热门：快消品零售营销老板
六、必杀技六：推广式销售
推广式销售就是与意向门店合作前，在该门店开展一场或几场终端推广活动，让店主亲眼见证新品动销，树立店主经销新品的信心，从而愿意进货销售新品。推广式销售可以由推广团队自带产品到意向门店开展活动，活动结束后进货，也可以让店主先进少量货，承诺店主新品进店后帮助其做1~2次地面促销推广活动，帮助其消化新品。推广式销售一方面促进新品销售，另一方面也向商圈内消费者告知新品上市的信息，也可以针对新品开展陈列及生动化活动。2014年，新品类普旺茄子面料理酱在攻坚局部市场时，以推广式销售成功地实现了分销。由于茄子面料理酱是从未听说过的新品类，很多保守的零售店主不愿意经销，哪怕花几十元进货都不肯。面对铁板一块的市场，普旺茄子面料理酱首先从菜市场的面条店入手，与面条店合作在面条摊前由两名导购员举办试吃活动（产品利润归面条店）。由于产品的口味很好，买面条的消费者纷纷购买茄子面料理酱。亲眼见证了产品动销的面条店都表示愿意合作，面条店首先被激活并包围社区便利店，然后选择有代表性的社区便利店进行推广式销售，同样，亲眼见证了产品动销的便利店也开始合作。推广式销售以点带面的影响，逐步打破了新品分销不力的局面。除了上述六大分销必杀技外，以下分销技巧也常常出现在销售人员的销售行为中。（1）用态度和良好的服务换客情我们已经知道客情是最有效的分销力，但很多销售新手缺的恰恰是客情。对于未曾合作没有良好客情、经数度谈判都无果的客户，销售人员一定以良好的态度换得客情。比如，采用抹布工程，多为店主提供无偿劳动，擦拭落满灰尘的货架或货品，在店主业务忙的时候，见机帮助店主搬货，逐渐获得客户的好感。“功夫在诗外”，营销也一样。销售不是客户工作的结束，而是下一项销售工作的开始。一次销售工作结束后各类售后服务接踵而至——调换有质量问题或不动销的产品、及时兑现促销奖励、及时补货等服务需要销售人员及时做到，客户满意了，再推荐新品客户才会更容易接受。（2）用畅销品带动新品生活中有熟客带新客的现象。新品销售也一样，用强势产品的影响力将新品带进去比硬铺新品容易得多。比如，某娃哈哈的经销商拟将代理的高利润新品铺进店，可以采用进货套餐的形式将新品带进店里：进“3件营养快线+1件新品”，奖励1件营养快线。务必不能做成进“4件营养快线送1件新品”的形式。如果将新品做赠品赠送会让店主从根本上忽视新品，最终导致新品夭折。进货套餐最好结合终端陈列生动化，给新品一个绝对优势的陈列位置和陈列面积，更利于新品成长。（3）频繁拜访对于难以谈判的新老客户，要多次定期拜访，并帮助客户做一些服务性工作，比如，帮助整理货架和库存、兑换老产品的奖励，进行广宣品布置、让客户感受到你的真诚服务，以提升客情关系，时机成熟再推销新品就容易了。（4）利用分销商客情如果你选择的经销商在某些领域的确不擅长，重新建立关系是一件较为漫长的事情，不利于新品的快速分销，最好的解决方法是寻找分销商，利用分销商的客情关系进店。比如，某流通经销商缺乏现代KA卖场的运作能力，如果该经销商硬着头皮做KA，不但难以进场，即便进去了，由于缺乏现代KA运作和管理能力，也无法让新品很好地存活。饮料的主要渠道是KA卖场和传统流通渠道，选择的经销商也通常是这些渠道的大鳄，但一些新品因推广需要进入餐饮渠道，如果现有经销商不擅长餐饮渠道或此前从未操作过餐饮渠道，就需要借助餐饮渠道的分销商完成对餐饮渠道的覆盖。（5）降低铺货坎级终端店不愿意大量进货，可以通过拆箱铺货或综合箱铺货的形式，以提高成交率，通常对较小的店面采用这种方式铺货。对新品来说，提高分销率比单店大量压货更重要。（6）鼓励试销鼓励试销的方式有很多种，一种是短期赊销法，通常是一周时间的快速试销。比如某饮料品牌，零售店赊销进货1件零6瓶，一周试销后如果新品能够动销，就转为经销。如果愿意进1件货，那么6瓶当作奖励给店主，如果不愿意经销，只需退回未销售的产品并结算已经销售的产品即可。还有一种试销方式就是向门店承诺，在一定的时间范围内，如果新品不能动销，可以帮助门店调换畅销产品，只有经销知名品牌的经销商可以做出这样的承诺。比如，娃哈哈的经销商铺新品时，就可以承诺若新品不能动销，调换等值的营养快线。（7）新品赊销对于新进某一领域的新经销商，客情关系较差，代理的也是三、四线品牌，当其他分销方法不能奏效时，只有鼓励经销商采用赊销的方式进行分销。（8）围魏救赵法一些比较顽固的、观念保守的“钉子店”，风吹不动，雨泼不进，其他方法都使用完毕而无效的时候，只有采用围魏救赵法，将周围店都做进去。当看到竞争对手都在经营自己的时，再谈判就很容易了，甚至“钉子店”会主动要求进货。
28.把工作拆分成一个个小项目
兴兴在制定年度重点工作任务时，面对一长串的任务清单，心里有些发怵，不知能否在一年时间内完成这么多工作。但他从房地产事业部管理项目的方式中得到启发，如果通过项目管理的方式，也许就能起到较好的管理效果。因为项目管理是围绕着项目的目标，对时间、成本、质量、范围、风险等要素进行明确管理与严格管理的，而且每个项目都有自己的Owner（负责人）。确定了项目的目标和Owner后，其他人员都作为相应的资源进行支持，间断性地Review（审视）项目的进展，然后对存在的问题进行分析和解决，就能不断推进项目往前。于是兴兴将孙伯、小薇、胡莉组织在一起，把工作在部门内四个人之间作了划分，并做了一个项目管理的表格，请每个Owner分别填写，这样就能自行管理起项目来。然后兴兴又确定了每个月底最后一天回顾一次重点项目的开展情况，主要是审视进展、解决存在的问题，明确下一阶段的目标。三个月后，兴兴发现这种项目管理的方式真的非常有效，主要是它明确了目标与责任人，以及对工作的进度、质量等的要求，而且其他人员也能够帮助责任人，集中资源解决问题，再通过例会的方式把工作进展管理起来，这样就进入一种自行管理运作的状态。这其实是一种机制，通过机制去成功，实在是一个很好的工作方式，管理者就应该花多点精力去做机制建设的事情。
（二）品类管理部可以制约采购部
我们现在强调门店的管理，主要是实行标准和简化的工作。大家都知道，当你搭建总部组织架构的时候，如果对商品部给予很高的希望，这时候就会产生问题。大家知道，权力越大，腐败的可能性就越高。且不说商品部能不能做到期望的水平，商品部要监控门店和库存管理，各方面都要监控，这个部门就会很庞大，但是谁来监控商品部？所以在这里面，商品部内部实际上也有一个监控机制。举一个例子，品类规划这个岗位，或者这个部门实际上就是对商品部门的一个重要监控。什么样的商品可以进？什么样的商品不能进？它的价格大概处在什么样的范围，毛利水平大概是多少？所以，通过品类管理部对采购部进行制约，从内部平衡商品部。
1.如何创造人才辈出的局面
企业人力资源管理的目标应该是创造一个“进出有序，人才辈出”的良好局面，如何实现这样一个目标是企业经营者和人力资源管理者面临的重要课题。一贯低调行事的某世界500强公司在这方面做得出类拔萃，这家公司从以下三个方面很好地实现了公司的人力资源战略目标。首先，营造良好的人力资源环境。创造一个公平公正的竞争环境是实现人力资源战略的基础条件，要打好这个基础，企业高层、人力资源部门及人力资源领导必须一身正气。如果做到了这一点，公司内部的人事关系就会变得十分简单，员工可以专心于自己的工作，而不需要关注错综复杂的人事关系，也不需要看上司的脸色，公司内的绩效考核工作也会变得更简单，因为对员工的评价重要的是比一比谁做得更好一点。在这个数千人的企业里，对一些关键员工的评价，管理层很少有矛盾的看法。其次，广泛开展全员参与的改善（学习）活动。这是提升员工能力的捷径。要促进员工能力提升，最重要的是要有两个条件，一是宣导先进的管理理念和思想，二是建立一个员工可以全面参与的改善活动机制，让员工在工作中改善，在改善中学习，在学习和总结中提高。毫不夸张地说，一个初中或高中毕业生，只要用心在这里工作4～6年，他的工作能力和改善水平绝对不在一个名牌大学毕业生之下。当然，他可能因为所拥有知识的局限，未来的发展可能会多少受到制约。国内企业大搞“课堂培训”为什么收效甚微，原因是在于没有“改善机制”这样一个实践的舞台。最后，设计一个员工能够不断上升的通道。这是这家企业最成功的做法。在这家公司，从工人到总经理一共有20多个升职台阶。比如：从“一般工人（初中或高中毕业）”到“职员（三年大专以上）”设了12个升职台阶。一般工人入厂之后，每一年可以获得一次部门升职推荐，根据公司核准，卓越的（千里挑一）可以跳三级，优秀的（百里挑一）可以跳两级，比较优秀的（十里挑一）跳一级。其结果是，卓越的员工在这里工作4～5年即可获得与大学毕业生同样的能力和待遇，优秀的员工工作6年左右可以达到这个水准，在一个农村孩子看来这是一次改变人生命运的机会。获得推荐和核准的几个硬性条件：三级跳的员工必须年度获得12个A级工作评价、有效改善提案×件以上、没有任何违规纪录；二级跳的员工必须年度获得10个A级工作评价、有效改善提案×以上、没有任何违规纪录……以此类推，职员升职的情况也相似。有了这样一条通道，而且有一些成功故事（某人从工人工作10年做到部长）的激励，一个努力争先的爬坡队伍就可以形成。另外，工资待遇的提升主要有两种途径：一是靠升职，二是靠工作年限。但是工作年限工资的增长只体现在前三年，第四年基本就停止增长，这使得那些尽职尽责但并不太出众的员工在四年之后选择离开。尽管这些人在这家企业里不出众，可是由于数年的职业训练，以及对工作改善的认知和实践，进入其他企业后通常可以拿到比在这里高得多的工资。总之，成功的人力资源管理者必须认识到：员工的成长机会是员工留下来的最大动机，还是他们能够“飞出去”的重要条件。只有这样，一个“进出有序，人才辈出”的局面才可以形成，只有这样，某世界500强企业才可以成为一家伟大的公司和学校。
4.运单打印
货物打包好，终归是要发走的，那么就需要使用到快递、物流或自送货的形式。不论是哪种形式，都需要将物流侧对应的运单打印出来，贴在外包装物上，以便物流各环节的确认和跟进。
1.经销商自我提升
（1）从管理事向管理人转变。经销商的业务，开始大都是靠自己打拼出来的，在业务链条上几乎无所不能。随着业务的发展、队伍的壮大，必须要逐步学会分工和放权。规模再扩大，各部门逐渐成规模、职能完善，经销商就要继续往后退，从管理事项向管理团队的维度转换，人才管理成为发展关键。经销商能够做多大，关键是看自己的管理能力，经销商业绩提升最终受制于此，自身能力成为业务难以突破的天花板。（2）自己是一切问题的根源。经销商老板总是喜欢“眼睛往外看”，遇到问题习惯觉得是员工的责任。其实，每个人身边的所有环境都是自己经营的，发生的事情是好是坏，都与自己的积累有关。自己遇到的所有问题都是自己造成的，自己是一起问题的根源。比如经销商交代员工做一件事情，结果员工做砸了。把原因归结为下属没有能力、不用心，但如果进行自我剖析：员工是自己安排的，是不是没有交代清楚，是否过程中间没有跟踪，或许自己在“识人”方面还需要提升技能，不应该安排他去做等。习惯从自身找原因，才能够快速实现自我提升。（3）与人为善，厚德载物。清华大学的校训是“厚德载物”，德指按照自然规律去工作、去生活、去做人做事；物就是我们说的福报。我们所有的财富、智慧，用一个“物”字来代表。经销商“厚德”，才能“载物”，二者类似于能量守恒，不能不信。德行就是积累福报的过程，人的福报就像一个水池，不断通过积德向里面蓄水，福报才会越来越多；而“缺德”，则是不断地从福报水池排水的过程。一旦福报用尽，相应的麻烦和损失也会接踵而来，看问题要看本质。（4）爱学习，老板带头学。在德行、学识和财富三者的重要性顺序上，经销商首先想到的是财富，其次才是提升自己的学识、技能，最后才会想到德行。其实大错特错，正确的排序是德行＞学识＞财富。有德行，自己又爱学习、爱进步，财富是水到渠成的事情。如果本末倒置，舍本逐末，那真是举步维艰。
（一）经销品种过多
这种情形最常见，但也最不为经销商所察觉。对经销商来说他所做的每一个品种肯定都是赚钱的，要不然就不会去经销了。想法很正确，但做法非常不可取。　　以我所管辖的一个县城经销商为例：在经销我们的品牌之前他大概是10万元的流动资金起家，因为我们的品牌资金周转速度快，占用的资金不多，即使只有10万元的流动资金也不觉得资金吃紧。因为资金的宽松他觉得不能让钱闲着，半年后他又接了福建的一个啤酒品牌。啤酒是需要做酒店终端的，尤其是那种相对来说定位于中、高档的啤酒品牌，这样资金一下子变得紧张起来。但因为我们的品牌占用资金很少，货物周转快，利润也是月月看得到，苦熬了几个月他终于又缓过气来，马上又接了湖北的一个花生奶品牌。后来又接了一个河南的苹果醋、一个方便面品牌、一个我们后来上的需要做酒店的白酒品牌，越做越感觉吃力、越做越感觉得没钱打款，甚至连支付我们那种周转快的畅销产品的货款也不够了。为什么？因为资金都被他经销的这些品牌的库存以及酒店终端压款给挤占了！　　他做的这些品牌赚钱不？肯定赚钱！只要货物卖掉就是钱。但货物的周转速度始终是有限的，而没有周转的货物即使赚钱又能够赚多少钱呢？市场是需要自己花钱、铺货去运作的。这位经销商把赚钱寄托在货物卖掉后的美好愿望中，忽视了货物最基本的周转速度概念及市场运作的基本风险。　　因为危及了我们品牌的市场安全和市场拓展，我在帮他做了分析并下了最后通牒（要么退出我们品牌的经销权，选择别的品牌；要么选择我们的品牌，砍掉一些无关紧要的品牌，保障我们品牌的资金供给），他才忍痛割爱放弃了一些品牌的经销权。
五、以客户为导向打造平台化组织
文全怀周打造平台化组织是企业经营思维的一种转变，是对企业经营模式的一种变革。因此，平台化组织并非简单的关注如何设计组织形式，而是要站在企业经营的角度来思考问题。
五、从产业格局实现战略破局
战略就是格局，有多大的格局就有多大的战略!把握产业格局就是最大的战略!战略就是“为了构建独特的竞争优势而对企业的经营活动做出的一系列选择”,而要把“构建独特的竞争优势”这个核心搞清楚，有一个关键点是绝大多数企业都忽视的，那就是产业格局的变化。企业制定战略时基本上只是从企业微观的层面考虑，如果我们能够把视角提高一个层面，从微观提升到中观，就会对企业的战略选择有更加透彻的认知。比如企业从自身出发，确定了以“家庭中高端健康需求”作为战略方向，并且对经营活动的关键环节进行匹配。看起来这个战略是不错的，很清晰，也符合未来的消费方向，但是如果我们将视角拉高一些，从中观的角度来看，那么结果很可能截然不同!假设这家企业的主营业务是味精，那么“家庭中高端健康需求”这个战略就是完全错误的，因为味精行业已经处于固化期，行业增速慢，市场集中度极高，已经处于垄断状态，而且味精在家庭消费中处于持续下滑态势，其市场份额不断被鲜味酱油和蚝油蚕食，即便是“中高端健康”的诉求也无法打动消费者，这与行业发展趋势背道而驰!对于处在垄断行业中的企业而言，其战略的首要之处就是重构市场边界，从味精行业中跳出来，选择其他更具发展潜力的行业进行拓展，如果忽视这一点，谈什么战略都是没有价值的!忽略自身所处的产业格局，这是许多企业战略无效的根源，本质上是企业的视角狭窄，看不到对自己真正重要的战略是什么。有的企业处于已经固化没有前景的产业，却浑然不知，仍然梦想着有朝一日能够一炮而红，还在持续往市场砸钱!有的企业所处的产业还在培育期，行业的爆发阶段远未到来，但企业抱着一腔产业报国的热血，执着地投入金钱，结果伤痕累累，除了留下一些唏嘘感慨，何时才能拨云见天日却不得而知!还的企业处于快速发展的产业，行业发展如日中天，却看到很多企业进入该行业，由此认为行业过热，误以为行业已没有太多机会，于是收缩战线甚至转移战场，过早地偏离了行业主赛道，失去了令企业抓住时机快速成长的好机会!从企业自身的角度看，领导者通常认为是自己的努力决定着企业的命运，但实际上是产业格局决定着企业的命运!回顾过去的20年，看看不同调味品企业的命运，想想如果可以重来，自己会做怎样的决策?是否会和以前有很大不同?企业领导者的核心任务，就是不断发现产业发展趋势，从中洞察改变命运的转折点。什么力量都挡不过趋势的力量，企业的成功一定是立足于产业发展的趋势。如果脱离了产业趋势，企业的日子必将过得艰辛无比!产业格局是企业制定战略的前提条件，不同的产业格局将直接影响企业的战略选择。首先，如果有可能，企业一定要选择具有发展潜力的产业进行拓展。在不同的产业格局中，存在着培育型、分散型、动荡型、稳定型、固化型这几种产业类型，每一种产业类型都有着不同的市场容量、增长速度和竞争格局。企业应该尽量选择市场容量更大、增长速度更快、市场集中度更低的产业，在这样的赛道上，产业所具有的能量可以推动企业实现快速增长，这种力量要远远大于企业自身的力量!在调味品行业中，属于稳定型状态的有酱油和鸡精行业。在这两个行业中，分别呈现出“一超多强”的局面，其中2023年酱油行业CR5达到39%,鸡精行业CR5则高达65%,所以在这两个行业中的商业机会已不大，整体竞争格局已定，整个市场被10家以内的头部和腰部企业控制，尾部企业及外来新进入者都会面临极大的竞争压力。属于分散型产业类型的有食醋和调味酱行业，其市场格局呈现增速慢、市场分散、集中度低、区域偏好明显的特点，缺乏爆发性的市场机会。进入这类行业，企业就要做好“长期抗战”的准备，要有良好的心态。属于动荡型产业类型的则有火锅调料和川菜调料行业，整体市场正处于快速成长阶段，市场容量持续扩张、增长速度快、进入者增多、竞争态势趋于激烈。在这种态势下，市场存在较大变局，没有谁处于绝对的领导地位，谁都有机会脱颖而出，而暂时的领先者稍有不慎就可能被超越，这就给众多企业营造了无限的遐想空间!选择大于努力，选择正确的赛道就是企业最大的战略，如果企业能够了解自身所处的产业及特性，就能对核心业务及商业模式作出正确的决策，顺势而为；若非如此，企业必将陷入以一己之力对抗产业大势的不利局面，基本上也就失去了进入主流赛道的机会!其次，一旦选择了正确的赛道，就要按照产业格局的特点来制定相应的战略。如果是动荡型产业，企业需要将外延式增长作为自身的战略重点，快速拓展空白区域、空白渠道，实现市场布局，营造品牌声势，有效抢占市场份额。颐海国际和天味食品就是如此，在火锅调料行业快速扩容的时期，迅速增加经销商数量，2020年均超过3000家，快速覆盖全国市场。如果是培育型产业，企业就需要注重消费引导，聚焦打造样板市场，培养核心用户群体，不能盲目扩张，要稳扎稳打，步步为营。如果是分散型行业，企业就要立足核心逐步拓展，建立自己的根据地，在核心品类、渠道、区域上构建竞争优势，立足优势进行市场渗透，兼顾规模与利润。如果是稳定型和固化型行业，则要注重和领导品牌实施差异化竞争，拓展细分市场，在局部市场建立竞争优势，注重利润而非规模。需要强调的是，企业除了要基于自身所处行业正确制定战略，更有必要从产业层面审视自己是否需要更换赛道。如果当前所处的产业空间有限，而且业绩持续停滞不前，就有必要进入更有发展前景的产业边界，这就涉及重构市场边界的重大战略问题。不夸张地说，决定企业命运的就是产业格局的变化，只有从产业角度出发才能真正把握战略的正确性。企业在战略上所做的选择，首先要从产业角度进行选择，这个选择错了，后面的一系列选择无论正确与否都是错!不要小看这个选择，这是最考验企业战略水平的，赛道选择错误，跑再快又有什么意义呢?赛道选择正确，可以让企业构建最有利的竞争格局，最好的竞争就是规避竞争。现实中，一些企业的管理水平并不高，专业化程度也不高，就是因为选择了正确的赛道，短时间内就取得了业绩的突破性增长，这才是战略的价值所在!当然，对企业真正具有挑战的，并不是偶然性地选对赛道，而是要通过对产业的系统分析，动态把握产业的发展格局，从而持续性地让企业走在正确的赛道上。需要强调的是，企业对产业格局的选择并不是固化的，而是动态变化的。一方面把握产业发展格局，是为了顺应产业发展规律，为企业制定合适的战略；另一方面企业可以通过核心价值创新来打破原有产业格局，改变产业发展进程。就像酱油行业，在普通的老抽、生抽成为主流的时候，千禾味业推出“零添加”酱油，通过独特的核心价值定位改变了行业格局，将酱油行业的主流价位带拉动到10元/500ml以上，同时使自己在中高端酱油市场建立了竞争优势!从企业实际经营来看，第一种状况具有普遍的可能性，而第二种状况有赖于企业家的创新精神，能够做到的概率不高，但也不排除这种可能。对于企业而言，首先确保做到第一种局面，顺势而为，然后再通过创新主动把握产业格局，确保企业始终处于最佳市场地位。
第五章PPAP：生产件批准
第四节模型运用：如何解决船大难掉头问题
火花四溅，前期调研阶段状况频发项目前期调查还在高管访谈阶段，张平时常暗暗感慨，接下来的每一步都会如履薄冰。“部分高管战略意识薄弱，部分基层管理者管理手段粗暴，部分员工不认可公司价值观，在公司做事很别扭。”张平向公司管理层汇报前期调研的结果，同时也在试探这些领导对于未来调研方向的看法。“作为专业咨询团队，我们遇到这种情况一般都会建议公司先做一个企业文化现状的摸底诊断，判断企业文化现在的状态和方向，再根据管理层对于公司的发展要求有针对性地提出改进方案。”“你的意思是我们公司现在的企业文化很差劲，大家都不愿意在公司上班？你的调查结果也太悲观了！我们每天给销售人员做团建，吃吃喝喝，还没日没夜地培训提升，到头来你说我们的管理手段粗暴？”销售总监快言快语，差点儿急眼了！“企业文化的现状没有好坏，只有是否符合阶段性业务发展的需求。”张平赶紧补充说道。“根据现在的数据显示，基层员工对于公司战略理解不清，对于公司制度也有不满，就会导致工作积极性较差，这也是一开始大家提到的客户被挖走、销售团队被挖走的主要原因。但是具体的情况还是需要扩大调查后才能确定。”张平结合之前的需求和案例进行分析。“那你说怎么办？”市场总监头一歪，丢了一个问题。“所以，我们建议使用‘丹尼森模型’，做一次企业文化定性的调查和分析，同时调查各个层级对于企业文化的预期。根据具体的调查数据再分析和调整接下来的行动方案。”张平提出了建议和下一步计划。丹尼森组织文化模型可以广泛运用于各种企业、团队及个人。比如一般性商业公司、正经历合并和收购的企业、面临产业调整的企业、新任的CEO、新成立的企业、处于衰落的企业、进行战略调整的企业、面临顾客服务挑战的企业等。1.通过运用丹尼森企业文化模型可实现的基本功能（1）可以把某一企业的文化分别与较好和较差经营业绩的企业的文化进行对比，明确该企业在文化建设方面的优势和不足。（2）可以对业务单位或部门进行考察，了解该组织内的亚文化。（3）可以测量企业现存的文化，以及考察该企业文化如何在提高经营业绩方面发挥更好的作用。（4）可以在测量的基础上提出改进企业文化的方案，以及提高经营业绩的具体建议。（5）可以为企业发展和企业文化变革提供决策依据。（6）可以更好地促进合并及重组过程，等等。2.一般性企业运用丹尼森模型（1）对目前企业文化的优势和不足做出基本评价。（2）与其他经营业绩好的企业文化进行比较分析，根据企业期望的业绩确定文化变革的目标。（3）明确文化变革的短期、中期和长期目标和任务。（4）分析与经营业绩(利润、销售或收入增长率、市场份额、质量、创新和员工满意度)有直接联系的文化要素，找出哪些促进了经营业绩的增长，哪些阻碍了经营业绩的提高。（5）提高领导者个人对企业文化的认识，进一步引导他们积极发挥企业文化的作用。（6）提供个人和企业双方都可以使用的分析报告，形成共同认可的文化体系。丹尼森组织文化模型还可以广泛应用于企业的合并及并购工作，促进其快速成功。该模型可以做到：（1）分析合并及并购双方企业的相同和不同之处，寻求前进的合力。（2）创立合并后企业共同奋斗的企业文化。（3）可以转移双方在谴责、担忧和内部竞争方面的注意力，转向创造共享的文化。（4）制订被合并企业的领导者选拔和发展计划，促进双方认同的理想的企业文化的形成和发展。结合本章案例，列举其对一般性企业的作用，可以集中展示模型的着力所向、意义所在。而咨询顾问张平，也基于此对高管的质疑做出了积极回应。丹尼森模型的主要功能是：（1）对目前企业文化的优势和不足做出基本评价。（2）分析与经营业绩(利润、销售或收入增长率、市场份额、质量、创新和员工满意度)有直接联系的文化要素，找出哪些促进了经营业绩的增长，哪些阻碍了经营业绩的提高。（3）可以把某一企业的文化分别与较好和较差经营业绩的企业的文化进行对比，明确该企业在文化建设方面的优势和不足。（4）可以对业务单位或部门进行考察，了解该组织内的亚文化，针对业绩好和业绩较差的团队有的放矢地进行调整和改进。张平一一阐述丹尼森文化测评模型的功能。
第一节 战略是走出来的
一、战略是基于现实的实践过程一个企业的成功，一定是战略的成功。战略的重要性不容置疑。但有些情况下，我们将战略规划神秘化了，以为有一种神奇的工具和方法，给企业设计一个战略规划，企业就有了竞争制胜的秘籍。实际上，很多企业都有战略规划部门，花费大量精力进行研究和规划，或是请外部机构进行战略规划，提出的概念、模式让人心动，但更多的情况就像是在做作业，交给“老师”或是放在抽屉里，而不是在各级经营管理者中切实执行。而有的即使执行了，却发现完全不是那么回事，有的企业甚至踏上了衰败的历程。为什么战略规划会失灵？战略是走出来的，战略是一个过程：实践的过程，思考的过程。因此，我们需要破除战略规划的神秘，不能把战略规划僵化，它是一个在实践过程中不断思考的工具。战略是一个基于现实的实践过程。需要明确一点，战略规划并不等同于战略工作，战略规划只是战略工作的一部分，战略工作就在日常经营管理的活动中。对未来的趋势和产业的本质进行不断的反思；对外部环境、竞争、客户不断获得一系列信息和感知；对现实的矛盾和问题进行思考和一个一个的突破；在此基础上，对企业发展、竞争和商业模式不断的反思、修正和重新定义等。因此，战略工作是一个持续的过程，是一个基于产业的本质和趋势，以及现实的矛盾不断思考、改进的实践过程。而战略规划是其中促进大家战略思考和管理战略实践的工具——它是提供信息、思考、分析和讨论的靶子，以方便企业不断补充信息，并思考、讨论、纠正自己的战略思考和实践。只有认识到战略是一个“实践过程”，才不至于让企业拿着本本，忘了要吃饭，要活下去。战略目标是表达企业在某个未来要达到的状态。商业模式是经过一段时间的实践逐渐形成，因此，战略目标的实现，是一步一步走出来的。二、战略是一个不断思考的过程战略不是战略规划设计出来的，战略是企业对现实经营的不断感知，对产业本质、竞争和客户等的不断思考，对现实矛盾的不断解决，一步一步走出来的。而战略规划是这个过程的思考工具。战略是一个思考的过程。正如德鲁克所言，战略是一种分析性思维。所谓分析性思维，就是要真正理解战略的本质，而不是本末倒置，把工具当成了本质，迷信一些概念、模型和绚烂的图表。例如任何战略离不开这个基本点：我们要活下去，要持续的活下去。偏离了这个基本点，概念再好，那也是课堂的作业，不是真刀真枪的家伙，如果迷信地执行，“作业”就变成了毒物。因此，我们必须不断地思考、持续地回答一些基本的命题：我们的客户是谁？有何需求？空间有多大？我们如何满足他们？他们为什么选择我们而不是竞争对手，他们为什么愿意付出让我们产生满意利润的价格？我们如何保证明天还能盈利？只有认识到战略是一个“思考过程”，是一个“不断”的思考过程，才不至于让我们忘却了我们是走在路上，才不至于我们走在路上，忘了方向。
  
    
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