热门：快消品零售营销老板
2.第二个按钮：用广告解决冲突
海澜之家最早广为人知源于它神一样的广告：“男人一年逛两次海澜之家，每次都有新选择”，“海澜之家，男人的衣柜”。大概从2003年，海澜之家刚刚改名叫做“海澜之家”就开始了，一播就播了十几年，比“收礼只收脑白金”还有生命力。网上关于这个广告语的梗也不少，可见传播力之强：“男人一年逛两次海澜之家，一次买，一次退”；“男人一年逛两次海澜之家，太贵了，多了逛不起”；“男人一年逛两次海澜之家，每次土出新花样”。这个广告是叶茂中的大作，堪称经典，作为当时叶大师团队中的一员，老苗就给看官们解读下这个听上去俗不拉几的广告经典在哪里。通常服装企业会这样去做定位：希望自己成为某个品类的代表。比如夹克专家、商务休闲男装、西裤专家等等。而以基本款为主要特色的海澜之家，显然不具备成为某个品类专家的基因。但叶茂中带领大家开了另外的脑洞，从解决男人买衣服的矛盾冲突入手：我们知道，男人跟女人不一样，绝大多数人不喜欢逛街，让他逛个街跟要他命一样。买衣服，挑样式挑材质看品牌，眼花缭乱更是烦，但是，男人也不能光着啊，也要穿衣服啊，不逛街怎么买衣服呢？海澜之家给了你这样的解决方案：自选式服装超市，一年逛两次就行了，都是基本款，穿上至少没啥错，牌子也不小，品质还算能保证。不用逛街了，不用挑衣服了，不用怕穿错衣服了，贴心不贴心？厚道不厚道？跟脑白金的广告同出一辙：定位于礼品的产品海了去了，为啥脑白金这么深入人心？这个广告不是它定位有多好，而是实实在在解决了老百姓的问题：咱们普通老百姓，逢年过节还真不知道送啥好，愁死了，到超市一看，脑白金三字直往脑海里蹦，算了，别费心了，就它了。一个矛盾就这么解决了！解决冲突解决矛盾，是海澜之家第二阶段的按钮。
三、数据接入
数据分析体系搭建的第三步是要明确，我们如何获得这些数据，也就是数据接入。用比较通俗的语言来形容，就是确定你的数据统计工作是人工统计还是利用第三方工具，比如微伴助手等来获取。在社群运营之初，我们可以通过人工来机进行数据统计工作，随着社群规模不断扩大，最好还是利用工具，这样会让整个运营工作更加轻松。现在的工具基本上都能够满足社群运营对所有路径的实时监控，数据也都能导到自己的数据库里，不管是基础类数据还是转化数据，甚至用户行为分析、热力图等也都能满足。
1．年轻人给我鼓掌
【第一学期我考试合格之后，系主任给我颁发证书，当我上台接过证书的那一刻，全班响起热烈掌声，尤其是那些阿拉伯孩子。他们说，没想到一个50岁的男人，竟然比他们考得还好，他们心里非常佩服，说中国人，了不起！】　　49岁出外求学，这是我迈出的艰难一步。　　前面说过，读书是我的一大爱好。辞职办企业二十多年后，我心中有了一种危机感，读书越多，越觉得自己知识贫乏，总感到自己在原地打转，内心真切需要充实，所以，出外求学成了我的最大愿望。　　我这人不喜欢空谈，也不爱幻想，确定自己需要什么就坚定不移地去干。出外学习的最大难题之一是，学校授课全是英语，我基本上是个英语盲。为此，我立志从头学起，到新东方英语培训班恶补了两个多月，买来几本英汉词典，蚂蚁啃骨头。在能够简单对话之后，我就到新加坡去学MBA。　　在新加坡的那所学校，有两件事让我受不了：一是教课的老师都是马来西亚人和印度人，而MBA是欧美课程，相当于让我和日本人、韩国人学英语，不仅不是原汁原味的英语，而且有点非马非驴。听不懂不说，主要是感觉学不到真经；二是我有点胖，新加坡气候炎热，经常感觉身体不适，心情不好，不愿苦熬浪费时间，索性就回来了。经过短暂地调整，我决定去美国学习。第一次申请波士顿大学，但被拒绝了，没给我发邀请函。第二次我申请宾夕法尼亚州的一所大学，这次得到批准，发了邀请。但是大使馆整整耽误了我半年时间，不发签证，不让我走。当时我电话预约，对方一位女士问我办什么签证，我说F1（学生签证），她说你看看你的申请，年龄多大了，我说20世纪60年代出生的，她说你确定吗？我说确定，然后就给我办了签证。谁知到真签时，却把我的材料扣在那，说他们审核一下，让我等通知。这一下审核就四个多月，向我提出了很多问题。大使馆的人先后数次打电话询问，说我在北京还不错，自己有企业，经营的也可以，孩子、爱人家庭各方面都很好，怎么想起来去学习，等等。我说干了二十多年，想给自己充充电，不可以吗？他让我把我公司所在位置的照片发给他，还让我把我们公司给客户开的一万元以上的增值税发票复印件传真给他。后来我实在烦透了，找到他们说：“我这个年龄出去引起怀疑，这一点我能理解，但请您相信，我从生下来到现在，一直都是爱国的，我爱我的祖国，不想搞移民滞留，今天我是最后一次来，办不办由您决定吧！”他们说：“你的心情我们也理解，这是大使馆的例行公事，必须这样做。”这个过程，非常折磨人，给我留下刻骨铭心的记忆。　　从2012年3月一直拖到10月，10月22日那天，总算正式批下来了。但是晚了，走不成了，那所学校9月就开学了。无奈，只得跟学校做一番解释，再办一次手续，再交一次手续费，才得到了正式邀请函。2012年圣诞节之后，我终于踏上了旅美求学路。　　学校一个班十五六个学生，大部分是阿拉伯的姑娘和小伙子，男生里数我最大，女生里有个比我还大的美国老太太。每天6节课，每节45分钟。教学科目有统计、会计、战略、人力资源、物理、数学。只有系主任，没有班主任。导师给我们上完课就走了，平时看不到，有需要请教的问题，可以通过电子邮件预约。　　学习的艰难也是我从未经历过的，最主要的就是语言交流，课堂上只能听个大概意思，全靠课下自己查着字典一点点温习。在生活上也是这样，比如出租屋的合同，有很多不许养猫、养狗，定期打扫等细则，你必须看明白。房子漏了、窗帘坏了等，有一些专用术语就要先查字典，自己先把话说熟练了，然后给物业说明情况，让他们派人修理。　　第一学期我考试合格之后，系主任给我颁发证书，我上台接过证书的那一刻，响起热烈掌声，尤其是那些阿拉伯孩子。他们说，没想到一个50岁的男人，竟然比他们考的还好，他们心里非常佩服，说中国人，了不起！那天，正好我太太也在，她也感动得泪光闪闪。　　学习跟企业管理一样，只要有坚强的意志和奋斗目标，就没有克服不了的困难。古人说得好：“勤能补拙是良训，一分辛劳一分才。” 
第一节流程治理的使命和价值

83.拓展HR服务的边界

通过林枫在组织效能、个体效能方面的工作开展，他已逐渐步入组织商业模式变革的“深水区”，不可避免的更多参与到商业模式的变革当中。伴随着公司商业模式的转型，需要HR在组织、人才、文化、激励等方面为公司商业模式转型提供强有力的支撑。这样，HR服务的边界必然需要往前拓展到业务的边界上去，业务边界拓展到哪里，HR服务支撑与影响的范围就应该到达哪里，这就是HR产生价值的地方。战火燃烧的岁月，战火所及的地方就是HR需要发挥价值与影响力的地方。HR如何能够有效的渗透进去，发挥出应有的价值，这就是对HR最大的考验。根据业务的边界来确定服务的边界，HR服务的可扩展空间还很大，林枫认为目前HR服务的范围还是太小了，而且更多是以HR功能模块的领域来划定我们的边界，而不是以业务的领域甚至组织经营的领域来划定我们的边界。当然，边界不是指HR要去做业务部门做的事情，而是说HR的支撑工作，HR的关注点要到业务“战斗”的最远的边界，要让业务部门的主管、员工感受到HR一直在他们身边提供服务支撑、资源支持，HR一直在前沿，就像太阳的温暖一直在照耀着他们，只要他们呼唤炮火，HR就会出现，就能马上提供炮火。
三、业态选择建议以小拼大
从规模上讲，业态的经营表现建议如下：超小店：品类专业店，以经营商品和服务为核心，极致的商品品质或独特个性。这类店淘汰更新特别快，众多的殉葬者使消费者愉悦。中型店：N个品类专业店+n个品类集合店+标准品类辅助，这其中有丰富的选择。大型店：大型主力店+N个专业店+N个品类集合店+N个免费体验点；其中大型主力店仍需是专业品类集合，只不过规模更大，如精品超市、主题百货等。从店铺形态角度，需要进行新的规划。在新商业的表现形式中，寻求一种新的风格，不一定是高大上，但一定是新、奇、悦，空间感十足。笔者主张超市只要有足够的可能，就走集合专业店化，即从过去泛泛的品类设置，走向多个场景、品类组合的专业店集合，从品类设置、管理、陈列集中等方面重新规划。生鲜的经营，为什么不能让水果、熟食和面包临街化或交由专业店经营？卖场可以设置数个小区域，将小针织类、小文体、小杂货全部线外专卖店化。企业的拓展，没必要非只立足于几千平方米的标准面积。过去几年我们讲密集布点、圈地，今天，立足社区的“品类专业店+O2O”将会是新的圈地，并且我认为会比便利店或虚拟形象店更有生命力。未来，大卖场被购物中心挤压，物业效率不足，2000㎡左右的社区超市物业可得性不足，而便利店运作要求很高。在这样的情况下，专业品类店或小型品类集合店易进易退，应当成为超市发展的新方向。
一、纵深：以时间为轴分析诊断企业文化
在正式开展企业文化建设之前，理清企业或组织的成长和发展历程十分重要，任何企业和组织的成长都是持续不断的连续体，企业文化的形成与其从初创到成长的生命周期中的不断积累和传承息息相关。因此，建设企业文化，必然不能把企业前期的历史文化传承与优秀的文化特征简单割裂开来，应该以发展的眼光将企业组织的文化形成按照其成长的历史周期，在时间维度上以历史、现状和未来三个阶段进行针对性的分析，来摸清企业文化诞生发展的脉络，总结其文化现状的特点、内涵和源起。具体到各个阶段上，要从企业自诞生到发展过程中的历史阶段上了解其累积的文化传承；进而分析其在当前现状阶段的文化特征；最终通过总结分析历史和现状的传承脉络，来预测判断企业在未来阶段对于企业文化发展的诉求。这样的追根溯源，可以在时间维度上为企业文化的发展指出方向，并根据文化传承因素发挥的作用进行扬弃，最终形成文化诊断的最终观点。如图9-2所示。图9-2以时间为轴分析诊断企业文化
法则三十三：构筑竞争壁垒
一旦产品具备发展成为品类的优势，就要积极地为其构筑竞争壁垒，对跟进者形成有效防御，维护的市场地位和竞争优势。何为快消品的竞争壁垒？中国营销史上的一个特殊案例，即王老吉与加多宝的凉茶商标战为其进行了生动的演绎。从香港鸿道集团1997年正式租赁广药王老吉商标到2012年商标改弦更张，鸿道集团旗下的加多宝公司将王老吉凉茶从区域药饮做成了全国畅销的预防上火的清凉饮料。商标之争让广药集团重新拥有了品牌估值过千亿元的王老吉商标，也名正言顺地拥有了“怕上火喝王老吉”的产品价值认知资产，更进一步地占据了红罐的产品符号，这意味着直接而彻底地拿走了加多宝公司多年来为产品累计投入几十亿元巨资在消费者大脑中构筑的第一位置。加多宝公司不得不把产品更名为加多宝凉茶，同时被迫把红罐换成黄罐，更名和换罐之后，加多宝唯有用“正宗配方”与王老吉抗衡，试图在消费者的大脑中重建强势位置。此外，加多宝公司利用多来沉淀下来的渠道掌控力快速地稳定市场，让加多宝凉茶一夜之间能全面更替原来的王老吉凉茶，防止了市场的断层和混乱，强大的渠道能力让加多宝争取和节约了更名后培养新品牌所需要的时间成本，而广药则面临着初入快消品新市场对渠道、团队的磨合及沉淀。两者竞争以后，凉茶形成双强局面，加多宝的市场销量基本处于更名前的最高峰上下浮动，即一百亿元左右，而王老吉也赢得了近百亿元的市场，抛开两者都有超强的资本财力，这种局面的形成恰恰是对竞争壁垒的最好注解。首先，建立在消费者大脑里面、对产品及品牌的认知是壁垒，其价值在于让消费者的需求与产品在潜在消费者的大脑里形成链接，一旦产生购买行为，产品将是首选，而获得首选权，能够把竞争对手排除在外的概率大大提高，这个首选权就是壁垒，壁垒的建立是靠金钱和时间共同打造，这更加强了壁垒的防御性。广药集团用强硬手段把王老吉商标及相关认知资产收归回来，也就把加多宝公司替它构筑的这个认知壁垒直接接手过来，正是依靠这个壁垒，尽管面临团队、渠道的全面组建与磨合，广药还是迅速在凉茶市场站稳了脚跟，带来近百亿元的市场销量。而加多宝凉茶痛失这个壁垒，将会面临花费大量资金进行新的认知壁垒的建立。2012年，加多宝凉茶进行更名推广，为抢占“正宗配方正宗凉茶”的地位，花费了4亿元的宣传费用，目前为止，加多宝已牺牲了利润，然而还要继续为争夺金罐凉茶的地位，为争夺消费者大脑里的有利位置而进行大投入。作为低关注度的快消品来说，认知壁垒要通过广泛而持续的推广，建立消费者与产品或品牌的关系，如果关系是良性的，那么产品或品牌就能获得竞争优势，如果关系还没建立起来或已经被破坏，产品或品牌的竞争优势也将不能被确保。其次，对快消品而言，市场规模是壁垒，庞大的市场规模不仅让消费者随处能见，维系着产品与消费者的良性关系，也让企业在渠道、终端等资源方面具有主导性和掌控力，形成产品与供应商的良性关系，而关系的建立也需要时间沉淀。加多宝公司在凉茶市场耕耘十几年，渠道及终端资源已趋于成熟，具有强大的掌控力，而初入快消品市场的广药集团则需投入时间进行磨合和沉淀，正是依靠规模化带来的渠道和终端优势，加多宝与广药打了构筑壁垒的时间差，从而很大程度上弥补了失去认知壁垒的不利因素。加多宝和王老吉在这场特殊的竞争中互有壁垒，两两相抵，奠定了今天的双强局面。所以，对低关注度快消品来说，竞争壁垒就是在消费者的大脑里占据最有利的位置，其次要在市场中用规模获得主导权，目前，六个核桃尚未遭遇到强大的竞争对手，但依然投入大量的资源持续进行市场竞争，为了占据传播制高点、占据最优推广资源等进一步巩固消费者的认知壁垒，同时，规模壁垒为其获得了市场红利，形成了上下游的良性关系，为竞争对手插足制造了障碍。一方面，快消品的技术含量不高，另一方面，消费者对快消品的技术感知不强，因此技术很难成为快消品的竞争壁垒，但对以技术为本质的产品来说，比如，汽车、电器、手机等科技产品，最强大的壁垒就是企业的技术创新能力。小米手机曾经以巅峰者角色在国内智能手机中成为出货量最大的产品，但现在已被华为、VIVO、OPPO等品牌赶超，其出货量已跌出全球智能手机的前五名。快速发展的市场规模并没有成为小米把竞争对手圈在外面的竞争壁垒，在技术导向的智能手机行业，技术是王道，小米最缺失正是技术，以技术为核心的华为尽管是步小米之后进入智能手机市场，但最终还是轻松赶超了小米。在智能手机行业，苹果把技术壁垒做到了极致，其独有和专属的ios系统真正为苹果手机构建出了坚不可摧的竞争壁垒。不管是认知壁垒、规模壁垒还是技术壁垒，其核心都是构建产品“我有你无、你有我强”的优势竞争格局。
【附】某信息产业园可行性报告参考
（一）项目开发的必要性和意义说明公司成立以来的发展现状，收到的制约，以及为了可持续发展并达到项目愿景，必须要开发专业的产业园区迫在眉睫。该项目的开发建设顺应了产业整体发展势头良好、区域发展迅猛、各级政策大力扶持的背景，在A省率先建设低密度、生态型的第四代产业综合体，将以承接B市信息产业的溢出为重点，立足某某地区、面向全国，规模引进高新技术企业，提升区域内就业机会的数量和质量。该项目的开发建设，符合地方政府“兴产业、促人气”的发展方向，开发成功后，公司可以此模式为标杆性参考，进行异地复制，加快“走出去”的步伐，寻找新的拓展空间和发展机会，并通过项目的实操锻炼，培养一批熟悉产业园区开发全流程的专业人才，为公司的可持续发展提供重要人才支撑。（二）项目概况项目位于区域××X地方，规划范围××万m2，占地面积×亩，总建筑面积××万m2（其中计容建筑面积为××万m2），综合容积率××。项目位于××大道、××大道路、××大道大通道等多条主干道交汇处，内、外交通均十分便利。项目规划范围××万m2（红色虚线内的所有面积，包括市政配套等），占地面积（去除掉市政配套后）为××万m2（N个子地块的总面积）。项目计划分×期建设完成，一期占地面积X亩，建筑面积××万m2，容积率××，预计投资额××亿元；二期占地面积×亩，建筑面积××万m2、容积率××、预计投资额××亿元；三期占地面积×亩，建筑面积××万m2，容积率××，预计投资额××亿元……项目总投资额约×亿元。本项目以××产业为主导，并涵盖××产业、××产业等相关产业，同时广泛引进高新技术产业的研发设计、总部办公、职能部门等产业链高端环节。根据前期调研与研究策划，认为该园区应具备企业孵化、办公、配套和服务的功能，并依功能分为孵化主题区、综合主题区、总部主题区、商业主题区和服务主题区。项目按照综合租售比a:b的情况下，内部收益率约为×%，投资回收期（静态）约为俄日年。其中，一期投资约×亿元，建筑面积为×万m2，内部收益率约为×%，投资回收期约为X年，
第3章 加多宝与红罐王老吉的三大战役
回顾“红罐王老吉”这一产品的历史，我们将加多宝公司在温州、江西、北京三个市场的开发过程称为其成长历程上的三大战役，对加多宝而言，这三个市场的开发具有非凡的意义，在这三个市场的开发过程中，加多宝的营销战斗力与红罐王老吉的品牌力不断成长、成熟，如洗礼般，让加多宝和王老吉最终脱胎换骨。温州战役帮助加多宝度过了最艰难的求生阶段，在特殊地域加多宝找到了一条特殊的发展途径；江西战役让加多宝逐渐成熟，从野蛮生长开始有序发展；北京战役则帮助加多宝完成了洗礼，王老吉从一个区域品牌彻底蜕变为全国领袖品牌。
第一节 80%的业务来自于搜索推广
我是靠网站自然排名技术起家的，从2006年起就陆续为包装类企业做网站的自然排名，直到2012年出版《传统行业如何用网络拿订单》一书时，书中还是以自然排名为重点。但随着公司整合营销业务的增多，让我不得不承认付费的搜索推广才是网络营销的主力军，搜索推广才是企业网络营销的标配，也是添力网络营销战法的第一板斧。多数企业的广义搜索引擎营销数据明显符合二八原则，即80%的营销成果来自于付费的搜索推广，20%的营销成果来自于网站自然排名和第三方平台。尽管360搜索引擎这几年很努力，积极追赶百度，号称市场占有率在30%以上。但从众多客户的数据来看，80%的有效访问来自于百度，20%来自于360、搜狗和bing。对于大多数B2B业务模式的企业而言，80%的网络营销成果来自于工作日（周一到周五的9点到17点），20%来自于下班后和双休日；80%的咨询来自于PC端的访问结果，20%来自于移动端。说到这里，有人会提出异议：不是说移动端越来越重要了吗？怎么只有20%的市场份额？注意我前面界定的范围是B2B企业，而不是B2C企业。我们设想一个场景：一家企业的采购部，采购总监对一名采购助理说：“公司推出新产品，请帮我在网上找几家印刷厂，让他们报一下纸盒的价格。”采购助理办公桌上摆着办公计算机和自己的手机，他会不用大屏幕的计算机而用自己的手机来寻找供应商吗？就算他真的用手机找供应商，别的同事看他花几个小时在摆弄手机，到底是在工作还是在玩微信或者是玩游戏呢？正常情况下，大多数人会选择用计算机，除非这个助理正在路上或者家里，不方便使用计算机。但对于大宗B2C业务模式的企业，如美容、培训、售车等企业，移动端的咨询量确实逐年上升，甚至超过了PC端。
第一节思维：医患沟通能力的差异
很多医生和机构意识到医患沟通的重要性，也开始投入一些精力去学习和解决医患沟通的问题，但是收效并不明显。
  
    
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