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一、培训职能统筹
（1）统筹年度培训需求调研为全面了解下一年度培训需求方向，有效落实培训计划的开展与实施，加强需求调研结果对计划制订的有效指导性，全面掌握下一年度培训需求范围和培训内容，核电服务培训中心在每年的10月组织开展下一年度培训需求调研工作，发布《关于启动核服集团下一年度培训需求调研的通知》，各单位按通知要求提交培训需求报告。（2）培训计划制订为使各单位培训资源产生最大效用，围绕各单位培训需求报告，结合某企业党校（管理培训中心）培训领域PBA工作安排与核服集团培训领域重点工作要求，核电服务培训中心于每年11月组织开展年度培训计划制订工作，发布《关于启动核服集团下一年度培训计划的通知》，各单位按通知要求提交培训计划。（3）培训预算管理及费用分摊按照集团财务预算管理要求，核服集团培训费用实行预算管理及费用分摊：①预算来源：根据员工年度工资总额的2.5%提取（视公司效益状况可以适当增加培训预算费用），用于在岗员工管理能力、专业技术及专业技能提升。②预算制定：根据核服集团年度培训计划，测算各培训项目费用。③预算组成：包含核服集团统筹培训、各事业部/公司统筹培训、员工个人外出培训（核服集团公司培训费用总额60%优先用于管理类、通用类、专业知识及技能培训，40%用于员工个人外出培训）。④预算使用：核服集团各类统筹培训项目年度费用预算需经核服集团教育培训委员会审批及核电服务培训中心统一立项后方可使用，原则上培训费用不可超额使用，确因业务或突发工作需要的，需报核服集团公司总经理部审批后方可使用。⑤费用分摊：核服集团费用分摊包括某企业党校（管理培训中心）及核服集团统筹培训费用分摊两种类别，并按照以下原则进行分摊：​ 某企业党校（管理培训中心）统筹培训费用：根据各单位绩效签约人数进行费用分摊。​ 核服集团统筹培训费用：按照“谁受益，谁承担”的原则，根据各单位实际参训人数进行费用分摊。（4）培训监控与考核为推动核服集团培训领域重点工作，协助各部门、各业务中心、各事业部、各公司有效落实规范化管理考核指标，结合某企业党校（管理培训中心）培训监控指标要求，于每年3月前发布《核服集团本年度培训监控及考核操作细则》，各单位按要求落实相关培训监控与考核指标。（5）教委会运营管理根据核服集团《教育培训委员会运作管理规定》，统筹负责教委会日常运作和管理，制定教委会运作机制与规则，组织安排教委会会议召开，跟踪教委会审议事项和决策事项后续工作进展，推动审议和决策事项的达成等。（6）设施平台建设管理核服集团按照“资源共享、特需自建”的原则开展设施平台建设。一方面共享集团运营培训中心、工程培训中心等设备、设施，避免集团内资产重复投入；另一方面根据实际需要，建立实训中心，满足技能培训需求。按照核电服务培训中心建设方案的设施规划，目前已完成客房服务、园林、餐饮和交通实训中心的建设，并投入实质化使用。2016年计划完成物业、机电两个专业实训中心建设。（7）培训工作制度、规范制定随着培训中心能力建设工作的推进，核服集团初步建立了“需求—计划—课程开发—培训实施—培训评估”的全流程管理的制度体系。为不断提升培训工作的规范性，需持续修订、完善培训相关制度、规范等，同时各单位根据最新的相关制度、规范等，同步更新本单位相关制度、规范等。
3.销售复盘
每天接待顾客后，对于当天的成功与不足进行回想反思，感觉在今天的表现中，哪些做得好，哪些做得还不够好。每天留出10分钟对自己的工作进行总结，长此以往，将会有意想不到的收获。销售复盘，也是导购每天的必修课。所有导购在一起，临下班集中时间每人进行销售总结，各自讲述自己的心得、体会。同时，也可以交叉点评，聆听别人对自己表现的建议，这样别人如何评价自己表现，对自己不在意的、容易忽视的地方是很好的提醒。通过别人对自己点评，以及别人的经验分享，结合自己的感悟，自己想不成功都难。介绍产品和与顾客沟通的，学习他人之长，弥补自己之短。通过观察，看自己能否发现问题，发现得越多，说明自己的能力越强。如果找不出问题，要么说明自己还比较弱，要么说明这人能力蛮强。不论是哪种情况，都说明自己还有不少的提升空间。观察优秀导购的接待过程，或者两人一组，一人负责接待，一人配合并注意观察，接待顾客完成后，互相回顾总结优点和不足，提出改善意见。
第5问：数字经济的三大定律是什么？
在数字化转型的话题下，数字经济是不得不讨论的问题。数字经济是通过大数据、云计算、物联网、5G、人工智能等新兴的数字化技术，实现资源的优化配置，保证经济高质量发展的经济模式。数字化企业所引领的时代是数字经济时代，企业关注数据和数据的价值的挖掘，数据将作为新的要素为企业提供生长动力。在当前的数字经济时代，人与企业的关系、企业与技术的关系、以及企业的管理方式和竞争方式都会发生巨大的改变。理解数字经济的底层发展规律，有助于企业提高对数字化转型的认知，了解如何在新的经济增长模式下制定企业数字化发展战略，提高数字创新能力，成为新时代具有竞争力的增长型企业。影响数字经济企业发展的因素，有三大基本定律，分别是梅特卡夫法则、摩尔定律、达维多定律。1.梅特卡夫法则梅特卡夫法则也叫梅特卡夫定律（Metcalfe'sLaw），是乔治·吉尔德在1993年提出的，这个定律描述了网络技术的客观发展规律，该定律指出：网络的价值等于网络节点数的平方，网络的价值与联网的用户数的平方成正比。梅特卡夫定律可以很好地解释为什么使用某个网站的实际用户越多，这个网站所表现出的经济价值也就越大。以某社交软件app为例，假设这个平台上有x个用户进行了注册，其中每个用户都可以和其他x-1个用户进行交友互动。那么对于这个软件平台来说，最多可能产生x（x-1）/2个潜在的用户连接关系，而每一对连接关系都会产生内容，并让平台通过内容互动与信息积累的形式从中获益。于是软件平台的经济价值就与x（x-1）/2成正比，也就是与x的平方成正比。图5.梅特卡夫法则网络效应简单来说，基于互联网技术的平台类应用系统所创造的价值，与使用这个平台的用户人数表现为平方关系。用户越多，平台价值越大，且平台价值的增长越来越快，这也是为什么大型的互联网公司在数字化时代发展速度比以往任何时代的公司的成长速度都更令人叹为观止。梅特卡夫定律在基于数字化创新的内容服务平台的构建和运营方面同样适用。企业在成长过程中，以数据为内容载体，形成具有平台特点的数字化服务模式，这是非常有意义的数字业务创新方向。在平台思维下，随着平台上的参与的用户不断增加，会产生更多的信息交流和产品或服务的交换。在这个过程中，除了直接产生经济收益，如平台的交易佣金之外，更为可观的经济价值在于用户之间每一次互动产生的数据积累。通过机器学习、统计分析等数据科学方法，这些数据本身可以转化为平台的数字化服务能力，为平台上支撑的广大用户提供更好的业务服务能力。因此，企业在构建数字化应用时需要关注数据价值的有效沉淀，建立起从“业务到数据”，再从“数据到业务”的逻辑闭环。只有这样，当数字化平台上服务的用户数量增加时才能形成网络效应，同步提升平台自身的业务价值。2.摩尔定律摩尔定律是英特尔创始人之一戈登·摩尔提出的，这个定律最早表达的内容是：集成电路上可以容纳的晶体管数目在大约每经过18个月便会增加一倍。而另外一个版本的摩尔定律说法是：微处理器的性能每隔18个月提高一倍，而价格同时下降一半。而无论是哪种表述，摩尔定律的核心思想是计算机的计算技术成本正在成指数逐渐下降，这让人们对于大规模数据的处理能力也在迅速提升。图6.摩尔定律—芯片的集成度水平不断提升摩尔定律给数据科学技术的发展带来很多机会，也让企业数字化业务的应用场景更加丰富，更加契合大数据时代的应用需求。摩尔定律为数字化产业的发展带来的好处如下；首先，是体现在数据分析能力的提升，拓展了数据处理的应用场景。在早期的计算机发展阶段，数据的存储资源和计算资源十分有限，数据分析只能在中等规模或者小规模的数据集上进行，算法模型的价值和意义大于数据本身的价值。当数据规模增加时，数据科学家只能通过抽样算法降低数据规模，或通过简单的数学模型来简化原始的数据分析问题场景。然而，对数据集合进行简化，意味着数据分析过程需要丢失一部分的精度，更多的业务场景无法被有效覆盖。摩尔定律使得面向大规模数据的存储和计算成为可能。随着HDFS为代表的分布式存储和MapReduce为代表的大数据计算的出现，人们可以以非常低廉的存储设备对数据进行持久化的存储，并且通过动态扩充计算节点的方式任意增加数据的计算处理效率。大数据计算允许数据科学家对全部的业务数据进行记录，保留原始数据的全部信息，并且从大规模的数据集中通过算法计算得到足够精确的业务模型。大数据技术方法对业务问题的解决适用性更好，能够处理更加复杂的分析类需求。其次，随着技术成本的降低，企业获得数字化能力的经济门槛也在下降，对数据的处理成本将不再是数字化过程中让人纠结的参考因素。更多的中小企业能够通过云服务的形式快速获得数字化能力，并且在接受数字化服务的过程中可以支付得起相应的网络流量资费、数据存储开销，以及数据服务的订阅成本。从用户的角度，随着技术成本的下降，更多的用户通过PC互联网和移动互联网进行网络冲浪、浏览新闻消息、观看自媒体直播，让企业的数字化应用服务具有更强的市场基础。除此以外，在摩尔定律的支配下，数据分析技术也逐渐变得更为成熟。随着数据存储能力的提升，企业除了对传统的结构化数据表单进行存储，还关注图片、音频、文本等更多文件格式数据的存储工作。面向非结构化数据、半结构化数据的算法日益流行，人们逐渐关注从更广泛的数据类型中提取有价值的业务信息和知识，指导业务发展。在另一方面，大规模数据积累的条件下，还催生了基于深度学习复杂数据科学算法的出现，使得数字化应用的智能化水平进一步提升。3.达维多定律达维多定律是由曾任职于英特尔公司高级行销主管和副总裁威廉·H·达维多提出的，这个定律指出，市场的第一代产品能够自动获得50%的市场份额，尽管可能当时的产品还不尽完善。达维多定律强调了先进入者非凡的市场竞争优势，企业必须通过不断创新，争抢产迭代的时机，才能保持长久的市场竞争力。在数字化时代，市场的竞争十分激烈，几乎任何行业的企业都面临着非凡的经营挑战。达维多定律要求企业的成功建立在敏捷的市场反应能力之上，企业需要有源源不断好的想法并有将这些优秀想法快速落地实现的能力。数字化转型为企业发展提供了非常强大的技术创新能力。其中，数据可以为企业提供有价值的商业洞察，让企业可以快速发现市场机会，找到有效的产品设计方向和业务活动改进思路。数据作为一种重要的信息资产，让数字化企业比非数字化企业天然拥有更多有价值的业务知识，大量优质数据的积累也为企业的服务和业务创新提供了更多技术上的可能性。总体而言，数字化企业具有更强的产品创新能力和产品创新效率，在达维多定律支配的市场环境下，具备数字化能力的企业将更有可能率先赢得市场先机，更快成为头部优秀企业。
第一节募投项目可行性的三个维度
可行性研究是投资项目决策阶段的基础性工作，是投资决策的重要依据。20世纪80年代初，学习借鉴世界银行和联合国工业发展组织推进项目建设的有益经验，我国探索引入可行性研究制度。1983年，原国家计委发布《关于建设项目进行可行性研究的试行管理办法》，明确可行性研究是建设前期工作的重要内容，是基本建设程序的组成部分，标志着可行性研究制度在我国的正式确立。2002年，原国家计委印发《投资项目可行性研究指南（试用版）》（以下简称《指南》），作为国家层面上用以指导全国投资项目可行性研究工作的规范性文本。20多年来，《指南》在指导项目可行性研究工作、引领我国投资项目科学决策等方面发挥了重要作用。2023年3月，国家发展改革委在系统总结2002年《指南》使用经验的基础上，立足新发展阶段，凝聚各方共识，制定印发了投资项目可行性研究报告编写大纲及说明（发改投资规〔2023〕304号，以下简称可研大纲），具体包括《政府投资项目可行性研究报告编写通用大纲（2023年版）》《企业投资项目可行性研究报告编写参考大纲（2023年版）》和《关于投资项目可行性研究报告编写大纲的说明（2023年版）》。此次颁布的可研大纲创新亮点在于：立足新发展阶段，贯彻新发展理念，在2002年《指南》的基础上，坚持以着力推动投资高质量发展为主线，按照政府投资项目和企业投资项目分类管理的总体思路，围绕项目建设必要性、方案可行性及风险可控性三大目标，更加注重发挥重大战略、重大规划和产业政策的引领作用，更加注重从项目全生命周期出发统筹拟定项目投融资和建设实施方案，更加注重经济、社会、环境等新评价理念的应用，更加注重可行性研究重点内容的前后逻辑和统筹协调，将扩大内需、碳达峰碳中和、自主创新，以及投资建设数字化等新要求有机融入可行性研究制度规范。我们重点参考国家发改委颁布的可研大纲内容，结合各行业的特点，总结出募投项目可行性研究框架。一般包括如下十四章内容：第一章总论主要概括本项目的基本内容，如项目名称及建设地点、建设单位介绍、编制依据、项目内容及主要技术经济指标等内容。第二章是报告的重点内容，阐述项目相关的背景因素和必要性及可行性分析。第三章阐述与项目相匹配的各项管理能力分析，以生产型企业为例，主要包括项目管理能力分析、技术研发管理能力分析、生产管理能力分析和营销管理能力分析。第四章重点阐述项目未来市场前景，分析行业发展现状和发展趋势、上下游情况，以及行业竞争格局及竞争对手情况。第五章重点阐述项目采取的技术工艺方案，分析项目的产品性能、采取的工艺技术，以及工艺的先进性和成熟度分析。第六章阐述项目建设方案，包括建设选址依据及周边环境、建设内容、规划设计图等内容。第七章分析环境保护措施及相关审批情况、消防设施、节能减排及职业安全卫生。第八章阐述组织机构、劳动定员和人员培训制度，以及绩效管理方案。第九章是报告的重点内容，阐述项目投资方案，列明募集资金投资总额及明细，包括固定资产投资明细、流动资金投资明细、无形资产投资明细，以及项目资金投入的进度安排。第十章阐述募投项目的工期和实施进度安排，以及实施的阶段性目标。第十一章阐述项目未来3~5年发展规划和战略目标。第十二章也是报告的重点内容，分析募投项目的经济效益，包括项目的营业收入结构和总成本明细、利润表和现金流量表预测、盈亏平衡分析、投资收益率分析和投资回收期分析以及敏感性分析。第十三章阐述项目的风险及控制措施，一般包括市场风险、管理风险、生产风险、技术风险和财务风险等内容。第十四章是报告的最后一章，得出可行性研究的结论与建议。完整的可行性研究报告框架内容如图2-2所示。图2-2可行性研究的框架内容
第五章公司治理
科创公司拟在科创板上市应当保持健全、有效、透明的治理体系和监督机制，保证股东大会、董事会、监事会规范运作，督促董事、监事和高级管理人员履行忠实、勤勉义务，保障全体股东合法权利，积极履行社会责任，保护利益相关者的基本权益。
5.流程管理做好了能够帮助企业节省成本、提高效率
具体体现在以下10个方面：理顺组织架构，消除机构重叠；合理设置岗位，清除多余人员；规范决策体系，实现权责对等；岗位目标明确，减少无效劳动；责任分解到人，减少扯皮推诿；细节控制到位，减少铺张浪费；统一做事方式，办事效率提高；充分尊重顾客，保障利润来源；扩大企业影响，增加社会美誉；扩大产品市场，增强竞争能力。这是流程管理专家的咨询实践总结。
二、娃哈哈：从儿童群体跨越到成人群体
娃哈哈最初的市场边界是儿童群体，其核心产品就是针对儿童的营养液，但是当时这个市场品牌众多、鱼龙混杂，宗庆后认为未来的增长空间不大，故此将市场边界从营养品转变到饮料市场，推出了后来大受欢迎的娃哈哈果奶乳酸饮料。后来，宗庆后意识到儿童并不是饮料市场的主流消费群体，于是又开始推出纯净水、非常可乐等成人饮料产品，从此全面进入成人饮料的市场边界，最终实现了在整个饮料市场的王者地位。从娃哈哈几十年始终领先的发展历程，我们可以了解到一个成功的企业大都要经历数次市场边界的重构，才能不断顺应市场消费的主流趋势，从而推动企业的持续发展。
3.领导越大度，下属就越知道反省
家电事业部供应链主管马涛碰到一个非常“难调教”的员工，即使他耳提面命地要求员工注意一些工作的方法与细节，甚至拍桌子警告他，员工仍然不长记性，还是经常犯同样的错误。这位员工现在做什么都战战兢兢，总担心被主管揪住错误，而马涛感觉与员工沟通时有压力，心里很不爽。马涛为了这位员工一直在生闷气，有一天他终于憋不住了，就跑过来向哲涛倾诉自己的苦恼。哲涛详细了解情况后，讲了自己曾经读到的一个管理理论：通常领导越大度，下属就越知道反省。在江湖上有一个类似的规律：一个人帮助别人越多，别人也就越愿意主动甚至默默地帮助他，“也许你可以用另一种方式，反其道而用之，当员工犯错时，不去第一时间说他，让子弹飞一会儿，看看效果怎么样。”和哲涛聊完后，马涛半信半疑地离开了。下一次他发现员工出错时，就控制住自己不去批评员工，而是忍耐，当然心里还是很不愉快，但他拼命不让自己爆发出来。令人意外的情况出现了，员工自己也意识到这个错误，一脸羞愧，等待主管来骂他，但发现马涛一直没有批评他，反而让他心里不安起来，后来他自己忍不住了，主动和马涛说自己做错了，后续会注意改进。从这之后，这位员工再也没有犯过类似的错误。马涛觉得这个方法太神奇了，赶紧过来感谢哲涛，哲涛和他说：“当然，这也要看员工的类型，不是所有的员工都适用这种方式，还是要讲究情境式的领导。”他推荐马涛看一下《情境领导》这本书，从中可以学会根据不同的情境、不同的员工类型来实施合适的管理方式。
一、门店门头、办公物品推广
企业的门店门头（业内叫“店招”）上面一定要印上合作或加盟热线电话。客户通常会在招商人员的带领下去门店现场察看经营状况。如果门店生意很好，意向加盟商跟门店工作人员就不会有太多交集。需要注意的是招商人员要尽量避免潜在加盟商跟门店工作人员现场交流，这是因为门店工作人员会采用非招商话术与潜在加盟商交流，不利于下一步的招商洽谈工作。门店视觉识别系统（VI）内包含的流动物品、办公物品上面也要印上合作或加盟热线电话，比如杯子、名片、纸巾，等等。在所有的推广系统里，我们要利用一切机会展示企业的热线服务电话。
三、全渠道如何做
今天，享受全渠道的价值效用仍是一种奢侈、高成本的消费。想好，肯定不会在今天。1.技术应用壁垒将长期存在商业理念会快于商业实践，全渠道理论基石在于移动互联网技术革命。零售概念店要普惠大众，还要走一阵子。业界对尖端的理念总是非常热心，而对系统和细节负责的永远是实业家。“统一客户、统一商品、统一库存、统一供应商、统一营销、统一销售、统一支付、统一服务八个方面”，大多数企业还在臣妾做不到的阶段！不是说技术做不到，而是成本太高，应用还不顺畅，效果还不好！IBM、SAP、猫酷、喵街、飞凡……实际的局面你懂得！2.商业模式仍存在致命环节阿里解析的赋能商家的“商品通、会员通、服务通”，是基于自己会员体系及平台地位来说的，打通不同的渠道和管理后台是阿里的技术强项。从零售企业角度讲，除技术问题，还有“实现成本”的致命问题，包括流量陷阱、物流陷阱和规模陷阱，说白了，做这件事成本和收益严重不匹配！阿里可以有很多收益，脏活苦活别人在干，优化后台服务是应该的，而且，京东可能正因感受其累才有劝解“放弃电商部门”之说！3.基础能力还非常薄弱全渠道设想的美好在于，顾客可以无差别地享受多触点的优美体验。事实是渠道的体验差别已经形成了顾客心智壁垒！顾客购物首先打开的还是淘宝、天猫、京东及一些对口应用。大润发线下够牛了吧，飞牛却始终不牛，你为什么不去飞牛网买东西？对更多零售企业来说，不如大润发的企业多了去，如何让自己的品牌背书惠及双线，基础的能力还需不断夯实，两栖操作更有艺术！4.规模效应远未形成线上的好处是顾客跨越了时空边界，但物流却无法超越时空，3D分布式生产终端是未来！苏宁与京东建了那么多的物流，养了那么多的物流人员，必须不断向上增加业务量才有可能。B2B物流和B2C物流效益差别大了太多，在当前的生产条件下，规模量超越一定的边界阈值仍是王道！而对很多零售企业来说，规模远未形成！即使形成了规模，满足个性化需求也不一定符合边际效益逻辑。商品从生产出来到消费者手中，任何一个搬运环节都是成本。打破做的越多，亏的越多营运魔咒，高溢价是一种，有限的反便利也是一种！很多报道说国外实体比电商牛，那是他们还未尝到技术的魔力，看未来吧！顺理成章的是，要做好全渠道必须先解决问题，更需要营运的积累。大悦城已经有了一定效果，我相信飞牛网的坚持一定会迎来突破。云猴网、天狗网、红领巾…..会有坚持的价值和倒逼的变革。可能不是一下子就能做到，可能不是简单的上述表象，但一定需要殊途同归：价值和效率！最近接触了一些公司，对于全渠道，已经有了很多实质的运用，操作也更接地气。对零售企业来说，最重要的是依照自己的资源状况进行合理的战略选择：（1）大公司做系统性技术应用创新。有钱，多些任性，规模越大，责任越大。所以在全渠道探索中，像王府井、百联这样的企业，替很多企业在摸索，即使走些弯路，也会是很大的财富！（2）小公司用技术而轻应用，做有节制的业务。全渠道的轻应用，应该是架构齐备，但业务范畴较小！聚焦于某些品类，如跨境、母婴、爆品等，或某些业种或业态，如纯超市业务上线等，配送局限于同城、本区域或限定社区等。既能融入时代，获得营运积累，又不至于亏损过大，可能是最务实的选择！（3）专业公司做全链条。如单品零售公司、零售服务公司等，可以尝试更多的创业型尝试。技术需求相对小，但模块构架需求可全，链条可以非常精深。至于具体技术、具体方法、具体内容、执行策略，有很多专业公司提供解决方案。有些企业说我就不做，踏踏实实地服务线下客群也无可厚非。过去网站疯行的时代，有企业就是不跟，新事物永远有人跟随有人舍弃，但从追求卓越的角度，企业该追求的本质是：要与顾客进行更高效的沟通和情感联系，可以精准营销先来，商品交易最后！吴晓波说：“在新的工具革命面前，一切价值被重构，包括时间的意义和对能力的定义”、“淘汰人的从来不是年龄，而是工具”。全渠道是一场大变革，它的价值不该仅仅是定义，而是思维立场！应对新时代，技术的力量先武装起来，然后才有持续营运的价值！今天，我们不用再夸大或蔑视全渠道，形式和内容都该务实地回归吧！
（一）成长困境：领导缺位，机制不灵，管理失效
笔者最近观察到两个现象，第一个现象是管理失效。其实管理很简单，不管是结构还是控制，其实都可以简化为PDCA管理循环。但是中国的企业做了这么多年管理，只有华为这种少量的企业管理是有效的，多数企业的管理是失效的。与此同时，我们发现代表新经济的互联网企业却很少谈管理，甚至厌倦管理。比如说小米，笔者曾去了两次小米，也跟360打交道，周鸿祎就厌倦管理，他讨论到管理就烦。但人家的业绩很好。我们遇到的挑战是，我们如何来解释这种现象？经过观察，笔者发现很多互联网企业确实没管理，比如说组织就是“一团儿”，没有明晰的结构，内部的计划控制很粗糙。有家互联网企业的负责人说：“我们没有PDCA，我就定一个目标，然后勤复盘就行了。”这个过程当中，当事人有没有尽最大能力把这件事儿做好，一复盘就行了，没有特别的管理。但是我观察他们有一个地方做得很到位，就是机制。机制和管理不是一件事，机制是比管理更本源的东西。周鸿祎跟雷军对产业的理解不相上下，但是360和小米差距很大，为什么？其实是小米的机制做得更好。笔者认为机制就是三个内容：分权机制、分利机制、评价机制，这三个机制是“三位一体”。为什么说小米是一个好企业呢？因为他们分权分得很到位。比如雷军说要做什么东西，并解释后，我们去访谈他下面的合伙人、产品总监、产品经理，这一群人说的事情是同一件事情，这说明这个机制是有效的。小米一年投资50多个企业，不可能都到雷军这个层面去决策，到合伙人这里就决定了，雷军有否决权，但他从来没用过，这就是责权利一体。如果你弄砸了一个项目就永远没机会了，这是机制，里面也有评价。早期的管理其实很简单，一开始是用自己的家人管。比如，笔者成立一个企业，开设了分支机构，然后派笔者老婆、儿子、兄弟去。后来管不过来了，怎么办？找合伙人，一年联系一次，只要审计财务，钱到时一分就行了。再到后来由于合伙人在策略、战略上的意见不同，于是就有了管理。所以管理是在机制之后，在机制解决不了问题以后才有了管理。管理有了以后，就有了协同。笔者认为，互联网掀起的这波强机制弱管理的大潮，包括合伙人机制，它不是一种进步，而是中国企业的补课。中国企业从创业开始，20世纪80年代初到现在是没有机制的，是老板带着一群随从，带着一帮兄弟干，是家长制。家长制是没有机制的，是论功行赏，赚了多少，赏给你多少钱。紧跟着还有一个问题，就是有了机制，企业的问题是不是解决了？没有。企业做了很多，如做了分权手册、评价体系、分配方案，但为什么大量的企业管理依然失效？业绩依然不理想？笔者觉得真正的问题在这里，就是员工对企业的事儿有没有责任感。如果员工不把企业的事儿当成自己的事儿，所有的机制和管理都会失效。机制和管理唤不起员工的责任感。而笔者一直认为，是领导唤起员工的责任心。领导把钱、权力给他，他就会有责任心吗？笔者带过团队，曾让一个员工负责一个客户，但是最后发现他不是对客户承担责任，而是对回款承担责任。你唤不起他和你一样的责任感，怎么办？真正能调动员工积极性的是领导编一个故事，说上面有天堂，未来很美好，员工就会很冲动。这种事儿不是机制能解决的。领导的认可，领导的呼唤，领导的感染，这个功能其实是组织不可或缺的。尤其是当企业什么都没有时，领导人的感召力太重要了，这个时候领导人在企业当中的责任就出来了。所以笔者一直有一个主张，研究领导力要真正研究领导应该在企业里扮演什么角色。企业需要领导人承担什么功能，他就要承担什么功能。具体来说，在机制的底层，领导的功能是唤起员工对企业的责任感。至于说是用家长制的方式，还是用交易型的方式，或者是用变革型的方式，一是要根据员工基础，二是要看企业的特征。
三、新媒体特种兵团队的运营与激励
新媒体特种兵团队的运营，是由不同角色组成的，是大家在一起组建的特种部队，有做内容的特种兵，有做编辑的特种兵，有做策划的特种兵，有玩社群的特种兵，还有做创意的特种兵，因此一定要协作好。，很多企业舍不得在新媒体方面投入，如果企业特种部队连这些基本的配置都没有，那么这个特种部队很难真正执行战略任务。对战略性的企业来讲，他应该投的是一个鸵鸟蛋，但是很多企业投入的只是一个鹌鹑蛋。最终也不会有太多的收益。投入少，又都是业余选手，想要高收益，可能吗？内容在新媒体营销里是第一的，占的比重能够达到50%~60%。内容要内容高手去写、会原创，能够把企业的产品、品牌、故事、文章调性和粉丝互动起来，做出好的文章，将好的创意表达出来，这是比较高级的工作；其次，需要编辑人员，把好的内容、创意，通过文字、图片，编辑得美美的，让粉丝阅读起来舒服、没有障碍、喜欢了，就容易互动起来。图5-8公众号快营销最佳方法论特种部队必须掌握快营销的发动能力，发动粉丝传播、发动全员传播、发动合作伙伴传播、发动一切可以团结的力量进行传播，这样才能真正打赢新媒体这一仗。特种兵需要特种的激励，对于企业来讲，特种兵最大的激励是领导人的重视。对于特种部队来讲，必须有高水平的专业知识，以及高水准的自律，千万不能有三天打渔两天晒网的心态，也不能有旁观心态，更不能有给多少钱干多少活的打工心态。对新媒体的待遇、管理方面也要给适当的激励，待遇不能按照销售部那种带来多少销售额给多少工资的方式进行管理，要把新媒体团队的待遇大幅提升上去。对新媒体团队的管理，不能按照朝九晚五的打卡制度，应实施适当的弹性工作制度。对于新媒体团队的管理，这三种激励是最有效的手段。很多企业往往对这三种手段做得不够到位，所以特种部队军心也是容易动摇的。
  
    
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