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六、让药食同源商品“火”起来
虽然药店卖中药需要强调严谨性，但并不代表在中药销售上难以突破，至少通过努力药食同源商品还是可以创造非常可观的业绩，毕竟药食同源商品不仅毛利高，其客单价一般也高,前景自然非常好。（一）药食同源商品的优势1.社会认知度高药食同源商品来源于中药饮片，消费者理所当然地认为它属于药店的经营范围，也应该到药店来购买。此外，消费者由于比较注重养生保健，对药店人员的推荐也比较容易接受。2.单价低，便于关联对于当前的主流消费者来说，药食同源商品的价位多在20元以内，比较好接受。因为单价不高，且很多药食同源产品都是搭配使用，也比较便于关联销售。3.资质要求低，便于推荐可食可药的药食同源类商品既可借中医药兴旺之东风，又无处方限制，十分有利于药店的经营突破。（二）药食同源商品的销售综观市场，药食同源商品在药店的销售表现并不突出，始终处于可有可无的境地。除了经营药食同源商品的商超相对更为便捷是强有力的竞争对手的原因外，药店本身在药食同源品类经营上的能力不足是主要原因。笔者认为可以从以下几个方面开始改变，让药食同源商品的销售真正兴旺起来。1.重功效，也要重口感药店店员在向顾客介绍药食同源商品时，将重点甚至全部精力都投入到商品的功效上，而对该商品的口感介绍不多，甚至没有考虑。笔者认为，药食同源商品要产生理论上的效果，依靠的是长期坚持不懈的使用，很难像药品一样立竿见影。同时，消费者比较难区分药食同源商品与中药饮片，对一些相对陌生的药食同源商品，天然认为“苦、难喝”，也不愿尝试。因此，帮助顾客改善药食同源商品的口感也是一个重要的着眼点。2.重价格，也要重用法药店在面对药食同源商品的经营困境时，立即按照常规思路，祭出“价格”棍棒，打折、买赠、买一送一等价格层面的招数接二连三。由于大多数人对药食同源商品在情感上比较认可，加上营业人员对其功效的介绍正好能够解决其当前的健康问题，交易自然容易达成。但是，顾客在购买后并没有获得良好的体验，或者根本不知道怎样才能让该商品的效果达到最佳，故该药食同源商品始终处于“待用储备”状态。同时，也未能随季节变化或其他因素的变化，提出不同的用法。比如，黄芪是一种比较有效的补气良药或药食同源商品，很多人对黄芪的用法局限于炖鸡或炖排骨等肉食时使用，等到夏天，此类肉食使用较少，黄芪的消耗量也就变少，没有及时用“泡茶饮”等方式予以替换。这些因素都会导致顾客不会产生新的需求。3.重陈列，也要重搭配作为促销的一种手段，药店在药食同源商品的陈列上所下功夫较多，但较少考虑到其有日常生活品的特性，较少研究如何将各种具有相同功效或者功效不冲突的商品搭配起来，获得最佳的口感、气味、形态和功效。笔者经常将杭白菊或贡菊与枸杞、甜菊叶、决明子等搭配起来推荐给需要滋补肝阴的顾客，并详细描绘菊花随开水滚动的曼妙、枸杞上下窜动时的惊艳、决明子泡开后的“嚼头”、甜菊叶的清甜不腻，让顾客如法炮制后，获得良好的感受，直接带动了销售。综合而言，笔者认为，要实现药食同源商品的健康销售，就应立足问题进行逐一改进。从药品需求中发现顾客健康问题，提出以药食同源商品为主的健康生活方案，并通过促销和考核倾斜，提升顾客的购买动力和店员的销售积极性。同时，教会顾客正确用药食同源商品，使之发挥作用，从而持续不断地产生购买需求，如此才能实现药食同源商品在药店的快速拓展和良性循环。
将逐渐告别“微笑曲线”
当我们思考当前中国制造业问题的时候，不得不说的一个名词就是“微笑曲线”，该理论非常生动的描述出了中国制造业所面临的窘境，而实现中国的工业后3.X时代，就是让中国制造业逐渐拜托微笑曲线的最佳时机。第一，并不可爱的微笑曲线。微笑是让人感到舒服的，但是微笑曲线所描述的并不是一个让人乐观的景象。上世纪九十年代，施振荣针对中国的制造业提出了一个名为微笑曲线的理论，该理论将制造业分为三个区间，分别是研发和设计、生产和制造、营销和服务。在这三个区间当中，研发和设计、营销和服务属于高端区间，对企业要求高，同样利润也非常大，而生产和制造区间则是属于低端区间，企业的进入门槛非常低，而且竞争激烈。这三个区间就构成了一个两端高中间低的曲线，由于这个曲线看起来想一个笑脸，因此被称为微笑曲线。但是对于中国的制造业来说，这个理论非常现实和直观的指出了中国制造业的困境，那就是中国的制造业基本上处于微笑曲线的中间阶段，以生产和制造为主，不仅投入的人工成本、资源成本非常高，而且还会对环境造成各种各样的破坏，但是所获取的收益却非常低，企业也很难实现从曲线低端向曲线两端的过渡和飞跃。以苹果手机的生产状况为例进行分析，苹果手机主要是在中国进行生产和组装，但是从利润分配上却呈现出绝对的不对应，苹果手机每获得100万美元的利润，其中有接近60万美元归美国所有，而中国制造业仅仅获得不到2万美元。如此巨大的差异让中国制造业的发展越来越困难。事实上，有专家认为告别微笑曲线已经到了刻不容缓的地步。第二，告别微笑曲线刻不容缓。其实，不管工业4.0也好，还是工业再兴战略或者是《中国制造2025》也好，其本质都是让自己的工业制造业成为微笑曲线的两端，获得更高的生态位，从而让制造业发挥更高、更强的带动作用和推动效果。对于中国来说，实现工业4.0的一个重要目标就是让中国的制造业拜托微笑曲线。事实上，中国制造业已经到了转型的关键阶段，告别微笑曲线的制造业窘境已经到了刻不容缓的地步。从自然资源的角度上来说，自然资源经过三十多年的恶性开发和利用，已经到了难以为继的地步，很多资源型城市也呈现出了疲软、衰败的特征，后续的制造业很难再度拥有丰富的自然资源；从人力资源的角度来说，中国制造业所面临的问题则更加明显，可以说过去三十年的高速发展是依赖于巨大的人口红利推动的，低廉的劳动力成本和较低的工人素质要求让中国制造业可以有较高的利润空间，因此在国际制造业上具有竞争力，但是近些年中国劳动力成本迅速上升，而且具备较高素质的劳动者比例也不高，这都导致中国制造业难以维持过去的发展模式。如果我们还继续在“生产和制造”阶段发展，那么很快就会被别的国家和地区取代，中国制造业的繁荣也将一去不会。很直观的例子来自于东南亚的竞争，随着东南亚各国的发展，尤其是越南，其人力成本远远低于中国，而政府给出的政策并不比中国差，这就导致大量的劳动密集型外资企业开始转向东南亚地区，富士康、阿迪、耐克等等都开始了在东南亚地区的布局，这就给中国制造业带来了非常严峻的挑战。但是随着工业4.0的提出，中国制造业似乎看到了一线曙光，利用追求工业4.0过程当中的技术改革，首先进入工业3.X阶段，就可以从根本上让中国制造业拜托生产和制造的低利润区间，从而成为微笑曲线的两端。第三，后工业3.X，一个拜托微笑曲线的最佳时机。或许拜托微笑曲线的魔咒对于中国企业来说是一件困难的事情，但是对于后工业3.X以及工业4.0来说，这并不是一个难以达到的目标。因为从根本上来说工业4.0就是将互联网和制造业连为一体，在这个过程当中传统的制造业模式被打乱和颠覆，产品价值和利润的分配不再被局限在某一地域范围内，而是可以跟随制造过程在全球进行分享和分配，最终实现以大众为基础的全民创新创业，这也就是李克强总理提出“大众创业、万众创新”的基础。对于微笑曲线来说，其存在的基础是高端工业企业可以从设计和研发、营销和推广两个高度上垂直控制制造业的利润分配，但是在工业4.0时代这种模式被推翻了。极度灵活的生产模式和极度个性化的生产要求，让制造业很难通过有限的几个产品设计来满足所有人的需求，因此设计模式只能由大众完成，而制造业则变成了一个全球性的问题，所有的制造业都是根据消费者的个性化设计定制来进行生产加工，信息的流动和智能化的设备让这种生产过程可以让价值的获取摆脱微笑曲线的控制。以手机为例，在工业4.0时代我们看到的或许不再是千篇一律的苹果手机，即便是同一个品牌的手机其生产和设计也是完全不同的，客户根据自身的要求实现对产品的设计，然后智能化的生产网络自动寻找并实现加工，在这个过程当中前端设计是由消费者完成的，而后端的营销和推广也被极端的弱化，因为消费者首先是有消费意愿才会进行设计，所以微笑曲线在这里会变成一条直线，制造业本身的利润会增加，传统的生产和制造的区间也不复存在。可以说，对于中国制造业来说，利用工业4.0的机会，摆脱当前的制造业窘境是一件非常现实的事情，也是一个非常重要的机遇。

3.​ 组织理论之父

韦伯对人类社会权威的理论研究，在逻辑上的引申就是组织理论。雷恩在《管理思想的演变》一书中说：“韦伯是对组织结构进行正式分析的明智的前辈。他想设计一个有关权力和活动之间的关系的有助于实现组织目标的结构蓝图。”（中国社科出版社1986年版第254页）韦伯的著作，是其他管理学家对组织进行正式分析的重要依据。例如，亚利桑那大学的登哈特（RobertB.Denhardt）在他的《公共组织理论》一书中，关于组织的思想传承专辟一章，只讲三个人，就是卡尔·马克思、马克斯·韦伯、西格蒙德·佛罗伊德（参见该书汉译本第二章，中国人民大学出版社2003年版）。所有的管理学著作，都绕不开韦伯的组织理论。在这一意义上，韦伯被誉为“组织理论之父”。韦伯的三种权威，使组织呈现出三种不同类型。传统型权威所构成的家长制组织，不是建立在成文规范和法定程序的基础上，而是建立在人身依附式的个人忠诚基础上，这种组织的内部关系是一种主仆关系。这种组织的统治者拥有绝对的权力，但这种权力被惯例和习俗所限制。农业社会中的各种组织，基本上都属于这种类型。魅力型权威所构成的个人崇拜组织，基本特征是没有程序规则，缺乏等级和部门分工，因而没有稳固的制度基础，不可能持久。这种权威依靠“克里斯玛”（charisma）即超凡魅力而形成，所以是一种不稳定的情感式组织，往往产生于动荡不安的社会之中，在革命时期或转型时期常常出现。法理型权威所构成的官僚组织（bureaucracy），建立在人们对规章体系的理性信任基础上。所谓“官僚”，是指这种组织的成员是专门化的职业管理人员而言，并不含有一般语境中使用“官僚”一词的贬义。为了避免误解，有些学者把韦伯所说的官僚组织，改称科层组织。韦伯认为，在近代以来的资本主义社会中，官僚组织是对大规模社会群体进行有效管理在基本形态。韦伯指出，在这三种组织类型中，只有传统组织和官僚组织才有相当程度的稳定性。个人崇拜组织与这两种组织差异极大，它可以破坏一个旧世界，而无法建立一个新世界。因为无法保持领袖人物魅力的弥久弥新，或者领袖人物隐退去世等，个人崇拜组织从诞生起，衰败也就不可避免。例如宗教组织在其创立时必须依赖于领袖的神圣光环，但要将信徒对领袖的顶礼膜拜常规化，一旦形成了教义和规则，它就开始转变成传统组织。古代王朝的创立时期，常得益于某个具有超凡魅力的领袖，人们信赖他那种拯救社会的神力，对乌托邦式美好世界的追求形成对领袖的拥戴，并焕发出“打江山”的动力。而一旦转入“坐江山”，就得实现权威的转变，把神力变成传统，制定典章制度，个人崇拜组织随之平凡化，变成传统组织。传统组织与官僚组织在外观上具有相似性，但两者实质有很大不同。在官僚组织中，由制度规定组织层级、部门划分、职位设置、成员资格，能够形成非人格化的层级节制体系和部门结构，组织成员是否胜任仅仅取决于他的能力，而不是取决于他对组织领袖的个人忠诚和个人依赖。传统组织虽然也有规章体系，但它的典章来自传统习惯，组织成员之间的关系是建立在个人关系、喜好偏爱、社会特权的基础之上。所以，传统组织中有法律制度，但不可能有法理权威。按照韦伯的说法，这种组织的司法是不规则的，组织运行缺乏工具理性。官僚组织建立在法理权威之上,它的合理性来源于三个方面：（1）组织的劳动分工体系。（2）调节成员关系和行为的规范秩序。（3）对个人自利追求的激励和制裁体制。这种组织的形式、结构和运行机制，表现为高度理性化的法律规章和制度体系。它的理性是一种工具理性，具体表现为它仿佛一架精心设计的机器，具有精密的结构设计，从而具有特定的功能，功能的发挥是依靠所有部件的紧密咬合和秩序协作而完成。官僚组织充分地体现了现代资本主义精神，它所的追求是通过稳定的、有秩序的、分工合作且运作协调的组织体制来谋求效率。所以，效率是官僚制的核心，法治是官僚制的灵魂。韦伯认为，从纯粹技术的角度看，官僚组织能够取得最大效率。而从工具理性角度上来说，这种组织是进行社会管理最合理的手段。官僚组织在精确性、稳定性、严格的纪律性、可靠性等方面，比其他组织形式都要优越。资本主义的发展，使大规模社会组织迅速成长起来，官僚组织是人类迄今发现的管理大型组织的最好模式。相对于传统组织和个人崇拜组织来说，官僚组织的实质，就是抛弃人治，实现法治，屏蔽情感，崇尚科学。后来人们对韦伯所描述的官僚组织有多种概括，但最主要的内容。不外以下几点：（1）专业化分工。分工原则本来是亚当·斯密在《国富论》中提出来的。可以说，亚当·斯密的经济学大厦，基石就是劳动分工。但是，韦伯则是从社会学意义上探讨分工问题，他把专业化和人类理性紧密联系起来。从斯密到韦伯，分工的意义也从劳动效率发展到社会结构。韦伯的官僚组织，强调组织中根据专业技术的分工和人类理性的关系。分工的实际意义，不仅仅在于斯密强调的提高效率，而且在于消除等级社会的人身特权。在韦伯的分工体系中，人的差别只有技术能力的差别，而不再是身份和社会差别。所以，组织成员的选拔，必须采用测试方式。专业能力替代了个人效忠，权力和责任属于职位而不属于个人，这些权力和责任以法律制度的形式固定在组织之中。由此形成的组织，不仅可以通过分工方式提高效率，创造更多的财富，而且能够形成新的以理性为准则的组织关系，改变整个资本主义社会的结构。（2）等级制。等级制自古就有，而韦伯的官僚组织等级制与众不同。官僚组织中的职位，按权力大小和“命令-服从”关系，形成金字塔形的等级序列。这种等级制同以往的社会分层有着实质上的区别。按照韦伯自己的说法，“官僚制组织通常都是在扯平经济与社会差异的基础上获得权力的”；“官僚制必然会伴之以现代的大众民主”（《经济与社会》，阎克文译，上海人民版，第2卷上册第1123页）。以往的社会分层，如国王、贵族、自由民等，是按人格身份形成的。官僚组织中的等级制，则是按组织权力形成的。这种权力摆脱了对人身的依附，其实质是专业技术和知识差异。所以，这种等级制排除了古代和中世纪普遍存在的特权。在中世纪，家道中衰而穷困潦倒的贵族大爷，可以在精神上傲视那些珠光宝气却俗不可耐的下层暴发户，在物质上享有平民无法企求的各种优待。但在官僚组织中，这种依赖于社会等级形成的上下悬隔不复存在，是制度而不是身份赋予等级权力。在韦伯的官僚制组织中，成员有职权的高低大小之分，但却没有身份地位高低贵贱的区别，正是官僚制打破了传统农业社会中森严的社会等级，为建立近代以来的人人平等的契约型社会创造了先决性的条件。（3）对法理化规则的遵从。在韦伯的理想状态中，官僚制组织的构建形成、部门分工、职位设置、成员选拔，一直到组织的运作，每一个成员的权力和责任，都是由法律制度（不光包括成文制度，也包括不成文制度）明确规定的。这些法律规则由组织成员协商而达成，或者由组织上层提出，但其成员以理性思考权衡而接受。因此，组织的一切规则都是理性的。任何组织成员，都依据这种规则而行事，上至组织的最高领导，下到基层普通职员，无不例外。他们服从的是共同认可的规则，而不是服从因人而异的举措，更不是服从个人的偏爱喜好。就连非常具体的报酬问题，也应当以固定薪金制来体现规则的力量。在这里，“人治”被彻底摒弃。但是，由于官僚组织只体现工具理性而排除了价值理性，所以，官僚组织从本质上来说是行政的或执行的工具，而不是政治的或情感的载体，所以，技术官僚不是法规制度的最终渊源，它必须服从于民选的政治领袖或拥有所有权的更高主人（如股东）。这种官僚组织，实际上必须建立在所有权和经营权分离的前提下。（4）非人格化。在韦伯眼里，官僚组织是规章的体制，而不是个人的体制。所以，官僚制是排斥个人魅力的。组织的运行不依个人的意志为转移，不受个人的感情所支配。理性化的另一种表述，就是非人格化。官僚制改变了传统社会中的人身依附和个人忠诚，职业官僚接受上级的指挥和命令，是因为他们要服从法律和规则，而不是服从命令者本身的人格魅力感召，或者是服从附着在他身上的身份地位，更不是服从由传统习俗决定的社会等级。尽管韦伯自己也不讳言，这种完全排除了情感的官僚组织，会使组织变成冷冰冰的机器，会产生人的异化。但是，我们现在还无法找到比它更好的组织模式。韦伯也承认官僚组织的缺陷，他曾试图探讨以个人魅力来校正官僚组织的异化，但他未能完成相应的研究。官僚制作为一种理性的和有效率的管理体制，它迎合并极大地推动了近代资本主义的工业化进程。一方面，官僚制满足了工业大生产的生产模式和管理复杂化的需要。其在精确性、快捷性、可预期性等方面是其他社会组织形式所无与伦比的。另一方面，它以非人格化、制度化的特征而得到科学理性时代的文化认同。而这些都是对传统社会中的各种组织中普遍存在的任人唯亲、下级对上级的人身依附、官员决策的任意性与不可预测性等弊端的纠正，是时代发展的产物。当然，官僚组织自身的缺陷也十分明显，对于这种缺陷，韦伯曾毫不客气地指出，家长制组织和个人崇拜组织问题更大，人们在管理社会时当然可以选择不同方式，要么是官僚组织，要么是外行治理，别无他途。时至今日，人们对官僚组织的批评已经非常普遍了，但仔细考察就不难发现，无论是在现实中的管理运作，还是在书斋里的理论探索，政府也好，企业也好，我们都无法跳出韦伯的组织模型窠臼。韦伯对组织理论的贡献，有点像如来佛给孙悟空展示出的广阔世界，管理学家们在上面跳跃驰骋，最终却会发现自己依旧在韦伯所画的圈子里。跳出韦伯的圈子似乎是可能的，不过还有待时日。
第二节组织建设是经销商公司化的基石
（二）明修栈道，暗度陈仓——非正常资金“走账”
主要表现（1）配合建设单位融资非正常资金“走账”。总包方配合建设单位做大总包合同价款，建设单位以总包项目作为担保进行融资贷款，建设单位用贷款支付总包方工程款，总包方在获得工程款后将虚增部分再返还建设单位或其指定第三人，用于建设单位项目前期土地征用补偿或其他支付，总包方改变贷款用途，进行虚假财务收付，甚至对外作出放弃建设工程优先受偿权的承诺。如图1-1所示。（2）配合收购方和建设单位违规转让项目，变相支付“路条费”。为规避收购方财务制度禁止向建设单位支付“路条费”的规定，项目投产前，总包方配合项目收购方和建设单位，在签订总包合同时预先将项目“路条费”纳入总包合同价款，总包方获得工程款后，再通过签订项目前期咨询服务合同、项目施工分包合同、材料采购合同或其他名目等方式，变相将“路条费”支付建设单位或其指定第三方。如图1-2所示。（3）虚开增值税发票。不以真实交易为基础,开具与实际经营业务不相符的增值税发票,或对发票能反映纳税人纳税情况、数额的有关内容作不实填写，致使所开发票的税款与实际缴纳不符的一系列行为。如上述总包方配合建设单位非正常“走账”、变相支付“路条费”等，对虚假财务收付所开具的增值税专用发票即构成“虚开增值税发票”，且一般数额较大。（4）变相支付“佣金”。为获取中标，签订《咨询服务协议》或其他协议的方式，向合作方支付“感谢费”“好处费”“人情费”等，或者非法干预招投标程序和结果。法律后果（1）非正常资金“走账”，违反国家《金融法》《行政许可法》《招投标法》《税法》等禁止性规定，可能导致相关合同、协议全部或部分无效。合同无效情况下，如果通过司法途径解决工程款争议，往往还将引发工程造价司法鉴定。（2）非正常资金“走账”，不仅导致账面已付工程款与实际已付工程款不符，工程款可能因审计或鉴定结果被认定付清，导致实际欠付工程款难以收回。（3）非正常资金“走账”，违反国家强制性法律规定面临被行政处罚的风险，相关责任人甚至可能因涉嫌骗贷、逃税、虚开发票、商业贿赂等违法犯罪行为承担刑事责任。防范措施（1）对建设单位提出的配合“走账”要求，应予以拒绝；对于有逃税、虚开发票等涉嫌违法犯罪行为的“走账”要求应坚决予以拒绝，避免掉入共同犯罪的陷阱。（2）合同应体现工程款的真实支付情况、账户款项往来的事由及性质，避免出现工程款支付争议。（3）重视建设工程优先受偿权对实现工程款债权的重要性，不轻易放弃此项权利。（4）禁止虚开增值税发票，在交易过程中做到“公对公”交易，做到合同、发票、资金三流一致，确保发票内容与实际相符。（5）禁止以支付“佣金”和“咨询费”等形式掩盖“感谢费”“好处费”和“人情费”等非法目的。签订《咨询服务协议》或《中介合同》时，应有真实服务内容或交易成果，确保费用和项目的真实性，并通过公司内部规章制度的形式将相关标准予以明确，避免出现审计风险。
3.定岗定编：轮廓与细节
定岗定编的影响因素有很多，是一项看似简单实则困难的工作。说简单，是因为很多定岗定编工作是对企业进行局部分析，确定岗位和人员编制，但是这种“头痛医头，脚痛医脚”的做法只能减轻企业的痛苦，不能从根本上理顺组织的上下关系。即使已经考虑采取系统的分析方法，但也是有心无力，企业固有的利益格局，内部人很难打破。所以，咨询活动有时候是企业打破平衡的关键棋子。从专业方面讲，系统分析需要先从企业整体出发，再考虑局部，统筹各种因素，确定岗位和编制。我认为，定岗定编是一项系统工程，必须把工作做细，一步一步地梳理，就像女孩梳理凌乱的头发，梳不下去时，会疼痛，可能还要掉几根头发。影响企业定岗定编的因素（一）组织结构分析组织结构是定岗的前提，岗位设计是在确定部门的基础上进行的，部门各岗位职责是部门职能的具体化。如果组织结构不确定，部门设置也出现了问题，定岗就成了空谈。当企业战略方式变化，组织规模逐渐膨胀时，组织结构必须重新设计。越过这一步直接定岗定编纯粹是缘木求鱼，不可能解决企业的实际问题，如果企业高层意识不到这一点，咨询顾问应该引导客户发现这个问题。但是，组织结构的变动牵扯很多人的岗位变动，既得利益者有可能是组织变革的最大阻碍。（二）职能分析管理人员应该进行详细的工作分析，把定位好的部门职能与部门内各岗位职责对比，看会不会出现有的职能没有岗位，有的职能有好几个岗位，有的职能不应该只设置一个岗位。说到底，要发现某些部门是否存在职能重叠、职能漏项或者某一岗位承担了太多不是本岗位应该承担的职责等，不同的岗位角色是否也存在重叠或缺失等。职能分析让我们初步探究了部门内部的责任分工情况，根据以往的经验和行业数据分析可以得出初步的结论，但是岗位职责绝对不能作为定编的唯一依据。（三）工作内容分析我将从工作内容入手，分析定岗定编，具体包括工作量、工作结构、工作强度三个维度。1.工作量如果很多岗位工作量不饱和，就要考虑一人多岗，减少岗位的数量，从而降低企业的人工成本。工作量分析通常可以采用工时、计件等量化的方法，但是主要偏重于工作重复、单一的部门，比如，生产部门、销售部。对于职能部门，工作量分析要采用观察法、访谈法等定性方法，还要结合部门关键业绩指标。例如，某公司人力资源部，部门关键业绩指标是全员劳动生产率、培训计划完成率、员工流失率等。如果该部门的关键指标没有完成，人员素质问题除外，我可以判断，他们的工作量不饱和，针对本职工作，要么是没干，要么是不相关的事情太多。工作量是指本职工作，会随企业战略的改变而发生变化，部门不应该做与企业发展相悖的事情，也不应该做其他部门应该做的事情，帮忙没有问题，但是不能以企业文化为名扰乱公司的正常运作体系。2.工作结构工作结构分析主要针对例行事件和例外事件，如果某岗位例外事件的工作时间占全部工作时间50%以上，这个岗位也就失去了存在的意义，建议撤岗。3.工作强度如果某岗位每天持续工作时间在10小时以上，且这样的工作日占了全年有效工作时间的30%以上，我认为，该工作强度分布不均。该分析内容主要是弥补平均工作量不能反映阶段工作量突增的缺陷，如果阶段工作量过大，为了提高保障度，自然要增加编制或采取兼职的方式解决。（四）人员素质分析因人设岗让人深恶痛绝，人的因素不应该成为设立岗位的依据。但是，凡事都不是绝对的，我认为，一些高层管理人员、市场稀缺人才可以因人设岗，企业按照这些人员的具体能力、技术、管理素质设置部门也是合理的。【案例】某生产施工类企业的困局某生产施工类企业，归属某大型集团（国企）。每年，该企业可以获得上级单位几千万元的补贴。但是，最近几年，上级补贴逐渐减少，该企业所在的行业竞争日益激烈，其主打产品由十多年前一家独大到现在行业全部放开，利润越来越少，靠关系拿单也比以前困难了。国企固有的机制问题暂且不谈，它还存在战略不清、效率较低、企业文化缺失、技术管理人才流失严重等问题。客户的主要需求是合理缩减编制。通过多次交流，我认为，对方口头上说减员增效，其实心里还想着给大家涨工资。由于工资总额是有控制的，所以，管理人员只有减岗减编，才能让总额更多地分摊到在岗人员身上。通过和客户长时间的交流，以及项目组的激烈讨论，项目团队此次定岗定编项目依据以下几个问题开展。​ 定岗定编的依据是什么？​ 定岗定编的原则是什么？​ 定岗定编的对象分类是什么？​ 不同分类所用的工具和方法是什么？（一）定岗定编的依据第一，确定组织结构。由于组织结构设计不是此次项目内容，所以，我们只是提了一些意见，还是以企业现有的组织结构为主。第二，确定部门主要职能。部门职能主要有四个：一是核心价值链的分析，二是员工访谈，三是企业相关资料分析，四是工作文件分析。第三，征求领导的意见，只要不违背设计原则即可。很多人认为，工作分析是费力不讨好的事情，这只能说明工作分析不够细致，必须收集的要素，包括“你是谁，做什么，能不能做，谁来做”等方面的细化内容，需要通过填写或选择方式获得我们需要的信息。特别是做什么，需要详细收集事情的时间频次、成果形式、用途、汇报对象、如何评价等内容，以便分析员工的工作量、工作强度和工作复杂程度等内容。（二）定岗定编的原则在此次项目中，遵循的定岗定编的原则如下。一是岗位专业化分工原则。二是类似岗位合并原则（针对老岗位）。三是最大工作饱和度原则，即我们用比较高的工作量和能力的尺子定编，定编不只是对现状的陈述，还包含员工能力提升的导向设计。四是宏观总控、微观细调的原则。宏观编制根据内外部数据进行总控，而微观细调是指可以局部微调整。五是成本控死、编制弹性的原则（针对某些具有特殊性质的岗位），即工作量需要根据其他专业工作量进行调整。比如，维修职能，一般会与设备连续使用周期、保养维护质量和技改水平等有关。如果维修量不大，用人编制会减少，反之，需要较多的人员。维修工作符合概率分布，设备如果坏了，阶段性用工就会激增；如果设备没有坏，维修人员几乎无事可做。（三）定岗定编的对象分类我们划分了组织范围和员工类型。前者指整个公司、总部、各直属单位及分公司；后者指中层干部、职能管理类员工、专业技术类员工、生产操作类员工、后勤服务类员工。（四）不同分类所用的工具和方法根据员工所属的范围和类型分别定编。对总部大多数员工，我们采取工作日志分析法，后勤服务类员工采用预算控制法、劳动效率定编法；对分公司，我们采用设备定编法、比例法及德尔菲法；对直属单位，这里指的是检修公司，我们采用劳动效率定编、预算控制法。具体而言，对整个公司，我们以外部人均销售收入作为效率性指标，进行筛选，考虑客受到上级单位很多照顾，应该调高自然效率指标，但是由于国企有很多社会责任，包括离退休人员、党群人员。所以，负担比私营企业高，最终的效率指标取值，我们采取了一个适当的分位。这样既结合了企业明年的营业收入目标，又得到了相应的可控总编。生产类分公司的定位是制造中心。一线采用设备定编法，设备定编标准是通过访谈的方式确定的，而辅助生产人员、职能管理人员则采取比例法确定。检修公司的检修人员、定编人数和维修量、集中程度和保障水平有密切关系。有些任务要尽快完成还是可以拖一拖，维修量与跟班制、生产量有关系，因为涉及生产设备的使用频率问题，生产设备使用越频繁，出工就越多，维修就越多。根据研究公司的历史数据，我们判断维修量（工时）与项目数量、项目的产值等符合泊松分布，如果企业发展平稳，应该具备可预测性。但是，由于客户方数据不全，再加上这几年业务波动性比较大，这条路我们没有继续走下去。最后，我们只能采取预算控制法，就是人工成本不变，至于用多少人，由检修公司根据分公司保障要求和自身人员素质水平自行调整，促使检修公司减员增效。从整体来看，此次定岗定编的重点是总部的职能部室，涉及如何服务主价值链目标的问题，也涉及总部与分公司管控模式的问题。比如，生产技术部分为工艺、电气、机械、土建、测量、计划六大职能领域，因为对技术研发要求不高，所以归拢到生产技术一个部门里。以前，我考察过另外一家公司，很多职能都要“打散”了，每个部门要求的专业化水平都比较高，而且各类型技术人员互用性差，职能放在一起并不经济，还会增加中高端人才的培养难度，这与技术、行业特性有很大关系。在这个企业中，技术人员一直隶属于生产技术部，项目开启后就去下属分公司了，怎么管？生产技术部一直不管，部门的人都在替分公司工作，结果是上边忙死、下边闲死。上边忙，但是不知道最新情况，分公司反而很好过，最后成了“总部为分公司打工”。我认为，总部的生产技术部需要加强对分公司的技术管理（检查、指导、技术难题解决等）、技术人才梯队建设（技术人员数量、年龄结构、任职资格等级等）、项目间歇期技术人员的管理（技术研讨会、专题培训、技术研发类课题项目、专项任务等）等，而分公司的技术人员要真正解决问题，不能处处依靠总部。按照这个定位，总部的技术人员数量就会大大减少，至于具体多少人，我们需要根据工作日志法的回收文件进行仔细分析，这个过程很难量化，要靠自己的经验判断。一个人就不必解释了，一个人以上，就需要解释如何分工的问题。另外，总部后勤服务类人员，比如，保安、环卫绿化等人员，我认为，可以运用GoogleEarth定位图片，根据面积、大门数量、班制和值班规律等因素进行分析。综上所述，定岗定编是一项具有挑战性、趣味性、不确定性的工作，技术或方法只是必要条件，重要的是弄清楚职能战略与企业竞争战略、经营战略的关系，同时明确职能管理模式，这在很大程度上决定了岗位设置与用工数量。
（二）互联网对传统产业与组织的冲击
从以上趋势，我们已经可以看到互联网时代组织变革的端倪。设想一下，如果集团公司无限扩大，流程化程度越来越高，直至扩展到全社会，是不是每个人都可以纳入整体生产过程中，而成为单个生产单元？互联网时代的组织正是延着这一逻辑发展而成的。1.互联网对传统产业的冲击（1）平台化。以往，企业完成产品到客户的联结是线性的。从了解客户需求开始，到设计、采购、生产、包装、销售、配送，直至售后服务，产品是沿着这样的路径到达客户终端，并满足客户需求的。这条路径我们称之为产业价值链。传统企业或者经营整条价值链，或者在链条的某一环节实现着自身的价值。而在互联网时代，企业实现产品到客户的联结是平面的，平台化的。从了解客户需求直至满足客户需求，都是在一个平台上完成。比如小米模式，了解客户需求无需调研，而是组建社区直接收集意见；研发无需组建队伍按部就班，而是整合社会资源迅速形成专业意见；生产无需建立工厂，而是制订标准委托加工；销售无需打通渠道，而是网络平台直达客户。对比分析互联网时代的组织与传统企业，互联网时代的企业更像是置身于全社会为某一集团公司之下的某一生产环节，通过信息技术实现资源整合，完成协同，达到满足客户需求的根本目的。（2）专业化。以往，产品与服务追求尽量大而全。只有越全面地满足客户需求，企业发展才越有保障。而在互联网时代，产品与服务不求大而求精，不求全面而求极致。只要某一点做到最优，就有生存的空间。过去，企业鼎足而立的现象很普遍，跑赢某一地域的竞争对手，就可偏安一方。而互联网时代则是赢家通吃法则，平台可以轻易渗透任何角落。没有别人无可替代的亮点，就只能被整合。2005年参观某区域人才招聘网时，笔者曾质疑他们如何在中华英才网、前程无忧、智联招聘等巨头挤压中生存，对方不以为然，认为全国性招聘网无法完全替代区域性招聘网络。虽然道理不错，但如果不做定位上的区分，不体现出自身特有的专业化，最终只能被兼并，或者被挤出竞争行列。对比分析互联网时代组织与传统组织，可以看出，互联网时代的企业更像是将全社会视为一个集团公司，自身聚焦于某一需求，专业分工更为细致化。在专业化的基础上，通过资源整合来完成满足客户需求的全过程。（3）速度化。如果说传统企业赢得竞争的点还有很多，那么在互联网时代，速度几乎成为竞争的唯一要点。只有速度快，才能先于对手建立平台；只有速度快，才能先于对手占领市场。笔者曾经见过一家只有20多人团队的国外公司，但他们却创造了年收入近百亿元的奇迹。该公司针对课程开发者分散与受众同样分散的情况，打造了线上和线下平台，面向全球人员收集原创课程并发布。尽管有的课程只是两句话，有的课程只是三个观点，但只要有价值，受众就会给予评价。该公司总裁告诉笔者，他们要做的事只是与最受好评的课程原创者签订合作协议，然后包装课程，再销售出去。在互联网时代，哪怕是非常不起眼的需求，都会创造出巨大的商机。然而，互联网时代又充分体现出先入为主的规则，速度为王，赢家通吃。最近WeWork模式比较火，许多中国公司纷纷进入这一领域。笔者认为，地产商们或许可以凭此模式掀起一波获取资源的热潮，但真正做此模式恐怕已经有点晚了。2.互联网对传统组织的冲击针对以上三点，互联网时代的企业组织也呈现出与传统不同的特点。（1）组织无边界。以往企业中的人、财、物有明确的边界。但平台化本身就是“只求为我所用，不求为我所有”，而专业化与速度化更要求最大限度地整合最好的资源，赢得先机。如果说传统经济社会中的最小细胞是企业，那么互联网时代的最小细胞已经细化到了个人。每个人都能充分发挥自己独有的价值，在某一领域中为很多不同组织提供专业服务。比如，到家美食汇充分利用当地小区的退休老人、全职太太等资源，既最大限度地节省了人工成本，又解决了客户的信任问题。当然，互联网时代的种种行为也正在给传统社会规范带来冲击，未来劳动关系如何界定及是否需要界定等问题，都将是研究的课题。（2）管理无层级。过去为保证战略传承和执行效率，企业要建立层层组织，往往形成高层决策、中层管理、基层执行的金字塔形模式。而在互联网时代，满足客户的方式已经平台化。组织中每个单元、每个个体都以其专业能力实现价值，管理越来越契约化、机制化、非专业化，而以管理为生的中高层，自然也渐渐缺乏存在的价值。因此，互联网时代的企业更加体现出管理无层级的特点。比如，乐食派使产品的制作过程几乎完全标准化，服务也基本标准化，然后去除了所有中层，绩效管理直接针对服务员。这大大提高了响应速度，减少了运营成本。（3）运行无法度。过去，“行有行规”，每个行业都有特定的共性模式。而在互联网时代，只有共性思维，没有共性模式。大量具备互联网思维又脱离原有行业束缚的企业跨界，反而出人意料地成功了。传统金融领域企业必须具有资质，以保证投资人安全。而互联网金融P2P、O2O、众筹等模式的兴起，越来越模糊了金融企业与非金融企业的界线。

三、庞杂烦琐：烦琐的印度教婚俗

印度教非常重视结婚，将其看成神圣的宗教义务和仪式。印度教徒从说媒定亲到最后完婚，各种仪式庞杂烦琐，宗教色彩浓郁。订婚时，女方的父亲、爷爷、伯伯、叔叔或大哥，给男方送去礼品和现金，现金要单数，否则不吉祥。清晨，男方通知并宴请亲戚。男青年穿上新衣服，戴上新帽子，坐在板凳上。女青年的父亲或亲戚在男青年的前额点上姜黄或红粉吉祥痣，在他嘴里塞上一块甜食，并送给他椰子、糖果、衣服和现金。男女双方见面后，男方招待客人吃早饭或向客人分发糖果，妇女们在屋内唱歌。订婚日忌讳选在星期二和星期六，因为这两天不吉祥。订婚后，男方父母带上亲戚，到女方家去，给未来的儿媳妇送去衣物、首饰、糖果等，同时也给未来儿媳妇的兄妹和堂兄妹带些衣物。男方母亲或嫂嫂将带来的衣服，穿在女青年身上，在她怀里放一些糖果。女方父母热情招待男方客人一两天，送给他们一些礼物。女方选择结婚日期，写在信纸上，装进象征吉祥的黄信封，由理发师将喜帖送给男方，或通过邮局寄出。男方接到喜帖后，唱歌跳舞表示喜庆，由祭司打开喜帖，宣读结婚日期。如果男方不同意，可提出另外日期，通知女方。结婚前7天，由母亲、嫂子或其他已婚女子，每天给男女青年手部、脚部、腿部和胸部涂擦姜黄，以增加美感和性欲。男女青年不能单独出门，双手各绑一个手镯，手镯上串有贝壳、槟榔、铁圈和姜黄，并要手拿刀子和匕首等铁器，以免遇鬼招邪，招致不幸。舅父母要给即将结婚的青年男女及其家人送礼物，包括衣服、头巾、首饰、鞋袜、大米、糖果或现金，女方收到礼物后，也要还礼。结婚前三四天或一两天，男子骑马，女子坐骄或马车，每天夜里由一群男女和乐队陪同，到各处游行，将结婚信息公之于众。迎亲队出发前一天，男方宴请亲戚朋友，欢聚一堂，向来宾致谢，接受宾客祝贺。男方的妇女们前往陶工家里，对陶工转盘进行膜拜，在转盘上放一些大米、白面和糖果，陶工给他们一些新陶器作为交换，此即拜陶工转盘仪式，象征新婚夫妇感情坚如磐石。迎亲队出发前夕，新郎要游城，即骑在一匹精心打扮的骏马上，由姐夫牵马，亲朋好友簇拥，在城里游逛，沿路的人们送给他们一些钱，表示祝贺。现在，好多人改乘饰满鲜花的小汽车，组成浩浩荡荡的车队，穿街过巷。之后，新郎要举行敬母仪式，即母亲坐在井沿，跃跃欲试，做出投井状，新郎向母亲发誓，保证婚后和妻子一道，对母亲孝敬如初。有些土著民还要吃母亲的奶，以示不忘母亲的养育之恩。当男方娶亲的迎亲队锣鼓喧天，吹吹打打来到女方家时，女方先把迎亲队安顿下来，喝茶吃糖，稍事休息。然后，新娘的父亲出来，对女婿表示欢迎，赠送给他一些衣物，此即田地仪式。接下来，新娘的父亲，有些地方是祭司，将新郎和新娘带到火堆旁边，让他们并坐在一起，向新郎提问，新郎保证与新娘白头到老，满足妻子的要求，不抛弃她，此即耿雅丹，通过这种仪式，新娘的父亲便把新娘交给了新郎，新娘和新郎结成了终身伴侣。之后，新娘的父亲把女儿的手放到新郎的手里，新娘的兄弟或姐妹把新婚夫妇的衣角绑在一起，新郎握住新娘的手，表示两人要相亲相爱，相依为命。接下来，新郎新娘祭火神。他们面东而立，神情庄重，前面生一堆火，把手里炒熟的大米投入火中，视火如神，连念三句咒语，新郎祈祷火神保佑新娘早生贵子，新娘祈祷火神保佑新郎健康无恙。这时，新郎的一位亲戚走上前，将新娘的一只脚放在一块石头上，教诲她心如磐石，忠贞不贰。有些地方做法不同，新娘一只手搭在新郎肩上，另一只手握住新郎的手，俩人各把一只脚踏在石头上。接着，新郎和新娘手拉手，以火神为证，绕火连转7圈，每转一圈说一句誓言。完成上述这些仪式之后，才算完成了结婚仪式。由此可见，印度教徒的婚礼具有这样的特点：宗教成分浓厚，豪华讲究，铺张隆重，程序复杂，婆罗门祭司发挥着重要作用，较少受西方文化的影响，仍保持着传统的特点。由于婚礼铺张，对千百万印度家庭来说，婚礼费用是一种可怕的负担，也是造成负债累累的一个重要的原因。为了节省开支，许多人选择了集体婚礼，一般在寺庙中举行。笔者在尼赫鲁大学学习期间，有一天傍晚，听到不远处传来欢快的音乐声，于是循声而去，结果是一对印度教徒夫妇在举行婚礼。于是，拿着照相机和摄像机拍了婚礼现场。印度人很热情，邀请我和他们一起跳舞，一起观看婚礼，与新郎新娘共餐，我给新娘新郎一张500卢比面额的钞票，表示祝贺。这个视频，我至今保留着，作为美好的回忆。图7-2举行婚礼的新娘信奉印度教的阿黑尔人（意思是“有奶者）姑娘出嫁的场面十分动人。村中左邻右舍的妇女们在欢送新娘时，边唱边哭，直哭得全村人为之眼泪汪汪。新娘的父亲不时地用头巾擦泪，新娘的母亲则靠墙站着不住地抽泣。就在这种令人心碎的气氛下，新郎高高兴兴地把新娘领回自己家去。泰米尔人离婚和再婚屡见不鲜，如同家常便饭。男女双方，无论是谁，任何时候都可以提出离婚要求。如果夫妻不和，可以向本族五老会提出离婚，五老会马上召集会议，听取双方的申诉，做出判决。如果双方经过一段时间后，仍然坚持要离婚，五老会便正式宣布离婚决定。先由男方家人从房顶取下几块瓦，与槟榔一起送给女方家人，表示夫妻矛盾已经到了不能继续生活下去的地步，非离婚不可。锡克教徒的婚事，和印度教徒一样，大都由父母做主，而且男女双方必须是同一种姓。结婚仪式类似印度教徒的做法，但也有不同，即时间集中，过程较短。新郎骑马，现在一般改乘小汽车，由乐队伴奏，与迎亲队一起来到新娘家。新娘家男性拥抱新郎家的一行客人，将新郎带进家中，小姨子和女孩子们与新郎开各种玩笑，歌手唱宗教歌曲。婚礼时，新郎缠头佩剑，新郎和新娘的衣角绑在一起，共同朗诵经典《格兰特》，并绕着经典连转4圈。
4、​ 热销假象氛围营造
一个畅销项目的首要特点是现场座无虚席甚至人潮涌动，但是在持销期一般项目很难做点这一点，尤其是在整体市场不好的情况下，工作日更是如此。项目到访量低的情况下，想要提高现场为数不多的客户的转化率，除了销售的基本内功之外，热销假象氛围制造也是一大助力，最常见的制造热销假象的方式就是找人到现场充当人气。一般平时时间比较闲暇的群体主要是已经退休的老年群体，不工作整天时间空闲，并且这部分人占便宜心理也比较强，一般利用抽奖、礼品等形式就可以吸引就近的老年人到访，渠道同事可以跟这部分群体保持良好合作关系，根据项目需要及时对这部分人发出邀约，比如让其到案场伪装看房客户坐半天送一袋大米，或者释放抽奖信息，让他们前来参与，以此增加案场的人气。但是老年人太多也会影响案场整体品质，不适用于走高端调性的楼盘，除了老年群体加以利用外，还可以与公司工程部、物业部同事保持良好沟通，在必要的时候特别是案场有客户正在逼定的时候，可以让这些同事穿上便装坐在谈客区伪装看房客户。除了人气假象制造，还有成交假象的制造，案场每天不定时找一名工作人员，伪装成成交客户，让置业顾问带领其到成交区砸金蛋，并现场进行口播播报，以此造成项目热销的假象，增加客户购房热情。
品牌的九种行为
品牌行为是将品牌的无形融入到有形的营销环节过程中，融入到营销人员的言行中，融入到企业的决策中．是品牌落地的动作设计，是打造品牌营销员的指导手册与行为标准，是把品牌作为营销的一种手段、工具、方法、动作。1​ 销售人员的装备是品牌行为；2​ 销售人员的言行是品牌行为；3​ 销售人员的态度是品牌行为；4​ 基层人员的风貌是品牌行为；5​ 公司的政策是品牌行为；6​ 产品的价格是品牌行为；7​ 公司的流程是品牌行为；8​ 公司的接待是品牌行为；9​ 员工的学习是品牌行为。
第九章 机会成就能力的巧劲--先做势，后做事，再做实
人在顺境时，偏爱夸大自己的能力，而身处逆境时，却一味怪罪于机会的不公。在矛盾中纠结的企业经营者，回顾过去时心不平静，面向未来之际，就难免心有戚戚。观看企业家类访谈节目，大成的企业家，多半将成就归于幸运，时势造机会，机会成就人，这样的逻辑屡见不鲜，倒不是这些功成名就的企业家在故作谦虚。真切地看待自己的能力，真诚地对待过去的成功，确是大成者的成功要素。而小成的企业家，自认为处在事业的上升期，认为过去的成功主要因自己的作为，倒也不是他们骄傲，而是想给下一个成功找一个坚实的基石，而把自己当成基石，似乎更为牢靠一些。顺大势，成大事，对于工业品企业而言，实在恰当不过了。国内的制造业，从一张白纸起步到今天的花团锦簇，每一步的前行，都与社会时代相呼应。国家的崛起，民生的幸福，有赖于工业的进步。从食品饮料，到汽车家居，再到高铁飞机，每个时代的工业主题，都与国强民富直接对应。想成就一番事业的企业家们，摸准了时代的经济脉搏，企业战车就可奔驰向长阔高远的未来。广东的工业需要转型，其实早在三十多年前就注定了。简单的“三来一补”加工贸易，把自己压制在产业链的末端，仗着人力、土地的便宜，以及政策的倾斜，过快、过容易的兴起，困难与瓶颈的到来就会越早。外贸与内贸的均衡发展，让广东工业再一次站在了全国的前列，家居、照明、石材和家电等产业，与其说是从广东走向全国，还不如说广东企业家胸怀全国市场，率先布局，领先启动，进而引领全国市场格局。改革开放的头道汤，广东企业家喝得挺香，而内贸市场的大蛋糕，广东企业家也是当仁不让。顺大势，成大事，广东企业家做的不赖。大势，时间的跨度少则十年，走向与结果，要看清楚不太难，而其中1~2年的转折期，让人常生迷惑。光伏电的行业大势，如夏日雷雨般，哗啦啦地来了，很多企业都没有准备好，就只要大干快上，生怕错过大势。一些企业家，开着没有大灯、方向盘不稳、刹车失灵的半成品车，就潇洒地猛轰油门，真拿自己的企业当成一辆好跑车了。经营能力不够，怎么办？无限制捆绑政策的大势，收着补贴与贷款搞扩张，然后再去鼓吹资本故事，吸引更多的资金去填补经营的窟窿，几年下来，听故事的人烦了，给政策的人毛了，一批批外强中干的速生大企业，顷刻间土崩瓦解。光伏电产业有了大势，却没办好大事。发电成本，这个市场的入场券，光伏电企业一直没有摸着边。高于现有电价的两倍，凭什么让客户购买呢？更何况，电网在别人手中，光伏电企业没有强卖的资格。光伏电元器件靠补贴，光伏电站还要吃补贴，再富裕的政府财政也不堪重负。补贴一不动，产业就过冬，光伏电产业的大势，因着集体瞎折腾，落伍于国际对手的距离更远了。本该办大事，却办成了烂事，再好的大势也无济于事。空盼着下一场更猛的大势之风，还不如自己试着飞起来。大势如大风，刮起来的是风筝还是头猪，命运大不相同。借势而起的企业，得享经济大势，尽得行业先机，可别忘了带上桨，风停了，帆就没有了，要想前行就要划动手中的桨，慢点没关系，动力由自己掌控，命运也就站在自己一边。势如云，舒卷不为人愿，来去不由己意，一生中有一次大势可乘，就不敢说老天不公。事如树，一年一个年轮，来不得速成，椰子树的高大，经不住狂风的考验。实如种，一家企业的经营使命，蕴含着企业和产品的客户与社会价值。好种子，长出好树苗，成为一棵参天大树。
六、五级会议体系及其构建思路
五级会议管理体系通过规范总部、事业部、分公司、中心、部门五级组织办公会议的议题、时间、参与人员、会议内容、关注指标，实现公司整体管理的组织维度和时间维度的统一性和精确性。企业自总部到部门，一般划分为五个层级的管理，我们都可以通过会议来实现。五级会议体系就是要解决各层级分别开什么会和怎么开会的问题。开什么会？就是要合理规划项目会、运营会议，解决会议体系问题。怎么开会？就是要将会议决策管理工具化，提升会议效率。会议管理的工具化包括三个方面：会议卡片标准化、上会资料模板化、会议议程规范化。在这里重点强调上会资料的模板化，会议组织者需要将每一项会议需要的材料制作成PPT、EXCEL、WORD等标准模板，供参会者使用，提高会议效率。常规标准会议卡片
  
    
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