，无论是运作一个县级市场，还是一个地市级市场，或者是一个省级市场，都必须以市场份额为参照系，确立自己的市场地位。10%的市场份额是一家企业在市场中生存的基本标志，30%的市场份额体现出一家企业在自己所在的市场中处于领导地位，50%的市场份额意味着这家企业在市场中处于垄断地位，企业的市场竞争力强大，竞争对手无法与之抗衡。一家企业想要获得成功，就不能盲目扩张，而是要聚焦提高市场份额。哪怕是从一个县起步，我们也要持续培育市场份额，提高市场占有率。同时，企业也必须明白，“根据地”市场是企业的生命线，如果没有“根据地”市场，企业将无立足之地。当然，这只是一家企业从创业到成长所走的第一步。在第二个成长阶段，企业需要跨越10亿元、30亿元、50亿元这几个阶段性目标，这个发展时期也有相应的成长机制。而第三个成长阶段的目标分别为100亿元、300亿元、500亿元，终极成长阶段的目标分别为1000亿元、3000亿元，5000亿元。③从价值（效益）的角度展示企业的成长路径。一些企业倒闭的原因是企业大而不强，企业规模大，但是盈利能力很低，导致规模成长与价值成长失衡，难以为继。因此，企业要准确把握规模成长和价值成长的平衡点。企业只有制定正确的发展和经营战略，才能准确把握规模成长和价值成长的平衡点。而要做到这一点，不仅考验着决策团队的战略预见力，还考验着决策团队的产业远见。
三、如何聚焦大客户？如何解决回款难题？
1.  有朋友问如何聚焦大客户？这个问题可以再细化一下。“聚焦”的含义不同，做法也不同。如果是指分析大客户，那就要研究大客户的需求、痛点、决策链等；如果是指开发大客户，那涉及客户筛选、制定销售策略等方面。大家可以把问题再明确一下，我们接着探讨。 2.  如何解决销售回款？销售回款是个比较复杂的问题，它和经济形势有很大关系。外部经济差的时候，客户生意不好，对未来没信心，就会减少付款，甚至自己收钱也困难。 但我觉得，客户回不回款，很大程度上取决于我们自己。很多销售去回款的时候有心理障碍，觉得不好意思，担心要钱会吓跑客户。其实，我们应该向外企学习，到时间就去要账，态度坚决。如果客户真的有钱，看到你这么坚决，一般会优先选你。 另外，预防很重要。客户筛选环节一定要做好，有些客户信用不好，宁愿不做也别招惹。就算勉强把钱要回来，以后也别跟他们合作了，让他们去“祸害”竞争对手吧。 还有，欠款可能是因为恶意欠款、服务问题、质量问题或者关系没处好等，我们要尽快解决这些问题，避免影响回款。总之，预防的成本是最低的，就像健康管理一样，前期做好工作，比事后补救强得多。
第4节价值观
思考：谁应该对公主的死负责？1.对每一个人物，你为什么做那样的选择？说明你每一个选择的理由。2.在每一个选择中，你是根据什么原则或基本价值观做出决定的？3.在什么样的情况下，你可能改变决定？4.你对自己的价值判断有什么认识和启发？一、什么是价值观价值观（values）是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。价值观代表一系列基本的信念：从个人或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比与之相反的行为类型或状态更可取。这个定义包含着判断的成分，反映出个体关于正确和错误、好与坏、可取和不可取的看法与观念。价值观包括内容和强度两种属性：内容属性指的是某种行为、某事或存在状态是否重要；强度属性界定的是它有多重要。当我们根据强度来对一个人的价值观进行排序时，就可以得到一个人的价值系统（valuesystem）。所有人的价值观都具有层级性，这就构成了人们的价值系统。通过对诸如自由、快乐、自尊、诚实、服从、公平等价值观按相对重要性进行排列，我们就可以认识和了解这个系统。价值观不只是代表我们想做什么，它还申明了我们“应该”做什么——以社会满意的方式满足我们的需求。它影响我们对目标的选择和达成目标的方法。价值观体系的源泉：遗传、民族文化、父母行为、教师、朋友以及其他相似的环境因素。二、价值观的特点1.因人而异由于每个人的先天条件和后天环境不同，人生经历也不尽相同，每个人的价值观的形成会受到不同的影响，因此，每个人都有自己的价值观和价值观体系。例如，一些人看重挑战甚于稳定，另一些人看重慷慨甚于节俭。通过父母、朋友、个人经历和生活在其中的社会，每个人的社会化过程造就了其独特的价值体系并使之强化。2.相对稳定价值观是人们思想认识的深层基础，它形成了人们的世界观和人生观。它是随着人们认知能力的发展，在环境、教育的影响下，逐步培养而成的。价值观相对稳定和持久。价值观中很大一部分内容在我们早年生活中就已形成，从父母、老师、朋友和其他人那里获得。当我们还是孩子时就被告知，某种行为或结果要么好，要么不好，没有中间状态。例如，人们告诉你应该诚实和有责任感，你从没有受到过这样的教育：要有一点点诚实性，或要有一点点责任感。这种绝对的、黑白分明的价值观学习方式，保证了价值观的稳定性和持久性。有时，我们会对价值观提出质疑，有可能会引发价值观的变化，但更通常的情况是，对价值观的质疑只不过更强化了我们已经拥有的价值观。例如，对一组青少年的研究发现，他们的价值观与20年后的成人有着惊人的相似。3.可以改变由于环境的改变、经验的积累、知识的增长，人们的价值观有可能发生变化。4.取决于人生观和世界观价值观取决于人生观和世界观。一个人的价值观是从出生开始，在家庭和社会的影响下逐步形成的。个人所处的社会生产方式及其所处的经济地位，对其价值观的形成有决定性的影响。5.影响效应价值观不仅影响个人的行为，还影响着群体行为和整个组织行为。在同一客观条件下，对于同一个事物，由于人们的价值观不同，就会产生不同的行为。三、价值观对组织的作用1.价值观影响个体的态度和行为价值观对于组织行为的研究很重要，因为它是了解员工态度和动机的基础，同时，它也影响到我们对人对事的知觉和判断。每个人在加入一个组织之前，早已形成了什么是应该的、什么是不应该的思维模式。这些观点都与价值观有关，其中包含着对正确与否的理解。而且，它们还意味着，某种行为或结果比其他行为或结果更可取。因此，价值观淡化了客观性和理性。价值观从总体上影响一个人的态度和行为。所以，对一个人价值体系的了解能够使我们更深入地认知他的态度。2.员工与组织的价值观相匹配有利于提高工作绩效和工作满意度如果员工的价值观与组织价值观相匹配，那么他的工作绩效和满意程度可能更高。例如，一个非常看重想象力、独立性、自由度的员工可能很难适应一个强调员工服从的组织。管理者对那些与组织相处融洽的员工可能更为欣赏，评价更积极，提供更多的报酬。同时，如果员工感到自己适合组织的要求，他们更可能感到满意。这告诉管理者，在甄选新员工时，不仅需要了解求职者完成工作的能力、经验和动机，还应考虑其价值体系是否与组织相适应。员工与组织之间价值体系的冲突会导致很多不良后果。因此，奉行与组织不同价值观的员工，可能会做出与组织目标不协调的界定。价值冲突也会导致较低的工作满意度和组织责任感，并且员工的压力和流失率也会升高。当然，组织也在一定水平的价值观冲突中受益。具有不同价值观的员工在一些问题上有不同观点，这可能有利于做出更好的决策。员工价值观不同所导致的冲突，可以使每个人在定义问题和理性决策时思维更加敏锐。此外，太多的一致会产生一种“公司崇拜”，这将潜在地危害创造性、组织灵活性和企业伦理。四、价值观的分类罗克奇（MiltonRokeach）在1973年进行了一项价值观调查，将价值观分为“行为方式”与“终极状态”两大类，每一类由18项价值信念组成：终极性价值观（terminalvalues）指理想的终极存在状态，这是个体愿意用生命去实现的目标；工具性价值观（instrumentalvalues）指的是个体更偏好的行为模式或实现终极价值观的手段。罗克奇的终极价值观和工具价值观终极价值观：工具价值观：虽然个体的价值观不相同，但通过它可以反映出这个人成长时期的社会价值观，认识到这一点对于理解和预测行为非常有帮助。例如，60岁左右的员工可能比他小10～15岁的同事更容易接受权威；“90后”员工与“70后”“80后”员工相比，更可能拒绝在周末工作，更可能在职业生涯的中期辞职去寻找那些能够提供更多闲暇时间的工作。五、价值观的文化差异在所有关于组织中的个体研究中，价值观大概是最具有文化特征和文化差异的概念了。不同的文化有不同的价值观。对这些差异的理解有助于我们对来自不同国家员工的行为进行解释和预测。例如，一些国家看重集体决策，而另一些国家认为领导者应当承担这个角色。在德国开会通常是准时的，而在巴西迟到半个小时也很正常。在分析文化间的价值观差异时，最为人们引用的观点之一就是吉尔特·霍夫斯泰特在20世纪70年代提出的观点。他对IBM公司分布在40多个国家超过11.6万名员工进行了调查，了解他们与工作有关的价值观。他发现，管理者和员工在有关民族文化的五个维度上存在差异：（一）个人主义和集体主义奉行个人主义的人们高度看重个人自由、自给自足、掌控自己的生活和欣赏他们与众不同的个性。集体主义是人们重视所属群体的责任和和谐的程度，高度集体主义的人们将自己定义为群体的一员，看重群体内部的和谐关系。（二）权力距离权力距离是特定社会中的人们接受不平等权力分配的程度。具有高权力距离价值观的人们接受并承认不平等权力的价值。相反，具有低权力距离价值观的人们期待相对平等的权力共享。在高权力距离文化中，员工愿意接受来自上级的命令，并且通过正式规则与权威人物来解决争端。相对而言，在低权力距离文化的社会中，人们更愿意通过个人联结与合作来做出决策和解决争端。（三）不确定性规避不确定性规避是人们容忍不明确、不规范的程度，或者感觉到含糊和不确定性带来的威胁的程度。具有高不确定性规避价值观的员工看重结构化的环境，即行为规范和决策制定有章可循，通常倾向于直接而不是间接或含糊的沟通。（四）阳刚文化与阴柔文化阳刚文化也被称为男性气质，重视自信、竞争力和唯物主义，他们欣赏那些个性坚强并且占有金钱和物质财富的人。相反，阴柔文化也被称为女性气质，强调人际关系与其他人的福利，他们重视人与人之间的互动和关爱，而不是竞争与个人成功，支持男女平等。（五）长期导向与短期导向不同文化在长期导向与短期导向上也有所不同。长期导向文化的人们倾向于思考未来而不是过去和现在，他们看重节约、储蓄和坚忍；反之，短期导向文化的人们更重视过去和现在，如看重传统和承担社会义务。同一个社会中的人通常会受到相似的价值观影响，但如果把一定的价值观归属于一个完整的社会，我们将陷入思维定式，限制了我们理解更复杂社会现象的能力。
Tips：亚马逊公司的内部会议禁用PPT
自2006年开始，亚马逊内部会议开始禁用PPT，会议资料只能用word来写。亚马逊创始人贝佐斯（JeffBezos）认为，一篇4页的Word叙述文件要远比一个10页的PPT展示文件更难写，原因在于前者的叙事结构需要有逻辑，而且需要对事情本身有更深刻的思考和理解。如果单纯罗列PPT要点，很容易让一些相对重要的观点和细节被淹没。写PPT时汇报人不用在意页数，把自己想说的要点罗列即可，某个要点不想细讲就可以一句话带过，很容易糊弄事。文字资料则不同，既需要逻辑严谨、又需要有大量细节，还需要短小精悍、切中要害，行文中斟酌词句，反复思量才能得到一篇质量上佳的文字。为了保证信息传递能够减少修饰，亚马逊对会议资料的页数进行了限制。只允许两种文档——1页纸和6页纸，当然，作为附加资料的图表和数据没有上限，如果有人想看更详细的数据，可以看附录。虽然1页纸写不了多少内容，但作为小型会议的汇报、提案、陈述、计划、总结的要点和重要细节陈述是没有问题的。1页纸资料的结构包括背景、问题、解决方案、对应的计划和预计达成目标。6页纸则是大型项目或复杂问题的资料，比如大型项目策划或企业预算等，其结构根据内容的不同也不相同，一般包括背景、问题、解决方案、验证和分析、总结等等。但如果涉及商业计划，就要清楚地指出预算、时间表、人员编制、应急计划和相应的财务信息等等。这么好的会议资料，如果参会者会前没有读或者只是浮皮潦草地翻了翻怎么办？在亚马逊的决策讨论会（不是所有的会议）上，有前置的静默时间，供参会者细读会议材料——1页纸材料读5分钟、6页纸材料读15分钟，期间保持安静、不接受询问。这种默读形式比起PPT宣讲有明显的优势：-​ 拉平所有参会者的前置信息，使得后续会议效率更高。-​ 默读的效率比听讲更高，可以用更少的时间得到更多信息。-​ 默读可以随时回看，自由控制进度更有利于信息理解。材料读完后，如果有人有意见，他（她）的问题也是有质量保证的，不会浪费别人时间。如果参会人没有意见（不需要讨论就已经达成了共识），那么会议结束！会后就可以按照材料中所述计划实施了，真是效率奇高！50
一、薪酬管理常见问题
薪酬管理是企业管理中最重要和最难的部分，因此问题也最多，比如：（1）新员工工资比老员工高，老员工心理不平衡，怎么办？（2）年终奖金如何发？（3）如何了解行业薪酬水平？（4）加薪是小步快跑还是一步到位？（5）降薪困难？（6）众口难调，员工到底需要什么样的福利？（7）薪酬如何体现公司的战略意图？……这些是我在做管理咨询的过程中搜集到的薪酬管理常见问题，这样的问题还可以列出几十条，具有普遍性。这些问题的原因比较复杂，比如，新员工的工资比老员工高，这是很多民营企业里普遍存在的问题，不仅是小企业，不少大企业也有类似的问题。什么原因导致的呢？一是企业薪酬管理缺少体系性，没有做系统的岗位评价，定工资比较随意。二是企业的调薪制度没有完善，老员工没有正常的加薪渠道。三是企业的薪酬普调制度没有建立，没能随着市场薪酬水平的提升而调整，很多定薪都是根据员工与公司谈判的结果，甚至在加薪时出现“会哭的孩子有奶吃”的现象。这些都是薪酬管理中常见的问题，希望本书能帮助读者理清思路，使这些问题迎刃而解。
三、渠道模式有哪些基本类型
渠道规划和设计首先面临以下选择：厂家需要决定是否通过直接销售（大客户销售或项目销售不在本书研究范围，可参见笔者的大客户销售系列著作）；或者直接销售和经销商同时销售；或者仅仅通过经销商销售。Sybasea刚到中国时，只采用了国外成功的直销方式，然而业绩却不尽如人意。后来，他们对渠道模式做了调整，开始将重点转向合作伙伴和渠道建设。除了电信、金融、能源与交通、零售和制造五大行业直销外，还拥有与解决方案的合作伙伴和商业合作伙伴共同面对最终用户的渠道销售，并取得了很好的效果。如果通过经销商进行销售，首先，确定经销商和最终用户之间的渠道层次。相对消费品而言，工业品的渠道层次更短。从目前的发展趋势来看，无论是消费品还是工业品（指各种组织，如企业、机关、学校、医院为生产或维持组织运作购买的商品和服务，包括原材料、部件、设备、易耗件），渠道的层次都在缩短。其次，渠道密集度。与消费品不同，工业品购买者会花费更多的精力，去刻意寻找特定的品牌，以便做出正确的选择，因此渠道密度不高倾向选择独家。最后，如何通过整合不同类型的渠道形式，触达最终用户并进行销售。例如：轮胎公司的命运似乎取决于类似汽车制造巨头的直销大客户，当在汽车后市场出售更新用的轮胎给普通消费者时，需要遍布各地的汽车修理、轮胎店、汽配店等无数代理终端，同时还需要面对非公路——赛车、农用、林业和工程客户的混合渠道。渠道模式有三种类型：长度、宽度和广度。1.渠道的长度渠道的长度是从制造商到最终用户经过的层级，分为零级渠道、一级渠道、二级渠道。零级渠道：企业直接将产品销售给最终用户（其中包括企业自设办事处和分公司进行销售）。一级渠道：企业将产品销售给经销商，经销商再将产品销售给最终用户的渠道模式。二级渠道：企业选择全省或全国分销商，由分销商向下发展区域（行业）经销商，然后销售给最终用户。2.渠道的密度渠道的密度是同一层级渠道成员的数量，可分为密集分销、独家分销、选择分销。如图1-5所示。密集分销：厂家利用更多经销商销售商品，以便让客户更方便地购买，这种渠道形式在消费品中较多采用。独家分销：厂家在某一地区或行业仅利用一家经销商来销售产品的模式，一般厂家会慎重采用。选择分销：一家以上，但又不是让全部有意愿的经销商都来销售产品，这种渠道形式在B2B(工业品)渠道模式中较多采用。图1-5渠道的密度3.渠道的广度渠道的广度是多元化的不同类型渠道，分为分销渠道、行业渠道、项目渠道、电商渠道等。如图1-6所示。分销渠道：在指定的区域将产品销售给下线经销商或小型零售商。批发是消费品最常见的渠道形式，工业品常见易耗件或小型工具的销售。行业渠道：将产品销售给下游企业、总包、集成商等客户，常见原材料和部件的销售。项目渠道：主要针对最终用户为项目的直接销售，直接甲方采购或者甲方指定乙方采购或者乙方自行采购，常见设备和部件的销售。电商渠道：产品通过线上销售，分平台模式和自营模式。相对消费品，工业品的线上渠道目前还不成熟。图1-6渠道的广度
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载