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4.货位信息确认
在执行货物搬运前，先要进行货位信息的确认。货物要搬运到哪里，放置在哪个货位上。目标明确了，再进行搬运执行，避免反复搬运，增加货物破损风险及仓内运营成本。而货位信息在向下传递前，要确认货位内确实已经准备完毕，已将其他货物移走，为新到货物的存放做好准备。信息已全部确认完毕，搬运工作才能少做无用功，提高效率。
四、阶段论是解读市场的必经之路
每个企业，其人、其时、其境、其势皆不一样，规律性及理论性的东西一定要结合自身的实际情况进行运用。特别是在拥有14亿人口的中国市场，经济发展、社会生态、商业业态比欧美、日韩等先进的商业社会复杂得多，来自国外的理论模式不一定完全适应中国的商业土壤和环境。比如，欧美商业渠道以商超为主，批发流通夫妻小店几乎没有，渠道形态非常简单，但在中国做快消品，流通是一个重要的渠道形态。中国是典型的人情社会，走亲访友造就了庞大的礼品馈赠市场，中秋、春节等传统节日成为重要的销售节点，脑白金就此成功。而在欧美、日本等崇尚个体独立及私隐的国家，人情世故的社会生态相对简单，这种土壤决然产生不了“脑白金”和“金六福”。因此，正是渠道的丰富性、市场的多层性、消费的复杂性给中国中小企业带来了生存和发展的机会，如果对国外的营销理论不进行批判性运用，邯郸学步，在残酷的竞争中，机会将稍纵即逝。养元在营销竞争的存活阶段，以其竞争环境及资源状况，选择了“跟”“混”（混合产品）的营销策略建渠道、养团队，并从中发现战略机会，而非一开始就实行定位和聚焦。尚扬提出营销竞争战略的阶段论，在生存期求存活，在发展期求做大，在领先期求保持，各阶段策略、路径依企业自身状况、行业竞争态势等内外因素而定。可能一开始先做加法后做减法，展开定位和聚焦，如养元、加多宝，也有可能一开始先做减法后做加法。如黄飞红香辣花生米，定位和聚焦单一产品及单一线上渠道，企业能够维持生存后，向线下多渠道拓展，产品由香辣花生米向多口味多形态的休闲花生食品延展。营销竞争战略的阶段论就是企业依循自身的资源能力及竞争环境，在合适的时间做合适的事，犹如中医的辩证思想，因人而异，一症一方，而非西医的标准化、通用化思想，所有的头痛脑热不分寒热症都用消炎药来解决。企业切忌为求快速发展，忽略常识，对理论和方法产生片面化及绝对化的误解。
16.4 战略与运营
三、用户调查
即调查一些真实用户的用户行为及其反馈，得到用户体验智能推荐的主观性感受，用户调查可以从两个维度进行：1.抽检用户的用户行为及推荐结果，运营人员主观判断效果；2.依赖真实用户的问卷反馈。维度1涉及推荐系统的无法测试效果的问题，测试人员本身数量有限，且因为“千人千面”，测试人员无法通过自己的测试结果而得知其他用户的推荐结果及其使用体验，因此在艾克斯推荐系统上，艾克斯开放了查看所有用户行为、查看所有物料，查看所有用户推荐结果及推荐原因的功能，测试人员通过抽检的方式得到有统计意义的推荐效果判断。综上所述，在商业场景智能推荐评测中，主要以ABTest作为主要的测试方式，以用户黏性、推荐结果满意度等指标结合所在业务场景和业务目标制定合理的指标考核方式，并综合用户调查的结果与数据走向，进一步提出推荐优化方案。推荐系统的优化是一个伴随着各业务场景不断ABTest寻找最优方案的螺旋式上升的过程，在此过程中，平台的运营人员应凭借自己的经验发挥主观能动性，主动从业务层面提出满足用户需求的推荐策略，使推荐系统的评测与优化不仅着眼于技术层面，而更多的落地在业务场景，实现业务目标的最大化。
（三）整合优化，降低烦琐，提高人效
一个成熟的终端系统软件好比是一把瑞士军刀，有上百种功能，但并不是做每一件都会将其全部功能都使用一遍。终端系统软件也一样，功能虽多但要因地适宜，选择自己需要，紧急且重要的功能先用起来，再逐步升华或者功能汰换。我曾经见到一位经销商，寄予系统的期望值太高，刚接触系统就要求下属全部业务使用，拜访、订单、仓储、配送、账务等功能同时打开、同时使用。脱产培训三四天，在实际使用过程中依然错误、漏洞百出，业务员叫苦连天，人效大大降低，气势低落，离职率攀升，2个月之后不得不叫停，后期由于业务员对系统的厌恶程度无法消减，不得不更换。实际上，任何事情都要循序渐进。例如：市场上你和竞品势均力敌，此时你开通竞品对比功能，管理者即可时时关注竞品动向；业务员终端机使用已经熟练，就可以添加进销存功能，管理者可以时时监控仓库及终端店的库存状态、动销。在这里，也需要呼吁一下终端系统供应商，一定要让研发部门亲自市场一线去体验，实际去感受自己系统的流畅度和烦琐度，尽可能做到模块整合。让一线作业人员点击系统的次数降低，要知道一个店少操作一次，一天少操作30次，一个月少操作八九百次；尽可能做到系统使用流畅，不要在使用过程中支持出现处于等待状态，“转圈圈”。
第六十六式 海底针
接上式，腰微拱，呈后倚式，重心落于右腿，右手臂随腰向外旋转，回收至腹前，掌心斜朝上；腰微含往上提腰，右臂往里旋转，边旋转边向前上方推出，重心渐渐移于左腿；右脚跟提起，右腰往右外上提，左腰向左后下沉。同时腰向右外旋转，两臂同时，右臂向外旋转，左臂向里大旋转划圆；腰微拱，右脚跟随向前向里移动少许落下。腰微微下沉，重心渐渐全部移落右腿，左腿成虚步，左臂外旋使掌心朝左。左掌随重心前移，向前划伸至胸前正前方，左掌上指，掌心向右，肘微屈。右臂屈肘，掌心向左，手指置于左肘弯处；腰微含上提，右腕随腰向里提回，左掌里翻下按，左脚略里收，前脚掌点地，呈左虚步；腰向下沉，坐实右腿，右掌随沉腰向前下插掌，掌心向左。左掌弧形下落于左胯旁，眼神前下视，关注下插的右手（见图6-484至6-486）。注意：左脚提起时，右腿要渐渐下坐，左脚尖虚点地面，重心全部落在右腿上。右掌提回下插时要防止抬肘，做海底针时，两臂不可伸直，要微屈。整套拳在演练过程都要求两臂两腿，似直非直，似屈非屈。右掌向前下插时，要随腰腿后倚同时动作。下坐时，身体要正直，胸微含，不可低头弓背。动作上下左右，要一气贯通。
得天下不能靠抢
天下不可取，亦不可为，老子不是第一次说，但本章这样系统的阐述不可取、不可为，这是一个总结。德篇第11章：将欲取天下，恒无事，及其有事也，又不足以取天下矣。德篇第20章：以无事取天下。德篇第27章：为之者败之，执之者失之，是以圣人无为也，故无败也；无执也，故无失也。因此，将欲取天下而为之，吾见其不得已，等于是再三再四强调核心观点。值得关注的是本章提出的这一句话“夫天下，神器也，非可为者也”。前一章才说“朴散则为器”，这一章接着说天下神器也，这说明老子将天下当作一个“神”的器，而不是“朴”或“混沌”。也就是说老子的概念里，并不像庄子一样，认为人类需要回复到混沌状态，不要去日凿一窍。老子的天下神器论说明，老子在朴（道）与天下之间做出了明确的区分，而且，他认为对于天下的正确态度是无为、无执，然后为了贯彻无为、无执，要去甚、去泰、去奢。这是老子对于天下“无不治”的完整想法。在老子的时代，天下是怎么来的问题，已经出现，即所谓的“禅让”与“战争”，这是“取天下”的两个途径，到了老子之后，压倒性的观点是“马上得天下”，即“枪杆子里出政权”，或者篡位谋反。中国3000年王朝更迭的历史血腥就不用多说，周王室击败商王朝的牧野之战，号称血流漂杵，这是老子看得到的“取天下”的惨烈场景。即使在古罗马，也是一样的情况：历代罗马皇帝不论有无建树，命运都同样悲惨，在世时有的纵情逸乐或是高风亮节，有的严肃苛刻或是温和忠厚，有的怠惰渎职或是百战荣归，最后的下场都不得善终，几乎每个朝代的替换，都是可耻的篡夺者进行叛逆和谋害所致（《罗马帝国衰亡史》）。专制极权在哪里的命运与结局都一样。天下既然不可取，那么怎么才能为“天下主”呢？老子说过“江海所以能为百谷王者，以其善下之也，是以能为百谷王”（德篇第29章），天下不用取，看谁能成为“百谷王”，也就是愿意做“天下溪”“天下谷”“天下式”，就能成为百谷王，就能“洼则盈”“大盈若冲”，成为“道者，万物之注”。这就是老子的“取天下”。对于天下，不要妄作乱为。所谓妄作，不仅指导致商王朝灭亡的穷奢淫逸、滥酒狂饮，也包括周王朝的烦琐伤财的礼治。商代风行祭祀占卜饮酒，敬畏的是“帝”，凡事都要占卜，祭祀频繁，耗费财力巨大。周王朝以礼治代替了祭祀，敬畏的是“天”“祖宗”，把礼仪当作治理天下的办法，发展出了吉、嘉、宾、军、凶“五礼”的庞大的礼仪体系，五礼中除吉礼是祭祀天地宗庙圣哲先师外，其他四礼基本是以人为行礼对象的人间礼仪，对人的言行举止、坐立、行走、一举一动，所穿服装的款式、色泽、长短，所用器物的形制、大小、位置，都拥有了终极性的价值与意义。透过“三礼”（《周礼》《仪礼》《礼记》）的文献，可以看到周王朝的礼仪体系超乎现代人的想象，“五礼”之中所包含的内容：1、飨燕礼；2、饮食礼；3、冠礼；4、笄礼；5、婚礼；6、射礼；7、投壶礼；8、乡饮酒礼；9、庠序礼；10、尊亲养老之礼；11、帝王庆贺之礼。每一种礼，根据等级的不同又有不同的器物、祭品、服装、仪式的规定。透过甲骨文的解读，人们发现殷商对“帝”的占卜祭祀类型，多达70多种，更加无所不包、无所不卜、无所不祭。这些都是统治阶级，以所谓“帝”“天”“祖宗”的名义，需要搜刮大量民脂民膏，才能支持的活动。更不要说为了维持统治阶级的管理、君主的日常生活、不时地巡视天下、经常的聘问聚饮，都是耗费搜刮而来的社会资源。这些“为”，对于天下安宁、人民安居乐业，不仅不是有益，显然是有害。老子为什么反对礼，要从这个历史背景里看，才能明白，而不是抽象地、脱离当时时代地讨论礼（包括仁、义）与道、上德究竟哪一种观念更好。如果孔子喜欢的周礼放在今天，统治阶级整天劳民伤财地搞祭天、祭祖，沉迷万国来朝、彻夜饮宴，有多少人喜欢这个虚假的“盛世”呢？这个盛世难道能够“天长地久”？以所谓的开元盛世看，不要说唐玄宗是如何荒唐：杨贵妃浴罢，对镜匀面，裙腰褪露一乳，明皇扪弄曰:“软温新剥鸡头肉。”安禄山在旁曰:“润滑犹如塞上酥”（《夜航船》）。这样的君王与大臣，与春秋时代的陈灵公、孔宁、仪行父与夏姬的荒唐淫乱一样（参见《春秋基因》第16章），怎能不惹出祸事？更可怕的事实是，就算安史之乱前的盛世（755年，安禄山兵变时），李隆基的宫女，竟有四万人之多，创下中国五千年历史上最高纪录。那一年，全国人口五千三百万。764年，战乱平息，全国人口只剩下一千七百万，死亡高达三千六百万。历史上没有几个政治首领能制造出这么规模庞大，和这么惨毒而沉重的悲苦。这是什么盛世（《柏杨曰》）？中国历史的教训，都是在证明老子思想的超前预见性。而孔子的“吾从周”，仁义之道，就其作为个人修养来说，没有问题。后世儒家（叔孙通、董仲舒起）谄媚君主，以学术思想换取功名利禄的“投降”，大行“以礼治国”，就其作为治国之道，对于中国历史造成的伤害，尤其是对君主无条件的跪拜、美化、谄媚，是中国历史反复动乱的根源之一。
四、课程设计的技能养成
如何让内训师真正掌握课程设计的技能？要制订行动计划。制订行动计划的主要目的是为了让内训师主动接受下一步的考核和练习。有个现实的问题是学完回去到底能不能应用。有一部分特别优秀的人回去就可以用了，但是大部分人还不能靠自己来实现实际操作，这就需要不断地辅导和练习。我们可以根据需要设计的一些课程，让内训师结合所学的内容进行设计，再进行相应的辅导修改。当内训师逐渐掌握这些技能，我们就可以要求所有的课程设计内容都必须按照这样的方式去设计，并将这样的课程设计要求写入内训管理制度或其他相关制度里。
三、商业模式是构建新营销体系的核心
1.什么是商业模式现在的概念和定义很多，比如B2B、B2C、O2O等。笔者比较认可的商业模式定义是：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优配置和组合的形式满足客户需求、实现客户价值，同时使企业运营系统达成持续赢利目标的整体解决方案。定义虽然复杂，但是商业模式就是赚钱模式或者盈利模式。单纯的卖产品不叫商业模式，而中国大部分药企就是在卖产品。中国医药行业很多企业把代理模式、经销模式、控销模式、分销模式等叫作商业模式，其实这是营销模式，不是真正的商业模式。营销模式可以根据产品的不同进行个性化的变化或者修正，但商业模式一旦固定就很难短期改变。制药企业的商业模式也有一些成功范例，只是形式比较少。较为典型的是广告拉动模式，比如哈药集团依靠广告营销树立起几个优秀的OTC品牌、仁和集团可立克、江中制药的健胃消食片等品牌；有被称为业界PE的复星医药的投资运营模式，复星医药凭借这个独特的商业模式把一个名不见经传的小药企做成了综合性集团公司；还有以新药研发为主的研发导向模式。比如近期在10亿元医药知识产权案件中胜诉的企业常州三维工业技术研究所有限公司就是研发导向模式。现在，外资药企也在调整自己的商业模式，因为依靠专利药物的商业模式在3~5年内会丧失驱动能力。所以外资药企一方面要继续推行以研发创新药物为主的原有商业模式，另一方面还要稳定住原有过了专利期的重磅药品的市场和业绩，通过调整价格、改变营销模式等方式为消费者提供更多的增值服务，这就是外资药企的战略连贯性和在恰当时机调整商业模式的做法。笔者的《医药企业转型升级战略》一书论述了成功的医药企业商业模式转型分为6种：①由单一药品转向提供成套药品或整体解决方案。②由综合性药企转向专科为主的药企。③由没有竞争力的普药群向优势特色的中成药转型。④由普药向创新药转型。⑤由单纯的经营药品向药品为主、快消品为辅转型。⑥由生产为主向研发为主转型。本书中笔者不再去讨论商业模式的问题，而是更关注商业模式和营销模式的关系。2.商业模式和营销模式的关系（1）营销模式是商业模式实现的价值体现制药企业的商业模式就是盈利模式，简单说就是怎样去盈利，而营销模式将要通过系列的营销体系搭建、渠道设计、终端管理、产品策划和销售团队建设等将商业模式具体实现，并形成经营业绩。商业模式决定了营销模式，没有好的商业模式或者有竞争性的商业模式，单靠营销驱动企业发展，是很难持久的。我们研究国外药企的成功，其实都有明显的商业模式逻辑在里面。比如梯瓦制药，其商业模式是致力于非专利药品、专利品牌药品和活性药物成分的研究开发、生产和销售，梯瓦制药商业模式简而言之就是：做仿制药。所以梯瓦制药的研发、并购、合作都是围绕专注仿制药来做的。现在和未来的制药企业的竞争，不再是单一的产品竞争，而是商业模式之间的竞争。罗氏制药的商业模式是聚焦肿瘤药辅助诊断业务，通过强大的研发和并购体系，为其营销提供源源不断的产品群。很多外资药企都在向主业聚焦，而不是像中国制药企业一样仅仅的关注怎样通过营销模式的改进来提升业绩获得长远的发展。国内也有一些很好的民营企业，通过自身商业模式的演进和升级，形成了自身的发展态势，成为医药行业的第一梯队。当年扬子江药业就是通过商业模式的改进，加以营销模式的体现，最终获得了巨大的成功。神威药业之前是一个小企业，如果李振江不从商业模式突破，还是凭借以前那几个小品种，单纯的依靠营销发展，估计现在也是小企业，但神威药业提出了专注现代中药的商业模式，于是才有了后来的五福心脑清等中药产品，并形成了很大的销量。康芝药业以前是个名不见经传的商业流通公司，后来改制做制药业务，但品种繁多，竞争力弱化。洪老板决定改变康芝药业的发展模式，专注于儿童药的研发，经营和销售，于是有了跨越式的发展。（2）商业模式是构建新营销体系的核心商业模式其实不是单一的，而是系统的规则、方法、体系等的综合体。制药企业的商业模式对应的首先是营销战略，营销战略中会系统的确定营销模式，营销模式确定后，制药企业会根据营销战略和营销模式确定营销体系。所以说，商业模式是构建新营销体系的核心。现在和未来的医药企业市场竞争中，营销不再是在战术层面的创新，而是商业模式的创新。仅仅通过营销模式的改进、铺货、促销和人海战术等方式想增加业绩，这种传统的制药企业经营思路是无法长久的，也容易被模仿，只有对商业模式进行创新才能获得最大的利润。现在的先声药业、康缘药业等，依靠研发驱动的商业模式在经历多年发展后，获得很大的发展红利和政策性红利，这种具有竞争优势的商业模式是其他企业短期内难以模仿的。制药企业如果还固守原来的商业模式或者还是没有自己的商业模式，就会在未来的市场竞争中逐渐失去现在的一些优势，更会丧失发展的先机。新营销体系的设置，需要制药企业的决策者把营销先上升到战略高度，从战略发展角度认知营销，从战略角度制定营销新体系。这个过程必须打破原有的经验型思维，不拘泥于现在的营销体系，而是在战略角度上，在新的商业模式下，形成新的营销体系，营销模式，这样才能在未来的竞争中获得极具竞争优势的发展能力。以商业模式为核心的新营销体系，会有更为敏锐的市场应对能力，会有非常灵活的市场反应能力。同时，新营销体系也会更注重营销经营行为的整体性、方向性、全局性、竞争性和长期性，更能应对医药行业的政策变化和竞争环境的变化，更注重资源整合和市场合作。现在中国医药行业处于整体转型期，无论国家政策层面的导向还是全球医药发展的导向，都促使制药企业要构建以商业模式为核心的新营销体系。所以，制药企业的决策者不能再以传统的产品粗放式管理模式和粗放式销售模式来发展企业了。以商业模式为核心的新营销体系更能了解国家、政府、管理部门、医院、医生、药店店员和消费者的真实需求，为不同的服务对象提供更为优质的服务，提供更适合的产品，从而让客户可以长期的、重复的购买。比如某企业考虑到政府在疾病预防方面工作的难度，于是通过自身对疾病预防的深度了解，为当地政府部门提供了区域疾病预防方案，并提供系列的产品来实施疾病预防方案，这就及时解决了政府的烦恼，帮助政府部门做事情，同时也为自己的产品构建了一个新的营销渠道。制药企业新营销体系是精细化营销的升级版，它本身以商业模式为核心构建。以商业模式为核心的新营销体系不仅把医药行业传统的精华部分予以保留，比如有效的促销手段、热门的控销模式等。而且是在充分满足客户的前提下，为制药企业寻找并获得更好的发展机会和更大的发展空间。沈阳三生制药是以慢性病领域为主的生物药研发、销售和发展的主体商业模式。之前主要专注于肾病、肿瘤、免疫等领域主要产品包括特比澳（重组人血小板生成素）、益比奥（重组人红细胞生成素）等。但由于产品较为单一，研发不能及时跟进市场，三生制药开始通过并购合作等方式扩大业务范围，拓展其他慢性病生物制药领域，为拓展慢性病生物药新业务领域，沈阳三生制药收购了浙江万晟。浙江万晟主要从事化学合成药品的研发、生产及销售，目前拥有涉及肿瘤、糖尿病、心血管疾病及皮肤病领域的55项产品批文，拥有13条近期均通过GMP认证的生产线。浙江万晟弥补了三生制药在糖尿病并发症和皮肤科领域的产品。后来，三生制药为强化在肿瘤业务领域的竞争能力，与韩国生物制药公司AlteogenInc.订立了独家特许交易，而交易的品种就是曾经畅销一时的赫赛汀仿制药（ALT-P7）。在进入了糖尿病领域后，三生制药为扩大在糖尿病方面的产品和营销能力，三生制药全资子公司香港三生与阿斯利康签订独家许可协议，获得后者糖尿病领域的4款产品，独家许可期限为20年，4个产品为：Byetta（通用名为艾塞那肽注射液）、Bydureon（艾塞那肽缓释剂）、Bydureondualchamberpen（注射笔）、Bydureonautoinjector（自动注射器）。三生制药不仅收购了阿斯利康的产品，为强化在糖尿病领域的营销能力，聘请了曾有跨国公司销售经验的原海正辉瑞的CEO肖卫红担任三生制药COO，掌管营销，为整合阿斯利康百泌达团队配置营销领军人物。我们可以清晰的描绘出三生制药的发展轨迹：三生制药在确定好商业模式后，通过并购、整合、合作等方式扩大在慢性病领域的产品群，通过并购、整合、合作方式提升营销能力。三生制药的营销体系是随着清晰的战略和商业模式逐步推进的。我们很多时候看到的是一些有很强生命力的制药企业只是在并购整合，但看不到这些其实都是为了最终强化企业的核心竞争力，实现商业模式，提升营销竞争能力。任何制药企业的成功都是有预谋的，都不是摸着石头过河，走一步说一步，都是精心谋篇布局，逐步落实推进。以商业模式为核心的营销体系，是通过制药企业自身的资源、能力、和明确的价值与客户及其利益相关者共同建立稳定的关系，从而获得企业的基业长青。
二、组织线下活动
这里我没写参加线下活动，而是组织线下活动。组织一场活动不易，同时组织者也需要付出很多，但是会得到更多人的注意与信任。这样的活动可以根据自己的兴趣爱好，比如爱好自驾，可以组织自驾活动；爱好篮球，可以组织篮球局。可以根据自己的区域，比如某个经理会在小区里组织一些吹泡泡大赛，让小区里的一些孩子来玩儿。有的同事组织了小区换书活动、一些公益活动等。可以根据自己的专业组织一些线下讲座，我跟团队组织过保险公益讲座，效果不错。当然，组织活动的目的不仅仅是拓客，这个活动本身就有意义，拓客只是顺其自然的事儿。
（三）误区三：年度计划与厂家年度部署脱节
经销商负责的区域市场发展离不开厂家的支持，一定是在厂家的总体布局和指导下运作的。比如，厂家制定的目标销售终端及客户群、制定的产品组合策略、推广策略都是经过严谨分析论证的，同时厂家的资源都会向这些方面聚焦，经销商必须配合并跟上厂家的市场运作节奏。事实上，很多经销商都将运营计划看作是自己的事情，制定相关计划时没有参考厂家的策略计划，只是根据自己的理解和惯有经验操作。同时，在制作过程中没有邀请厂家区域销售负责人参与，将厂家人员排除在外，认为是自己内部的安排，一般不会让厂家人员知道太多的细节。这样操作导致厂家和经销商各自为战，经销商的年度运作计划完全脱离于厂家的总体部署，难以形成市场合力。

8.​ 我准备做某连锁品牌

情景再现：你和某终端交流后，对方说：你们产品听起来不错，推广方案也可行，可我最近接触了某个连锁品牌，它不仅授权我使用它们的品牌店招，还提供运营推广，体系内的客户，也会来我店里消费。情景分析：1、从2014年开始，汽车后市场里打着连锁招牌的企业多了起来，一些润滑油企业，也推出了连锁换油项目；2、现在所谓的连锁品牌，还没有哪家企业的店铺超过千家的，大都处于跑马圈地阶段，给加盟者提供的支持极其有限，甚至自身都还在摸索探讨；3、个别恶意加盟商，以收取加盟费为盈利途径，很少考虑加盟者如何发展。解决要点：1、多了解行业内最新的发展形势，尤其是招商内幕和发展规模；2、对“圈钱”的品牌，为客户列举嫌疑点，避免客户损失，让客户感激你；3、看客户生意状况，为客户做投资分析。异议解答：1、您说的某品牌连锁吧，听说过，他们做了有几年了，现在有200来家加盟店，还是不错的，但你看他们的支持方案，其实就是给你提供门头、工具、设备，这些加起来，也就一万多些，但收你加盟费却高达10万，你现在每个月才用机油不到15件，恐怕要五六年才能赚回加盟费，你不觉得投资周期太长了吗？2、你说他们支持很大，尤其是会员资料大家共享，那么，他们有多少会员？还有，镇江的会员，会到你店面来消费吗？或者，玄武区的车主，会驾车跑到你江宁来做保养吗？最终，车主还是你周边的小区的人。所以，你看看他们的开业支持，是不是单页派发、免费洗车，这些，你完全可以自己做的；3、连锁加盟这两年确实挺火的，我建议您反思下，你开店几年下来，来你这的客户是靠什么积累起来，是你的维修手艺吧，和润滑油关系大吗？您看看“壳多美”，为什么不做连锁，而只是为终端提供支持呢，是他们知道，要为客户锦上添花，而不是故弄玄虚，甚至收取高额加盟费。我们也一样，所有的支持，都是帮助你开源节流，增加盈利，而不是说自己牌子多牛，能给你带来多少客户；4、你既然对某连锁有兴趣，我想你一定看了很多他们的介绍，我想问个数字，他们2015年宣传自己有1200多家店铺，但2018年，加盟店是多少？……700多家，我们先不说夸大宣传，就拿这两个数字来说，为什么三年多的时间里，加盟店没有增加，反而下降呢？估计你也能判断出来，就是加盟后，并不能自己带来客户，提升业绩，所以，很多加盟店就退出了。而我们不谈这些高大上的名词，我们只是聚焦市场，用活动吸引车主，为你做宣传，让你多赚点钱，而不会让你冒风险。应对雷区：1、某某连锁是骗人的，多少人都不做了。即使是真的，也不要说对手是骗子，说事实就够了；2、这年头，做润滑油谁还交加盟费呢？客户会想：我都想交加盟费了，是不是我傻？3、他们牌子有几个人知道呢，别指望给你带来客户。你也是新品牌，不要自作自受。
  
    
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