热门：快消品零售营销老板
法则34：做高效的管理者
招商难、做市场难、做品牌难﹑缺乏优势市场竞争能力、缺乏有效融资能力，销售规模小、人才匮乏、营销人员待遇低、激励不足、队伍干劲不足、部门之间相互扯皮，这些都是摆在中小企业面前不争的事实。许多企业领导总是埋怨人才难招、队伍难带，却从未结合企业现状，发现这些问题背后的根本症状。作为企业的营销管理者，在组织问题上一定要有正确的判断——要坚信企业是有人才的，通过领导的培养与带领，可以打造出高绩效的团队。高绩效的团队是可以创造高绩效的，这是一个营销管理者对组织认识最基本的态度，但许多小企业在这点上却犯了错误。许多企业领导要么好高骛远，造成企业现状与组织结构难以匹配，使组织夭折或成为负担，或者领导只会怨天尤人，从上到下毫无竞争张力。就目前许多中小企业的现状来说，企业总体业绩并不好，整个营销组织没有工作方向与流程，导致业务骨干人物的作用没有得到充分发挥，陷入恶性循环。企业缺少高效能的营销组织，中小企业迫切需要解决组织管理问题。现在，我们从四个方面谈谈中小企业如何解决组织管理的问题。一、营销管理者是指战员，更是先锋官高效能组织打造的核心就是团队领头羊的管理问题。在中小白酒企业，总经理、营销总监必须真正完成角色转变，从指战员变为先锋官，不仅能快速提高组织的业务水平，还能增强团队的向心力与信心。很多企业的总经理和营销总监，都是坐在“家里”，分析、研究着不全面的甚至是错误的市场信息，做出错误的判断。营销管理者作为团队先锋官的核心思想在于，让所有关键岗位上的领导扎根于团队，带领团队共赴战场，而非在一旁指手画脚。这样做有三点好处。第一，领导直接面对市场和客户，真正赢得了客户的尊重，掌握市场一线信息，快速做出反应。第二，能够带动下属工作，提高基层销售技能。第三，在领导的带领、帮扶下，通过提升企业的整体业绩，减少扯皮的事情。通常情况下，大企业与客户接触的都是业务代表或区域经理，而中小企业在资源不足的情况下，更应重视维护客情关系。与大企业的业务代表相比，当营销总经理或老板亲自接见客户时，能让他们感觉自己被重视，最终赢得客户尊重。中小企业的领导只有亲自操刀，才能真正弥补下属能力不足的缺陷，避免企业资源不足导致人才匮乏。只有领导以身作则、亲自带队，才能鼓舞客户和基层销售人员，从根本上解决因为业绩不好，“能人”之间互相扯皮、推诿的问题。在充分调动骨干成员积极性的同时，企业老板一定要敢于用人。总经理或营销总监如果是从外边请来的高级职业经理人，在企业机制不健全的情况下，职业经理人的能力很可能发挥不出来，这对双方来说都是很大的伤害。二、现场作业是中小企业最直接、最有效的管理办法因地制宜、快速反应是中小白酒企业的一项重要营销能力。大企业的市场地位、竞争对象是相对固定的，在面对大范围的市场竞争时，更需要统一的指挥和动作；中小白酒企业面对的是一个市场、一个对手，因此，在市场的重重压力下杀出重围，必须依靠灵活和速度。要做到这一点，中小企业的领导者必须坚持现场作业，因为只有身处一线才能发现问题和快速解决问题，这也是小企业战胜大企业的效率所在。大企业机构臃肿、管理层次复杂、环节较多，而中小企业更容易实现领导亲自挂帅，现场指挥、现场领导、快速决策。通过现场作业，将小企业的劣势转变为对市场的快速反应优势。大多数中小企业喜欢模仿、跟随大企业的组织管理行为，固执地坚持和强调流程管理、逐级反映，由于缺少大企业的授权管理或权限管理，结果，丧失了战机、错失了市场机会。这样做的另一个结果就是官僚之风盛行。我们服务过的一家销售额不超过1亿元的白酒企业，某个区域经理动辄就把“亲自去了××市场”、“亲自拜访××酒店”挂在嘴边，好像做了一件很了不起的事情。现场作业本身就是分内事，没有“亲自”的说法。三、目标责任制，面对目标，自上而下齐上阵大企业一般都有较为系统和完整的内部激励和晋升制度，而中小企业欠缺内部激励体制，外部有能力的人引进不了，又不敢对内部现有人员施加太大的压力，怕人心浮动、效率不高、缺乏积极性。要改变这个现状，就必须在团队里签订全年的、阶段性的目标责任书，统一大家的思想和行动。第一，营销策略与营销目标的制定要遵循SMART原则，尽量量化、切实可行、责任明确，确保营销人员收入在本地处于中等偏上水平。同时，保证营销策略是一种可执行的营销策略，如果策略的可执行性不强，会影响队伍的士气与执行力。第二，采用“无借口结果考核法”——考核时坚持唯结果论，杜绝所谓的客观原因，结果是成绩的体现。好结果的前提是，必须保证策略不出现偏颇，只要业务员努力、认真执行，一定会有好结果。如果营销策略或执行方案不匹配市场、不匹配企业现状，“无借口结果考核法”很快就会夭折。第三，考核要以销售增量为基本对象。只有增量才是企业发展的唯一标尺。考核时要坚持全员营销的思想，将全年目标分解为每个阶段的细分目标，所有人员的收入都与业绩挂钩。第四，企业的高层，即使是总经理（老板）也要签订目标责任书，确立目标考核的权威性和严肃性，保证目标的落实和实现。四、管理很重要，领导者的人格魅力更重要许多中小企业的“刑不上大夫”现象特别严重，管理制度仿佛就是给基层人员定的，这样很容易造成管理制度名存实亡。主要原因有两个：一是任人唯亲，领导有亲属关系；二是“任人唯才”，小企业太需要“能人”了。所以，只要是“能人”，就能进入领导层，制度对他们的约束相对宽松。然而，带头违反制度的往往就是企业的领导层，很容易导致基层员工不满。其实，这是小企业管理的失误，小企业管理必须严格要求领导层，而对基层员工不仅要有制度管理，在不违反制度的前提下，还要通过人性化管理、人性化的关爱，激发员工的干劲，激发团队成员的成就感，树立企业的“威”与“仁”。这样，不仅能发挥企业制度管理作用，还能体现组织者、领导者的人格魅力。中小企业资源根本无法与大企业比，基层员工的基本待遇、福利和职业安全感很难达到大企业的标准，这时，组织领导者的个人魅力往往是号召整个团队愿意跟随企业的重要因素。真正成功的企业的领导者都非常有魅力，这在中小白酒企业中表现得尤为突出。常常会听到企业员工埋怨企业领导者乱许愿而不兑现的事情，极大地挫伤了员工的积极性，也透支了个人品牌。作为领导者，无论何时，都要加强自我管理、树立榜样、以身作则、说到做到。同时，积极做好沟通工作，如果做不到，在不能兑现前应及时给予合理的解释，不能回避问题，更不能胡乱压制，解决不了应妥善处理，否则，个人魅力就会大打折扣，企业的凝聚力与向心力就会减弱。对中小企业来说，高效组织的打造一定来自组织管理者的榜样效应，不是空洞的企业文化宣传，也不是依靠管理制度的强制效应。空洞的文化教育只能让组织成员感到今天的痛苦、明天的渺茫，强制性的管理手段只能让组织成员感觉压抑、成就感不强。
四级文件××-04-014培训计划
××部××年度培训计划
七、恶意点击
我们在防恶意点击全攻略里对这个话题讲得很详尽，这里就不再重复。唯独要指出一点，对于那些希望通过恶意点击赚钱的，我们除了严密监控外，剩下来的就是指望百度等大的网络巨头担起维护网络正常秩序的责任，算清眼前利益和长远利益这笔账，只要他们能有效地屏蔽掉来自联盟网站的恶意点击，恶意点击就会少很多。剩下来的就是企业自身的问题，如何解决来自员工和竞争对手的恶意点击？这与企业文化、人生观和信仰有关。生意场上大多数老板讲究的是和气生财，但也需要把这种观念变成企业文化，让所有的员工做到这一点。特别是网络营销工作人员，他们是企业的网络窗口，代表着企业形象，如果带着不耐烦、恶作剧，甚至仇恨的心理待人处事，那么被人恶意点击就再所难免。网络营销人员最常遇到的就是骚扰电话，我向来指导学员以最高效的方式对待这些骚扰，接到后就回答两个字：不做。不用说更多，也不会影响你的心情；如果网络营销人员还有心，可以反推销，在听完对方介绍后告诉对方：你的业务提成太少了，还是帮我们公司跑业务吧，提成会更高，兼职也可以的。我见过有的企业网络营销人员在判断电话是推销内容后，也不挂，就放在桌上让对方白费口舌，有人真的杠上了，明知找你无果却要多打几次电话骚扰你，或者干脆多点几次企业的广告。最恶劣的情况就是网络营销人员自己不开心，刚好拿打骚扰电话者撒气，臭骂对方，恶意点击成了必然。
第三章数字场景驱动数字化转型的实施路径
四、班组学习方式变革的推广意义
第四节 产品销售的价格模式
经常有家具经销商问我这样一个问题：“王老师，你说明码实价销售模式好还是打折销售模式好？”我通常的回答是：“明码实价和打折销售模式都是可以的，但是要看具体的条件，做具体的分析。”产品销售的价格模式，无论是明码实价销售模式还是打折销售模式，其本身没有好与坏之分，只有合适与不合适的区别。有的经销商是经营租赁式的店中店的专卖店、有的经销商是做多品牌的自营独立卖场，有的经销商是做单品牌的独立店。在家具零售行业，无论是店中店的经销商还是独立店的经销商，无论是实行的明码实价销售模式还是打折销售模式，都有成功的案例。这要根据具体情况具体分析，找到适合自己的销售模式。那么怎样确定自己店面的产品的价格销售模式呢？
第六节 梅洛—庞蒂论身体
　梅洛一庞蒂在其最早的一部著作《行为的结构》一书的导论中开头便说：“我们的目标就是理解意识与自然的关系。”这句话差不多定下了他一生哲学努力的基调，当然，这必须放到一个大的哲学传统中去理解。近代哲学中经验主义与唯理主义未尝不可以说也把这一关系视为自己的目标。经验主义将世界的意义试图还原至自然中(自然的经验)，但确最终引向了休谟式的怀疑主义，而唯理主义则执意要从意识本身入手，但它开出的天赋观念却又与自然毫不相干。于是而有康德哲学之兴起，知识之确定性、悟性之范畴既然难以在外在自然中觅到，那它必在内在意识中，知识的具体内容(材料)既然难以在内在意识中觅到，那它必在“外在自然”中。看来，视康德哲学为经验主义与唯理主义的一个“合题”，并非只是一种黑格尔式的辩证法游戏，它的确切中康德哲学中的某些“实事”。毫无疑问，康德哲学是对两偏取向之综合，但他并未彻底克服“内在”一“外在”的二分框架，现象与物自体的区分便是例证。和康德哲学关系甚密的胡塞尔现象学也同样在这种二分框架下运思，他经常发问的问题便是认识如何能超越自身而切中意识框架内无法找到的存在?他尝试用意识的意向性去突破这个框架，这种解决的途径未尝不可以说是朝向成功解决迈出的一大步，但纯粹意识(他所谓的绝对存在)与超越物(他所谓的相对存在)乃是两种根本不同的存在领域，两者之间的深渊何以可以跨越，并不是个容易得到解决的问题。梅洛—庞蒂的贡献在于，他既不去内在的先验意识那里寻求支持，亦不去外在自然界中寻得帮助，他在“内”与“外”之间架设了一座亦内亦外、非内非外的桥梁，这座桥梁就是人的“身体”，身体成了意识与自然、人与世界的交切口。身体是一种对世界的开放并与世界相关联的结构，是我们在世界上的“支撑点”“中介”。在现象学运动中从来没有一个哲学家象梅洛—庞蒂这样赋予身体如此至关重要的地位，他的《知觉现象学》用了差不多三分之一的篇幅去讨论身体现象，而在他未竟的著作《可见的与不可见的》中，他提出了“世界的肉”(lachairdumonde)这一令人瞠目结舌的本体论概念。在评论梅洛—庞蒂与胡塞尔的关系时，施皮格伯格曾有适切的说法：“格梅—庞蒂所想要做的就是超越胡塞尔，他所用的方法就是将大部分是他所知道的胡塞尔尚未发表的著作中的某些方面有意识地加以外推，而贬低已发表的著作的其他一些方面。尽管如此，在他这样做时，他似乎认为自己是在执行胡塞尔大师的最后的最好的指示。”428这段话用在评论梅洛—庞蒂身体现象学与胡塞尔身体现象学间的关系上，亦十分合适。有时候很难弄清楚哪一点是由胡塞尔而来的，哪一点是他超出胡塞尔的，毕竟他是以某种海德格尔式的“在世”语言去表达身体之维的体认的。不过，至少有一点区别是很清楚的，那就是胡塞尔一直是用一种意识构成的语言去描述身体，因而他的身体现象学是意识本位的身体现象学，而梅洛—庞蒂则尝试用“身体”语言去描述意向性现象本身，因而他的身体现象学是身体本位的身体现象学。
五、荣誉奖项的发放和使用
因奖项的级别不同，奖项的授予人也不同。仅仅是颁奖人的不同，难以满足获奖人的心理需求，我们可以通过布置颁奖环境、转换奖品类型、设置奖项主题等，以满足获奖人的荣誉感、自豪感，同时给予其他人员以动力。同时，为了让学比、赶、超的氛围更加浓厚，我们必须加强奖项宣传。
4.儿童单纯性肥胖专业解决方案
丹仪是Q药店的店员，那天一位中年妇女来买妇科用药，身边跟着一个小胖墩，导购过程中，小胖墩不断地拉着妈妈的手说：“好了没有，快点，饿死了！快带我去买KFC！”妈妈向丹仪抱怨道：“唉，都胖成这样了，还成天囔着要吃，真不知道该怎么办？”丹仪笑了笑说：“现在超重的小孩也挺多的，主要是要调整饮食和运动！”妈妈回复道：“说起来容易，做起来难呀！”这位妈妈也许道出了天下“熊孩子”家长们的共同心声，是的，要怎样才能“调教”好小胖子呢？要解决这个问题，我们还是要先了解儿童单纯性肥胖的基础知识。首先需要界定的一点是，儿童单纯性肥胖也是一种疾病，这与大家常识中的“小胖子很可爱！”相去甚远，也是值得所有人警醒的一点。儿童单纯性肥胖是由于长期能量摄入超过人体的消耗，体内脂肪过度积聚、体重超过参考值范围的一种营养障碍性疾病。特别要强调的是，肥胖不仅影响儿童健康，也与成年期代谢综合征发生密切相关。目前，儿童超重与肥胖发生率呈增加趋势，包括农村在内，部分城市学龄期儿童超重和肥胖已高达10%以上。要说病因，饮食是最主要的原因。能量摄入过多，其中，膨化食品、煎炸烧烤类食品、含糖饮料、零食等，饮食结构不均衡，脂肪摄入过多，多余的能量转化为脂肪贮存在体内，导致儿童肥胖。孕母摄入过多，剖宫产也会导致早期超重与肥胖儿增多。此外，儿童运动量过少，沉迷于电子产品（久坐），遗传、心理创伤等因素也是肥胖的要因。从临床表现来看，肥胖可发生于任何年龄，但最常见于婴儿期，5~6岁和青春期，且男童多于女童。患儿食欲旺盛且喜欢吃甜食与高脂肪食物。患儿皮下脂肪丰满，但分布均匀，腹部膨隆下垂。肥胖小儿性发育常较早，故最终身高常略低于正常小儿。因为怕别人笑话，肥胖儿也常不愿与其他小孩交往，易出现自卑、胆怯等心理障碍。我们在接待顾客时，多数情况下都只是顾客顺便提及这一问题，就像丹仪导购时遇到的这种情形，当顾客有这方面的咨询需求时，我们可以给出如下专业建议：（1）饮食疗法。肥胖症最根本的解决办法是减少产热能性食物的摄入，增加机体对热能的消耗，使体脂不断减少，体重逐渐下降。饮食中，应遵循低脂、低糖、高蛋白、高微量营养素和适量膳食纤维食谱。应鼓励小儿多吃体积大而热能低的蔬菜瓜果类食物，其纤维可以减少糖的吸收和胰岛素的分泌。可以选择萝卜、胡萝卜、青菜、黄瓜、番茄、莴苣、苹果、柑橘、竹笋等。看起来这一疗法很简单，但却是最关键，也是最重要的。我们在与家长们聊天中，要特别强调饮食对小儿的影响，纠正不良的饮食习惯，如不吃早餐、吃夜宵、吃零食、过快进食等。笔者在观察中发现，多数小儿肥胖与家庭的饮食结构密切相关，家长肥胖者，其饮食习惯也把小孩“带成了胖子”，所以，家长自己也要调整饮食结构。不过，肥胖话题又较敏感，我们在与顾客聊天中，要注意分寸，不可引起顾客反感。（2）运动疗法。适当运动能促使脂肪分解，减少胰岛素的分泌，使脂肪合成减少，蛋白质合成增加，促进肌肉发育。肥胖儿多不愿意锻炼，应从简单易做的开始，如晨跑、散步、做操等，但是每天不得少于30分钟，活动量以运动后轻松愉快，不感到疲劳为原则。家长带着一起练会有更好的效果。（3）心理辅导。对于肥胖儿童来说，进行心理疏导非常有必要，但是当我们欣赏可爱的“小胖墩”时，却常会忽视其内心的孤独，这也是一件很“悖谬”的事，应鼓励其与同伴一起玩耍，建立正确的自我认知。（4）家庭与社会共同参与。小儿肥胖因素较多，我们需要做的是去面对这一问题，从预防到应对。家庭中，长辈们应扭转观念，不要认为小胖子无所谓，其实，小胖子影响深远，而且，家长要主动纠正自身不良习惯，同时与孩子一起来“减肥”，并且坚持下去，才能实现“瘦身”目的。多数孩子瘦不下来，并不是家长没有这方面意识，而是没有坚持，并且在心里面觉得也无所谓，所以就出现了那位妈妈所说的：“说起来容易，做起来难呀！”在笔者看来，儿童肥胖我们应给予足够的重视，因为会影响孩子的一辈子。在导购中，既要恰当地传递出专业建议内容，又要表达对孩子的喜欢，这是销售中极有意思，也极有价值的一件事。
Tips：如何开部门例会
怎么开好部门例会呢？举个例子，某部门要在某天下午4:00开部门月度例会，A经理确定了三个议题：-​ 第一个议题是部门级重点工作的月度回顾。-​ 第二个议题是讨论下个月的部门重点工作以及各个岗位的重点工作。-​ 第三个议题是由于有人生病，导致部门有两个运营岗位都缺人，但现在部门只能招一个人，应该先招哪个岗位。下午4点A经理准时进入会议室，有个下属因打电话迟到了10分钟，为了保持集体行动，会议没有立即开始。该下属进入会议室后说是给客户打了个电话，某经理觉得部门氛围应该宽松一些，没有任何批评就开始了会议。为显示民主，部门规定部门会议轮流主持，这次该轮到小B来主持会议，她上来说：“会议开始，请某经理先讲两句”，某经理本来只准备说个开场就结束，结果越说越有感觉，把上个月部门工作的完成情况和关于下月重点工作的考虑都说了一遍，一口气说了40分钟。接下来小A请大家针对某经理的话谈谈自己的看法，结果谁都不先说话，小A就让大家轮流发言，等大家发言完毕，小A请经理再总结一下，某经理又总结了20分钟。然后，小A想起还有一个议题（第三个议题）没谈，赶紧请直接相关的两个人发了言，也没有确定的结论。这时候会议已经开了近两个小时了，大家都有点疲劳，小A在征求经理的意见之后结束了会议。以上是个常见的部门例会，谁都能看出来这个会议开得很失败。那么怎样算成功的部门例会呢？怎么样才能开好部门例会呢？这个问题有一定的难度。因为部门例会是多目的复合会议，多数情况下，它可能会包含上情下达、下情上达、讨论会、决策会、总结分享会五类会议的目的。作为部门经理，既有一些信息希望向下传达、也希望能了解下属的工作情况、还希望大家就一些难题讨论出解决方案、有的事情需要决策，除此之外，一些好的做法也希望能在部门中分享传播。因此，例会开始之前经理人需要判定这次例会的核心目的是什么！根据核心目的不同采用不同的会议召开模式。-​ 核心目的是信息传达——按照上情下达会的方式开。-​ 核心目的是下属汇报——按照下情上达会的方式开。-​ 核心目的是达成共识/形成解决方案——按照专题讨论会的方式开。-​ 核心目的是做决策——按照决策讨论会的方式开。-​ 核心目的是进行工作分享/案例分享——按照总结分享会的方式开。例会如果有两个核心目的，那么建议拆分用两个会议解决问题（两个短会的效率往往高过一个长会）。多数情况下，部门例会是部门员工互相交流的平台，要让每一个人尽可能参与会议讨论。也就是说，多数情况下例会形式应该采用专题讨论会的模式。如果是这样，部门经理显然不能主持会议，而且不要作为主讲人，格鲁夫对此有一个比喻，他把部门例会称为一家人在餐桌上的对话，家长尽可能少说话。格鲁夫认为，在部门事务上让部门成员达成共识，拥有共同愿景，有助于在工作中拧成一股绳，加强部门所有人的归属感，极大提高工作效率。开决策讨论会时，部门经理可以作为主持人，适时引导参会者共同做出决策。其他目的例会根据各自会议规律执行即可。上情下达会议比较简单，其最佳媒介是群通知或者公文发布，部门开会最好是短会。部门例会的会议纪律值得强调，有个简单的计算方法，如果部门总计10人，某人例会迟到10分钟等于从部门偷走了100分钟，因此，严明会议纪律是优秀部门经理必须要做的事情。最后，会议结束时一定要有结论。如果是讨论会，会议纪要一定要包含共识（承诺）/解决方案和下一步工作（包括事项、负责人、里程碑和完成时间），然后在下一次例会上进行问责和更新，这样才是一个完整的、高效的部门例会。格鲁夫有一个具体的建议值得推广——每次部门例会都可以额外安排一些时间（如10分钟），让大家畅所欲言，放开讨论怎样才能让部门工作做得更好。
5.端到端流程管理——拉通IT
​ 漫画解读：IT对于端到端流程管理无疑是非常重要的，如果信息孤岛现象严重，流程就无法顺畅贯通，会出现以下问题：（1）线上线下交替，通过系统、邮件、QQ、线下沟通等多种方式完成流程串联，效率低。（2）要靠人工衔接、跟催，身心疲惫，效率低下。（3）信息割裂，碎片化而且无标准，无法实现贯通，需要做大量的重复信息处理，而且无法实现流程全局整体设计和拉通。（4）无法实现信息的整体分析，不利于决策支持。某电信运营商通过B2B网站，实现供应商信息管理（认证及维护）、招标通知、投标文件报送、投标结果通知、合同管理及请款管理的一揽子信息化解决方案，真正实现了端到端流程管理。某金融企业，通过采购系统与OA系统的无缝衔接打通，多系统之间可以做到信息自动推送和上下流程自动发起、中转集成，实现了端到端采购流程管理。
二、公司化运作的实施方法
（1）成立领导小组。企业公司化运作只有开始，没有结束。因此，企业必须成立公司化运作项目导入领导小组，主持公司化运作的目标设立、项目实施、成果验收和持续跟踪。公司化运作成功的16字箴言“老板重视、全员参与、改变观念、持之以恒”已被实践证明是行之有效的。（2）清晰企业战略。企业始于战略，成于战略，也败于战略。因此，公司化运作必须从清晰企业战略开始。清晰企业的使命（为什么做）、愿景（想成为什么）和核心价值观（企业信仰或行事准则），量化企业的短期目标（三年目标）、勾画企业的长远目标（十年或更久），让老板清晰企业的发展远景，让员工规划自己的职业生涯，让双方从中寻找利益共同点，为企业注入持续发展的动力。为此，笔者设计了《企业战略规划梳理表》。（3）清晰全员职责。清晰职责必须从决策分类开始。笔者提出了决策三分法（决策分类、决策分级、决策分时），并设计了《成长型企业决策分类简表》。凡是可以下放给员工的权力，尽量下放。实践表明：决策分类，老板不累。通过流程优化之后，各岗位员工的职责一清二楚，再进行岗位工作标准界定（包含该岗位的适用范围、任职的主观条件、客观条件、工作职责、遵循标准、考核指标和考核标准），让每一位员工知道自己做什么、怎样做好，并且懂得各项工作如何与他人配合。（4）重建分配机制。薪酬是企业对员工为企业所创造价值的回报。将流程责任与绩效管理挂钩，让每位员工的收入与自己的贡献挂钩。由于绩效管理与工作同步展开，让员工可以即时看到工作成果，员工有为自己工作的感觉，从而实现“管理成本最小化、岗位价值最大化”的目的。（5）重塑企业文化。企业持续稳定发展的动力来源就是企业文化的力量，虽然我们看不见、摸不着，但是企业文化对企业组织，以及对企业每一位成员潜移默化的影响却是不争的事实。企业文化就是企业的价值主张和行为习惯。因此，倡导积极的主张、培育良好的习惯是企业管理永恒的主题。企业文化建设从战略梳理就已经开始。重塑企业文化的目的就是要让企业价值观深入人心、凝心聚力、活力不断。
  
    
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