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第四章 道，冲而用之，又弗盈也。渊兮，似万物之宗
道，冲而用之，又弗盈也。渊兮，似万物之宗。挫其锐，解其纷，和其光，同其尘。湛兮，似或存。吾不知其谁之子也，象帝之先。字释冲：冲击、冲撞，一物对另一物的撞击，灌注。道家的“冲虚”，由“盅虚”演变而来，此处的冲有虚空激荡的意思。此鸟不飞则已，一飞冲天；不鸣则已，一鸣惊人（《史记·滑稽列传》）。用：作用，使用，功用等，指可显见的结果。朕及笃敬，恭承民命，用永地于新邑（《商书·盘庚下》）。盈：充满，旺盛。彼竭我盈，故克之（《左传·庄公十年》）。此句通行本作“道冲而用之或不盈”，帛书本作“道冲而用之又弗盈也”“又弗盈”比“或不盈”的意思更符合“冲”之所指。从帛书本。断句有“道冲而用之”“道冲，而用之”，本书断句为“道，冲而用之”，明确此冲与用，皆是指道的内在运动与变化。同德篇第8章：大盈若冲，其用不穷。渊：打漩涡的水，这是对“冲”之形状的说明。旋涡是圆周形运动，水的旋涡具有吸力，其他的圆周运动具有甩出力，因此，冲代表一种张力或能量。渊则是这个力量或能量的蓄积者。鱼潜在渊（《诗·小雅·鹤鸣》），或跃在渊（《易·乾》）。渊又引申为深、深渊、博大等义，其心塞渊（《诗·邶风·燕燕》）。同道篇第8章：心善渊；道篇第36章：鱼不可脱于渊。宗：甲骨文原意是在房子里祭祀，指对本家祖先祭祀，或祖宗之义。食之饮之，君之宗之（《诗·大雅·公刘》），引申为共同的起源，江汉朝宗于海（《书·禹贡》），同德篇第35章：言有宗，事有君。万物之宗就是指万物的起源，万物之母。挫其锐：与德篇第19章内容完全相同，顺序不同：塞其兑，闭其门，和其光，同其尘，挫其锐，解其纷，是谓玄同。本章作“挫其锐，解其纷，和其光，同其尘”的顺序，是保持与前后文意思的连贯，挫、解对应“冲”，和、同对应“湛”，都是描述“渊”的各种状态。湛：清澈透明曰湛，又有深深的意思，湛湛江水兮上有枫，目极千里兮伤春心（《楚辞》）似或：仿佛，恍惚之意。道篇第21章：道之为物，惟恍惟惚。惚兮恍兮，其中有象；恍兮惚兮，其中有物。存：存活，存在，实有的意思。虽我之死，有子存焉（《列子·汤问》）。子：孩子。通行本作“吾不知谁之子”，帛书本作“吾不知其谁子也”，多了一个“其”字，则主语指“道”意思更清楚，从帛书本。帝：帝字甲骨文是指王族的祖先神，后引申为最高的祖先神，商朝祭祀多是对帝祈求，帝命不时（《诗·大雅·文王》），而周王朝则尊“天”而不尊“帝”，因为天比帝更具有普遍性。以“天”代“帝”是商周鼎革之际，在意识形态上的重大变化。老子全书的“帝”字仅此一见。翻译道，无论怎么往里面灌注，都不会溢出来。道就像深渊一样，可以将万物容纳其中。将万物的棱角磨平，解除万物之间的纠缠紊乱，让万物都柔和地闪耀光芒，所有的事物和谐地浑然一体。道是如此清澈安静，以至于若存若无。我也不清楚道是从何处产生，是在天帝之前就有了吧。精义
一、老祖宗为什么要画“八卦图”
刚学财务时，一看到报表，就感到非常困惑。一行、一行又一行，一列、一列有一列，感到无从下手。我相信很多人也会有同样感受。后来，看了很多书，听了很多课，似乎也没有搞太明白。因为报表到底能透露出哪些信息，看报表具体要遵循哪些步骤，每本书、每个老师说法都不尽一致。工作过程中，我也了解到，很多老板也视报表为畏途。他们常说的话是：你别让我看（报表）！让我看，我也看不懂！还有一些老板，只看一张报表，那就是利润表。看利润表，也只看最后一项，就是最近一个时期的利润数。有时候，我真怀疑：不是学生没有学明白，而是老师没有讲清楚！进一步，我又想：为什么会是这样？普普通通几页纸，为什么那么多人看不懂？简简单单几张表，为什么那么多人说不清？当对《易经》有了一点了解以后，我对这个问题有了豁然开朗的感觉。我们现在看到的“易经”，主要指“周易”。它是中国最古老的一本书，差不多也是中国最难懂的一本书。“易经”为什么那么难懂？第一，它离我们太久远，语言习惯和思维习惯，和我们都不一样。第二，它言约意丰，字数很少，表达的内容却很丰富。第三，它既有文字，又有图形，和一般的图书不一样。“易经”最主要部分的是“六十四卦”，每一卦又由“六爻”组成。当然，也包括一些文字。但那叫“卦辞”和“爻辞”，是用来解释“卦象”和“爻象”的。“卦”和“爻”到底是什么意思呢？《周易正义》：“卦者，挂也，言悬挂物象以示人。”所谓“卦”，就是“挂”的意思。“一卦”就是“挂在眼前的一幅画”。作者试图模拟各种不同的情景，表达自己对自然、宇宙的认识和理解。所谓“爻”，就是“效”的意思。作者要用最简单的符号，仿效事情各阶段的变化。了解到这些知识，我似乎明白一个道理：哦，原来“易经”是一本“图画书”！那问题又来了：为什么古人要用一幅幅的图画，表达自己对自然、对人事的理解？对于这个问题，孔子给出的理由是：“书不尽言，言不尽意！”写出来的文字，不能充分表达嘴里想说的话。嘴里说出的话，也不能充分表达脑子里的想法。一句话，语言、文字本身有很大的局限性。怎么克服这个矛盾？孔子说，圣人的办法是“立象以尽意，设卦以尽情伪，系辞焉以尽其言，变而通之以尽利，鼓之舞之以尽神。”说不清、道不明的事情，就用“画像”的方法来表达。“绘图说明”也有局限性，怎么办？就在“图像”旁边附上文字，加以补充说明。用“象”、“形象”、“画像”、“图画”表达思想，其实就是我们今天所说的形象思维。形象思维有其优越性，用文艺理论上的说法，就是“形象大于思维”。难以说清的事情，就用“形象”说明，这是一个好方法，也是一个无奈的方法。一帮人组织起来，从事经营活动，就叫企业。企业是人类历史上出现的，一种非常复杂的现象，当代企业的复杂程度，更是超出人们的想象。比如沃尔玛公司，它一年要卖5000亿美金的东西。那是一个中等国家的经济规模。再比如，麦当劳快餐，拥有32000多家分店，在全球120多个国家和地区开展业务。这也是一组令人震惊的数字。在如此复杂的事物面前，语言是苍白无力的，逻辑的作用也很有限。怎么办？只能用形象思维，用“绘图”的形式加以说明。会计今天所面临的问题，恰恰是3000多年以前我们老祖宗所面临的问题。问题是一样的，解决问题的路子也是一样的，那就是画图和形象思维。于是，就有了企业的“八卦图”。用标准的现代语言说，就是所谓“会计报表”。报表是企业的“八卦图”？初一想，觉得有些荒诞。仔细一想，还真是那么回事儿。
6.1应对风险和机遇的措施
6.1.1策划质量管理体系，组织应考虑4.1《理解组织及其环境所描述的因素》和4.2《理解相关方的需求和期望》所提及的要求，确定需要应对的风险和机遇，以便：确保质量管理体系能够实现其预期结果；增强有利影响；避免或减少不利影响；实现改进。6.1.2组织应策划应对这些风险和机遇的措施：在质量管理体系过程中整合并实施这些措施（见4.4《质量管理体系及其过程》);评价这些措施的有效性。应对风险和机遇的措施应与其对于产品和服务符合性的潜在影响相适应。注：（1）应对风险可包括规避风险。为寻求机遇承担风险，消除风险源，改变风险的可能性和后果，分担风险，或通过明智决策延缓风险。（2）机遇可能导致采用新实践，推出新产品，开辟新市场，贏得新客户，建立合作伙伴关系，利用新技术以及能够解决组织或其顾客需求的其他有利可能性。6.1.2.1风险分析:组织应持续地进行风险分析，至少包括潜在的和实际的反馈、现场返回及修理、投诉、报废及任何返工。(注：风险分析应根据对顾客的影响程度、频度和探测度)6.1.2.2应急计划，组织应：a.识别和评估所有生产过程和基础设施设备的内部和外部风险，确保生产的输出和顾客的要求得到满足。b.根据风险和对顾客的影响制订应急计划。c.制订应急计划，以确保在下列任何事件发生时供应的连续性：关键设备故障（参见第8.5.6.1变更管理）、供应链中断、自然灾害、公共设施中断、劳动力短缺、基础设施的破坏。d.应急计划应包括任何影响顾客操作的程度和包含持续时间的顾客通知。e.定期测试应急计划的有效性，包括模拟。f.采用多方论证方法（包括最高管理者）对应急计划进行评审（至少每年）与更新。g.保留文件化信息，描述应急计划的修订和授权修订人。【理解】（1）整个质量体系是建立在风险的基础上的，风险包括过程的风险及公司运营环境存在的风险。策划质量体系，先要识别过程，再根据过程识别每个过程的风险。同时也要根据第四章的要求识别公司运营的内外环境及相关方要求，识别运营环境存在的风险。（2）公司要制订一个应急计划，确保100%准时交货，不影响客户生产或使用。应急计划的项目包括关键设备故障、供应商断货、自然灾害、水电中断提供、劳动力短缺、基础设施破坏。（3）应急措施制订出来后，还要进行模拟演练。演练完成后，还要进行评审，评审应急预案的适宜性。如有必要，还要进行应急预案的更新。（4）风险分析：导入FMEA潜在失效模式与效应分析/过程风险分析/经营风险分析。案例：某公司应IATF16949应急计划1．目的为确保在发生紧急情况时，能满足顾客要求。2．适用范围本计划适用于本公司在停水、停电、劳动力短缺、关键设备故障、生产材料短缺等紧急情况发生时应急计划的控制。3．职责3.1生产部负责制订应急计划。3.2各相关部门负责按应急计划实施和执行。4.内容4.1策划4.1.1由生产部依据以往发生的紧急事件经验，制订《应急计划表》，紧急事件包括：停水、停电、劳动力短缺、关键设备故障、生产材料短缺、自然灾害。4.1.2对各种紧急事件应对措施，在《应急计划表》中应明确以下内容：对各种紧急事件的常备保障工作要求；紧急事件发生时，启动应急措施的负责部门/人；采取应急措施的具体方式方法内容；对多种应急措施的优先级顺序。4.1.3《应急计划表》要具备可操作性，一旦发生紧急事件，要能立即启动，并将损失降到最低限度。4.2实施4.2.1由生产部依据以往发生的紧急事件经验，制订《应急计划表》，紧急事件包括：停水、停电、劳动力短缺、关键设各部门按《应急计划表》的要求进行应急准备工作，并加以保持，确保一旦发生紧急事件能立即启动。4.2.2当发生紧急事件时，责任部门按《应急计划表》中要求的内容立即启动应急措施，并由生产部门做好各部门之间的协调工作。4.2.3当《应急计划表》中的应急措施在实施时发现不充分或不实用时，可由总经理或有关领导做出口头临时决定，相关部门按其实施。4.2.4应急措施完成后，本公司还应回到正常工作时的要求继续开展工作。4.3检查和改进4.3.1按《应急计划表》完成应急措施后，由生产部对实施情况进行检查，对未能按要求实施的部门/人提出整改要求，责任部门/人进行整改。4.3.2《应急计划表》每一次启动并完成后，由生产部对实施中发现的问题进行评估，并重新修订《应急计划表》，确保在以后发生类似的紧急事件时，能够更好地完成措施，使损失降低到最低程度，满足顾客要求。表5-5应急计划表事件应急计划负责部门备注停水1.旋压车间冷却水的使用。冷却塔水位平时应保证规定的蓄水量，以能够满足一天的生产用水为准，每月月底更换一次，并对冷却塔设施进行维护2．当发生外部停水时，由设备组对非生产性用水加以限制，标明“停水停用”等标记，以保证生产用水的供应技术部停电1．技术部每月月底对柴油发电机进行一次检查，做好维护保养工作，每半年试用一次，平时常备柴油不得少于4吨2．当发生停电时，由生产部安排临时生产计划，确保重点生产设备的供电；由设备组启动发电机供电，并向供电部门了解具体停电时间，为长时间停电作进一步的准备技术部在停电多发期应加大柴油储备量劳动力短缺1．由公司办编制《多功能岗位对照表》，保证技能人数超过岗位人数。当发生劳动力短缺时，进行调配2．由公司人事部向市人才交流市场联系，当发生劳动力短缺时，进行招聘3．当发生劳动力短缺时，由生产部或生产车间临时安排调整现有人员上班时间，如采用加班、开通夜班等公司办、生产车间优先采用第3点，次之采用第1点，非常情况下再采用第2点关键设备故障1．由生产部对公司独一的关键设备确定最低的生产安全库存量，确保能够满足一天的生产用量要求2．当关键设备发生故障时，由设备组进行抢修，对损坏件进行急件采购。设备组应保证《设备备件库存表》中的安全库存数3．对本公司无能力维修的设备按以下联系方式外委修理：CO2气保护电焊机350KR2，松下焊机厂0592—5148825技术部、采购部优先采用第2点，次之采用第3点或第4点原材料短缺1．由采购部对公司紧缺原材料确定最低的安全库存量，确保能够满足三天的生产用量要求2．由采购部对外协供方供货及时性，确定最低的安全库存量，确保能够满足一天生产用量要求3．由采购部在《合格供方名单》中对重要外协件供方，确定第二供方，或确定潜在第二供方，包括联系方式4．由采购部市场临时采购采购部、质量部优先采用第3点。市场临时采购，应经过质量部的同意，并有保证采购质量的临时措施供气中断1.严格执行由公司编制的《设备使用与维护管理规定》《设备操作规程》，确保设备正常运行2.当发生设备故障需停机检修时，应立刻启用备用空压机，确保车间生产正常运作技术部由操作工人每日进行一次设备清洁保养工作案例：某公司TS16949体系人力资源应急演习预案一、目的为提高在接到临时紧急订单情况下，有关部门在人员短缺情况下的迅速反应与弥补减损能力，同时检验人力资源应急计划的合理性。二、演习时间2012年5月16日下午16：00-18：00三、参加人员品保部人力资源部四、事件模拟2012年5月16日下午，因客户紧急需求，增加一个订单，且必须次日交付。当日品保部两名品检员休假，品检员岗位出现劳动力不足，影响产品检验出货速度。品保部根据生产计划，确定人员短缺，立即启动人力资源应急处理。五、演习流程品检组长发现人手不足影响检验速度后，通知品检部主管→品检部主管向生产计划员确认，将情况上报品保部经理→品保部经理在品检部内部做工作调整，安排加班计划→将人员短缺情况通知人力资源部→人力资源部查看现有人员的人事资料，准备可抽调且有相应资格人员名单备用→启用顶岗人员。六、准备（1）参加人员名单，如表5-6所示：表5-6参加人员名休假人员品检员×××品检员×××预警人员品检组长×××启动应急计划人员品检部经理×××应急处理人员品检部经理×××人力行政专员×××顶岗人员品检主管×××品检经理×××（2）落实指定人员，使相关人员清楚各自职责，知会所有参与人员本预案。（3）演习过程中，顶岗人员需到达指定工作岗位。（4）在演习中设立观察员2名。观察员负责对整个演习过程进行观察，评估演习效果，提出整改建议。（5）时间安排：15：50演习前准备，参加人员到各自位置准备。15：55各相关人员对演习流程进行最后确认16：00人力行政部宣布演习开始七、后序活动由观察员现场评估演习效果。表5-7某公司过程风险分析管控表表5-8某公司经营风险分析评估和应对措施表
四、分渠道的促销类型
想真正理解促销，必须先理解渠道结构及其各自的特性。渠道（通路）指的是产品从生产方到达消费者（使用者）的中间流经的路径。促销是打通这个路径和促使产品加速流动的方法和手段，针对各渠道级别的客户方而施加。任何产品，生产方想要自行送到消费者手中，由于消费者（客户）的数量庞大、零散性、配送距离的远近不一，在经济性上是达不到的，必须借助散落在各区域的、消费者已经习惯去购买的中间商，比如零售商、经销商、分销商等。中间商同时销售众多品类和品牌的产品来分摊成本，如图1-3所示。图1-3渠道的意义电商经济的兴起，让生产方可以直接面对终端消费者（客户），大大缩减了中间商渠道的毛利差，让商品变的非常经济实惠，成为一大重要渠道。即便现在电商经济的兴起，很多产品由于产品的特殊性（保鲜、实效、购物体验），以及消费者的购买习惯的难以改变等因素，线下渠道也难以完全被替代。渠道的结构有很多，渠道结构不同，意味着促销类型也不同。

1.1.1IPD体系的7个特点

（1）产品开发是一项投资行为，IPMT代表公司进行产品开发项目的投资分析和决策，优化投资组合管理。从投资的角度看研发，通过市场分析，把握客户需求，结合公司发展战略和能力、市场规划、市场需求优先级，对企业重点发展领域和产品投资优先级进行分析和决策。集中资源重点突破，坚持“压强”原则，把有限资源集中投资在关键、最有前途的项目上，保证企业利益的最大化。重视投资决策评审，在产品开发过程中设立决策评审点，提前发现问题，避免投资浪费，及时砍掉无前途的项目。重视核心技术，尽可能提前识别出核心技术点，提高对核心技术的重视程度，进行突破攻关。通过以上行动保证投资符合公司的战略要求。（2）基于市场的研发，产品开发必须满足客户需求，而不是凭空推出自己认为是好的产品，杜绝“闭门造车”，着眼于一开始就把事情做正确。（3）平台化开发，所谓产品平台，就是一系列共用技术要素及这些要素组成的产品技术平台。可以把产品体系结构划分为技术要素、模块、平台和具体的产品，根据产品体系结构对各个层次进行异步开发，保证开发效率和产出的质量。CCB是实现平台开发的手段之一。（4）跨部门协作，产品开发绝不仅是研发部门的事情，需要市场、研发、采购、生产、财务等所有职能领域的跨部门协同。跨部门小组对最终结果负责，通过协同开发，充分调动企业的各方资源，提高开发效率。（5）结构化流程，将产品开发划分为若干阶段，明确各阶段的输入输出准则，关键控制点，统一产品开发的术语。（6）技术开发和产品开发分离。（7）职业化人才梯队。注：难点在于在非结构化和过于结构化之间取得平衡，同时保证开发流程的效率和指导性。明确哪些角色和部门应当参与产品开发过程，什么时候参与、任务有哪些、输入和输出。进行开发阶段划分，过程中设置评审点（里程碑点），高层和技术专家参与开发过程。
一、阶段一：卖产品
这是最初的阶段，处于这一阶段的经营者刚刚开始创业，企业的营业收入绝大部分来自单一产品或服务的销售，经营者还没有形成公司的产品线或者产品矩阵的概念，或者是知其然不知其所以然，基本上是有什么就卖什么，看别人什么好卖自己也就跟着卖，赚的是一买一卖之间的差价。这个阶段是我们每一个创业新手的必经阶段，而且如果没有高人指点，这个阶段可能还会持续比较长的一段时间。比如本书作者自己在创业之初，就经历了一年左右时间的阶段一。处于阶段一的创业者一般是一腔热情、两眼一摸黑就创业了，可能连自己卖的产品在行业中是什么样的品质水平都没有搞不清楚，还不知道要卖会员，就是糊里糊涂地努力推销自己的产品。但是这个阶段很重要，是创业者能够活下来的打基础的前提，就像是一个婴儿要靠啼哭来找东西吃，啼哭是她的基本技能。这一看似笨拙的阶段，用现在流行的话语就是在扎根，使得创业者对真实的市场环境有了切身的直观感受，在一次又一次的买卖关系中反复训练了自己的产品知识和客户服务能力，为未来的质变积累了前期的量变。阶段一的一个重要特征是产品的种类随着业务多样化的需求而在持续增多，某几个产品占据营业收入的大部分，其余大多数产品贡献的营收却并不算多，经营者逐步意识到产品体系需要有规律的梳理。
第一节 建立W集团的人才管理体系
在W集团，各个经营单元负责人有一个统一的昵称，叫作“经营长”。这些被委以重任的“经营单元”领导人，在“阿米巴经营”的具体运作过程中，承担了越来越重要的角色，承受了越来越大的经营压力。无论是最基层的车间班、组级经营长，还是集团各中心部门级的经营长，在集中决策、充分授权、独立核算、自主经营、成果激励的原则下，产生了强烈的经营者意识，真正与企业成了利益共同体、事业共同体，共同承担经营责任。在经营过程中，经营长的领导力也在不断地提升，他们不仅要设法赢得本经营单元成员的信任和支持，带领成员进行生产、销售、研发、服务等日常运营工作，还要通过经营分析会等形式，对经营成果进行分析，采用提升方案，确保经营单元运营成果持续提升。为了更好地建设经营人才队伍，实现经营长队伍素质的持续稳定提升，笔者设计与实施的集团经营人才队伍体系，主要包括以下几部分：1．识别、发现潜力员工任何企业经营的成功，都需要一批优秀的干部队伍，但干部队伍的发现、培养却是很多企业面临的一个现实问题。我们在W集团的企业管理实践中发现，在一些经营管理相对成熟大区与分子公司中，越是中、高层的经营长，相对越容易发现与识别。通常，企业中这样的管理干部培养、储备的较多，因此在选择经营单元负责人时，竞争比较激励，企业的选择余地比较大。相反，在一些经营管理水平相对较差或处于发展期的分子公司中，在选择中基层经营长，尤其是基层经营长时，遇到一定的困难。主要原因有二：一是阿米巴经营模式的经营哲学、理念在短期内很难被基层员工接受，甚至有人觉得增加了工作量而收入又不一定有增加，因而不愿意干；二是经营长需要具备业务能力、团队管理能力、核算能力、培训能力、强烈的创新能力与学习意识，而具备这些综合素质的基层骨干较少。另外，干部队伍学历普遍偏低，需要有一个逐步培养过程。基于W集团干部队伍的实际情况，我们认为，集团只有在阿米巴经营不断深化推进的同时，逐步完成对经营长队伍的发现、识别、锻炼，才能实现阿米巴经营的持续进行。为此，在阿米巴经营模式推行的初期，我们就将中、基层经营单元中潜在人才的发现与识别作为一项重要工作来考察。在短期内评价各经营单元的成绩时，不是看他们的经营业绩提升了多少，而是要提倡“三个达标”，即“数据达标、模板达标、人才达标”。数据达标，是要在核算指导价格、计数计量设备调试、劳动定额修订方面，做到“定价核定准、计量设备准、基准选择准”全达标；模板达标，是要对阿米巴运营模式九大模块的细化操作流程进行系统提炼与固化，形成SOP标准化操作推广模板。人才达标，是要发现、识别潜在的经营人才，培养、锻炼现有的经营长队伍，这是W集团长期发展的基础，也是各分子公司领导当期“三项达标”中最重要的一项工作。我们规定，W集团本着“相马也赛马，工作中培养也发现人才”的原则，在经营单元的运营中，要非常关注潜在人才的发现与培养。一般可通过以下方式识别具有领导潜质的员工：1）在各种工作会议上积极发言的员工，其意见中肯、有建设性、可操作性与创新性。2）工作中主动思考、勤奋肯干，处理问题能力强，完成任务好，具有较强的业务能力的员工。3）工作中善于协调沟通，表现出较强的人际沟通能力且同事满意度高的员工。4）工作中能积极思考，提出的合理化建议得到公司采纳，并被进行广泛推广的员工。5）被评为优秀经营单元成员的员工。6）在各种培训会议中认真学习、踊跃参与、成绩突出的员工。2．开发、培养经营人才在阿米巴实践中，我们深刻认识到，经营长队伍的建设对企业未来发展至关重要。为了更好地管理、培养这支队伍，W集团首先为他们设计好了职业发展方向与提供了职业晋升机会的路径，即职业发展通道体系。经营长的职业通道主要包括两种，经营管理通道和职业技能通道。“经营管理”和“职业技能”两条通道，是支撑企业发展长青之树的人才主杆，是树立企业主流价值导向、凝聚人心、促进事业发展的关键所在。其次，我们认为对人才培养最好的场所是工作现场。为此，我们制定了详细的经营人才培养计划要求。各业务部门负责人要牵头制定本部门经营人才培养计划，要分阶段、分层次，明确重点、明确拟培养人员名单；直接上级领导要与潜在经营人才进行单独谈话，提出明确、具体的学习要求。被培养者本人要认真学习别人的成功经验，从中汲取营养，拟定个人学习计划。间接上级领导要给予潜在经营人才更多的亲身指导，以及工作实践机会，从实践中总结经验和教训；注意潜在经营人才综合能力的培养，鼓励参加公司组织的各类活动，培养其部门间协调、语言表达等综合素质与能力。通过晨会、周会、经营分析会研讨会召开，锻炼潜在经营人才的领导能力、分析能力，上级领导要定期参加会议评估其能力提升情况。最后，基于阿米巴经营模式的绩优素质能力要求开发领导力模型，并据此制定经营长能力开发计划，由W集团大学组织实施与评估。这部分在能力开发篇中另做详细介绍。3．经营长的竞聘上岗在集团阿米巴经营模式的具体运作中，我们将调动员工的参与意识、自动自发参与经营，作为日常运营的主要工作之一，最终形成各经营单元的自主经营。有目的培养员工的参与意识，从我们设计经营单元如何运作时，就已经开始了，并且体现在运营体系的各个环节中。例如，我们设计了经营长竞聘上岗机制，这不仅增加了员工的参与意识，也增加了干部岗位竞争的激励程度。我们规定，经营长的产生采取单位推荐与竞争上岗相结合的方式。经营长必须通过竞聘后才能上岗，评审主体由利益相关部门、部门员工、上级部门与人力资源部门共同组成。经营中，如因经营长自身原因导致经营工作严重滞后、经营成果没有明显提升或有70%以上成员达成一致意见的，可中途申请更换经营长。在现有组织结构的基础上，经营单元成员的来源，采取经营长直接聘任和员工自荐相结合的方式。成员因工作能力、态度等因素不能满足工作要求时，经营长可将其退出经营单元，由人力资源部门待岗培训。同时，要求具有一定规模的经营单元，必须培养一定数量的有潜力的经营长人选作为“后备力量”。这加强了经营长岗位的竞争激烈程度，进一步激励了团队的士气。4．人才体系建设“四个做到”“十年树木，百年树人”。在阿米巴经营中，人才建设更是一个长期过程，需要几年、十几年，甚至更长时期的培养建设与持续投入。在W集团阿米巴经营初期，我们经常出现如下问题：只有在出现岗位出现缺口而无其他人可用时，才开始进行应急性的人才招聘，而应聘者往往层次较低，导致招聘到的人员是仅仅能够满足当期工作岗位基本需要人才，没有按照“能够满足企业战略发展、经营模式创新需要”来选拔人才；同时，企业没有内部关键岗位、核心技术人才、管理型人才的提前选拔、储备、培养，即使有，也仅仅只有少数部门、少数人才的培养，而没有全序列、各层次的人才培养。为了解决W集团的人才荒、干部荒（合格的），我们制定了经营长人才体系建设的“四个必须做到”：一是集团人才体系建设必须与企业发展战略和人才规划保持一致，与企业的人力资源策略密切结合，做到能够满足阿米巴经营人才需求。二是集团经营人才队伍建设需要根据各级经营长岗位的重要性与稀缺性，做到分级培养与分级管理，有序发展。三是人才梯队建设过程中要注意发现潜在的优秀经营长人选，并在工作实践中培养大批经营长，形成继任者的人才蓄水池，为实现企业的长期愿景和战略目标提供坚实的人才保障。四是人才梯队要做到定期进行人才评估、淘汰，并引进新成员，保证人才库动态发展。
套利：企业不可不知的奥秘
套利，在下定义之前，我们先用直观的案例来观察其作用：什么样的企业需要用它?套利究竟是一个什么样的“神器”？企业长寿的奥秘：套利自从苹果公司出品iPhone5开始，各大网站上就有各类嘲笑苹果的图文出现，大家开始讥笑苹果公司创新力下降，恶搞它的苹果手机从第5代到第10代只会做大小上的改变，连外观都不会变。对于苹果公司来说，这当然是一个危险的信号。我们不知道苹果公司如何化解这种危机（我们预测是再次研发出新一代潮流性炫产品，引发全世界消费电子产品的新风潮，如智能穿戴设备，智能手表、智能电视等），但是我们要提示性地指出如下现实：对任何产业来说，都存在技术跃升期（突变期）和技术停滞期。从长远的周期看，后者时间更长，这恐怕是确定一定及肯定的事实。当产业处于技术停滞期的时候，产业内的竞争者不可避免的会赶上来，这个阶段，魅力型企业的优势会急剧下降，企业如何渡过这段漫长的日子？如果一个企业的盈利来源都集中于产品差价，一旦到了技术停滞期，利润会大幅下滑，从而引发资本市场的唱衰，员工的离去……恶性循环可能会启动，这种故事每隔几年都会出现。只有当一个企业的利润来源多元化时，企业的资金会更充足，渡过这段日子的可能性会加大。苹果遇到的问题，也是索尼曾经遇到过的问题。不同的是，在漫长的技术停滞期，苹果有当年投资入股的产业链上核心零部件厂家的盈利收益，苹果还可以依托巨大的服务产品持续产生利润——各类软件的分成收益和部分广告推送收益，所以，苹果公司依然光鲜亮丽，索尼则因为盈利点过于单一被打倒，到目前为止还在努力复苏。2014年2月6日，传来索尼要出售VAIO品牌电脑业务的消息。趋势比预测来得更快......有网友预测，过不了多久，SONY手机也会逐步消失，SONY彩电也存活不了太久，能够留下的或许只有游戏机了。我们想说的是，没有在魅力产品之上设计套利模式，硬件做到顶级精致的索尼，恐怕也免不了成为工业化时代向移动互联网时代转型失败的案例。新锐企业崛起的奥秘：套利经过20年的竞争，中国各产业都形成了比较集中的产业巨头，在这些巨头们的身后，是他们树立起来的种种门槛，小型企业的生存空间越来越窄。移动互联网时代的到来，上述产业格局坚冰的局面有机会被打破，各行业都有新锐企业崛起的空间。强者弱处不经打。什么是领导品牌的软肋？利润型产品。各行业的巨头已经习惯于高端产品高毛利，而且，行业中的“高端产品”的生产或组装门槛并不高，一旦有企业主攻高端产品，采取低毛利定价，就会在市场上引发“追求美好生活的屌丝”们的追捧……这是一个普遍性的机会，新锐品牌逆袭领导品牌的产业机会都来源于高端产品，小米手机只是一个手机行业中的例子，乐视TV在2013年开启了互联网电视集体冲击传统电视机品牌的攻势，类似的景象很快会在其它行业看到。问题是为什么行业巨头们不强势反击呢？其中一个重要的原因是利润。高端产品的毛利差价是巨头们的主要利润来源，他们宁愿市场被分掉30%，也不愿意放弃这一块的利润。但是小米手机、乐视TV这些新锐品牌的商业模式，却并不把核心产品的毛利当做主要盈利来源——行业巨头们的噩梦开始了。这将导致他们逐步走向更惨的境地，直到他们开始扭扭捏捏地放低姿态。这不，索尼的高端机器价格也降到“传统”定价水平的一半了，华为走得更远，任正非甚至开始考虑依托华为手机建立电子商务渠道，在这条渠道上卖阿根廷牛肉赚钱！新锐企业如何玩转这种模式？他们把利润率打到极低的水平，甚至是0，然后用产业杠杆在其它商品上盈利，在资本市场盈利……各种各样的套利手法支撑了主打商品（亦称明星品种、大单品）的低利润甚至亏损式“疯长”。企业组织力的来源：套利中国企业面对的内部管理问题正日益突出：员工不再像10年前的员工那么单纯。在“房奴”“车奴”“教育奴”“医疗奴”的生活压力下，员工变得更有谋略，一边“家臣化”，对老板如同皇帝般的无条件服从，一边联合各部门人士，形成一个完整的体外循环链条或者体内循环链条，大发其财。而企业，也就成了一堆人而非一个组织，摩擦损耗大于价值创造，裂变的力量强于集中的力量，企业开始频繁动荡或停滞不前。这类管理问题单纯从做事的角度，从“规范管理”的角度是解决不了的，只能从业务系统的联动中来寻求解决之道。咨询公司是公认最难管理的企业。知识性工作者不愿意接受“缺乏人性关爱”的刚性管理，厌恶等级森严的组织架构，加上咨询作业的过程与结果基本上是“手工活”，项目质量和客户满意依靠“手工师傅”，所以咨询师和公司所有者之间的博弈就特别强，分配体系无论怎么设定都不打不成满意的均衡，最终咨询公司不断裂变，骨干咨询师纷纷自立门户搞小作坊，所以咨询公司被称为“做不大”（没有规模化基因）的公司。有一间咨询公司却在这种产业特点下实现的迅速做大。它的商业模式特点，就是运用了产业套利，即利用咨询服务切入客户的IPO项目，因为互相信任和知根知底，客户通常愿意引入其作为一个小的投资方，作一个PREIPO项目，1000万是非常小的投入数额，但其3年盈利是5000万到1亿之间，比咨询项目的盈利大好几个级别，咨询与商学院（培训）项目的盈利贡献，反而成为次要来源。这种模式相当于用咨询资源撬动了投行业务，咨询部分的收益基本上分给项目组，老板的收益来源于投行业务，小产业撬动了大产业，苦逼产业撬动了奶酪产业。这种套利结构的设计，支撑了该公司在咨询业务中的分配方案设计，分配最大限度地倾斜到员工，内部管理难度直线降低，人才得以汇聚，业务规模、公司体量也迅速规模化。在其它的产业中，我们也发现过类似的案例，业务层面一旦设计了不同层级的套利，不仅仅带来了营业额的增长，而且对内部组织管理起到了巨大的作用，组织的优势才得以发挥。以上是套利思维及模式对公司盈利及组织结构的几种常见作用。套利的最大用处就在于，当您的业务模式具备套利性时，您的公司就会形成价值链上的比较优势，领先行业内的竞争对手，通常，竞争对手的噩梦就开始了。
（一）社区团购的本质
即为“社区团购”，有很多商业规则和优势是与生俱来的，与传统电商和传统团购不一样，存在肯定有必然性和需求性！1.社区商业化社区商业是典型的存量竞争，而非流量竞争。存量商业只服务固定的人群，比如某个小区、某个写字楼、某个宿舍等。而存量商业和增量商业的差异就在于无须考虑获客压力，只需要考虑如何对这部分用户做高转化和复购。优质的商品品质和贴合人群定位的高频品类，对于新零售做商业化社区团购无疑是两个重要前提。这就能很好地解释为什么当前的社区团购占比最大的两个品类在于“母婴品类”和“生鲜品类”。2.私域商业化微信社群是社区团购的基本交易场景。简单而便捷，相比传统的网购平台而言，需要前台搜索商品、跳转商品详情、浏览商品、下单支付等一系列烦琐的操作，社区团购仅需要在微信内提交需求、说明需求、在线转账，就可以坐等商品。微信具备原生的工具模块，小程序、微信支付、分享裂变环境、LBS附近的人、LBS附近的小程序，本质上微信原生工具的结合，无疑是一套完善的微信生态下的社区团购业态。3.人脉商业化社区团购的主体主要分为团长和团员，团长和团员都为小区内的消费者，消费交易也是基于真实地理位置上近的社区，所以社区团购是基于信任和情感建立的购物场景。当线上宝妈作为团长连接小区居民，在群内完成母婴商品的交易，此时居民对商品的安全信任已经嫁接到对宝妈团长的信任，宝妈团长通过和邻里长年累月的了解，信任壁垒自然坚不可摧。
一、合适的多样性
在讨论推荐内容多样性之前，我们首先需要达成一个共识：多样性是提升数据和用户体验的手段，而非目的。什么样的多样性才是合适的呢？多样性这个概念本身就存在一些问题，每个人可能都有一套多样性的标准，很难用具体的、统一的标准量化。你可能觉得推荐出来的内容刚好能满足自己的需求，但是推荐同样的内容从别人的角度来看未必认为是合适的。就好像你和朋友一起去餐厅吃饭，同时上了北京烤鸭、山东煎饼、杭州小笼包，你觉得这三个菜刚刚好，但你的朋友可能钟爱北京烤鸭，那么烤鸭加大分量就可以了，没必要点这么多种。所以，多样性也不是越多越好，在每个业务场景下，多样性的程度都应根据业务需求和数据指标做具体地分析和优化。一般来说，新闻场景下的点击率、留存率、浏览时长及互动等数据指标会受推荐内容多样性的直接影响。当运营人员准备提升点击率、浏览时长时，要定向优化多样性，针对不同的数据指标会有不同的多样性处理方式和关系，根据几个数据指标的综合需求和当下的业务需求，找到一个多样性的平衡点。不过需要注意的是，哪个数据指标跟多样性有关联是需要不断尝试和优化才能得到论证的。如果优化多样性可以提升点击率，那么就去做。如果优化多样性，对提升浏览时长没有任何影响，那么就不要去做。结果导向性思维不仅在优化多样性是需要具备的，在处理推荐系统的其他方面时应该是核心的底层思维。
三、状态报告
此文件提供关于项目当前状态的报告。它可能包括自上次报告以来的进展信息，以及对成本绩效和进度绩效的预测。团队成员把执行过程的工作绩效数据和项目绩效测量基准进行比较，得到项目的成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数（CPI）或进度绩效指数（SPI），进而预测未来可能发生的情况，如完工尚需估算（ETC）、完工尚需绩效指数（TCPI）及完工偏差（VAC）等，并讨论是否相应地调整计划和项目工作。
关联案例：服装业、鞋业的华丽转身
关联案例：服装业、鞋业的华丽转身  一、  美特斯•邦威 美特斯•邦威创立于1995年。创立之初，只有注册资本50万元，十几个人。美特斯•邦威老板周成建以温州人特有的商业嗅觉，在20世纪中期看准了年轻人需要价格相对便宜一些的休闲服装的市场空白，将自己定位在休闲服饰市场，推出T恤、夹克，结果生意非常好，1995年销售收入达到了500多万元。美特斯•邦威的服装品种越来越多，但自己的工厂已经没有能力去生产这么多品种。怎么办？美特斯•邦威没有按照常规方式去扩大产能，而是选择了将生产全部外包，甚至关闭了自己唯一的加工厂，从此走上了“虚拟经营”的道路。美特斯•邦威同时开始走出温州，到杭州、上海投资开直营的专卖店。但是，网点的异地扩张，一方面资金跟不上，另一方面管理跟不上。美特斯•邦威又退回温州，在上海缩小规模，引进代理商、发展代销店。在摸索中，美特斯•邦威发现要让这种模式运转成功，必须有一个可以整合产业链上下游的信息平台。随着美特斯•邦威供应链系统的逐步上线，从1995年到2000年，订单交货周期由15天缩短到8天；应收账款周转时间从30天缩短到2天；拥有2211家直营店和加盟店；销售额由500多万元飙升到8.7亿元。和凡客诚品不同，美特斯•邦威没有绕过产品设计的难题，而是组建了由133名设计人员和工艺专家组成的强大产品设计团队，拥有每年3000余款的产品设计能力。现在，美特斯•邦威也从一家拥有2家工厂、数百工人的制造企业，转型成没有一台缝纫机，只有供应链系统、品牌运作和研发设计的“虚拟企业”，打造了可以与耐克相媲美的“虚拟经营”模式。二、  李维斯 在美特斯•邦威尽量将自己成为“轻公司”的时候，地球的另外一边，一个“裁缝”也在考虑如何给客户提供最好和最快的成衣，它就是拥有150年牛仔裤制作经验的李维斯。2006年，李维斯建立网站，承诺顾客只需完成几项简单的选项步骤，就可免去试衣间的繁琐。顾客可以通过几个选择的步骤，就在李维斯的经典裤型中选择自己最喜欢的款式和颜色，经过3-6周后这条“定制”的牛仔裤将直接送到客户住处。而且定制牛仔裤的价格和商店里所买到的“批量产品”相差无几。 三、  奥康 和美特斯•邦威的老总周成建一样，奥康集团的总裁王振滔也是一位保留了本色的“制鞋匠”。周成建在电视节目“波士堂”中所展示的“才艺”是用三分钟裁剪出一条裙子，而王振滔的形象也更接近于“乡镇企业家”。中国的鞋业和成衣业非常接近，虽然也是在三十年前崛起的，但是很快便占领了全球的制鞋份额中的重要部分。国内制鞋龙头企业奥康集团推出了“量脚定鞋机”，一直希望能够做到在3000家专卖店里提供这样的服务：只要顾客把脚踏上机器，就能采集到脚型的各项数据，然后客户可根据自身的喜好，定制到独一无二的皮鞋。奥康集团总裁王振滔透露，早在五年前他就设想开办不摆鞋的专卖店，即店内无需陈列样品，顾客只要通过电脑就能自由选择心仪的皮鞋，并由厂商在定制完成后送货上门，而“量脚定鞋机”的研制成功令这一设想成为了现实。据介绍，项目由奥康集团和浙江省科技厅、浙江大学联合推出，是中国第一个具有自主知识产权、适合中国设计人员习惯并能全面实现鞋类产品创新的设计开发平台。如果我们把美特斯•邦威、李维斯和奥康联系在一起，我们是否能够勾勒出这样的一个行业转身的“大构想”？从客户的需求出发，在需求的源头采集最精准的数据，然后利用信息系统将这些数据直接传输到后台的制作流水线上，通过自动化的生产线和快速反应的“供应链”完成制造过程，并以最快的速度递送到客户手上。如果这样的“敏捷制造”实现了，那么可以说这是成衣行业从“珍妮纺纱机”以来的又一次巨大的革新。而上一次“革新”的经验告诉我们，这样的改变往往不是由一家企业一代人的努力就可以做到的。从“飞梭”到“珍妮纺纱机”再到“骡机”、再从人力驱动到“蒸汽机”驱动。为了运输这些快速生产出来的商品而建造“铁路”，直至“飞机”，接着是建造“巨型购物中心”……一个环节的改变往往只是揭开了一个新时代到来的一角，只有所有配套环节都在这样的生产力提升的连环效应中得到改善，我们才能迎来完整的“新经济”时代。 
  
    
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