热门：快消品零售营销老板
称名取类，彰显往来
我们继续往下面看：“夫易，彰往而察来，而微显阐幽，开而当名辨物，正言断辞则备矣。”这是对易道的一个赞辞。“彰往而察来”，就是能够让过去的经验展现出来，同时又能够体察未来的变化趋势；“微显阐幽”，就是能够显现出常人所难以理解、难以留意的一些细微的现象，同时还能够把隐藏在现象世界背后的秘密阐发出来。前面讲“乾坤，其易之门”，把这道门打开了以后，《易经》八八六十四卦，就一卦一卦地展开在我们面前。这六十四卦各有其名，在它的名下每一个卦又各有其范畴，所以这里说“开而当名辨物”。打开了乾坤之门，六十四卦产生之后，就能很恰当准确地把事物的内涵阐释出来，让其名副其实。比如说解卦，雷水解，今天成都的天气就有点闷，人就有点不舒服，我们坐在这里上课，还是想风一吹雨一下，人也能够清醒一些。雷水解，刚才雷一打，雨一下，空气就清新了，人的精神就爽朗了。这就是易卦“当名辨物”的感觉，非常准确到位。“正言断辞则备矣”，正言，不偏不斜，直言直语，方方正正，直言相告。《易经》各爻之辞，不管是吉凶悔吝，都直截了当地告诉你，吉就是吉，凶就是凶，明确了断，不徇人情。不像我们在街上，在昭觉寺、文殊院外面那些打卦算命的，说的话牛都踩不烂，总之给你拐弯抹角，说一句看一下你的脸色，脸色一不对，马上又给你转一个圈，另说一套。但是易卦爻辞就不同，不论是皇帝来了，还是叫化子来了，你打到这个卦，吉就是吉，凶就是凶，悔就是悔，吝就是吝，无咎就是无咎，这些断辞都是直截了当，绝不含糊。并且，易道的特点是以小见大，能够类推衍化到天地之间的各种事物，类推衍化到社会人事的方方面面，无不含容，无不具备，所以是“正言断辞则备矣”。“其称名也小，其取类也大”，称名取类，是《易经》的一大特色。比如八个单卦，就分别代表一个类型的事物。通过一个卦象就能够把相同性质、相同类别、相近特点的事物概括起来，这就叫称名取类。《易经》各卦都有卦名，乾坤为天为地，当然很大了，但乾坤乃父母卦，父母为大，要避讳不言，而其它的卦名都是很细小的，很平常的，甚至有些微不足道的感觉，这就是“其称名也小”。另外，每一卦中各爻的爻题，也都是非常具体、非常细致的。这也是称名，更体现出了易道的精辟幽深、细致入微。其称名虽小，但是其取类也大，它所包含的精神意义恰恰是非常广阔、非常博大。易道的称名取类，不仅涉及到了具体的社会人事的种种范畴，更重要的是，它能够涉入我们精神领域中的种种现象，能够类比不同的精神层面，概括不同的精神范畴。我个人认为，《易经》最独特的价值和贡献也在这里。
三、正确定义新产品
现代社会物流体系的不断完善和健全，信息流的边界越来越大，各种信息资源层出不穷，渠道、传播、消费群体、营销模式等我们过去的认知在不断地被刷新和改变，在这个充满活力和变化的市场中，一切所谓的技术都会在短时间内被超越或者模仿，一切所谓的新都会被时代快速迭代。面对变化，对于快消品企业和快消品人来讲，开发新产品，利用新产品实现企业的突围，必须要对新产品有一个全新的认知和正确的定义，从多维度对新产品进行正确的定义。对于新产品的认识不能仅仅局限于技术、材料和功能方面的限制，而是要扩宽认识角度。对于新产品的定义，我们可以从企业、市场、技术和市场营销这几个维度进行解读。第一，从企业的角度来看，企业第一次生产销售的产品都叫新产品。第二，从市场的角度来看，只要是第一次出现的产品都叫新产品。第三，从技术的角度来看，在产品的原理、结构、功能和形式上发生了改变的产品都叫新产品。第四，从市场营销的观念来看，新产品不仅包括前面三者的成分，还更注重消费者的感受与认同，它是从产品整体性概念的角度来定义的。因此，新产品的正确定义应该是：凡是产品整体性概念中任何一部分的创新、改进，能给消费者带来某种新的感受、满足和利益的相对新的或绝对新的产品，都叫新产品。第一，新产品可以是你有我无的东西，也可以是我过去没有现在有的，还可以是我独有其他企业没有的产品。第二，新产品不一定是新发明的产品，只要改变了消费者认知的产品都是新产品，它与科技开发意义上的新产品含义不完全相同，这里的“新”是完全相对的，新发明创造的产品毫无疑问是新产品。而对于市场现有产品改进，采用了本企业品牌的也是新产品，在企业的现有产品系列中增加新的品种也可以认为是新产品。第三，新产品只是对于企业而言，对市场可能并不是新产品，但是这种认识意义上的新产品需要具备以下条件：在原理、结构、性能、材料、工艺等某一方面或某几方面有显著改进、提高或独创，必须能够是消费者的认知发生改变。小提示：1.新产品是企业向市场提供的较原先不同的产品，是对消费者认知的改变。2.对于快消品企业而言，新产品不一定是多么高大上的东西，不管对手如何，只要过去自己没有的现在有了就是新产品。3.新产品不一定都是技术层面的突破，也可以是质量提升、概念再定义、人群再定位、跨界组合、品种延伸、规格变化、内容融合等。
最古老高明的相法
今天我们开始讲“洪范九畴”中的第二大范畴——“五事”。前面我们讲了“五行”，对“水、火、木、金、土”之间的生克变化，有了一定的了解，从而就能够通过这一套学问，来认识了天地之间、宇宙之间的运行规律，并将之运用到社会人生之中。另外，要想获得古圣先贤们的智慧，拥有修齐治平的才能，还得把这一套阴阳五行学问跟自己内在的德行修养结合起来，要放到自心上来体会。王阳明讲过这样一句话：“易也者，志吾心的阴阳消息者也。”阴阳五行的这一套学问，最要紧的，是要往自己身心上去体会它的生克变化。宇宙天地的运行，跟我们人体的运行、精神的运行，要协调一致，这样就能够内外结合，就能够向“天人合一”的境界迈进。我们今天要讲的第二个大的原则，实际上是阴阳五行理论在人身上的运用。上一次讲的是根本规律，这一次讲“敬用五事”，就是对这一套学问的具体运用。在我们《洪范》原文里，“敬用五事”的文字也很少，也只是短短的一段。我们先来看第一层意思：“一曰貌，二曰言，三曰视，四曰听，五曰思。”很简单，就是讲任何人都能够表现出来的五个方面。第一个是态度，“貌”就是态度；第二个“言”就是言语、说话的状态；第三个“视”，就是用眼睛看、观察事物；第四个是“听”，竖起耳朵来，仔细听各种声音；第五个是“思”，就是思考、思维、动脑筋。你看，这就跟我们平常听领导讲话差不多：第一点、第二点、第三点……干巴巴的，听得人想打嗑睡。所以，必须要展开，因为“敬用五事”可以说是《洪范》在五行基础上非常重要的运用，而书上的文字又最简单。我们前面用了一讲的时间专门讲“五行”，下面这一讲则专门讲“敬用五事”，即五行理论在“貌、言、视、听、思”这五个方面的应用。其实，看起来这是五个分开的方面，实际上则是一体。这是“一而五，五而一”，表现的是一个人的整体气象。我们的人生修养，尤其是出格大人的凝命功夫、气性涵养，都会在这五个方面有明确的表现。从很大程度上说，今天我们讲的算是中国传统的相人之学。“貌、言、视、听、思”，也可以说是最古老、最高明的相术、相法。我们要学会从外貌、语言、耳聪、目明、思维上，来判断一个人的涵养程度，判断一个人的才智品德，判断一个人是否会有成就。如果你是一个领导者，最关键的本事就是要会用人，而会用人最重要的前提，又是会识人。一个人到你跟前，你不能对他很快做出一个正确的基本判断，那怎么可能做大事呢？怎么可能在最高位上坐得稳当呢？所以今天的学习非常关键。上古圣王传下来这一套“洪范九畴”，首先把阴阳五行的原理告诉了你，接着就要告诉你怎样判断人，这是一个方面；另外一方面，也提醒我们通过自我的内在修养，使自己发之于外的“貌、言、视、听、思”，达到一种凝定、厚实、饱满的优化状态。
第一节 华为实施IPD案例
一、IPD在华为引入背景据华为早期员工回忆：1999年之前，公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程与制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。我负责的第一个项目是HJD48，运气不错，为公司挣了钱。但随后的局用机就没有那么幸运了，亏了。再后来的C＆C08和EAST8000又重复了前面两个项目的故事：C＆C08非常成功，同期的EAST8000却被归罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，那个年代，华为研发依靠“个人英雄”。针对华为存在的研发管理问题，IBM咨询顾问经过近8个月的调研诊断，于1999年9月向华为做了正式报告，发现的主要问题如下。（1）世界级的研发管理方式和华为的研发管理方式不同IBM咨询顾问组对华为第一阶段“动员及关注”工作做了总结，将世界级的管理方式与华为的管理方式做了对比，如表9-1所示。 表9-1世界级的管理方式与华为的管理方式市场需求模糊不清，导致设计决策不明确，出现返工现象。市场需求仅侧重技术功能，导致产品只能满足部分客户的购买标准。在开发过程中，市场需求变化太快，导致项目因为反复改变方向、成本昂贵（延长了产品开发周期，投入了更多的资金）而返工。市场部门没有参与立项，最后一刻还在更改需求。被动地理解市场需求（跟随竞争对手的市场发布），导致产品上市晚。对市场需求的被动反应过程抑制了产品平台的创建进程，而这个平台可以在多个业务领域和市场区段之间起到杠杆作用。（3）项目计划无效导致项目实施混乱项目管理不是跨部门的，所有权不清晰。计划主要用于汇报而不是用于管理项目。项目估计过于乐观而且不现实，没有基于历史的经验，导致超负荷工作及项目进度延期。没有按基线管理项目，导致跟不上时间进度、预算超支和交付件不完整。项目经理缺乏对项目管理的了解，使用工具不恰当。项目管理不职业化，没有适当的汇报权和定义的职业发展轨迹，很难让有经验的人留任项目经理。（4）缺失“端到端”的开发流程在华为，开发阶段没有很好地定义，没有很好地联结起来，也有许多其他问题导致延期和低效。宏观上，华为没有定义好阶段，所以，有些活动在不适合的时候启动，导致返工和项目进度延迟。华为没有很好地定义决策评审点，决策不果断；项目没有明确终止，持续开发导致浪费。微观上，存在一定的无效、费时、浪费和几乎不增添价值的重复工作，如评审流程。在华为产品开发的过程中，存在一个明显的现象——“没有时间把事情一次做好，却有足够的时间一做再做”。（5）华为等级制度森严，缺乏团队文化，导致项目组成为研发的一个部门而非跨部门团队华为等级制度森严，缺乏团队文化，导致通过组织调整解决问题。项目组不是跨部门的团队，只是研发部门下的一个实体部门。项目团队是轻量级的团队，产品经理在影响其他职能部门方面缺乏权威。高层领导不会授权，因为缺乏项目级的技能，并且担心失控。角色与职责不清，导致开发过程的混乱与冲突。（6）和业界最佳企业相比，新产品开发周期长，研发项目延期严重1999年，IBM在为华为咨询时，给出在电信设备供应商行业，估计新产品上市晚一个月会导致以下结果。销售额减少530万元；利润减少265万元；增加375万元的额外研发成本。而咨询前的实际情况是，华为进行新产品开发的周期为70多周，竞争对手研发相似产品的周期为35周左右。（7）技术管理方面存在问题，这些问题导致项目开发方向改变、开发周期延长、开发努力白费及未能有效地利用资源华为将复杂的技术研究（预研）与产品开发过程糅合在一起，导致产品开发延迟及超额的开发成本。技术开发在很大程度上采取市场跟随策略，非常慢，导致开发出来的产品与竞争对手相比没有什么差别，而且很晚才进入市场。有相当数量的技术重用，但通常使用不当，导致产品方向改变及返工。没有技术路标规划，导致对技术发展趋势产生误解，错过技术转型时机，在有问题的开发活动上投资。 二、通过IBM咨询，实施IPD正是看到偶然成功和个人英雄主义有可能给公司带来不确定性，华为在1999年引入IBM顾问。据早期参与华为IPD变革的人士介绍，从大的方面来说，华为的IPD经历了两个阶段。第一阶段从1998年年初开始，称为自主引入阶段。当时，任总从IBM带来了相关的IPD资料，华为开始摸索IPD，组织项目组（主要由MBA构成），参考IBM的开发项目，经过研讨拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案并实施。但IPD变革效果并不像人们预期的那样，基本上是一次失败的尝试。第二阶段，IBM咨询进入。华为高层经过分析，决定请IBM作为咨询方帮助自己解决问题。由IBM主导的，华为IPD咨询项目的实施分为关注、发明、推广三个阶段。关注阶段的主要工作是“松土”和了解华为的现状（Asis），通过与业界最佳企业的对比识别进一步改进的机会。IPD咨询项目是企业历史上的重大变革，其变革难度是其他变革项目不能比拟的，稍有不慎就会失败。为了提高各部门对IPD项目的重视程度，争取各部门的支持与协助，增强核心组及各相关小组成员的紧迫感并提高其积极性，1999年4月17日，任正非在IPD咨询项目启动会上做了讲话。任总号召努力向IBM学习。“我们有幸能找到一个很好的老师，也就是IBM。华为的最低纲领应该是活下去，最高纲领是超过IBM。所以，大家认为可不可以向他们学习。现在，有多少人有新的想法能超越IBM的请举手，不要怕嘛，我们可以向你学习。当你实践过以后，比如，也能产生900多亿美元的产值，我们就应该向你学习，就不向IBM学习。而眼前你又没有这个能力，你也没有做到，也觉得自己学习不够认真。”针对员工爱出风头，任总提出要不折不扣地穿“美国鞋”。“我们让大家穿一双‘美国鞋’，但是让美国顾问告诉我们‘美国鞋’是这个样子的，在中国，鞋是不是可以变一点，只有顾问有这个权力。我们没有这个权力，就要深刻理解IBM的管理方法了，我们能不能改。创新一定要在理解的基础上创新，而不是在没有完全理解的情况下就表明一些东西，那是在出风头，出风头的人就把他请出这个小组。”对不支持改革的人，任总提出要坚决清除。“那些长期理解不了的人，不能理解IBM的IPD改革的内涵，就请他出去。这个小组不是终身制，我想能不能一个月清理一次，‘不杀’怎么前进。请他出去，一个月出一次，我认为一定要一个月出一次，不断有人增加进来，不断地有人被赶出去，革命最终目的就是伴随着改朝换代，我们就要杀掉一批人，这批人曾经是功臣，但努力不够，还可以有一些功臣岗位，比如，喝酒，叫他陪客户喝酒，可以不需要IPD，可以不懂IPD。他说自己以前是副总裁，可以挂名誉副总裁——喝酒副总裁。”针对华为咨询项目团队，任总也提出希望。“我希望我们真真实实地不辜负27个月顾问的心血，当我们有一天真正站起来、写历史的时候，或者立一个大碑刻上这段历史，让后人永远铭记我们是怎么学习的。” 发明阶段的主要工作是设计未来（Tobe）的流程、组织，教练并引导PDT团队。发明阶段结束后，将对IPD在公司全面推广的可行性进行评估，如果已经具备全面推广的条件，则进入实施推广阶段，将IPD的Tobe模式在公司所有产品的范围内推广。IPD项目完成“端到端”主流程，以及概念阶段可操作流程设计后，第一个试点PDT项目于2000年5月17日正式开工，第一个试运行的项目是无线业务部大容量移动交换机MSC6.0。IPD的流程和方法将在试点PDT的运行中得到贯彻和验证，并带动公司各部门进行与IPD流程相关的改良，保证IPD项目的实效。任总进一步强调虚心向IBM顾问学习。“从高级领导来看，我认为，IPD项目是公司最大的事情，公司做这件事情下了很大决心，在座的每个人都要高度投入进去，一定要达到目的。怎么做好这件事情？就是要听顾问的话，即使顾问错了，也要听顾问的话，经过实践检验，顾问发现自己是错的，由他纠正。”针对打破部门壁垒，建立流程式组织结构，任总说：“从功能式组织结构转变成流程式组织结构必然涉及部门的障碍，也涉及人的障碍。各个部门都要放弃自己固有的管理方法、管理规则和利益准则，否则，我们就要调动部门的头，调动你到最反对的地方去。只要流程需要，公司在这点上是有能量的、是敢做的。我们一定要按照流程打破所有部门的壁垒，对此，我很有信心，只要你阻挠了事情的发展，就把你裁掉。”任总语重心长地告诫PDT项目成员要珍惜机会：“你们获得极难得的机会参加IPD的活动，为什么叫你来？是因为碰巧，并不是你最优秀。经过2年的管理培训，你的进步将会很大。公司给了你们非常好的机会，下一时代管理技能好的人肯定会得到很好的晋升机会。前方的人都在拼命，在消耗自身，而你们有机会一边工作，一边充电，要珍惜。”三、华为IPD管理体系持续升级华为的IPD在起步时，各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形，各种计划、文档、研发活动也是按IPD的模式进行的。但在这个时期，只有华为与IBM配合成立的IPD项目组里的人对IPD有较为明确的理解。当时，研发流程用的是IPD1.0版本，IPD的实际效用没有完全发挥出来。公司内部只是在研发活动的称谓和重要文档的输出上模仿PDT1.0版本流程的规定，PDT的核心组管理、投资决策评审委员会的决策评审等关键措施并没有施行，只是将两个产品线作为试点，这个过程持续到2001年。从2001年开始，华为规定，公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0版本流程运作，其他产品线继续按照IPD1.0版本流程运行。任总一再强调，华为要成为国际企业，要做国际企业就不能总是强调中国特色、华为特色。华为最终要在国际领域内与国际通信厂商巨头竞争，必须削足适履，学穿“美国鞋”，IPD体系5年不变，到真正领会时再考虑改造IPD的问题。遵从制度和提高效率总是矛盾的。几乎每个PDT项目在刚刚按照IPD流程运作的时候，都感到IPD流程使研发管理变得复杂、效率低下。那时，华为的市场竞争压力非常大，每个产品线首先关注的是如何快速适应市场需求，纷纷表示不愿意按照IPD流程运作，或者在实际运作中偷工减料，应付了事。为此，任正非强调，在2001年，按照IPD流程运作的产品线可以适当降低在市场绩效方面的考核，但是强调推行IPD的质量，并且建立严格的QA制度，严格监控研发过程。2002年，华为规定，到年底，所有产品线必须完全按照IPD2.0版本的流程运作。此时，支撑PDT流程的相关人事制度、财务制度，以及绩效考核制度等都已建立起来。同时，华为从高层领导到基层新产品开发管理者都对IPD的思想和流程有了比较清晰、深入的认识。因此，已经具备全面推行IPD的客观条件。2003年，华为的IPD升级到3.0版本。截至2014年7月，华为IPD已经升级到7.0版本了。我在近10年的咨询过程中，也发现有些企业的IPD运作效果好，如步步高通信科技、深圳特尔佳科技等。但有些企业实施效果差，一个重要原因就是，咨询过程由顾问主导，弄得轰轰烈烈，试运行也取得了一些效果。可是，咨询项目结束后，顾问撤走了，整个IPD管理体系持续优化、培训、推广、固化的工作就无人问津了。而华为于2014年7月，流程与IT管理部4000多名员工持续对公司管理体系进行优化、固化，2013年管理优化工作投资约4亿美元。四、IPD在华为的实施成效华为IPD的实践表明，IPD能够加快新产品开发速度，缩短产品上市时间，降低新产品开发的投资失败率从而减少浪费，降低新产品开发成本、增加收入，给客户提供物美价廉的产品。下面通过几个例子说明华为实施IPD的成效。在M800移动交换系统的研发过程中，华为自始至终贯彻IPD的研发思想和方法，使产品的研发周期缩短了50%，研发费用减少40%，产品稳定周期缩短。华为与美国3Com公司成立的合资企业——华为3Com也应用了IPD。IPD大大增强了华为3Com新产品开发的可控制性，使最后进入研发阶段的产品都是健康的、明确的。在产品设计之初，就体现出质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。IPD在华为和华为3Com的实际应用表明，IPD在缩短产品上市时间、降低新产品开发费用、提高产品的稳定性和竞争性等方面有着不可比拟的优势。据统计，IPD实施后，华为3Com产品的研发周期缩短了50%，产品的不稳定性降低2/3。可以说，IPD为快速满足客户需求提供了有力的保障。总的来说，IPD实施十几年，华为逐渐建立起世界级的研发管理体系，形成了世界级的研发能力，优化了公司的整体运行流程，取得了明显成效。华为在2003年以后，感受到了管理变革，以及与世界一流企业同时在用一种管理语言沟通的快乐。2000—2004年，华为海外业务复合增长率为122%。
过去世：登上CMO的两条路径
什么样的经历可以登上CMO的职位？什么样的能力是CMO必备的？从产生途径与能力胜任两个视角来观察一下CMO的过去，其实是一回事。CMO产生的途径有两种：销售路径与市场路径，如图1-8所示。图1-8CMO产生的途径营销（Marketing）与销售（Sales）的分离是现代营销管理体制的基本形态，由此形成CMO产生的两大主要途径，某种意义上也是两种管理文化与领导风格。科特勒在其《市场营销管理（亚洲版）》里曾比较了营销人员与销售人员的文化差异，其核心是：营销人员注重消费者与市场，思维方式比较理性化，眼光是看向未来的，而销售人员注重的是客户利益，更多考虑眼前的问题，倾向于心理与情绪等人际交往层面。其矛盾处，营销人员往往认为销售人员缺乏战略与策略眼光，销售人员则将营销人看成一群不务实际的空想家。对于CMO而言，市场总监与销售总监是潜在的职位替代者，同时又是两道防火墙。从销售路径产生的CMO是中国前30年的特色，如格力的董明珠、TCL电脑的杨伟强、联想的杨元庆、微软中国的吴士宏等。从CMO担负的主要企业职能而言，从销售路径产生的CMO其承压力可能更强一些。而由市场路径产生的CMO，出于思考模式及管理方式的不同，有时会遭遇原有销售人员的抵制与反抗。企业销售总监转为CMO后会对市场部的职能进行强化，但往往过于强调市场部的销售支持功能，而忽视了市场与消费者的研究；市场总监成为CMO后则经常会对销售组织进行结构性改造，以获取在销售系统的话语权；这种倾向基本上成为很多企业营销组织的一个定律。CMO无论是内部升迁还是外部空降，其经历背景对于上任后的作为具有很强的引导作用，那些具备了营销理念的销售总监或有销售经历的市场总监，风雨如磐的职业经历锻炼了他们独特的人生观与领导魅力，他们会更加注重在企业战略的旗帜下对营销系统进行改造。
案例1：每个小的细节，客户都看在眼里
很多销售人员不注重自己的形象，觉得做销售的就应该大大咧咧、豪放。于是，他们甚至觉得穿9分裤和拖鞋去找客户谈生意，说明大家很熟，客户不在意这些。其实，客户很在意这些。你看到过哪个连锁药店的采购、单体药店的老板、个体诊所的大夫是以这种形象接待你的？你再思考一下，那些卖保险、卖房子、卖车子、卖黄金的销售人员，哪个不是穿着工装，站立的立立正正的。不管是第一次见面还是老熟人，大家都希望和一个有职业形象的人交流。尤其是初次见面，大家彼此没有更深的了解，客户对你的认识就是你的第一形象。所以，我在内训课上经常开玩笑说：“你们要是每天穿西装扎领带，穿皮鞋跑OTC销售，你的业绩将提高30%。”最深的体会是一次拜访PA连锁的陈总，本来是老熟人的，所以在形象和语言上也就随意了很多。有一次拜访，没有注意好自己的形象，陈总直接说道：“鄢总最近咋啦，胡子也不刮，搞得像老了好几十岁啊，玩沧桑啊。”虽然是笑着说的，但是我感觉到客户其实很在意外表的。后来递上一根19元一包的黄鹤楼，陈总接过开玩笑地说：“不仅是胡子长了，抽烟的档次也下来了哈。以前都是45的队伍，现在变成19啦！”我也开玩笑地说道：“这不，现在药的生意不好做啊，还望陈总多多帮忙，要不然小兄弟的日子不好过啊！”当然，当天的谈判不太愉快，我自然也没有多谈，草草收场了，准备着下次沟通。这件事发生后，给我的感触非常深。你的一举一动其实客户都看在眼里，只是他愿不愿意跟你说而已。我们时刻都要以最好、最职业的形象展现在客户的面前。不管我们今天开不开心，不管我们今天有多忙，都要以最开心的心态和最职业的装扮来面对我们的客户，这样才不会损害我们在客户心目中的形象。
南老太爷的高明处
我前两天还在给几个朋友说，南老太爷这辈子出版了很多书，就我个人的看法来说，只有三本书是没什么水分的、非常精炼的书。他的《禅海蠡测》，很经典，直性谈禅，是什么就说什么；还有两本就是《愣严大义今释》和《愣伽大义今释》。《愣伽大义今释》就是把达磨祖师当年用来印心的《愣伽经》，做了一个类似于白话翻译的阐释，偶尔有些地方有点发挥，但基本是原封不动意译。至于后来他讲的课，因为他本身有那么多的坎坷经历，具有相当的传奇色彩，所以讲经说法的时候，可以为了一小段东西摆一大通故事，听众都觉得津津有味。只不过呢，加了水的汤药，大家要好吞一些，容易接受一些。如果你把南老太爷的这三本书看懂了、看通了，就会觉得后面讲的都无关紧要了。但是呢，灌水有灌水的好处，毕竟里面穿插了很多历史文化知识，甚至还有讲演技巧、语言机智在里头，这都是南老太爷的高明之处。三教相融虽然从南北朝就开始了，但是到了唐朝，真正的各派之间，大家的笔墨官司也打得非常热闹。几百年一直打到宋初陈抟老祖那里，总算有了点融通的感觉。到了宋朝，理学建立起来了，有很多人还从佛教的角度阐述了儒家的经典。周敦颐先生，也还是用佛教的体证来慢慢体会《易经》、体会四书，越到后期，三教相融的思想就越明显和明确，形成了一种趋势。后来民国有个叫一贯道的团体，有点旧社会的帮会性质，把儒释道耶回，把释迦牟尼、老子、孔子，甚至把西方的穆罕默德、耶稣都供在一起，放在一排，香火平均分配，很好玩。我们看儒释道三家里面，确实有共同的思想成分，只不过就像冯老师在书院讲课中说的一样，不是谁比谁高明，而是三教的侧重点不一样。儒家偏重的是社会性，在社会伦理道德上有很健全完备的一套东西；道家偏重的是自然性，是从修身养性、天人合一、道法自然这些角度来阐释他的学说；佛家偏重的是精神性，是从人的精神世界中寻找最本真的东西。侧重点不同，本源却是相同的。社会有不同的需求，学说也就有不同的分化。就像我们社会分工一样，越往后面走，分工就越细越密。如果没有打通，就会觉得儒是儒，道是道，佛是佛，相互没有关系，还会觉得中间有很多针尖对麦芒的东西，是相互攻讦的。这种攻击现在也依然有，而且不光是三教之间相互攻击，同一种宗教中的各个学派内部也有争论。比如佛教里，就有学禅宗的看不起净土宗，净土宗看不起密宗，密宗又抨击禅宗是显教，是表面上的东西，没有真东西。但是，如果我们真正学习了《周子通书》，这些相互抵毁的说法，我们都可以明确地下个判断，都是学问不通的缘故。《周子通书》就是这样一本书，它把形而上的宇宙、天地与形而下的社会、人生、经济、文化，甚至是法律制度、音乐艺术等，都融合在一起，形成儒家的一整套学修系统。在此系统之下，又纳入了每个人的心性，纳入实际的修养和行为之中。
二、分销策略升级的“用心”
当城市经理有了区域市场分销布局思路后，确定了各渠道1~3年的预期，下一步便是分解，寻找存量和增量。如表1-2所示。表1-2存量和增量的分析关于存量和增量的分析，我的建议是：城市经理一定要以SKU为单位进行切入，生意是一箱一箱、一包一包、一支一支卖出去的。任何销售计划，如果没有落实到SKU层面，都是纸上谈兵。如表1-3所示。表1-32021年××区域市场各渠道分析1.老场景&存量分析针对老场景的存量市场，城市经理要做的是对每个渠道的SKU进行排名分析和考察。淘汰尾部SKU，即使你不汰换，零售商也会要求你下架，长尾SKU对零售商来说也是库存的无效占用。“淘汰尾部SKU、精简腰部SKU，强化头部SKU”，针对老场景下的存量市场还是常怀竞争思维，博弈为主。2.老场景&增量分析老场景的增量来源，核心是老场景利用互联网新方法实现的改造和升级，从而延伸出新的生意机会。以家乐福为例，接入的O2O到家平台有4~5个，苏宁易购、苏宁小店、家乐福小程序、美团、饿了么。每个到家平台都有自己的私域流量，每个平台都有高黏性的销量，城市经理需要考虑设计什么样的SKU组合匹配不同对应的平台。同时，要进一步思考和分析线下卖场的头部SKU，如何转化成线上的头部SKU。线下可能有十几个头部SKU，而线上的爆品逻辑，可能只有5~6个SKU，这就需要城市经理甄别和判断取舍。再看地方超市，现在不少本地小连锁和个人超市还没有开通到家业务。此时的增量机会来源是——你主动帮助他们牵线搭桥。城市经理和各类到家平台或多或少都有一定的联系和合作，而小规模和个体超市老板不一定有这样的意识，或者找不到相关的人和渠道。你帮助他们对接，你就有机会优先抢占平台资源，实现“先入为主”。便利店渠道，可以借助移动支付或者电子购物券，实现增量机会。虽然量不大，但聚沙成塔。当前无论是全国性便利店如全家、7-11、美宜佳，还是区域的连锁便利店都实行了移动支付，电子购物券满减，也会有一定的销量转化。关于批发市场，不少批发商都在尝试利用数字化的工具将线下流水线上化。通过线上订货会等形式，突破地域交流上的不便。这些摸索和尝试，需要厂家的支持和协助。显然，这些对品牌方来说都是增量，谁做得早谁就受益。城市经理可以帮助他们打通线上，尤其是地方大商，做数字化的升级，提升管理效率，通过帮扶也会对本品销售进行资源倾斜。 团购福利市场，过去的团购福利基本是靠等，靠电话等方式，如今借助微商的社交裂变，仍然可以实现增量，比如发动过去的促销员，通过朋友圈、海报进行裂变，把以前对接的团购客户激活。3.新场景&存量分析新场景的出现，早的已经有三四年时间，晚的也有一年多了，虽然对快消品厂商的销量贡献有限，但面临的问题不少。针对当下的新场景，特别是ROI费效比和对线下市场的价格冲突，需要重点关注和分析。城市经理要做的是，对现有场景下的分销SKU做一个全盘的梳理。对比过去一年的数据，哪些渠道需要增加分销，哪些需要减少分销。同样做一个排名分析，对应各类新场景的定位，做判断、做取舍。4.新场景&增量分析针对新场景，存量做短、中期诊断，增量必须要做长期规划。通过上述的存量分析，并结合对各渠道的增长预期，确定各类渠道的增量抓手在哪里，增量的费比如何优化，同时重点考虑部分渠道是否有做C2M（定制装）的可能。注意：分销升级策略最终落地到每一个单品只是起点，任何计划都要考量可行性。城市经理需要结合当地市场经销商的配合度，尤其是物流能力、业务员能力等方面做匹配，不能做超出能力的事情。总的来说，作为一名城市经理，针对当前的全域分销环境，老场景老渠道是存量博弈，需抢占份额；新场景新渠道是增量赛道，要抢占先机。
第十三章 新品上市推广的七大节奏
营销推广节奏是近年来比较热的词汇。广大的营销人士发现，并非营销策略方法正确就一定能够取得良好的营销效果，同样的营销手段，为什么有些企业取得成功而有些企业不能成功呢？这与推广节奏有很大的关系。节奏不一样，营销结果也不一样。新品推广节奏混乱，资源没有很好地为产品动销服务是新品推广失败的重要因素。新品上市推广必须建立在科学的推广节奏和良好的推广机制上。新品的推广节奏通常要控制以下方面。
二、如何建立航母战斗群？
一位老板，经历了活系统建立、升级、加速，并能顺利复制自己的活系统，拥有一个由经营单元组成的系统群后，如何将自己的活系统群转化成航母战斗群呢？一是要确立自己的航母平台。在自己的活系统里，要确立一个单元，作为自己的航母平台。航母平台，具有最强作战能力，能为其他经营单元提供关键经营元素，代表了自己整体上的经营方向。二是要建立联动机制。活系统群里，要建立联动机制。要有统一指挥调动的系统，不能各行其是。建立联动机制的背后往往是企业关键性质的管理改革，不可避免地会触及许多人的奶酪。三是要推行标准化。航母作战群，战斗力是巨大的，前提是其战斗语言、组织模式是一致的。因此，在老板建立的商业体系中，一定要推行标准化，否则形成互不相通的封建割据后，不利于组织前进。四是要强化统一的文化。航母战斗群战斗力的形成与保障，除了有统一的管理体系，有标准化的技战术外，软实力上的文化上的融合作用也是不可或缺的。因此，老板要在自己的商业活系统里，打造统一的企业文化。
六、设备操作规程
表4-152注塑机设备操作规程表4-153吊锣机设备操作规程表4-154空压机设备操作规程表4-155镂机设备操作规程表4-156平刨机设备操作规程表4-157IES测试仪设备操作规程表4-158SMT贴片机设备操作规程表4-159电动葫芦吊机设备操作规程表4-160回流焊设备操作规程表4-161积分球设备操作规程表4-162激光打标机设备操作规程表4-163老化线设备操作规程表4-164流水线设备操作规程表4-165耐高压和接地设备操作规程表4-166配料机设备操作规程表4-167碎料机设备操作规程表4-168锡膏印刷机设备操作规程表4-169裁板锯设备操作规程
2.资源与风景
南非的主要产业是农业，当地很适合农业种植。一些地区气候宜人，土地肥沃。主要粮食是玉米，无需多少人力就长得很好，因而玉米也成了南非黑人的主食。一些地区也产小麦。南非更以其水果著称。纳塔尔地区种植着不同品种的优质香蕉和菠萝，（P.14）产量很大，所以即便是最穷的穷人也吃得起。在纳塔尔和其他地区，橙子、桃子和杏子数不胜数，需要数以千计的劳工采摘果实。开普殖民地盛产葡萄和李子。如此上等的葡萄别处难寻，到了丰收的季节，价格极低，就是穷人也可以吃个肚儿圆。有印度人住的地方不可能没有杧果。自印度人把杧果树引入南非后，杧果产量也很大。有的品种甚至能和孟买最好的杧果相媲美。各种蔬菜也在这片富饶的国土上到处生长，可以说南非的印度人在那儿种下了各种印度品种的蔬菜，以慰藉他们对故乡美食的怀念。南非还饲养有大量的牛。无论是母牛还是公牛全都体格健壮，比印度的牛长得好。印度人号称保护母牛，但我在印度见到的牛都骨瘦如柴，人也一样，干瘦憔悴，时时让我羞愧难当，内心滴血。而我游历南非各地，仔细观察，却从未见过有哪头牛是瘦骨嶙峋的。对南非这个国度，大自然不仅赐予丰富的资源，（P.15）还慷慨地妆点以美丽的风景。人人都说德班风景独好，但开普敦的风景更胜一筹。开普敦坐落于桌山脚下27，海拔高低适中。有位才华出众的女士，极为热爱南非，曾为桌山赋诗，赞其举世无双。这位女士多少有点夸大其词，至少在我看来如此，不过她提到的一点我很认同。她说，屹立在开普敦城外的桌山就像是市民的亲朋好友。山并不高，不会让人望而生畏。人们不觉得要远远地对着山顶礼膜拜，反倒是在山上盖屋安居。山靠着海滩，大海不断地以水为山濯足。无论男女老幼都怡然地满山穿行，山里镇日回响着欢声连连。山树高大，山花芬芳，色彩斑斓，风姿错落，直让人放慢脚步，流连忘返。南非没有像恒河或印度河那样的大江大河。那儿的几条河流都不大。很多地方河水流不到，但也无法修运河将水运到高地，（P.16）因为没有大河怎么能修运河呢？在缺乏地表水的地方，人们就打井，用风车和蒸汽机把水抽上来，灌溉田地。政府对农业的支持力度很大——下派农业专家给农民提供建议，扶助模范农场开展有利自身发展的实验，为农民提供优良种牛和种子，以低价为农民打井，并允许农民以分期付款方式偿还费用。政府还为农民拉起铁丝网围栏，保护他们的田地。南非在赤道之南，印度在赤道之北，两地的气候条件刚好相反，季节也相反。比方说，印度是夏天的时候，南非正在过冬。那儿的降雨不定时，说下就下，但年均降雨量极少超过二十英寸28。（P.17）
  
    
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