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第一节 抛弃唯技术至上情结
我在某公司调研，访谈一名研发工程师。2003年，他硕士毕业，在这家公司做新产品开发已有8年光景。问起最近的工作状态，给了两个字：“郁闷！”他坦言8年的光景只专注于一两个产品的持续改进，一点儿激情都没有。“这两个产品太老了，弄来弄去也就是那么回事。我已经向领导提出来了，一定要做新技术研发，钻研更新的技术，研发科技含量更高的产品。如果领导不同意，我宁愿跳槽，也不碰这两个产品了。” 虽说企业所处的行业不同、经营规模不同、发展阶段不同，但有一点却是惊人的相似，即开发工程师身上强烈的“创新情结”。“创新、创新、再创新”是他们永恒的追求，甚至在创新过程中，忘记了客户是谁，忘记了竞争对手是谁。他们期望新的开发领域、新的产品、新的技术，如果脱离了“新”，他们似乎就丢失了灵魂。步步高VIVO公司用户体验部部长周伟新曾有所感悟：开发新产品的时候，技术人员想的是用什么样的技术教育用户，让用户感觉技术很牛。但用户选择产品的时候往往考虑好不好用，到底能解决什么问题。对用户来说，用什么技术并不重要，关键是用户感觉是否好用、能否解决用户关心的问题。企业的使命是开发新产品满足客户持续成长的需要，通过为客户创造价值满足企业自身成长需要。客户购买的是新产品，而不是技术。到底什么是新产品呢？只有技术先进的产品才是新产品吗？如图5-1所示，新产品从市场、技术、企业三个角度定义，可以分为6种。图5-1企业研发项目类型 （1）全新产品：是指应用新原理、新技术、新材料，具有新结构、新功能的产品。该新产品在全世界首先开发，能开创全新的市场。它占新产品的比例为10%。（2）降低成本型新产品：以较低的成本提供同样性能的新产品，主要是指企业利用新科技、改进生产工艺或提高生产效率，削减原产品的成本，但保持原有功能不变的新产品。这种新产品的比重为11%。（3）重新定位型新产品：企业的老产品进入新的市场而被称为该市场的新产品。这类新产品约占全部新产品的7%。（4）改进型新产品：是指在原有老产品的基础上改进，使产品在结构、功能、品质、花色、款式及包装上有新的特点和新的突破，改进后的新产品，结构更加合理、功能更加齐全、品质更好，更能满足消费者不断变化的需求。它占新产品的比例为26%。（5）形成系列型新产品：是指在原有的产品大类中开发出新的品种、花色、规格等，从而与企业原有产品形成系列，扩大产品的目标市场。该类新产品占新产品的比例为26%。（6）模仿型新产品：是企业对国内外市场上已有的产品进行模仿生产，称为本企业的新产品。模仿型新产品占新产品的比例为20%。不少企业一谈起新产品，特别是技术人员，眼睛都发亮了，似乎只有“全新产品”才是名副其实的新产品，才能提起他们的兴趣。事实上，从图5-1就可以看出，90%满足人类需求、促进社会进步的产品并不是“全新产品”，而是改进型、模仿型、系列型产品。 国内整体研发实力最强的华为，获得英国知名杂志《经济学人》2010年度公司创新大奖。华为拥有各类专利两万多件，几乎没有一件是新原理、新技术、新材料的“首先研发产品”。华为之所以能在短短的20多年里挤入世界通信行业第一阵营，靠的就是购买“首先研发产品”专利后，自身在工艺、性能、结构等方面的创新，通过整体方案最佳性价比的优势，赢得了竞争优势。国内家电行业的美的电器，在产品开发上从不盲目创新，而是采用跟随策略，深刻理解相关企业“首创产品”的优点和劣势后，差异化地开发出更能满足客户需求的“好产品”，“后来者居上”更能显示出势不可挡的强大威力及实力。美的豆浆机、微波炉、变频空调都在短时期内登上了“霸主”的位置，在于美的将“模仿型创新”发挥得淋漓尽致。家电巨头海尔兼并过许多企业，如贵州风华冰箱厂，开始生产民用冰箱，该企业在市场上难以为继，请海尔收购。张瑞敏前往考察，结果大吃一惊：这个厂的技术力量雄厚，正研究员就有200多人，优良的技术装备也出人意料。经过两天的了解，张瑞敏发现问题出在技术水平上，他告诉企业领导：“厂子的优势是技术力量强，劣势是技术力量太强，技术强大到不知市场在哪里，忘记了客户是谁。”要以市场为导向开发产品，市场上需要什么产品，公司就开发什么产品，有时这些产品的技术不一定是世界先进水平。技术人员要有工程商人的意识，所谓工程商人，就是要从投资收益的角度看待研发工作，要从对技术成功负责转变为对市场成功负责，要从技术驱动变为市场驱动。华为为了完成从技术人员到工程商人的转变，采取了许多相关的配套措施：文化引导，强调技术商业化，坚决不研发“卖不掉的世界顶尖技术，卖出去的技术才有价值”；没有市场一线经验的研发人员不能提拔；成立战略市场部，主要由技术工程师出身的人员担任；从市场的角度考核研发人员，考核研发人员的不仅仅是技术成功、开发周期维度，还有新产品获利、上市周期等指标。 【赛迪网讯】2006年4月3日消息，据外电报道，全球最大的宽带互联网设备制造商阿尔卡特日前宣布，将以价值134亿美元的股票收购朗讯科技公司，这意味着脱胎于老牌科技公司的朗讯从此消失。【国外媒体】北京时间2008年8月7日消息，据国外媒体报道，阿尔卡特朗讯已经将拥有46年历史的贝尔实验室大楼出售，房地产商Somerest购得这座失去昔日荣耀的建筑，计划将其改建为商场和住宅楼。 为什么朗讯、贝尔实验室会以这样的结果收场？一个重要原因是科研与市场脱离，研发项目唯技术至上，而不是关心如何转化到产品中、如何吸引客户，虽然技术很先进，但客户不需要，最终竹篮打水一场空。这个案例再次提醒企业管理者，企业不是国家资助的研究机构，企业生存的理由是满足客户的需求。i�tf(m�0>�ibri;mso-hansi-font-family:Calibri'>没有计划的临时性决策评审源自开发过程中出现的事件，如项目合同书中关键内容的改变或没有预料到的市场或竞争情况的变化。若竞争对手出乎意料地推出了一款新产品并且使竞争形势发生变化，此时，PDT可以要求召开临时性的决策评审会。PDT要对形势进行分析，向投资决策评审委员会报告并给出行动建议；投资决策评审委员会将在决策评审会上做出继续、终止的决策。�q���(m�0>��可以在旧体系运行的项目中加大市场调研力度，并采用新体系的模板。在新体系运行的过程中，也不能一下子抛弃旧体系所有成功实践的东西，因为IPD体系的建立是一个改良活动。投资决策评审委员会成员一定要清楚两套体系的运作规则，不能混淆。出现问题时，要看是哪个体系出了问题。（四）构建民主决策机制投资决策评审委员会所承担的决策工作，以前往往是由企业总经理、研发主管或市场主管承担，IPD体系丰富了决策工作的参与角色，并对决策的内容和标准进行了详细定义。投资决策评审委员会不同于很多企业的“委员会”，后者往往只承担参谋角色，最后还是个人拍板决定。投资决策评审委员会会议避免投资决策评审委员会主任一言堂。其他成员只是参谋，这样的决策不是民主决策，特别是公司规模壮大后。只有经过充分讨论，对各种可能出现的问题有充分理解，决策质量才会提高，决策才能得到良好的执行。（五）投资决策评审委员会成员要深刻理解IPD体系虽然投资决策评审委员会成员一般都是IPD咨询项目组成员，全程参与IPD体系设计，但保障机制并未完全建立，习惯将新产品开发看成是研发部门的事，不会投入太多精力研究和领会IPD体系的内涵。从我的咨询经历来看，特别是销售体系的负责人，对IPD咨询项目意愿更不强烈。除了要理解IPD体系本身，还要建立跨部门合作理念。国内绝大多数企业都是以职能部门为主线搭建组织结构，很多企业还强调部门负责制来强化部门意识。IPD体系的推行，很多阻力来自狭隘的“部门负责制”。（六）做好会议管理投资决策评审委员会的大多数决策都通过会议的形式进行。投资决策评审委员会会议同时也是一个承诺会议，在会议上，做出决策的同时，各个职能部门高层也做了提供给PDT资源的承诺。所以，会议管理非常重要，除了要遵循一般的会议管理规则外，还需要做好以下几点。（1）会议日历随着IPD体系的运作，逐步将投资决策评审委员会会议固定下来。投资决策评审委员会成员都是公司高层，非常忙，为了便于管理，可以将会议类型和日程固定下来以日历的形式发给各个成员或其秘书，将其作为日常重要工作之一。比如，南方路机公司将月度总经理办公会上其中一个程序作为新产品投资决策评审会工作；步步高每周召开高层会议，对产品开发项目进行决策评审。当PDT等研发执行团队和其他部门有事务需要投资决策评审委员会处理时，可以参照这些固定的日程提交议题。投资决策评审委员会的执行机构要做好议题收集和会议通知工作。（2）会前充分准备和沟通投资决策评审委员会会议是否有效，还在于成员是否做好会前准备工作。会议中每个议题的决策时间有限，不可能在会议过程中临时阅读相关材料。在会议召开前，投资决策评审委员会秘书要将会议相关资料发给投资决策评审委员会成员，以便做好预审工作。投资决策评审委员会成员除通过自己对决策事务的了解做出判断外，还要让本部门的相关人员了解决策材料。比如，PDT团队中的本职职能领域代表认为资料不齐全，可以要求补充材料。如果认为条件不成熟，也可以通过秘书机构要求会议改期。（3）会议跟踪会议结束后，投资决策评审委员会秘书要及时发布会议结果并跟踪问题。因为投资决策评审委员会的承诺者都是公司高层，这就要求赋予秘书机构足够的权力，必要时对投资决策评审委员会成员进行考核。
(一)管理学知识产生于实践和应用于实践
德鲁克深信，任何一种知识，只有当它能够应用于实践，改变人们的生活，这种知识才会有价值。早在1950年，德鲁克就在《哈佛商业评论》上发表了题为“管理学必须实践管理”的论文。312德鲁克深信，管理需要具体、有形而清楚的实践。在实际做法上必须强调优点，而非缺点；必须激发卓越的表现；必须说明组织的精神根植于道德，因此必须建立在诚实正直的品格上。313在德鲁克看来，管理学著作的产生，与管理学家的实践意义责任感或介入管理实践活动的热情密切相关。让管理更科学，让管理更有人性，让管理更有实践性，让管理更有时代特征的实现，不可能在一种特殊“自我阉割”形式的抽象理论空间中完成，只有在与他人的关系中、在管理实践空间中才能完成。德鲁克(Drucker,1989)强调，不管是政府、大学、公司、工会还是教会的决策者，都必须将“已经发生的未来”纳入到当前的决策酝酿之中。为了做到这一点，对于那些已经发生但和他们当前的设想不吻合的事件，他们必须做到胸有成竹，因为正是这些事件造就了新的现实。314加里•哈默尔和普拉哈拉德(HamelandPrahalad,1994)在《竞争大未来》一书中评价到：“德鲁克教授从未忽略这一事实：一种理论或概念若要变得有用，最终必须变成经理人员的语言，融入他们行动的环境。”315德鲁克认为，企业必须通过五个方面的实践，才能确保正确的精神贯彻于整个管理组织中：(1)必须建立很高的绩效标准，不能宽容差的或平庸的表现，而且必须根据绩效，给予奖励；(2)每个管理职位本身必须有价值，而不是升迁的踏板；(3)必须建立合理而公平的升迁制度；(4)管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者命运的重要决定，管理者必须有向高层申诉的途径；(5)在任命管理者时，必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，是管理者原本就需具备的特质，不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质。316德鲁克的管理理论隐含地反映出这样一个事实，主流范式的管理学家对管理实践热情的丧失，表现结果是管理实践空间的丧失和萎缩，实质上是管理学家敏锐思维和对现实问题的理论敏感性的丧失，最终将可能成为管理学家人性丧失、思维枯竭和才智萎缩的先兆。这种丧失会伴随着一种非常可怕的管理学家机能的丧失和萎缩，使管理学家丧失生存能力，失去作为一个理论家应有的价值。一般来说，这种丧失和萎缩是从实践常识的丧失开始的，接着就是激情、趣味、思维方式和价值判断的丧失。德鲁克写到：“理性主义自由派……总是知道什么是正确和心地善良，但是他就是没有办法实现这些理想。因为他不能为权力妥协，又不能放手争取。……笔下义正词严，政治上却软弱无能。”但是，更可怕的现象是管理学家的管理实践领域越来越萎缩，从而导致管理实践激情和趣味的丧失、商谈对话能力的丧失、经验感受能力的丧失、理论分析机能的丧失和萎缩。这种机能一旦被毁坏，管理学家可能会成为自大狂或谎言家。而这正是管理学中各种谎言和伪科学大行其道的根源。于是，一种将行动自由、思想自由与实践经验的相关性连接在一起的管理学著作，显得尤为迫切。德鲁克的管理学著作，甚至可以说整个写作生涯，都可以看作是对主流范式的管理学家因管理实践领域丧失而导致的商谈对话能力、经验感受能力丧失这一可怕现象的回应。在德鲁克看来，理论世界与现实世界是没有分别的。经理人对效率与人性的追求是与他们的生命意识联系在一起的。但实践知识具有一定的内隐性，对大多数管理学家来说，这种内隐性就变成了一种神秘性，因而很难与经理人进行对话。一方面，德鲁克是以管理学家的主体身份进入实践领域中的，但可贵的是他能够很好地深入到经理人生活的核心，准确地表达出经理人所要表达出的意思。另一方面，他固有的管理学家身份又能够使他顺畅地与其他的管理学家进行沟通，不存在经理人自话自说的情况。这种以他者的身份进行经理人实践的世界，却又能够摆脱他人眼光的局限，这得益于研究主体的置换。而主体的置换是建立在经验感知能力和平等对话基础上的，德鲁克的实践性管理理论可以说是成功对话的典范。如何让管理学家和管理实践者恢复经验感知能力，如何激活新经验、批判旧经验的惰性和欺骗性，便成了一件具有理论和实践意义的工作。例如，《德鲁克论亚洲：德鲁克与中内切的对话》一书就是德鲁克与日本经团联副主席、创立并经营世界上最大、最成功食品零售商之一的大荣公司(DaieiCompany)的日本企业家中内切(IsaoNakauchi)商谈对话的体现。德鲁克(Drucker,1997)在该书的序言中说：“这些对话开始于我最近的一次访问日本，形式则是以书信和传真的方式进行的。本书中，中内切先生和我有着同样的关怀，但却用不同的方式来处理。”“中内切先生和我都坚持理论和实践兼顾。理论告诉我们需要做些什么，实践则指引我们应该如何做。我们都很想提供给读者一些易于理解且可以产生实际效用的行动原则。当然，一定有读者读完本书后，心中仍存有疑惑。那是因为有些问题我们也还在思索答案。但是，我希望本书中的对话足够让读者对这个急遽变迁的世界有所了解，同时，也能成为读者自己行动、学习、改善、成长，甚至整个企业表现的有效指引。”317德鲁克强调了实践是管理学的灵魂，并以现实世界与原始观念(指理论)吻合程度来检验理论的有效性。他把管理实践与社会学的地位、功能等概念与政治学的正当性概念结合起来，尝试着应用到经济层面，如企业组织、大规模生产的实践中。1994年冬天，吉姆·柯林斯(JimCollins)完成了他在管理学上的重要著作《基业长青》(BuilttoLast:SuccessfulHabitsofVisionaryCompanies)318之后，第一件事就是驱车到加州的克莱蒙特去拜访德鲁克。时年36岁的柯林斯在管理学界还属于“无名小辈”，和85岁的德鲁克在一起的那一天，彻底改变了柯林斯对生活的看法。德鲁克在谈到管理学家的标准时，他说：“要问你能贡献什么，而非你能成就什么？”(Asknotwhatyoucanachievebutwhatyoucancontribute？)柯林斯认为那是德鲁克给他最令人印象深刻的训示之一。柯林斯临走之前，德鲁克告诉他：“走出去，使自己成为有用的人。”“把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。”319德鲁克把做实际工作的人、第一线的经理人看得很重要。他说，经理人的工作必定是艰辛、枯燥的，而且往往是令人沮丧的。但恰恰是这些工作，推动了我们真实的社会和经济的发展。德鲁克非常强调经理人的边做变学(doingbylearning)，从实践中直接汲取经验。德鲁克(Drucker,1959)写到：“从事某种技艺可以让当事人直接汲取经验。然而，要把这项要素从教育中剔除(或更糟糕的是，仅把它当作一种文化装饰品)，无疑违反了教育原理的反启蒙主义(obscurantism)，实行这样的教育制度，等于是把古希腊那些腐儒与势利小人的观点，偷偷地加在我们身上。”320德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力是组织绩效表现的关键资源。因此，唯有找对人，摆对位置，从旁协助，才可能有“对”的成果。德鲁克对人总是以正面(用人之长)评价，对事则是以负面(高标准)评估，是各类组织唯一最高的指导原则。德鲁克(Drucker,1979)在其自传《旁观者的历险》中写到：“学生无从知道自己的长处是什么，因为学校并不鼓励他们朝这个方向去思考。我却有幸受教于懂得发掘学生长处的老师。我后来从事传道授业和咨询顾问的职业，第一件事就是寻找对方的长处。这可能是我最大的职业优势。”321德鲁克认为，管理就是实践行动，管理学研究是实践行动的结果。他在《德鲁克文选》一书的序言中写到：“我的论文是‘行动启动器’(actionstarter)。因为管理不是哲学或理论，管理是行动。所有这些论文都是行动的结果”。322在德鲁克看来，管理实践行动先于甚或高于管理理论知识的产生，因此他极力主张向成功者学习，向成功的企业学习，向成功的经验学习。而对实践经验的总结需要用积极向上的、正面的概念来表达：有效、优势、长处、未来、机会、成功等概念贯穿了德鲁克所有的著作，因为他深信研究成功经验而非失败经验更能够激起管理学家和经理人投身实践的激情和兴趣。德鲁克(Drucker,1979)在其自传《旁观者的历险》中强调：“我发觉，至少我不必从错误中吸取教训，而是从成功经验中学习更多。”323德鲁克承认，管理学的研究目标有其二重性，即唯知性目标和实用性目标。社会构建理论所强调的科学共同体关心管理学的唯知性目标一面，认为研究者是以旁观者和立法者的面目出现的。而德鲁克强调管理学的实践共同体，更关心管理学的实用性目标，他不满足于“知”而是追求“行”，即强调实践的有效性，因而德鲁克是以参与实践过程的参与者和旁观者的身份出现。所谓“参与”就是德鲁克所说的“改变人们的生活”。如何获得“参与者身份”呢？德鲁克取得的是通过对经理人的教育和管理咨询实现理论与实践的互动，即先验与经验的互动。正是增加了管理实践这个维度，德鲁克就可以从不同的角度来看组织及其管理问题，并进行多维度的反复思考。因此，德鲁克的著述，并不是像镜子般的反射实践问题，而是一种三棱镜似的折射实践问题。从另一个角度看，管理实践中常常出现人们现在还暂时无法解答的问题，也没有成功的经验和失败的教训可以借鉴。这会使人们产生一种智力上的猎奇现象。智力上的猎奇往往是把问题作为科学发现的出发点，从而引发出一系列的想象或假设，促使人们思考和寻根究底。从德鲁克本人的研究课题来看，他的兴趣一直在不断地变化，他总是在追逐管理实践中的热点问题，这是一种智力上猎奇现象的表现。因为“在科学向我们提供的伟大视野背后，它引导我们猜测一些更伟大的东西。”324管理实践问题的不断产生和不断解决，丰富了人类管理知识宝库。对整个社会运行机制的好奇和洞察，是德鲁克一切思想的源头。“我是以论述‘管理’而广为人知的。但在我撰写的30多本著作中，却有半数的著作不是论述‘管理’而是论述‘社会’和‘共同体’的。而且，我对管理的兴趣其实发源于我对‘社会’和‘共同体’的关注和兴趣。我的第一本著作(即《经济人的末日：极权主义的起源》)是早在第二次世界大战之前就写成并出版了，目的是要解释和说明欧洲社会的崩塌和瓦解。这种社会的崩塌导致了希特勒的出现，导致了极权主义，并最终导致了第二次世界大战。”2000年时，德鲁克如是说。325
3用户思维
用户思维，即以用户为中心，从用户的角度出发考虑问题。微商团队长在写文案时要遵循用户思维，避免出现自己写得神采飞扬，客户却不屑一顾的情况。假设要推广一个价格为399元的榨汁机，文案要怎么写？普通大众版：给大家介绍一款功能极佳的榨汁机，你肯定会喜欢。它有三种模式，适用于所有你能见到的果蔬……拥有╳项专利技术，和市面上其他榨汁机相比，90%的年轻人喜欢这款榨汁机……失败原因：拿客户不感兴趣或完全不懂的卖点吸引客户。如何按照用户思维去写文案？首先，弄清楚目标人群。很明显，这个产品针对的是特别注重生活和饮食健康，超爱喝自制果蔬汁的群体。这群客户想要的核心价值是什么？是一台功能很全的榨汁机吗？不是，他们想要的是榨汁机带给他们的好处。
1、几个字的商标好
——名字越短，越容易记忆，1个字的没有什么意义，尽可能2个字。现在注册商标越来越难，尤其是2个字的商标，很多企业就开始注册3个字，甚至4个字的，觉得这样更有外国味道，但却忽视了润滑油的属性。产品分个性化产品和必需品，个性化的产品有饮料、衣服、化妆品、手机等，名字长一点，凸现了个性，尤其是服装、化妆品，名称都比较长；而必需品，比如大米、食盐、润滑油，是不得不用，人们很难去关注它、注意它，要想让用户记住，最好的解决途径，就是名字要短。一些企业也注册过1个字的商标，比如壳牌、行牌、夯牌、虎牌、力牌等，但这些名称太过于简单，很难有丰富的联想，好记，却没有内涵；至于3个字、4个字的，则很难记住，在终端很容易出现：你耗费精力让用户购买了产品，但用户下次购买时，却像不出你产品的名称，造成二次消费的困难。我们主张，商标尽可能2个字，虽然难，但你也要努力寻找。比如说，TOP1润滑油，在先期进入中国市场时，注册的是“托普”润滑油，很难记忆，但统一接手后，用谐音“突破”成功注册，名字大气、响亮，而且，还体现了润滑油品牌精神，通过对赛车的赞助，更是不断放大起内涵；再比如，好的润滑油，能起到保护发动机的效果，壳牌宣传历久如新，嘉实多强调时刻保护，与其这样宣传，不如直接起名“如新”，直接体现了产品的效果，如果再结合“百万公里无大修、效果对比、引擎解剖图”等，会起到事半功倍的效果。
　　十四、西方社群主义与儒家政治哲学
二、顾客难来，更难留
客流是决定餐厅生意的核心要素之一，没有持续稳定的客流，就没有较高的翻台率。在客单价相对固定的情况下，提高客流是提升业绩的主要途径。在激烈且同质化竞争的行业环境里，很多餐厅面临客流不足，晚市、周末相对饱和，但午市和周中的市口往往顾客三三两两、稀稀拉拉；还有的是隔壁餐厅生意火爆，就餐、等位的人络绎不绝，而自己的餐厅门可罗雀。线上外卖也是如此状况，受到周边商圈的影响，波动也很大，通常商业区附近的餐厅，外卖订单主要集中在周中午市；社区附近的餐厅，外卖订单主要集中在晚市、节假日。集客难已经成为多数餐厅共性的痛点。即使餐厅使出全身解数制造人气、吸引客流，但线下看热闹、线上刷流量的居多，真正进店消费（线上下单）的比例也不高，就算是打折、优惠、买赠、团购、爆品等招数，也只是暂时解决问题，活动一停，又回到了活动之前，顾客没有黏性、回头率低。众所周知，没有回头客是很难支撑餐厅长期经营的，企业只能陷入日复一日不促不销，促一促、销一销的恶性循环难以自拔，“明知不可久为而为之”。前几年，以美团为代表的线上外卖平台风靡众多零售行业，餐饮企业也纷纷入驻，希望借助美团平台获得更多的客流和订单。合作伊始，的确给餐厅带来了很大的流量和订单，但随之而来的是获客成本越来越高、有促才销、不促不销，加之平台使用成本越来越高，很多餐厅纷纷远离美团，要么转向其他平台，要么自建平台。究其原因，很重要的一点就是美团掌握得更多是中低端消费者和消费者的便利性消费。这类消费者或场景，是价格敏感型或者便利性消费，没有太高的消费忠诚度，一旦美团停止补贴或者促销活动，就必然大量流失顾客。
六、任何一个会议都要有目的或目标，日例会也不例外
会议的目的是根据计划与目标的推进，解决现实遇到的问题，推动整体绩效的实现。计划与目标往往以未来(年、季、月、周)来倒推今天的计划与目标，以及应该做的事情。那么，我们如何实现这些计划或目标呢？任何一个营销组织或个人，永远不能离开以下三大目标。一是销量目标：每个人的销售目标，所管辖的区域目标，以及每个终端网点的目标。二是市场目标：消费拉动、终端推动、氛围建设、核心店开发等市场建设方面的目标。三是行为目标：终端拜访数量、质量、氛围打造质量、活动执行质量、终端开发质量等行为动作结果目标。所以，对业务经理来说，每天召开的日例会必须围绕计划和目标、问题来设计开会的目的。故此，在开会前，我们每天都必须假设以下五个问题：（1）我为什么要召开这次会议？我发现了什么问题？（2）我想做什么？怎么改变他们？（3）我想获得什么？我想让大家获得什么？（4）如何让三大目标推进的更有质量、效率？对不同的人，我应该主抓哪一个目标？（5）今天我应该抓什么样的标杆？正向还是负向的？
9.思考就是谦卑
大多数人其实不会思考。所谓的思考，也就是将自己的观念和经验作为衡量去评判问题或别人的观点。这只会引发争论，而且不是辩论，就是对观点的对错之争。最后演变为人之间的争斗。慢慢地，大家都不敢说出自己的观点了。我们只知道要么接受，要么反对。在21世纪，我们依然活在一种肤浅的状态里。那么，真相、真理，深刻以及真正的解决方案，又怎么能有呢？低效、低智的社会就是这么形成的。然后，大家就都活在贫穷（即便富了，内心还是贫穷感。而且这样的富裕是不能持续的）和做事被刁难、冷漠、推诿、傲慢的折磨当中。其实，我们现在还活在家族、血亲观念（就是熟人社会）的奉行丛林法则的动物世界里。这就表现为肤浅、愚昧、贪婪、暴力戾气、冷漠、残忍、封闭、保守、落后、井底之外式的自大（比如从来不能进行真正的自我忏悔），不知何为正义、公平、平等、自由、正直、尊重，不知何为精神事物、何为灵魂，心灵刚硬、粗鄙、幼稚（只知肤浅的感情，比如亲情），彻底的物质主义和急功近利。​不会思考，无法进行讨论、辩论、头脑风暴，漠视真理、事实，都是以上的作为人的这种精神状态的反应。也就是说，在这种幼稚的心灵状态里，我们无法越过自己的观点去看别人的观点，我们的观点（我自己）永远比别人及他的观点重要，也比事实、真相、真理及解决问题重要。当自己的观点被反对时，我们的感受往往是受到了侮辱、不被尊重、被贬低了。因此只要我是安稳的，其他的事情怎么着都可以。我们活在一种强烈的要求被别人承认的状态里。在拼命地逃避、不承认、抗拒自己是渺小的、软弱的、在罪恶中的真实。我们都需要真诚地反思的是，自古以来我们就缺乏了谦卑的高贵品质。也就是一种轻松地、真诚地说“我错了”的心境。谦卑不是指贫贱、身份低微或者谦虚、虚心等浅层因素，而是人对自己的存在本身是渺小、卑微的一种认知、态度。这么说能容易理解谦卑的含义：当我们能“吃下”（接纳、忍受、包容等词还不能准确地表达）受辱的时候，就是谦卑了。还可以说，在内心真的认同“牺牲”是一种美德并追求它时，也是谦卑。可是，这种谦卑从哪里得来呢？它是人的努力的结果吗？我们应该祈求祝福。越是自我谦卑，就越是会思考。随着自我变得渺小，我的观点也变得渺小了，那么别人、别人的观点和问题本身、事实就被放大了。随后，倾听、讨论、重视解决问题，就自然发生了。
第4节绩效申诉
很多数管理者是不希望员工进行绩效申诉的，认为员工进行绩效申诉会暴露管理上的漏洞，处理起来也很麻烦，甚至出现扯皮的现象。但这种认知是有问题的，如果管理者不能够很好地保障员工的利益，可能会导致员工的不满而消极怠工，甚至绩效评估前功尽弃，这对公司的发展是非常不利的。为了确保绩效考核的质量，使绩效考核保持客观、公平与公正，公司应建立员工申诉制度，当被员工对绩效考核结果有异议时，有权利向相关管理者或人力资源管理部门提出申诉，既是完善绩效管理制度非常重要的一环，又是确保员工合法权益必不可少的一步。一、绩效申诉概述（一）绩效申诉的概念绩效申诉是指员工对绩效考核结果有异议时，向公司提出的一种申诉行为。这种行为主要是为了维护员工的权益，提高公司的管理水平。建立绩效申诉机制使员工对绩效考核结果可以表达自己的意见和看法，对考评者给予必要的约束和压力以避免不公正对待员工问题，减少内部矛盾和冲突，有利于促进绩效考评的健康推进。比如，为绩效考核误差或失误的纠正提供一种渠道，避免绩效考核误差或失误被带入后续的其他决策之中。（二）绩效申诉的处理原则1绩效申诉的处理过程中应遵循的原则1处理过程及结果应公开透明，处理方式应公正公平。2处理过程应及时有效，避免拖延申诉处理时间。3处理过程中应尊重员工的合法权益，保护员工的隐私。二、绩效申诉的处理流程（一）提起投诉在绩效反馈之后，员工对考核结果存在异议时，应及时向人力资源部或上级领导提出投诉。提起投诉应采用书面文本、电子邮件等形式，但必须讲清楚投诉人、被投诉人及确切的申诉理由和证据。如果上级领导经过审查并处理好了投诉，则投诉终止。如果不能处理好投诉，则递交人力资源部门办理。表3-15绩效考核申诉与处理表一、基本信息（由申诉方自行填写）申诉人姓名所属部门申诉人岗位名称直接主管姓名申诉提交日申诉接收方二、申诉信息（由申诉方自行填写）申诉内容（由申诉人填报）三、申诉处理情况（由相关部门/人员填写）申诉受理方间接上级领导意见：接受申诉驳回申诉需上报处理签名：日期：表项4：申诉处理意见反馈确认（由申诉人填写）申诉人于年月日收到反馈意见认可上述处理意见不能接受上述处理意见或解释，将继续申诉签名：日期：本记录由（部门）保管，经手人日期（二）投诉受理人力资源部收到投诉书之后，马上通知被评估人的直接领导与间接上级领导。投诉流程从投诉受理日正式开始，投诉受理正式开始后，原来该员工的绩效评估流程自动中止，在此期间不影响薪酬的调整。（三）投诉事项查证人力资源部通过会议沟通、现场访谈、查阅资料等方式对投诉事项进行全面查证工作。在查证过程中，相关部门管理者要积极配合并提供必要的信息。查证的工作时间一般设为5个工作日。（四）召开处理会议人力资源部在查证工作结束后，及时召开投诉处理会议，参加人员应包括投诉人的直接领导与间接上级领导、人力资源部的绩效负责人等。会议的主要内容是公布查证结果，做出处理决议。（五）评估成绩调整与存档1对于基于事实的评估，结果不予更改。2对于不属实的评估，对评估者给予纪律处分。3对于绩效评估分值的调整，上报投诉人所在单位的最高领导审核后办理。人力资源部对每一次绩效考核投诉过程和结果，都应进行记录并存档保管，以便后续查阅。三、绩效申诉的问题分析与解决办法人力资源部或管理者接到员工的绩效投诉时，应及时分析原因，找出解决办法：1员工不理解绩效考核制度。加强绩效考核制度的宣传和培训，使员工了解绩效考核之目的、方法、标准等基本内容。作为部门管理者应与员工进行沟通，倾听他们的疑虑和建议，持续优化绩效考核制度。2申诉处理不及时：建立高效的申诉处理机制，只要发现有拖延或不作为的情况，应追究相关人员的责任。3受理问题。主管在接到员工的投诉时，暂时不要讨论结果如何，要以积极的态度接受并认真倾听员工的想法，详细记录申诉内容，向投诉人交代清楚问题处理流程以及所需要花费时间，让投诉人看到公司处理问题的诚意。一定要抛弃成见，避免武断地拒绝、消极敷衍或刻意打压等问题发生。4分析问题。在分析投诉问题时要组织专人对投诉内容进行详细的调查，认真分析问题产生的原因：是管理制度、管理流程等方面的疏漏，是由于绩效考核指标或考核方法不合理，还是员工自身的能力问题，甚至外部的因素所致，是个别案例，还是普遍存在的问题等。5讨论问题。重点放在这个投诉如何解决、用什么措施解决，需要哪些人财物或技术支持等，采取切实可行的措施落实执行。6反馈问题。人力资源部门与投诉人进行反馈沟通时，要保持中立的态度，告知对方产生问题的原因、投诉处理方案以及投诉人做好哪些配合工作等。7绩效考核结果不公平：建立公平公正的绩效考核机制，只要发现有舞弊行为，应严肃处理，以维护制度的权威性。由于绩效考核结果是员工的薪酬调整、职位晋升、培训开发、年终奖金发放的重要依据之一，如果处理不好很可能会给公司带来法律纠纷等麻烦。因此，人力资源部门在处理绩效申诉时要尽最大努力与申诉人达成共识。在双方达成共识后，要申诉人签字确认并备案，作为员工关系处理的证据。四、案例：绩效申诉的分析与处理某快速消费品公司为了提高员工的工作积极性，实施了新的绩效考核方案。江苏分公司李经理给苏州业务员小王在4月份的销售目标任务是100万元/月，截止到4月15日，小王已经完成了85万的业绩。因连云港业务发展需要，李经理当天将小王调到连云港去拓展市场。由于苏州营销团队在4月的业绩表现很好（总目标500万元，实际达成600万元，超过目标100万元），公司给苏州营销团队额外发了5万元的绩效激励奖金。由于小王已经被调到连云港工作，苏州营业所所长张某没有给小王发任何奖金。于是小王向人力资源部蒋经理提出申诉说：如果他在苏州工作，当月肯定能够完成销售目标任务并获得奖金，但服从公司安排，为了拓展连云港城镇市场辛辛苦苦地工作，却没有得到任何奖金。蒋经理收到小王的申诉信息之后，立即将这事转告李经理。李经理意识到了问题的严重性，立即找到苏州营业所所长张某询问：奖金发放的依据是什么？每个团队成员发放的奖金额是多少？小王的工作表现如何，是否该拿这个奖金？公司给的5万元奖金已经发了多少？预留了多少？等等。经过沟通，张某马上意识到自己的工作失误。立即与蒋经理、李经理、小王等人进行视频会议沟通，并对苏州营业所各成员之间的奖金重新调整，给小王核发了7,000元奖金。小王对这次申诉的处理结果感到满意。
二、产品售后服务
产品售后服务，是对产品销售的延续，是兑现销售承诺、解除顾客后顾之忧的过程，也是获得信任、树立口碑的条件。
1.1缩短盈利周期，低成本试错，不做过多的计划
根据《中国中小企业人力资源管理白皮书》2发布的数据，中国中小企业的平均寿命为2.5年，而全国工商总局企业注册局信息中心发布的《全国内资企业生存时间分析报告》给出的数据，最近5年退出市场的企业平均寿命为6.09年。此外，根据抽样调查数据，中国民营企业的平均寿命为3.7年，其中中小型企业的平均寿命为2.5年，大型企业的平均寿命为7～9年。这些数据表明，中国民营企业在面临市场竞争、政策调整等挑战时，其生存能力非常弱，很难在市场上长期立足。不到4年的平均寿命，谈什么长期价值呢？创业企业从“0”到“1”只有一个目标——生存！中小微企业要想生存就必须做到：一是关注短期利益；二是不要被束缚；三要跟随市场及时调整计划。1.1.1关注短期利益创业的道路充满了挑战和不确定性，而创业的核心就是寻找确定性因素，在确定性中不断发展壮大。在初创阶段，大多数创业者所面临的最大问题是如何获得足够的现金流让企业生存下去。因此，初创阶段关注短期利益是非常必要的。创业初期得到正向的利益反馈是帮助创业者建立信心的关键。如果您是创业者，当看到企业有利润，并且业务开始增长时，您会更加自信，会更有动力继续前进。这样的积极心态对于创业企业来说非常重要，因为它有助于推动企业继续向前，迈向更大的成功。反之，如果一直看不到正向现金流，即便您自己心里有底，团队的士气也会受到影响，会觉得这个项目，或者这个企业没有前途，甚至对您产生怀疑。而创业企业经营的核心就是要让团队、合作伙伴对您有信心，这样才会有更多的优质资源向您倾斜。要达到这个目的，就需要持续成功，而持续成功的方法就是小步快跑，关注短期唾手可得的利益。关注短期利益也可以帮助您更好地应对市场的不确定性因素。市场瞬息万变，意外情况时有发生，如果您的企业不能在短时间内适应这些变化，就有可能会失去市场机会。通过关注短期利益，您可以更好地把握市场机会，并在竞争中保持优势。比如新冠疫情，谁也想不到会持续三年之久，无数企业，甚至是以往的明星企业也因为现金流问题倒下，但我身边有的朋友却在这次疫情中找到了横跳的机会。比如，当大家都在卖口罩的时候，他却使用一些口罩工厂的名字作为关键词搭建了一个外贸网站；当买家询盘的时候，他去找工厂合作生产口罩。虽然这都是一些短期利益，却使他的企业没有因为疫情倒闭，保住了他和团队30多人的饭碗。关注短期利益并不代表忽视长期价值。在创业过程中，长期价值是非常重要的，它可以为您的企业持续创造价值，并在未来为企业带来更大的成功，但长期价值仅适用于确定性极强、鼓励创新探索的宏观经济环境下。如果您的企业已经度过了创业初期，或者账上有了一定的闲置资金，也可以考虑长期价值。比如，做品牌，以十年为期分阶段做投资。本书主要针对中小微企业，或者以个体形式存在的创业者，所以这方面不作过多阐述。需要注意的是，创业者在关注短期利益的同时，也要时刻牢记自己的长期目标，并制定长期发展战略，不能跳行业，东一榔头西一棒子，要注意沉淀自己在行业中的专业能力。上面讲的例子中，虽然我的那位朋友在寻找短期机会，但他还是一直在做外贸这个行业，之前积累的技术、方法只是用在了不同的产品上。总之，关注短期利益是创业者在初创阶段必须做的事情，可以帮助初创者建立信心，应对市场的不确定性因素，并在竞争中活下来。同时，也要关注长期战略和专业的沉淀，不断努力创造价值，为企业的长期发展打下坚实的基础，积累产生复利。1.1.2不要被束缚创业企业最大的优势就是船小好调头。创业这条路不会是一帆风顺的，各种风险和不确定性都会让创业者倍感压力，但是如果我们太拘泥于自己的想法不愿意尝试其他的选择，我们就有可能失去更多的机会。所以，在创业中灵活性至关重要。举个例子，很多人都想要做一家互联网企业，因为这个领域看起来非常有前途。但是如果您在这个领域已经找不到机会，或者您发现自己的团队不具备这样的基因，那么在互联网领域死磕下去，最后也只会走向失败。所以，如果发现自己的想法在这个领域行不通，您就应该尝试其他的选择。什么是灵活性呢？灵活性并不是盲目地追求机会，而是要有明确的目标和计划。也就是说，需要有一个基本规划和评判依据，但是这个规划并不是铁板一块，需要根据市场和情况的变化及时调整。简单地讲，就是追风口。比如，您原本想在手机领域创业，但是市场变化了，您就要及时做出反应，去找更适合的机会。但是，并不是要一直跟随市场变化，而是要在市场的基础上寻找切入点，并且在这个基础上灵活调整自己的方向和策略。只有这样，您才能在不断变化的市场中获得更多的机会。每个创业者都应该有一个认知，那就是一个成熟的市场通常都是按7:2:1的比例进行分配的。怎么理解这个分配比例呢？就是市场上的第一名占有70%的市场份额，第二名占有20%的市场份额，第三名及其他玩家占有剩余的10%的市场份额。我们来看看目前市面上的互联网企业，马太效应3尤其明显，从外卖平台，到出行，再到电商，皆是如此。成熟行业的市场，基本上都被老玩家瓜分殆尽了，新的玩家想要进来分一杯羹非常难。所以，创业一定要找到风口。新产品、新渠道就是风口。但是，新产品需要在资源和供应链方面有很强的整合能力，也需要有强大的资金支持，比如新能源汽车等，虽然是新产品，但小玩家只能在这个品类里喝点汤。而新渠道就不同了，是非常适合小玩家做大做强的风口。比如，在外卖平台兴起的时候，依托大平台、大渠道的生态，市面上出现了很多独角兽企业。有的是做服务的，比如代运营企业；有的是做品牌的，比如专注外卖的餐饮企业。微信也是新渠道，它孕育出了很多微商的巨头，每年的利润可能比某些上市企业还多。比如，抖音也是一个新渠道，在传统电商渠道流量成本过高的大背景下，抖音的流量成本目前可以说是比较低的，小玩家很适合在这里寻找机会。在本书的后续篇章中，我会详细地介绍如何判断行业的风口和平台的红利期。最后，我想说的是，创业路上不只一种成功的模式，我们需要学会灵活性地思考和付诸行动，不要被束缚在自己的想法里，也不要只追求长期价值而忽视眼前的机会。中小微企业只有保持灵活性，不断地调整战略方向和策略，才能在创业路上走得更远。1.1.3跟随市场及时调整计划在创业过程中，计划的重要性不言而喻，但是过多的计划也会给初创企业带来不必要的束缚。尤其在不确定的市场环境下，计划的执行可能会受到很多因素的影响，导致原本的计划需要不断地调整。一个初创企业想要在某个领域占据市场份额，计划在一年内推出一款革命性的产品，以此来打破现有市场的格局。然而，在产品推出之前，市场环境可能发生了变化，新的竞争对手、产品的技术突破，或者客户的需求变化都可能对计划的执行产生影响。如果创业者过于执着原本的计划不进行调整，就可能面临市场失灵的风险。相反，如果创业者能够保持灵活性，根据市场变化及时调整计划，那么就有可能抓住机遇规避风险。说一个真实的现实情况，我们所看到的几乎所有巨头企业，最后发展成的样子可能根本不是创始人最初设想的样子。马云在创业时并没有想过做一个电商平台，而是想做一个将中国企业带到全球的B2B（BusinesstoBusiness，企业与企业）平台。但在这个过程中eBay杀进了中国，出现了新的竞争对手，马云逐渐发现，中国小企业需要的不仅仅是一个B2B平台，他们需要更多的是服务，需要更多的渠道来促进销售。所以，马云又做B2C（BusinesstoCustomer，企业与客户）平台——淘宝，抗衡eBay，并发展成了中国最大的电商平台，之后又做了支付宝和阿里云。每一步都不是他在最初就计划好的，而是顺应着时代、市场的需求应运而生的。在成立初期，腾讯的主要业务是开发即时通信软件。但是，在激烈竞争的市场中，腾讯逐渐发现，单纯地开发即时通信软件并不能保持竞争力。于是，腾讯开始探索更多的业务领域，比如社交网络和游戏开发。这些业务最终成了腾讯的主营业务，并让腾讯发展成为中国互联网巨头之一。如果我们看腾讯上市财报就会发现，腾讯大部分利润来自游戏和投资，所以有些人打趣说，腾讯不是一个互联网公司，而是一家投资公司，或者游戏公司。小米最初的创业目标是开发一款定制化的AndroidROM（安卓ROM是手机重新刷入系统的一个程序包，ROM是ReadOnlyMemory的缩写），以帮助手机客户实现更好的客户体验。但是，雷军逐渐发现，中国市场需要的不仅仅是一款定制化的AndroidROM，客户需要的是智能硬件产品。于是，小米开发智能手机、智能电视、智能家居等智能硬件产品，并成功打造出小米智能生态系统。上述这些例子都表明了一个事实：创业者需要有灵活的思维和良好的应变能力。在创业过程中，创始人需要根据市场的变化，不断调整自己的计划和思路，最终才能实现自己的创业梦想。当然，灵活性并不代表不需要做计划。创业者应该在创业前进行全面的市场调研，并制定详细的商业计划，确保有一个明确的方向和目标。但是，在实施计划的过程中要时刻保持警觉，密切关注市场的变化，及时做出调整。在创业的道路上，不断调整和改变方向是很正常的事情。创业者需要敢于面对困难和挑战，积极探索市场机会，灵活应对市场变化。只有这样才能真正把握住创业机会，取得成功。
4．第四步：产品，分层分级管理
为了赢得未来的竞争，将有限的资源用在最需要的地方，我们将豪鹏的产品进行了分层，罗列出其消费需求特点，明确竞争需求，以便把握竞争态势和消费需求动向：第一层：核心利益。产品能给客户带来什么最基本的功能。基于豪鹏电池的特性，我们提出了豪鹏电池能为客户提供可循环使用的安全、可靠、便携的绿色电源；第二层：基础产品。这就是有形的产品，能放到市场流通的产品。豪鹏生产各种单体或组合的、有形的镍氢充电电池实物产品，让客户选购；第三层：期望产品。产品除了基本的功能外，还要给客户其他额外功能，每个客户的期望都是不一样的。例如购买洗衣机，一般所期望的是洗涤和甩干，其他期望可能包括消毒、烘干功能等等。期望产品要求企业在生产设计销售过程中充分考虑到消费者的利益，在回报高额利润的同时企业应尽可能地去让顾客满意，增强品牌美誉度。期望产品贯彻的好不好，将直接影响消费者对产品的信任度与品牌忠诚度，顾客取得了满意的期望产品，将形成良好的品牌形象，从而真正认知并认可品牌。反之将造成极大的落差，使顾客对产品失去信任并产生怀疑，继而转向其他产品。第四层：附加产品。是指消费者在购买产品时所得到的全部附加利益的总和。附加产品是“有形产品+无形服务”，例如买电视机，附加产品包括电视机，售前介绍、物流、安装、保养、使用指导等等。豪鹏为客户提供电池产品的售前、售中、售后的一般性知识咨询和技术支持；为客户提供个性化产品的研发、样品定制和解决方案式的特殊合作和服务；与客户间建立关系、友谊和信任，包括个人间的和组织间的关系和信任；对客户产品外的其他需求及时了解、响应和满足。第五层：潜在产品。顾名思义就是市场和行业潜在的东西。可能是一些运用新技术的新产品，也可能是改造和更新现有的产品，使得它的功能发挥得更好，为客户带来更多的体验和方便。通过进行分层管理，明确了豪鹏既要重视基础产品层面的竞争，也要提高附加产品层面的竞争优势。充分满足客户的需求，为客户提供个性化的服务。豪鹏产品的五个层次分析如图10-2所示。 10-2豪鹏产品层次分析图
  
    
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