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牢记拜访的目标
走进一家药店，我们肯定是带着目标去的，说得通俗点，就是我去药店干什么，不忘初衷，为目标而奋斗，出来的时候，审视自己的目标有没有实现。但是，我们一定要注意目标实际上包含两方面的内容：“目”是“目的”，我们要做什么，比如，进货、陈列等；“标”是“标准”，要具体的量化，比如，“让药店老板进××胶囊10盒”，做两个陈列面，放在货架的第一层，等等。（1）进货。“张老师您看清火药品就剩5盒了，按照正常的销量，您该备货了，这次您是要30盒还是50盒？”（2）陈列。陈列的总体要求是“让消费者看得见，让店员好拿，让消费者买得到”的地方。（3）价格维护。一个产品再好，如果不维护价格，只能成为价格战的牺牲品，品牌越大，牺牲越大。我们要始终坚信：只有保证了最高零售价，才能够保证最大利润。（4）店员培训(非正式)。怎么让店员心甘情愿地听你的产品培训？ 地点：杏林春大药房。人物：店员、代表。代表：“李老师，您好！我是××药业的小鄢。”店员：“知道。”代表：“今天王经理不在店里？”店员：“是的，你找他有事？”代表：“没有，就过来看看。对了，老师，我们的夏枯草膏卖得怎么样？”店员：“不好。”代表：“哦，奇怪了，同济堂六合路一个月卖30多瓶呢。”店员：“是吗？我这边卖得不好（他们是怎么卖的）。”代表：“您都是卖给哪类人？”店员：“就是乳腺增生的人嘛。”代表：“怪不得您这里卖得不理想了，那个店是这样卖的：夏枯草膏不仅治疗乳腺增生，还对肝火上攻引起的头痛、头晕有特效。另外，对甲状腺肿大、淋巴结肿大、淋巴结核的效果也特别好。因为夏枯草的主要功效就是清火、散结、消肿嘛，以后也可以推荐给这类人。还有，咱们这个药不分男女，中医讲究对症，没有男女之分。来找夏枯草口服液的人也可以推荐夏枯草膏，它也是省中医院的临床产品，并且我们的膏剂有效成分含量高，一天就吃两次，一瓶是11天的量，性价比高，消费者都愿意接受。再者，买乳腺增生方面的药，像逍遥丸、乳癖消片都可以搭这个产品，说是医院临床产品，消费者也能接受。”店员：“哦，明白了，这回知道怎么卖了。”代表：“还得麻烦您多推荐，下次给您带一份公司的小礼品。”店员：“好的，谢谢，我尽力卖。” （5）客情维护。和店员聊天加深感情，做一件感动关键人的事，关于客情维护的具体内容将在后面详细讲述。（6）处理异议。比如，滞销产品、近效期产品的处理。（7）收集市场信息，了解竞品的相关销售信息。（8）收款。（9）其他事宜。比如，传达最新的医药信息、向某个店员反馈帮他解决的某问题的进展情况等。
第一节：经历塑造经验，不是高潜牛人
思考：有经验的人，是不是就是高潜牛人？经验和学习力、思考力之间有什么关系？企业聘请高潜牛人时，应该从几个维度上判断候选人的情况？很多公司都知道用高潜牛人的重要性，也深知人才是不可或缺的发展动力。他们听很多课，看很多书，依据各个专家给出的意见，希望可以组队成功。但一到实际应用时，就会发现理论和现实之间有巨大的鸿沟。造成这种情况的主要原因是：现实世界很复杂，复杂到没有任何一本教科书可以完全描述并解释它；没有任何一种观点，可以囊括所有的情况。同时，数字时代中，所谓成功的创业几乎就等于寻找到合适的高潜牛人；创业的人那么多，成功的却很少，这也佐证了用高潜牛人是一项非常复杂的工作。但通过对实际工作的总结，我们还是发现了一些特别明显的、在用人这件事上大家常犯的错误。如果能够避免它们，则成功组建优秀团队的概率就会大大地提升。本章将主要和大家分享我在实际工作中的所得，供读者分析和思考。2015年夏末，我正为一家公司梳理年度营销战略，一个陌生的电话打进来。因为怀疑是广告电话，我没有接通。振铃结束后，不到10秒钟，又接到一条短信，上面赫然写着：“你这个骗子，竟然不敢接电话”怒气跃然屏上。为避免误会，我立即打了过去，对方是一家中型企业的老总。一番沟通之后，我才弄清楚了事情的来龙去脉：2015年年初，这位老总听了我一门关于企业要用高潜牛人的课程。回到公司后，他便按照个人对课程内容的理解，改组了整个人力资源部门，并下达命令，要求公司招聘更多的“高潜牛人”。他并没有带公司人力资源部门的任何人来参加我的课程，也没有详细问清楚“高潜牛人”到底应该具备什么样的素质，就按照自己和同事的理解“经验丰富的人，一定很牛”这个标准，通过各种办法，从当时的互联网巨头公司-BAT（百度、阿里、腾讯）挖人。他认为，这些人肯定对互联网是有足够经验的。但过了半年，公司上上下下都发现挖来的人不但没有起到任何作用，反而害公司损失了近3000万资金。公司的互联网转型项目濒临破产，老员工士气低落。这几个被挖来的“高潜牛人”，也嚷嚷着要跳槽，理由是：老板格局太小，实力不够雄厚。于是，才有了前面所发生的这一幕。从最好的公司，挖来有经验、“懂”互联网的人，仍然不能组成优秀的团队-这到底是是为什么呢？经验丰富的人，为什么也不能胜任新工作？为了找出问题的答案，我答应给这个老板做顾问，深入他的企业调研。调研结果表明：不存在任何其他外在因素导致项目失败；那么，问题就很可能出现在内因上。果然，经过分析我们发现：挖来的人没有一位有过开创一家公司的经历。他们都是在大学毕业之后就直接到巨头公司的各个岗位上任职。因此，没人知道如何从零开始创办一家企业。这位公司老板和被挖来的高管，都把经历塑造的经验和高潜牛人所必须的素质混淆了，对“经验”本质的理解过于简单。我把“经验”放在一个二维四象限中来解释失败的原因，可能会更加清晰（如图5-1）：这家公司在大互联网公司挖过来的人员所具备的经验，多是处于上述象限图中的第三象限-单一守成性范畴内的经验。他们可以在大公司完善平台中的特定岗位上有所建树，主要是因为有公司这个平台在，个人才得以发挥；离开了原公司的“平台”，单一守成性的经验，并不足以支撑他们才能的发挥。因此，要想让这类人发挥自己的价值，必须为他们搭建一个和原公司类似的平台——而这正是挖人的企业所希望由被挖人来完成的工作。显然，这是他们无法胜任的。处于第二象限的是有“多元守成性”能力的人，一般是中大规模企业的高管、职业经理人、CEO等职位的任职者-这些人在管理处于平稳期的大企业时，往往会取得出色的成绩；但如果硬要他们进行开创性的工作，必须以学习力和思考力来弥补自身在“开创性”方面的欠缺。第四象限中，有单一开创性经验的人，往往在某一个领域内具有开创性的独特视角、或者开办过这个行业内的创业公司；而第一象限内，具有多元开创性人才，才是互联网转型项目或者创业公司最需要的高潜牛人。换句话说，假如你想通过在巨头互联网企业挖人来推进自己公司的变革，那么要考虑的目标可能应该是巨头公司创始人级别的候选人。笼统的“经验”一说，会给人带来误导。有大公司工作背景的人，自认为经验十足。特别有大互联网公司的工作背景，让他们对“传统行业”充满不屑，往往是以指导者的姿态参与工作。但实际上，仅有守成性经验他们，根本不足以承担转型变革所需的开创性工作；反过来，传统行业的开创性经验，又与数字时代的商业思维逻辑有很大的冲突-因此，也只好“退避三舍”。同时，具有多元化开创能力的人，基本上都是目前商界泰山北斗级别的人物，普通公司根本难以染指。创业和转型公司唯一的机会就是找到具有“单一开创性经验”的、且有“学习力”和“思考力”的人。这类经验，能让人深刻了解“创业”是怎么一回事；同时，他们所具备的学习力和思考力可以弥补其不足的地方，让所具有的能力逐渐多元化起来。此外，根据实践得知：守成性经验很难通过简单的学习和思考转化为开创性能力-除非有很多机会去实践和尝试。现在有一些以“孵化器”为商业模式的大型企业下属创新机构，在用全新的方式培养优秀人员的开创力，取得了不错的成绩。人们逐步意识到，创新力从更严格的角度上看并非是一种容易获得的能力，而是必须通过“经验-学习力-思考力-打破经验”这样一个循环往复的闭环过程，才能逐步取得。因此，无论从哪个角度来看，经验都不是高潜牛人的特质，经验仅仅是一个基础，但它不能塑造高潜牛人。可为什么我们一直都认为经验很重要呢？这是因为，工业时代中，各个行业和企业的发展遵循线性模式。那时，已有经验具有较长时间的传承性和有效性-可以在很长时间内保持优势。比如一个要想生产出没有气泡的玻璃的秘诀和经验-其实就是“搅拌”，被掌握它的人保有了几百年，用它创造了巨大的财富。因此，人们习惯成自然，认为经验是高潜牛人的特质。这一状况在数字时代发生了极大的变化-这个时代是以“数据信息快速传播”为商业的主要特质。能发挥作用的、一成不变的知识和经验越来越少，不符合原有认知框架的事物越来越多，信息保密也愈加困难。因此，往往是那些有能力面对巨大不确定性的企业，才能在激烈变化中取得成就。既有经验，从来都不是能战胜不确定性的武器-就好像守着树桩而期待兔子第二次撞上去一样。这显然是错误的。这种错误具有极大的迷惑性，要特别警惕！
Tips：将务虚会结构化
人类的大脑喜欢有结构的事物，也容易理解一个有结构的故事。我们的人生观、世界观本质上都是一个个结构化的故事。结构化是人类的底层能力，结构化思维是大脑认识外部世界的利器。同时，大脑的长期记忆是有选择性的。人类的长期记忆像一个个的抽屉，每个抽屉都有标签，没标签的信息进不去，这就是每个人眼里的《哈姆雷特》和《红楼梦》各不相同的原因所在。面对职场上的各类场景，应该尽可能采用结构化的方式处理，这样做可以增加我们长期记忆中的标签种类，将更多信息放入记忆抽屉——相同标签的抽屉越多，人与人之间越能够互相达成理解和共识。将务虚会结构化可以从三个底层逻辑进行思考：底层逻辑一：目标逻辑——结构化问题-​ 我们为什么要做这件事？-​ 我们做这件事最可能达成的目标是什么？-​ 为了达成该目标我们应该作哪些事（罗列出数十件事62）？底层逻辑二：抽屉逻辑——结构化工具-​ 采用适合的工具、方法将事件结构化63——设计不同的抽屉。-​ 将罗列出的事件放入不同的抽屉中。底层逻辑三：重点逻辑——结构化观点-​ 在同类抽屉的基础上分析事件，逐渐形成整体认知。-​ 采取帕累托法则（二八法则）抓重点、挑选出最适合当前情境的一到三个观点（不超过三点）。务虚讨论会面对的是企业中的复杂问题，它需要在人类本能之上架构起更规范的结构化思维，使得参会者头脑更加清晰，思考更加敏锐，表达更加精炼，以达到更好的会议成果。在务虚讨论会的情境下，有结构化问题激发讨论、有结构化工具引导思考、有结构化观点形成认知，同时，有结构化的互动导致“化学反应”生成，直觉和理性自然而然地结合在一起，演变为对未来清晰地思考和共识。系统化思维与结构化思维类似，二者强调的角度不同，都属于企业经营过程中非常重要的思维模式。以上三个逻辑指出了务虚讨论会进程的设计思路——基本可以由五个模块构成。首先，由主持人（或邀请其他人）进行引导发言，清晰地告知参会者议题的背景和内容（为什么和是什么、结构化问题）；第二，可以用头脑风暴法罗列出应该做的若干事项（结构化问题）；第三，可以请相关专家针对某结构化工具进行引导发言，介绍使用方法和内涵（结构化工具）；第四，采用该结构化工具将事项进行归类（如PEST分析，结构化工具）；第五，在分类的基础上认真分析，讨论其中的要点、形成对事件的观点，观点不在多而在精（结构化观点）。现实中可以有多种变体，不过万变不离其宗。
人不可无傲骨
“之其所敖惰而辟焉”，“敖”是一个通假字，通骄傲的傲。敖，就是指骄傲；惰，指懒惰，不勤快。骄傲和懒惰当然是我们人性中很难避免的心理状态，一个骄傲和懒惰的人，肯定会出很多问题的。其实，傲也不纯粹是负面的精神状态。常言道“人不可有傲气，但不可无傲骨”，一个人骨子里面应该有一种英雄之气、有一种舍我其谁的承担精神。学习传统文化，学习圣贤之道，就是要强调和张扬这种承担精神。孟子说“我善养吾浩然之气”，做人要有一种浩然之气才行，这种浩然之气在天地之间是至尊至贵的，这就是儒者所推崇的大人君子的傲骨。宋代大儒张载说：“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平。”学修大人君子的学问，就是为了给天地立出一个精神的坐标。“为天地立心”，把天地的精神树立起来，天地的精神就是自强不息、厚德载物；“为生民立命”，让老百姓活得有意义，给老百姓立出一个大人君子的典范来；还有“为往圣继绝学，为万世开太平”，也是气魄宏大而轩昂！从这些语言中，我们可以读出一种铮铮铁骨之气。说得通俗一点，这就是儒家修养、修行的核心。大家要注意，这些句子是很养人的哦！如果你做事情有了挫败感，或是情绪比较低落的时候，这一句“我善养吾浩然之气”从你心中冒出来，你的精神就会为之一振！再想想张载的“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”，你的负面情绪，你的忧郁感很快就会转过来。我自己也有这种体会，有时候百无聊赖，无所事事、情绪不振的时候，就马上提起这几句话来。咦，很快人的精、气、神就来了，浑身的毛孔全要张开，感觉个人与天地之气都接通了，比炼什么气功都好，这个是最养人的。但是，这个傲骨应该存放于我们的内心深处，不能把它拿出来炫耀，不能变成“傲气”，不能给人以“恃才傲物”的感觉。如果人人都能感觉到你有一股子傲气，让人觉得你目空一切，那就不行了。很简单，你看不起别人，别人也就看不起你；你对别人傲气，别人也会对你傲气的。红旗飘，战鼓擂，当今社会谁怕谁？人都是这样的，你说你厉害，别人比你还厉害！所以，真正有傲骨的人，他是把这种顶天立地之气放在骨头里面的，对外则给人一种如沐春风的感觉，是一种谦谦君子的风范。如果你对人傲气十足，就会影响你对事物的判断，蒙蔽你的智慧，最终也会犯愚痴。
三、服务人才培训中心能力建设
（一）课程建设该公司培训课程分为转型培训（新员工入职培训）、专业知识、专业技能、通用技能、管理技能五大类，同时按照不同的业务板块建立起“分阶晋级”的课程体系。为全面构建该公司专业人才培养发展通道，2013—2014年组织开展了任职资格及岗位培训大纲建设。截至2015年5月，共编制126个岗位的培训大纲，完成48个职类、638门岗位培训课程与课件的梳理，初步建立该公司课程体系。2015年5月，该公司标准课程已开放201门（含E化课程24门），逐步形成标准化、专业化、系统化的专业课程体系。同时，为了使培训资源集约化，2013年11月已通过正式文件发布标准课程共享清单。2015年底，该公司结合目前战略转型的要求，启动岗位培训大纲对应的课程清单及课程描述单的优化工作。（二）师资建设1.内部师资建设根据集团教员管理体系“选、育、用、留”的原则，该公司不断加大师资队伍建设。2015年9月，该公司共有兼职教员327人，在集团党校入库教员104人（管理内训师20人，专业技术教员84人），获得铜牌教员资质认证7人；其中集团党校GTT认证13人，获得FSW认证21人，获得催化引导师认证1人。为持续提升专业技术教员的课程交付能力，该公司自2012年起常态化开展兼职教员能力提升培训，共计开展6期，培养专业技术教员约120人。2015年，计划培养认证的专业技术教员28名，现已有12位专业技术教员获得了该项认证。2.外部师资建设2014—2015年，在做好该公司内部教员培养认证工作的基础上，该公司多方位、多渠道地开展外部师资资源的积累与整合；一方面为内部师资提供补充，另一方面为具备对外提供技能鉴定培训打下基础。截止2015年5月，共有约3800名外部师资入库，可从企业管理、人力资源、财务管理、市场营销、客户服务等维度匹配客户的培训需求。2014—2015年先后承接了中核404、福清核电、浙江海正药业、中国烟草总公司和清华大学等外部单位的培训业务，受到客户的高度评价。（三）培训平台及硬件设施建设按照服务培训中心平台设施建设规划，该公司大力推进培训平台建设及硬件设施建设工作。1.关于培训平台建设服务培训中心规划6个专业技能实训中心，2016年前分三期建设完成。第一期培训平台客房服务实训中心、园林实训中心已于2014年12月挂牌，并进入实质化运作。第二期培训平台餐饮实训中心、交通实训中心目前正在筹建中，将于2015年8月31日前完成验收挂牌。第三期培训平台物业实训中心及机电实训中心计划于2016年完成建设。2.关于培训硬件设施服务培训中心目前拥有自有培训教室10个（含电教室1个），特约培训教室2个。培训设施总面积约1583㎡，可同时容纳675人，能满足内部日常培训需求与承接外部培训业务需要。
项目导入前的流程现状评估方法
流程是企业管理中普遍存在的现象，有无自觉梳理、统一管理则又当别论。不能因为企业没有开展流程管理，就说企业没有流程；更不能因为没有流程图，就断然下结论，说这家企业没有流程。流程管理理论自其诞生之日起，就一直宣称是流程重组或企业再造，如果本身不存在的东西是无法重组或再造的。因此，进行流程管理之前，企业或项目专家必须对现有流程进行评估，以确定流程管理重点和项目实施方案。对企业流程现状的评估通常有以几下几种方法，不过，几种方法需要综合运用。为简便起见，先逐一介绍如下，最后综合阐述。一、问卷法针对企业特点设计问卷内容，通常分为流程意识、做事习惯、例会频率、沟通方式、常用表格、工作瓶颈描述等，以选择题为主，描述题为辅。填写者应具备广泛的代表性，为保证填写信息是个人独立意志的体现，通常由专家随机抽人，然后统一时间集中在同一地点单独填写，在规定时间当场交卷。通常不要求填写者填报姓名，只写岗位名称即可，以鼓励填写者实话实说。二、座谈法座谈法分三个层次，即高层、中层和基层员工。高层逐一访谈，给其充分表达个人意愿的机会，也便于了解项目的助力或阻力大小。谈话主题由专家把控，既与企业高层主管的工作挂钩，也适时让其表达对企业全面管理的看法。中层主管视企业规模大小决定小组座谈或单独访谈。中层主管访谈的重点在于各横向联系单位的顺畅与否、或沟通困难的症结所在。座谈过程中发现有全局视野的中层主管可安排单独访谈，以获取更多信息。基层员工多采取小组座谈方式，专家提出一个个话题，听取大家发言，着重了解他们工作中被动等待或无故浪费的事件和时间节点，同时听取他们对改善产品质量或提高工作效率的看法。三、案卷法案卷法其实就是专家阅读企业成文制度或管理档案，从中了解企业管理特点或不足，特别要关注企业重复出现的问题或经常发生的错误有哪些，从中很容易找到流程管理改善的突破口。四、直观法直观法就是现场走访，到现场去观察企业管理的好坏，获取第一手材料。通过观察企业员工的工作状态、精神面貌，观察现场繁忙程度，观察现场物品摆放、厂房布置、墙面张贴，并在方便时和现场员工交谈。将现场观察与座谈和问卷调查内容相对照，就可以对企业管理的现状有一个立体印象。对重点部门可选择不同的时间点去观察，以识破应付检查的表面现象。五、表单法表单法就是追踪企业现有表格单据的流转路径，真实把握企业现有工作流程的效率高低或瓶颈所在。重点了解现有表单的必要性、便捷性或繁琐性；同时，寻找有无可替代的方法或路径。不少企业表单流转环节过多、时间过长，不仅造成内部信息传递迟缓，而且招致不少合作伙伴的投诉，效率自然大打折扣。改进表单的设计或传递就能带来效率的提升和改进。项目导入前，流程评估的重点不仅在于把握现行流程的效率、质量、服务和响应速度，了解流程优化改进的空间，而且还要了解企业员工特别是管理层的思想状况，把握流程管理的难点和起点。流程管理真正要起作用，思想观念的转变必须放在首要位置。没有观念变化，就谈不上流程优化。因此，对企业现状的评估，不能仅仅局限在流程表面，必须深入探究其形成的思想根源。要达成这一目标，以上方法必须综合运用。专家组最后必须对其进行统计分析，然后以调研诊断报告的方式呈现给企业管理层决策。也就是说这份调研诊断报告，既有数量统计，也有案例分析，既有主观判断，也有客观事实，对企业下一步实施流程管理的重点就能准确把握。有了对企业流程现状的全面评估，流程重组或优化的方案就能做到有的放矢。
11.人性在哪里
人性化设计的重点不在于设计而在人性化。关键是，我们如何知道人性？通过书本、哲学、心理学、人类学、老师、宗教等，还是通过对自己的了解？人性是什么？何不现在就观察自己。人性的真实只会在自己的里面，而不是对人性的解释和定义。（此文最短，可是我却觉着最重要）
三、顺利“交付”的“三要”“三不要”
五、读者核心提问与专家深度解答实录
（一）提问：流程与公司规模的真实关系是什么？多数人认为"规模决定流程需求"，但实际判断标准是"是否存在跨部门扯皮"。小公司若部门协作不畅（如50人公司的运营与采购频繁推诿），就需流程；大公司若协作顺畅（如部门间默契度高），可暂不做。行业性质也有影响：大亚湾核电站因安全要求，厕所清洁都有严格流程；而中小企业应聚焦核心业务流程，避免"为流程而流程"。（二）提问：管理层对流程认知停留在审批流，如何提升？根本原因是"认知不到位"，仅将流程视为"审批步骤"，未理解其本质是"业务逻辑"。解决之道是从底层逻辑入手：学习华为BLM、IPD等体系背后的"逻辑设计"（如为什么IPD要跨部门并行），而非聚焦工具（如BPM软件）。认知提升后，方法工具自然会匹配，否则"如同手工艺人学技巧，知其然不知其所以然"。（三）提问：流程与业务复杂度的关系如何？业务复杂度直接决定流程设计的"运筹逻辑层"。流程的第一层任务是"梳理业务复杂度"，寻找最优逻辑组合，如将复杂业务"化繁为简"。这如同高斯计算前100个数，普通加法是"业务现状"，分组求和是"优化后的业务逻辑"，流程需将这种优化后的逻辑固化下来。（四）提问：中小企业做流程从哪里入手？建议从"核心业务的核心扯皮点"入手：1.聚焦核心业务模块：如跨境电商的运营、供应链环节，这些模块对商业模式至关重要，需优先提升其确定性。2.解决协作效率问题：选择跨部门扯皮最严重的流程，如研发与生产的衔接流程。3.考虑负责人能力：若某部门负责人系统思维较弱，流程可帮其规范操作；若负责人自律性强，可暂缓。
三 卓越的企业总有超功利的追求
市场经济是建立在交易基础之上的，市场经济通行的法则是以利他为手段达到利己的目的。在一般人看来，只要客观上利他，企业无论抱持什么样的经营理念皆无可指摘。纵观世界企业发展史便可发现，那些卓越的企业往往有着超功利的追求。在价值观层面，它们往往更接近彼得•德鲁克“不但客观上要为别人，而且主观上也要为别人”的道德要求。有不少伟大的企业直接就是基于爱而创办的。雀巢公司的创始人亨利•雀巢本来是一个药剂师，他非常喜欢小孩，但是结婚后一直不能生育，这种对孩子的爱在他那里得到了伟大的升华。在19世纪中叶，亨利•雀巢所在的瑞士沃韦地区的婴儿死亡率居高不下。根据研究，营养不良是小宝宝不能存活的主要原因。1860年，亨利•雀巢开始研究可以减少婴儿死亡率的奶制品。直到1867年，他终于成功发明了第一罐婴儿麦粉，这样的人工奶制品可以供城市无奶母亲的婴儿食用。也就是这一年，雀巢公司正式成立。亨利•雀巢将其毕生的精力都投入在了这一爱心事业，雀巢公司也最终发展成为一家伟大的企业。美国通用电气公司（GE）则是直接以社会进步为诉求的一家公司。GE以发明创造立业并以此著称于世，其前身是爱迪生电灯电气公司。GE公司有一句口号：“我们向社会提供的产品是进步。”这句口号豪迈地表现了GE的经营理念和价值追求。GE曾经生产过小到电灯、冰箱、洗衣机、洗碗机、电熨斗，大到发电站设备、航空发电机、火车机车头的各种产品。他们经销的是一件件产品吗？不，在他们看来，他们只不过是借以表达一种追求社会进步的理念。目前，世界上经营规模最大的公司是美国的沃尔玛公司，但它50年前还只不过是一家“夫妻小店”。沃尔玛的使命和追求是“给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。”沃尔玛当年起家时，没有风险投资，没有规模优势，没有卫星通讯，没有全球采购，没有中国的廉价工厂，有的只是“天天平价”的理念而已，然而所有这一切都是从此开始的。1918年，山姆•沃尔顿（SamWalton）出生在美国阿肯色州的一个小镇上。山姆自幼便尝尽了生活的艰辛，“一分钱掰成两半花”逐渐成为他的生活习惯，“对每一个美元都珍重不已”则成为他根深蒂固的观念。这对他后来经营风格的形成有很大影响。他说：“我们要为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。”1936年，山姆进入密苏里大学攻读经济学士学位。他大学毕业时恰逢第二次世界大战爆发，山姆毅然报名参军，服役于美国陆军情报团。1945年第二次世界大战结束后，山姆回到故乡，他向岳父借了2万美元，和妻子海伦在纽波特租到几间房子开了一家小店，专卖价格5至10美分的商品。由于山姆待人和善，附近的住户都愿意到他店里来买东西。谁知，房东嫉妒山姆的小生意红红火火，找借口收回了店面。无奈之下，山姆来到本顿维尔。1962年，山姆在阿肯色州本顿维尔镇开了一家小杂货店，并给自己的商店起名为“沃尔玛（Wal－Mart）”。他在店牌“沃尔玛”的两边各挂了一块牌子，一块牌子上写着“天天平价”（EverydayLowPrice），另一块牌子上写着“满意服务”（SatisfactoryService）。“低价销售”和“满意服务”，这两条看似很难统一的理念，在沃尔玛落到了实处。五十多年来，这两句话一直是沃尔玛经营哲学的重要基石，它从一家门店发展到1万家商场，但这一经营原则从未更改过。山姆•沃尔顿一直有一个朴素的愿望，那就是“使普通百姓能买到与富人一样的东西！”他总是告诫他的采购人员：“你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。”从最初的美式折扣店，到后来发展起来的会员式仓储店，以及再后来的购物广场、街区市场等，沃尔玛不断地改变自己以适应不同国家、不同地区的顾客需求，但唯一不变的是企业的使命和经营哲学。正是秉承这样朴素的经营理念，这家由乡村小店起家的企业才一步步发展成为今天全球最大的超市连锁企业。第二次世界大战结束后，日本的企业从混乱中起步，他们的产品质量并不过硬，很多产品都是质量低劣的代名词。尽管也有一批企业取得了不错的经营业绩，但是，索尼等一大批有强烈使命感的企业并没有满足于现状，而是狠抓产品质量，并且不断地进行技术创新。正如盛田昭夫所讲：“在这个自由的世界里，我们可以从事伟大的事情，把日本制造的次品形象转变为优良产品的形象。”这些企业渴望用它们的品牌改变其他国家对日本的看法，这种使命感催生了索尼、丰田等一批世界级著名企业。1999年10月3日，索尼公司创始人盛田昭夫逝世。人们说，盛田昭夫最大的贡献不是创办了一家跨国企业，而是改变了一个名词的含义——日本制造。盛田昭夫最大的贡献不是创办了一家跨国企业，而是改变了一个名词的含义——日本制造。稻盛和夫基于良知和道德提出了一套独具特色的经营哲学。他的座右铭是“动机为善，断无私心”。西乡隆盛是他的鹿儿岛同乡，也是他最为尊崇的历史人物。他把西乡隆盛的座右铭“敬天爱人”奉为京瓷公司的社训。敬天是指对自然宇宙要存有敬畏之心，爱人指对芸芸众生要抱以关爱之情。较高的道德诉求是“京瓷哲学”的主要特色。稻盛先生说：“企业经营是一定需要哲学的。我从不奢望所有的人都能够接受我的哲学，但我一直坚持自己的这套经营思想，并证明了它是成功的。”1984年，日本改革传统的国营电信经营体制，允许民营企业进入长途电话领域。早年在美国开展事业时，稻盛和夫曾惊诧并痛心于本国长途电话费用之高，因而他期待更多的日本大企业加入电信领域竞争，从而降低本国国民电信费用。或许是因为行业门槛过高，或许是惧怕巨大的经营风险，所以，民间的大企业长时间没有要进军该领域的迹象。于是，他想京瓷作为一家实践“为社会、为他人贡献”的经营哲学的企业，应该为国民降低长途电话费而勇敢地站出来。当时的京瓷集团尽管获得了很大的发展，但也只有1.1万名员工、营业规模也只有2200亿日元。和拥有33万员工、营业额达4万亿日元老牌国营电信企业NTT（日本电报电话公司）相比，如同大象面前的蚂蚁。更何况电信并非京瓷主业，稻盛和夫本人对通信技术也一窍不通。这项事业的风险和难度可想而知。不过，他并没有马上作出决定。在那段时间，他在每天睡觉前都要追问自己：进军电信领域，真的是为国民大众降低长途电话费吗？真的不是为了让自己成为更大的富翁吗？或者是为了让自己更加出名吗？难道没有任何一点私心吗？经过几个月的反复思考，在终于确认自己“没有任何私心”以后，他才决定踏上DDI（日本第二电话电报公司，简称第二电电）的创业之路。从创建DDI起，他就不断地激励员工：“要为了国民大众让长途电话费尽量降低”，“人生只有一次，让它更有意义吧”，“我们现在面临着百年不遇的机会，我们要感谢有这样的机会，好好利用这个机会”。在DDI，全体员工都抱以为国为民作贡献的纯粹志向，全力以赴地投入工作。该项事业虽经波折，最终也获得了巨大的成功。稻盛和夫认为，DDI的事例有力地证明企业经营需要哲学以及这个哲学必须是什么样的哲学。他说：“只要抱着纯粹的、美好的、强烈的愿望，付出不亚于任何人的努力，那么，任何困难的目标都一定能够实现——这就是京瓷和DDI成长发展的历史已经证明的‘真理’。”中国文化自古就有“成人达己”的传统，因为一个人的幸福不可能建立在别人痛苦的基础之上，一个人的收获也很难建立在别人损失的基础之上。《孟子》上有句话：“出乎尔者，反乎尔者也。”它本来的意思是，一个人所做的事，后果会返回到自己身上。佛门也有一句类似的禅语：“爱出者爱返，福往者福来。”这既可以视为道德方面的劝诫，也可以视为经营方面的教导。英年早逝的天才英国诗人济慈说：“谁也达不到顶峰，除了那些把世界的苦难当作苦难，并且日夜不安的人！”这句话用在艺术家身上合适，用在企业家身上也非常合适。吉姆•柯林斯在他的著作《基业长青》中谈道：“每个伟大的企业都有一个超越赚钱的目的。迪斯尼是让人们快乐，惠普是作出技术贡献，而通用电气则是为世界培养首席执行官。”这个超越赚钱的目的就是“使命”。
1.陈列的八大原则
兰兰是一家单体药店的老板，曾经有在药店工作的经历，凭着学到的知识，也凭着自己的悟性与勤奋，可以说药店经营得还不错。但在兰兰看来，自己门店的陈列怎么也比不上那些连锁药店好，经常去看也只能模仿一下，却无法完全复制。兰兰想知道在陈列中到底有哪些规律可循。兰兰遇到的其实就是药店的基本陈列原则问题，这是一个看似简单、谁都会做的事情，但真正执行时，却少有人能做得全而好。那么药店陈列有哪些原则呢？笔者总结了以下八点：(1)按GSP要求陈列。这是一个最基本的要求，药品与非药品、处方药与非处方药、口服与外用、中药饮片和易串味品与其他药品都要分开，对温度有特殊要求的药品需要专柜保存，拆零药品集中放于拆零专柜，保留原包装标签等。这些是开药店的基础要求，每家药店都应遵守。(2)量感陈列。所谓量感陈列，就是指在陈列时量要足，给顾客视觉上的冲击，让顾客感到商品热销，产品值得信赖。当然，量感陈列一般选择重点商品来做，通过特殊的货架位展示，这些特殊的货架位有堆头、端架、首层、收银台与凉茶筐。量感陈列也是引导顾客购物的无声语言，而且会令进店的顾客对药店产生很好的印象。量感陈列也可以保证畅销商品不断货，并且对提升销量也有很大帮助。事实证明，通过量感陈列的商品销量增长较明显，也高于不做量感陈列的商品与药店。(3)先产先出原则。药品的效期是所有药店人员都非常关心的问题，因为它一方面关系到报损，另一方面关系到顾客的生命健康。所以，在陈列时也要注意，将先生产的批次药品陈列在前面，后生产的陈列在后面，顾客一般会拿前面的药品，这样才能保持药品的新鲜度，也能减少报损。从另外一个角度来看，商品新鲜度保持得好，其实顾客也更愿意到店里面来购物，因为顾客在心里面会认为，自己买到的都是最近才生产的，说明这家药店的生意很好，因此购买也放心。而且，现在顾客对商品的效期更加关注，往往顾客在购药时都养成了一种看效期的习惯，所以，对于药店来说，更需要做好先产先出陈列。当然，要做好先产先出，其实也不易，因为员工要经常理货。来货后，要先将货架上面的商品拿出来，把新来的商品放在货架后面，然后再把原来的商品陈列在前面。这些工作看似小，实则需要员工很强的责任心才能坚持做好。(4)关联陈列。常见的关联陈列有妇科、儿科用药相邻，感冒、清热解毒与止咳用药相邻等。关联陈列旨在引导顾客购药时，能使顾客自然而然地过渡到另一种药品的购买上，方便顾客，也能增加销售机会。(5)纵向陈列。从上往下看，对顾客来说比较方便，而且从美观角度来看也更好。对于药店陈列来说，纵向陈列原则运用于各个类别的商品陈列，比如，营养素系列陈列，将某一个系列产品纵向陈列在某个货架，能方便顾客区分和寻找。此外，也可以在做单品培养时置于端架做纵向陈列，自上而下是一种商品，非常有气势，也更能吸引顾客的注意。(6)品牌商品下移陈列。大多数药店品项都有2000多种，有品牌药，有贴牌的药，有动销快的药，有动销慢的药，顾客往往会点名要一些品牌药，其实只要员工利用良好的沟通，就有较大的机会置换成功。所以，在陈列时，可以将一些品牌药陈列在最下层，顾客无法很快找到，方便员工推荐与其成分相同的其他药品。如果顾客很方便就找到了品牌药，则员工少了很多与顾客交流的机会，当顾客在找商品遇到困难时自会求助于导购人员，这时员工就有置换的机会。另外，将动销慢一些的商品放在动销快的商品附近，也能带动其销售。(7)季节性陈列。四季变化，门店的商品展示也要有变化，所以，在陈列时，应随季节不同而体现不同的主题。春季宜以防流感、清肠、排毒、瘦身为主，夏天的主题便是清热解毒、防暑降温、防晒止痒、补水保湿等，秋天的主题应是滋补与防干燥，而护肤、防冻、保暖则是冬季的主题。不同季节，只要选对商品，对顾客自会有吸引力。(8)易见易拿陈列。在陈列时，层板之间要留足顾客拿取商品的空间。如果太实，顾客手指都伸不进去，则不妥，当然，间距太大又显得太空，笔者发现很多药店的陈列都显得过空。而且，商品之间不能太挤，有的药店商品挤得很紧，顾客拿出来都很费力，更不用说销售了。此外，除了门店有意隐藏某些商品外，商品陈列都应方便顾客看到，在外用软膏类药品陈列时，可以将层板打斜，这样顾客看起来就很方便，而且拿取时不易掉落。陈列是一项细致活，需要用心做。只要兰兰用好这些陈列原则，多多练习，不怕繁与累，则不仅能做好陈列，更能做出好业绩。
一、唐代佛教繁荣的条件
唐王朝历代君主三教并用，大多崇佛，包括建寺度僧，尊宠高僧，主持翻译佛经等。高祖李渊于武德二年（619）下诏，全国每年正月、五月、九月禁止屠宰。太宗李世民崇信唯识宗高僧玄奘；高宗李治下令道、佛“不须更为先后”；武则天主持翻译《华严经》八十卷，崇信禅宗高僧神秀和慧能；玄宗、肃宗则是菩萨戒弟子；宪宗则奉迎、供奉佛骨等。朝廷的政治支持，是唐代佛教繁荣的必要条件之一。在唐王朝统治者的支持下，唐代佛教寺院经济发达，或官赐，或私置，寺院拥有大量的土地和劳动力。如公元656年，高宗在长安置西明寺，赐田园百顷，车五辆，绢、布两千匹。宪宗时，山西玄中寺拥有官赐庄田遍及150多里。佛教寺院私置土地，遍布全国。如浙江天童寺有田13，000亩，占地跨数县，年收租35，000斛。当时有人说：“凡京畿之丰田美利，多归于寺观，吏不能制。”300从全国看，时人有“十分天下之财，而佛有七八”301之说。佛教寺院经济发达，为唐代佛教的繁荣提供了雄厚的经济基础。在佛经翻译方面，从武德元年（618）到贞元十六年（800）的183年间，有译者46名，译经435部，计2，476卷。这些翻译家兼通汉语和梵文，所译佛经释义准确，质量较高，在佛教翻译史上开辟了一个新的时代，被称为“新译”。“新译”为唐代佛教的发展贡献了更准确的思想材料。佛教从两汉之际传入中国，经历魏晋南北朝数百年准备和积累，到隋、唐时，佛教进入大创造、大发展时期。众多佛教宗派，一时并起，辩难争鸣，最终产生出中国独有的佛教宗派。隋唐时期的佛教宗派，主要有三论宗、天台宗、唯识宗、华严宗、禅宗、净土宗、密宗几个派别。这些佛教宗派的宗旨和思考的基本问题，都在于解决人如何解脱成佛的问题，只是对于解脱成佛的根据、方法，各自的理解和表述有差异。
  
    
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