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5.产品
第三节会议和活动
会议是吸引项目团队和其他干系人参与的重要方式，它是整个项目的主要沟通方式。
第三条作战原则：乘胜追击，扩大战果
毛泽东教育东方民族：“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王”。克劳塞维茨告诫西方人：“如果没有追击，胜利就不会有很好的效果。”但是在今天，许多公司在开创或者分化出一个新品类后就停止了行动。它们实现了最初的销售目标，然后就把资源转移到其他产品上去了。当年旭日升成功开创冰茶品类后就昏了头，开始进行产品线的多元化，最终导致被康师傅、统一赶超。不乘胜追击，这是个重大错误，特别是对于采用运动战进攻的中小企业。我们可以借用一句古代的军事格言：一鼓作气、再而衰、三而竭。如果不能借开创新品类的初期成功所获胜的士气，乘胜追击，想扩大战果就很难了。假定某饮料公司有三支产品，其中一支领先，一支落后，另一支种处于市场中间地位，那么哪支饮料产品能占据决策层的时间和注意力呢？无疑是落后的那支产品。传统市场营销计划的重点是保护公司避免失败。所以，常常把大量的金钱和时间都用在了保护旧产品和旧市场上，却很少顾及到对已取得的成果加以巩固和扩大。所以，通常许多公司的的做法是，忽视眼前，把大量的营销资源用于弥补过去的错误决策所造成的损失。然而实际上，应该把落后的产品枪毙掉，并把其余的资源输送给已经领先的产品，这才是正确的竞争策略。还是学学统一和可口可乐吧！统一在鲜橙多成功之后，不断推出一系列果汁新品——苹果多、蜜桃多、葡萄多。很快，统一的“多”果汁系列成为了果汁行业的老大。当可口可乐的美汁源果粒橙成功推出后，同样也没有停止追击，而是接二连三地推出了果粒西柚、果粒葡萄芦荟、混合果粒等饮料，更加稳固了自身的霸主地位。运动战提倡打歼灭战，而不是击溃战。如果企业不能乘胜追击，扩大战果，就很可能让其他对手趁机而入。对于中小企业而言，如果不能继续追击，开发系列新品，扩大渠道的铺货，增强空白区域的招商，就意味着失去机会和市场。同时，要保持聚焦在你所开创的品类上，一旦分散兵力，后果也是非常危险的。王老吉凉茶大获成功后，继续聚焦单一产品，扩大铺货率，增加广告投入，打得众多对手无还手之力，最终成就了“中华第一罐”。
第二节 SMED方法的基本要求
一、设备效率评价指标要对设备进行快速换模改善，则需要了解采用那些管理指标对设备效率进行管理。在此主要介绍以下设备效率评价指标：1、设备停机时间无论是因为换模、品质问题，还是设备故障、缺料等因素，只要导致设备出现停机，都会降低设备产能，影响既定生产计划的完成。那么，该如何管理设备停机时间呢？1）区分停机原因类型，主要有：换模、调试、检查待判定、缺料、无生产计划、设备故障、停机保养、模具修理、加工质量问题、作业异常、批量返工、早晚令、设备预热、其他原因等。2）采用设备运行记录表，针对主要设备每天如实记录各类停线时间和原因类型，如下表：3）定期统计设备停机时间，进行分析，确定改善重点，统计方法参照下图：2、设备综合效率（OEE）1）OEE的计算公式：与OEE计算有关的指标定义（负荷时间、稼动时间等），读者可参照3A书系其他著作，在此不作详细阐述。2）通过管理设备综合效率，我们可以从生产计划安排、出勤时间内的工作安排、开动设备后的加工、换模等管理、设备加工品质水准等方面综合衡量设备的效率。如何计算OEE呢？以下案例供读者参考：二、快速换模的基本概念1、换模时间的定义从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格品所花费的时间。2、换模时间类别1）内部（切换）时间必须停机才能进行操作的作业切换时间，及为保证品质所进行的调整、检查等所需的时间。如下图：2）外部（切换）时间即使不停机也可进行的作业切换时间，如模具、工夹具的准备、整理的时间等。如下图：三、实现快速换模的基本原则1、标准换模过程，如下图：2、实施快速换模的基本原则要成功实现快速换模改善，达到大幅度降低换模时间的目的，建立符合标准换模过程的规范，则必须坚守如下原则来推进换模方法改善过程：1）必须针对现场实施彻底的5S在大多数设备加工现场，物料、零件、工具、辅料等，放置状态没有办法达到快速取放，状态一目了然，还有不少设备（即使是新购买不久的设备），布满灰尘和油污，使加工的行程、参数调整无法操作和读取。如果不对现场实施彻底的5S改善，实施快速换模的各项方法就无从谈起。另外，通过5S规范操作者对每一个工作细节都形成“三定三要素”的要求并执行，有利于让我们的员工养成按标准操作的习惯。2）正确区分“内部切换”时间和“外部切换”时间“不得不停机”进行操作是“内部切换”的本质，所以在对现状换模进行分析时，必须把握这点，否则，分析结果将会导致很多本应判定为“外部切换”的作业内容被判定为“内部切换”而失去改善机会。许多现场管理者对切换作业缺乏正确的认识，对于内部切换与外部切换的区别也就茫然不知。如前所述，所谓内部切换是指必须在机器停止生产的状况下，才能做切换动作的作业，有时也称为线内作业，如工装夹具的切换等作业。相反地，凡机器不需停顿下来，不妨碍生产活动的进行，而可在事前或事后做切换的作业，称为外部切换，有时也称为线外作业，如准备工具、拆下物的放置、放置台的准备等等。在切换作业中，研讨哪些是外部能做的，哪些只能进行内部作业十分重要。由于传统的切换时，没有内外部切换分离的观念，所以往往将外部切换也在机器停顿的状况下进行，如此一来，就变成了“内部切换”，使得切换时间拖得很长。3）认识到“内部切换”也可转化为“外部切换”在目前条件下，可能是“内部切换”，但通过工具、夹具、设备机构、设备周边体系的技术改善等，“内部切换”也有可能转化为“外部切换”。4）降低“内部切换时间”也有可能被降低改善“内部切换时间”是很多改善人员向方设法去回避的问题，但通过优化操作动作顺序和一些技术改善，它也有可能被降低。
第2章 四步战略制定法
战略这个概念被使用的很混乱，本不想纠缠这个概念，但论及企业管理又不能避过，所以在此扼要探讨一下在博弈与规则视角下的战略观。我把战略内涵大致分为四个方面：一是指战略方向；二是指战略路径与阶段性战略目标；三是指战略原则；四是指战略要点。以上不同涵义的战略共同之处在于，都会成为企业行动的高端指引与约束。所以说，战略的价值就是统率企业行动，让行动有据可依，服务于高阶的战略意图。组织是有上下层次的，比如集团性公司可能包含不同成员公司或事业部。同样，战略四个方面的涵义也有上下层次。上下层次之间的战略是有关联的，前者基于更高格局得出，后者是要服从前者的。上一层组织战略方向的分解，可能会得到下一层组织的战略方向；上一层组织的阶段性战略目标，可能就是下一层组织的战略方向；上一层次的战略原则可能会成为下一层级组织的战略方向或阶段性战略目标；上一层次大战略要点，可能就是下一层组织的方向或阶段性目标与原则。
（四）“人+货+场”，增加用户变现手段
最核心也最能代表业务发展趋势好与坏的关键性指标有很多，成交转化率是其中一个。成交转化率也是最能衡量用户变现策略的指标。具体如图1-4所示。图1-4“人+货+场”1.人（1）用户心理先从用户购物决策心态开始聊，对于带着指定购物需求的用户而言就好处理，只要平台内商品足够丰富，满足他们快速找到商品的产品体验即可。难点就在于第二种用户，也就是没有购物需求的用户，对于这部分用户用图1-5给大家拆解用户心态变化和应对策略。图1-5用户心态变化和应对策略用户从接触到购物区分三个阶段：好奇无认知，开始接触有认知，尝试购买。第一个阶段在于“好奇”，如何勾起用户的好奇心，我们试图通过几个手段来获取。例如我们拉取品牌合作代言人，制作代言人带货小视频/病毒式海报，通过社群、公众号直发。我们也会从一些专业化的角度科普内容，冬季滋补适合煲什么汤，适合吃什么口味的火锅，切入点都很有意思和创意，但实质不缺客观科普知识点。第二阶段开始接触有认知，我们会通过团长的种草推荐，群内用户的种草，鼓励他人下单，并在平台内主推，激起用户的尝试欲望。第三阶段尝试购买。主动选择是最后一步，也是刺激用户下单的关键一步，有了好奇心，也有了渠道用户的种草，再加上商品目前的限时购和折扣购，此时不买，更待何时？（2）用户需求新零售的种子用户80%来源于线下，用户画像趋于35至45岁辣妈群体，基于群体线下购物习惯和需求点，提炼几个关键词作为活动促销的策划点（安全、便捷、实惠、品质），很粗暴也很实在。2.货​ 我们在平台内联动50+国内外一二线品牌联名活动，主打商品质量、安全保证。​ 联动企业自有精选品牌、精选品类、精选爆款，确保所有商品的品质感。​ 打通线下捆绑销售促销+线上专属促销，确保线下能享受到的优惠线上也能同步，而线下享受不到的优惠线上还能额外有渠道专享价。活动对于任何一个平台都是促活和变现的手段，也是最能提现“货”的价值，活动侧我们拉通了全年的活动时间线，根据全年销售目标拆分到单个活动内，这就有了单个活动的产能价值指标=（活动订单/总资源投入量化UV）。通常非S级别活动，我们的单个活动产能转化率可以做到高于平台整体转化率的3PP以上。活动的纬度排除平台类活动，也需要我们联动外部资源力量，例如三超（超级品牌日、超级品类日、超级单品日），联动拳头品牌，品类和单品定期做主推，并且对于这群商品做激励计划（表现好的产能转化率给予更多更长时间的资源曝光和朋友圈广告奖励），自然会吸引更多商家入驻。场景化活动同样不能缺少，我们从家庭消费场景出发，做饭、下午茶、周末宅、带娃等不同场景提供不同商品组合性活动。一方面提高用户UV价值和转化；另一方面极大地增加首页导购效率，降低用户购物决策成本。3.场第一阶段，线上“场”的做法。我们的核心目的是引导用户形成“躺在家里购物”的消费习惯，在这里，我们除了电商行业的普通做法，还要从细节慢慢打磨用户习惯。例如我们联动品牌方设计“冰箱贴”“鼠标垫”“日历”等大量生活化礼品，所有礼品增加小程序太阳码，扫码跳转到我们搭建好的拳头商品活动页，并且每天维护，这些冰箱贴也通过门店、地推获客团队帮我们散发传播。基于微信生态环境，同样不断拓展线上流量，比如微信九宫格的“腾讯惠聚”，给予LBS定位，展示门店3公里范围内的商户，给予可覆盖范围内的用户聚集品牌商户和优质促销商品，这部分流量入口，特别是线上增量用户获客效率提升非常明显。公众号的精细化运营，千万级别的粉丝大号，我们不断测试推送形式和内容，尝试过“伪平台促销页面”风格，“图文段子”风格，“粗暴专业化卖货”风格。有意思的是，“伪平台首页”风格是我们跳转率最高的形式，页面风格很早就被电商平台教育过，用户具备天然的购物习惯。第二阶段，线下场景的联动。我们可以发挥作用的地方很多，例如超市内部所有买单结账核心环节，联动扫码购、自助收银，用户通过自主买单，都可以在支付环节有线上新零售业务的露出，和专属优惠券的领取、场内广告标牌环节。更重要的是，从大型招标标牌、货架卡板、货架宣传卡、易拉宝展架都是商场最好的导流形式，我们从用户进店——逛区域——看商品货架——迎面而来的柱子——收银台——出店地面招贴等几个必经之路做了细分拆解。线下面对面发券也是一个不错的联动形式，给予LBS定位抓取门店3公里范围内有效的用户ID包。针对这部分用户包，投放一张8折左右的大力度的优惠券，这部分用户只要使用微信支付，就可以在最后的支付页获得并领取优惠券，一键跳转即可到达平台。出于消费类人群的精准覆盖，转化率自然会高于平台整体。
三、跨环节衔接要求
仓库内的工作是多环节工作，每个环节与下个环节之间在安全生产上如何衔接，也是仓内安全生产制度需要关注和列明的关键点。这个衔接可以从两个角度去看：第一个角度是从工作流的角度，也就是在货地流转过程中涉及的环节之间如何衔接，以保证安全；第二个角度是从班组角度交接，也就是同样的环节同样的岗位，只是班组有所区别，有的是白班，有的是夜班。那么，白班和夜班之间是怎么衔接的，怎么把白班未完成的工作平稳地过渡给夜班，怎么把夜班未完成的工作交接给白班。这就是跨环节衔接需要探讨的问题。工作流的衔接，主要体现在采购订单的入库过程中，以及销售订单的生产过程中。主要的衔接对象是货物衔接、单据衔接和信息衔接。在这个过程中，最主要的风险在于货物转运中的问题。如货物倾倒造成的货物破损，以及工作人员受伤。因此，在环节间交接中应对货物情况进行检查，确保货物码放无安全隐患。货物使用的托板，无破损、变形等安全隐患。班组衔接需要涉及的衔接节点较多，涉及货物交接、设备交接等。货物交接同样需要对货物码放情况进行检查，检查托板情况。此外，还需要检查货物的存放地点是否符合安全要求，是否有挡路、露天存放、危险存放等问题。如果有此类问题，应及时予以修正，避免危险情况发生。如果是特殊原因，暂时不能修正，需要交接时明确需求合理性，并反馈风险，督促尽快修正。除货物外，班组衔接还需要对设备进行交接。设备的使用情况，是否有故障，故障的问题是什么，对生产有无影响，都需要交接清楚。避免在使用过程中产生风险，造成人员及货物损伤。不论是哪种环节的衔接，都应对交接的内容进行明确，将彼此间交接的细节进行标准化。这样不论是老员工还是新员工，在进行交接时按照规范化的标准进行查验和交接，就可以避免可预测的风险，降低总体的风险。
15.8需求管理专题
15.8.1市场需求、产品需求、设计需求的关系项目目标是分层次的，所以需求也是分层次的，如表15-16所示。表15-16需求也是分层次的序号主题内容输出1业务目标在项目干系人眼中，项目需要解决什么问题项目任务书2用户目标用户需求，在产品具体使用者眼中，产品需要完成哪些功能市场需求规格3功能目标功能需求，在产品开发过程中，产品需要具有哪些功能产品需求规格市场需求、产品需求、设计需求的关系如图15-5、表15-17所示。图15-5市场需求、产品需求、设计需求的关系表15-17市场需求、产品需求、设计需求的关系序号主题内容1市场需求（用户需求）² 用户需求是指来自于客户或代理人的原始需要的描述，通常它描述的内容包括客户所面临的业务问题，并对问题解决所提出的期望；² 用户需求并不一定要由真实的客户提出，它可以由任何人提出，反映了客户对系统或产品高层次的目标要求；² 由于客户能力和水平的限制，一般情况下，用户需求的描述较为随意、笼统和概括；² 市场需求是经过产品经理分析后的客户/用户需求信息，体现了客户和竞争的情况2产品需求² 经过了产品经理分析和抽象后的需求定义；² 与用户需求不同，产品需求是站在产品的角度，描述产品必须具备的产品功能，以及所需具备的特性及能力。产品需求是客户与研发项目之间的信息桥梁，通过它将客户语言转化为产品语言；² 产品需求更多是从客户的产品发展、财务、战略出发，更多体现了客户高层的要求，涉及产品整体宏观上的要求，也就是对与其他产品有明显差异的特性需求3设计需求（需求规格）² 根据产品开发的需要，在产品需求的基础上进一步细化和明确，定义产品的详细规格甚至设计特性。以便在研发团队间建立对需求的统一认识，用来指导产品设计工作的输入；² 设计需求是三个层次的需求中最详尽、最抽象的描述方式；² 设计需求顾名思义就是设计+需求，设计需求定义时一定要在深度上下功夫，细化到能够通过设计来实现，并且能落实到具体的物理模块来承载很多企业从产品需求或者设计需求开始研发，缺失了市场调研、市场需求收集、需求过滤及分析、版本路标规划的动作。应该根据市场需求定义产品需求和设计需求，设计需求应和客户达成一致，且简单明了、不易误解、可量化、可验证，能通过详细和实际的测试加以检验。15.8.2需求管理和产品开发流程的关系需求管理和产品开发流程的关系如表15-18所示。表15-18需求管理和产品开发流程的关系序号主题内容1需求分配到产品开发² 潜在需求（收集并输入需求管理流程的需求）被分配到PDT进行处理。需求在PDCP之前到达PDT，需求可能被接受、延迟或拒绝。被接受，就会将潜在需求融入基线和计划，随后要通过CDCP/PDCP审批。有效的潜在需求可能不会被PDT整合到基线中，此时会延迟潜在需求，以后处理；² 对于PDCP后PDT的新或变化的需求，应触发需求变更流程。PDT应在IPD框架中考虑需求，并通过IPD管理体系进行正式决策2定义产品需求时参考需求库在PDT定义产品需求时需要查看潜在需求库，需求管理流程为获取潜在需求库提供了条件，PDT会参考该需求库并确定是否有可以使用的高价值需求3产品开发过程中检查需求是否已处理在重要的里程碑点（PDCP、ADCP）检查需求是否已处理，承诺的需求是否已执行15.8.3客户需求变更流程客户需求变更流程如图15-6所示。15.8.4需求管理等级笔者把企业的需求管理分为以下几个等级，企业可以比对处在哪个等级，如表15-19所示。表15-19需求管理等级序号主题内容1出租车公司招手即停2公交车只有六站，只在六个地方停车，只在产品开发的六个技术评审点更改产品需求3长途大巴全程高速，中间不停车4飞机什么时候起飞、什么时候落地公司说了算，有意见可以提，但是公司不一定采纳图15-6客户需求变更流程15.8.5需求度量为了反映需求管理活动的状况、改进需求开发过程，产品经理/项目经理应周期性地或事件驱动地收集如下度量数据。♢用户需求/产品需求总数量和新增数量；♢需求变更的总数量和新增数量；♢需求缺陷的总数量和新增数量；♢需求在各个状态的分布数量和百分比；♢需求开发各阶段投入的人数和各阶段总的工作量；♢处在不同状态（提议、批准、实施、实现、完成、不通过和拒绝、预研、延迟、上报、废弃）的变更请求的合计数量或百分比；♢每个部门发出的需求变更请求的数量；♢需求变更活动的人力、物力；♢需求变更率：需求基线化后，变更的需求数/实现的需求总数；♢需求有效率：产品发布后，市场及客户确认的有效需求数/实现的需求总数；♢需求及时关闭率：入库需求及时关闭率/需求总数；♢需求变更工作量；需求追踪工作量。应定期跟踪需求的状态分布，以图表的形式展示出来，如图15-7所示。图15-7需求的状态分布
第四篇案例篇
3.灰度思维
灰度思维可以说是最难讲清楚的，本身也存在灰度。为了便于大家理解，我把自己对“灰度”的认识过程，做一个全面介绍，在此基础上，我再讲灰度思维如何应用。（1）种下灰度思维的种子：《沉静领导》我刚大学毕业那会儿，偶然碰到一本书——小约瑟夫・巴达拉克的《沉静领导》，这本书讲述的领导者类型，具有明显的“灰度”特质，具体如下：“有一种领导者，他们不会在对情况了解多少和真正理解多少这个问题上欺骗自己；正视自己复杂的动机，利己主义与利他主义在他们看来并行不悖。他们争取时间，尽量做出合理的决定；深入钻研，仔细探究各方面的因素；明智地用他们的政治资本进行投资；投石问路、审时度势、轻推渐进；在必要的时候想方设法去变通规则；把妥协视作领导艺术和发挥创造力的很高境界；他们就是——沉静型领导者。”亚里士多德曾说过：“勇敢是怯懦和鲁莽的中道，一个人过度好胜就变成了鲁莽，过度恐惧而畏缩不前就变成了怯懦。”这里面的“中道”，其实与“灰度”有着异曲同工之妙。后来，我又看了小约瑟夫・巴达拉克的另外几本书——《灰度决策》、《伟大的挣扎》，基本都传承了同一思想，即管理者、领导者在复杂多变的环境下，如何进行谨慎而灵活的思考与行动，从而既能保存自身，又能持续做出贡献，改变外在世界。这有点像幕后英雄——写到这，我不由想起了在中小学和幼儿园都广泛传唱的流行歌曲：陈奕迅的“孤勇者”。（2）灰度思想的渗透：任正非的“开放-妥协-灰度”在华为工作的八年，是结构性的改变我的思维习惯、行事风格及人生轨迹的时期。这种影响，直到我离开华为后的这几年，仍然发挥着作用，似乎刻在大脑皮层，融化在血液里了，也许这就是华为的“基因”。在华为，给我影响最大的，莫过于任正非的灰度哲学。越是高层管理者，越需要把握灰度，从这里可以看出领导的水平。相反，基层管理者或员工，可能更为黑白分明一些。所以，要想提升自己的管理能力与领导水平，就要在灰度思维、灰度决策、灰度管理上下功夫。任总关于灰度最有名的论述就是三个词：“开放-妥协-灰度”。我在华为工作时，其实没真正弄清楚这几个词之间的关系，离开华为，在其他企业工作一段时间后，才真正领悟了其内在的逻辑与智慧。第一步，开放。广泛听取周边意见，不论是上司的、下属的、周边同事的，或者是客户的、供应商的，等等；就是广开言路、兼容并包。第二步，妥协。把这些意见综合起来后，进行糅合，让他们相互碰撞、发生化学反应，甚至相互平衡、妥协、中和。第三步，灰度。这是最关键的一步，也是行动的一步。即经过前两步之后，你得出的结论、做出的决策、行动的方式，是灰度的；就是你权衡了各种利弊后，在目前的资源约束情况下，走出相对最优、最合理、最符合实际情况的一步。而只有走了这一步，你才知道该怎么走出相对最优的下一步、再下一步，然后一步步走下去……你其实在走着一条更为稳健、合理的路，最适合你的路——因时因地制宜的路。（3）灰度思维的应用：李小龙的“截拳道”与我的“灰度招聘”我非常喜欢李小龙，把李小龙的电影以及连续剧《李小龙传奇》看了一遍，还看了他的一些著作如《生活的艺术家》、《醒思录》等，我认为李小龙发展出“截拳道”的最重要的秘诀，就是他对灰度的应用。李小龙的“截拳道”就是世界武术的灰度融合、集大成。借鉴李小龙的方法，我也发展出了具有自身特色的灰度招聘法。具体见如下图。图1：灰度招聘：招聘“综合格斗术”当然，李小龙不仅是在武术的“外在”层面应用了灰度的方法，在内在思想层面也是灰度的高超应用者。东方的老子、西方的尼采、印度的达摩与克里希那穆提等，都是对李小龙思想影响深远的老师。你在李小龙的电影、著作中，可以看到渗透着以上来的精神智慧，比如水的智慧、手指月亮的比喻等。（4）对灰度思维的认识升华：邓小平的“解放思想，实事求是”我在看《邓小平时代》、《历史转折中的邓小平》时，好多次都不由自主的想起了华为的任正非，我觉得任正非和邓小平的思想是一脉相承的，其中都有着深刻的灰度哲学的痕迹。邓小平经常挂在嘴边的“解放思想，实事求是”，就是灰度思维的应用。解放思想，就是任正非提到的“开放”；实事求是，就是任正非提到的“妥协、灰度”。因为解放思想，必然是要有开放的心态与行动；而实事求是的决策，必然是经过了各种可行方案比较、各种利益得失权衡、各种风险回报评估后，得出的最符合实际情况的行动策略。邓小平的“摸着石头过河”、“黑猫白猫论”、“先让一部分人富起来”、“一国两制”等，何不是灰度思维的超高水平应用呢。（5）HR如何应用“灰度思维”：集中大家的智慧才是大智慧关于灰度思维在HR工作中的应用，我觉得最贴切的还是毛泽东的“解放思想，事实求是”，这也是邓小平指出的“毛泽东思想”的精髓。我们在日常工作中，要思想开放，多听别人的想法、观点，包括上级、同事、下级、客户、供应商、业界同行等，争取收集更多的信息，以便对事情有着更全面的认知。在这个时候，切记不要秉持一端，认定自己的想法一定是最好的、最有道理的，甚至认为“真理掌握在少数人手中”——就是我的手中，这是很要命的。其次，要把这些意见进行综合理解与分析，形成一种“综合解决方案”，这种解决方案既融合了众人的思想，有着他们各自的影子，但又不全是他们原来的面目，而是一种新的“结晶”。再次，要善于利用集体决策的方式，就是大家一起充分讨论，把事情里里外外讨论个明白，然后各抒己见，最后总结出一个整合了众人智慧的最优化决策。很多时候，HR只是“搭台子”的人，搭起合适的“台子”，让合适的人来“唱戏”。HR通过建立一种机制，让大家的智慧能够得到绽放、价值能够得到发挥。
第十三节创业者应不应该听VC的话
有些创业者视VC若神明，认为VC说的一切都光荣、正确、伟大。但也有些创业者（尤其是曾经有过不美好融资体验的创业者），认为VC都是些自命不凡的人，他们尽管讲起话来滔滔不绝，但实际上并没有什么有价值的内容，因为他们大部分都没有亲身经历过真正的创业。那VC说的话，到底应该听还是不听呢？其实对于这一问题，并不能一概而论。也就是说，有些VC的话你要听，有些你则可以忽略，还有些你要反向理解，甚至逆之而动。具体如何对待，要参考以下因素：

1.2​ 经营哲学与理念

关于企业发展速度，提醒大家不要盲目追求高速度、高增长，要树立长期稳健经营意识，要注重经济效益，要讲究最强而不单纯追求最大，注意控制风险和防范风险。根据企业的资源和战略，合理地规划发展速度。…………………………………………………………………………（来源：在第四届人才科技大会上的讲话，1999年4月）美的和GE肯定有很大的区别。GE是世界第一，资源、经营能力、企业文化都很好。我们向这个方向发展、努力，但我们没法和人家比。我们只有向人家学习，学习好的理念、好的文化、好的制度，建立起更好的治理结构、更好的组织架构、更好的激励机制。…………………………………………………………………………（来源：接受《经济观察报》采访，2002年1月）目前，企业要进一步加快职业经理人队伍的建设，加强对营运成本的控制，加大市场产品结构调整的力度。通过对管理结构的调整，实现资源共享，降低营运成本，培养人力资源。要分析现有的产品结构，根据市场情况、利润贡献和公司的优势来看是不是合理。同时还要理顺各生产基地的关系，在进行规划时，必须考虑到生产结构的问题。同时要平衡好内外销产品的比例，进一步加大出口外销的比例。…………………………………………………………………………（来源：在人才科技质量大会上的总结讲话，2002年4月）在国内家电行业竞争日益激烈、同时还面临着同国际化企业竞争的情况下，美的目前迫切需要解决好一些问题。首先，企业的内部调整工作要做好，管理结构的调整、经营结构的调整、市场结构的调整、区域结构的调整，这“四个调整”将是近两年内的工作重点。其次，要加强基础管理，加强体系的建设，加强制度的完善，建立强势的现代企业文化。第三，要实现营运成本的降低，解决好制造业的效率问题，加强快速的市场反应能力，解决好如何快速地为顾客服务的问题，解决好“政府企业”的遗留问题，进一步提升企业的竞争能力，加快和国际接轨的步伐。第四，要加强人才队伍的建设，特别是职业经理人队伍建设和管理机制建设，企业的竞争在很大程度上体现为人才队伍的竞争。第五，要充分利用股份公司资本市场的运作优势，进一步促进集团的飞速发展。业务重组、分拆、收购、兼并等都是有效的办法，企业要做大做强都应该考虑。…………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2002年第14期）美的的发展是一个不断调整、改革、创新、提高的过程，不同的时期有不同的团队、不同的骨干在共同拼搏。我们要用正确、理性、平和的心态对待现在美的所得到的荣誉，要戒骄戒躁、谦虚谨慎，要摆正位子、从我做起，明确我们是应该这样做的，不能“翘尾巴”。企业也好，个人也好，都要把握住、处理好目前的荣誉和地位。在享受荣誉和地位的同时，更要处理好各级关系、公共关系、行业关系等，要务实地做好企业。和跨国公司比起来，我们的规模不够大、专业水平不够高、国际竞争力不强，成本管理水平、技术创新能力、盈利能力、文化理念、团队素质等方面还有一些问题需要解决。这些问题限制了我们企业的发展，必须不断地调整、改革、创新、提高。…………………………………………………………………………（来源：在民营经济工作会议传达会上的讲话，2003年2月）有效发展、协调发展、健康发展和科学发展，其核心在于快和稳。…………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第110页）要时刻关注国家宏观政策对美的的影响，要考虑上下游企业对美的的影响，要居安思危。从内部来看，经营滑坡是经营的最大风险。如果投资项目失误，发展战略错误，团队凝聚力下降，内部矛盾增加，经营团队特别是高级管理人才、关键岗位人才的品质出问题，体制与机制弱化，必然会出现极大风险。如果我们失败，那只能是自己打败自己。如果我们机制弱化、战略不清晰、盲目扩张投资、管理不到位、经营失控、资源流失，那必然造成主营业务下滑、效益下降、现金流不足，进而造成人心不齐、人才流失、企业信誉受损，到时候我们难于收拾局面。我们要“有效发展、协调发展、健康发展、科学发展”，确保做“百年老店”。宁愿慢走一步、两步，都不能走错半步；要稳健经营，宁愿少赚一两亿，都不能乱来；要潇洒地发展，化解不正常的经营压力。…………………………………………………………………………（来源：在集团2004年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2004年7月）经营模式转换是一个长期的、战略性的、系统的工程，有相当丰富的内涵，我们不能仅仅理解为精简组织、降低成本、提高利润，单单这么理解容易产生短期行为，容易矫枉过正。最关键的是要提升产品力、科技力、品牌力、服务力等综合竞争能力，提升企业内部管理能力。…………………………………………………………………………（来源：在集团2006年财务年会上的讲话，2006年3月）我目前思考的已不是1000亿元的目标能否实现的问题，而是实现1000亿元目标之后的持续发展问题，是美的“十一五”战略发展规划之后如何实现1500亿元目标的问题。美的现在的问题不是要解决如何发展，而是要解决如何持续发展。…………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2006年，第137页）“五个能力”提升是企业赖以生存的条件，也是企业体现竞争能力的最根本所在。只有将科技转化为技术，才能将技术应用到产品上；只有增强美的服务能力，才能满足消费者需求；只有满足消费者需求，才能得到消费者认可，美的品牌才有价值，我们才能提高产品价格，最终提高盈利能力。………………………………………………………………………（来源：在集团2006年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2006年7月）美的发展到现在等于在爬山，越往高处爬就越困难，越往上爬就越艰难。我们不能因为过去取得的成绩和经验就骄傲。现在时代不同了，国际、国内环境也发生了变化，我们的技术水平和目标也变了，我们的压力越来越大，我们绝不能过分盲目，要与时俱进，居安思危。………………………………………………………………………（来源：在科技奖励大会上的讲话，2006年10月）“五个能力”提升与否决定我们未来的竞争力，决定我们能否实现“十一五”战略发展规划目标，决定我们能否实现国际化，决定我们能否实现海外战略目标。“五个能力”的提升是我们战略调整、经营转型、实力提升最根本的问题。…………………………………………………………………………（来源：在集团2006年工作总结暨2007年工作计划大会上的讲话，2006年12月）我们要清醒地认识到，做企业一定要务实，要实在，要善于抓住当前面临的主要矛盾，要善于抓住关键问题，要用统一的战略思维去领导一个企业，去实现同一个目标。我们要实现这一战略目标，要实现国际化，要进入全球白色家电前三强的行业地位，最核心最关键的就是要实现“五个能力”的提升。“五个能力”提升是当前我们面临的主要问题，是经营企业的关键，是我们与国际巨头的差距所在，也揭示了当前我们存在的不足之处。宁愿慢走一步、两步，也绝不能走错半步，要确保“四个发展”。…………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2007年第8期）十个“坚定不移”：（1）坚定不移全力以赴地团结八万员工共同努力实现“十一五”战略发展规划和“1155”工程目标。（2）坚定不移地推进国际化、全球化战略。（3）坚定不移地明确美的产业战略和业务战略。（4）坚定不移地长期重视企业制度建设。（5）坚定不移地按现行事业部制调整组织架构，完善管理机制。（6）坚定不移地确保集团整体价值最大化，资源利用最大化。（7）坚定不移地永远实施职业经理人管理机制和文化。（8）坚定不移地完善实施现行的、有效的工资制度和奖励制度。（9）坚定不移地强化各方面的管理，确保职业经理人的规范化、标准化和透明化，做好管理控制。（10）坚定不移地继续扎实推动实施“五个能力”提升。要排除一切思想和行动上的障碍，要树立危机感，不能满足现状、不求进取、不敢创新、不敢变革，不能有畏难情绪、怕承担风险，要不断改进与创新，统一行动推动美的向前快速发展。要更新观念，不能只靠规模、靠成本、靠价格、靠营销去经营，要与时俱进，不要因为某些企业在走国际化过程中碰到困难、失误或失败，就认定走国际化一定会失败，这是片面的、不客观的。我们更不能满足于美的过去的、现在的国际化成绩。要用新的观念、新的思维，统一思想、统一认识、统一行动，加快推进美的国际化战略。…………………………………………………………………………（来源：在集团2007年工作总结暨2008年工作计划大会上的讲话，2007年7月）集团提出“五个能力”，即系统创新能力、经营与管控能力、资源整合能力、资本营运能力、文化融合能力。系统创新能力提升的主要内容是科技力、产品力提升，科技创新能力被提升到集团发展战略应有的高度。“五个能力”提升是美的“十一五”战略发展规划统揽全局的要案，是实现战略目标的根本，是实现企业国际化的核心和关键，也是今后几年乃至相当长时期内的一个系统工程。“五个能力”提升是当前我们面临的主要问题，是经营企业的关键。从集团到二级平台、经营单位，都要参与其中，不断深化，要有内容、有目标地深入推动落实。…………………………………………………………………………（来源：在科技奖励大会上的讲话，2007年10月）要不断自我否定、不断创新，按照时代、行业，按照全球化方向去分析、思考，去改变商业模式、管理治理模式，提高管理能力和全球资源运筹能力，这样企业才有生机、才能做百年老店。………………………………………………………………………（来源：在集团2007年工作总结暨2008年工作计划大会上的讲话，2007年12月）目前，国际经济环境的变化已成为不可回避的问题，必须引起我们的高度重视。我们要统一行动，控制风险，要有具体的应对措施，保证全年经营目标的完成，促进企业的持续发展。我们要对未来充满信心，化危机为机遇，要平衡好、处理好风险和机遇之间的关系，要抓住本轮经济调整的机遇，夯实内部管理，优化增长结构，继续实施好发展战略。…………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2008年第17期）主要是靠企业的文化、体制、规则，不能靠人，纯粹靠人是没有用的，不能完全靠领导者。领导者尽管有一点权威，但流程、制度、理念才是重点。如果完全依靠领导者的指挥，依他的话去办，是行不通的。一个企业最大的资产是无形资产，要形成一支健康、团结的团队不是那么简单的事，要靠多年的培育。做企业，少赚几千万元、多赚几千万元无所谓，企业如果没有核心竞争力、没有真正走向国际化，多挣几千万元也没有用，即使国家给钱、银行给钱都没有用。…………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第152页）
  
    
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