热门：快消品零售营销老板
三、执行鸿沟和评估鸿沟
为了成功地与技术互动，人们必须克服的两个挑战是：（1）执行：采取行动完成特定目标。（2）评估：了解系统的状态。这些挑战被描述为“执行鸿沟”和“评估鸿沟”。如果没有有效的设计元素来支持用户，它们就会成为用户和他们目标之间不可逾越的障碍。如图6-3所示。图6-3“执行鸿沟”和“评估鸿沟”DonaldNorman将执行鸿沟描述为某一项目与人们所期望的行为相符的程度。换言之，执行鸿沟是用户意图去做的与该项目使其能做的，或支持其去做的事情之间的差别。对于有平行自动泊车功能的小汽车，如果驾驶员按下“泊车”按钮，然后希望让这辆车自动停放妥当，可是实际上却未能妥当自动停放，那么这辆车就存在执行鸿沟。评估鸿沟是一个项目支持用户发现如何解读该项目并与之有效互动的程度。假设在生活中，你网购了一款蓝牙耳机，收到货后却发现始终无法自动连接到计算机。经过一个多小时的检查、设置,正准备放弃时，你上百度搜索才发现，你以为的“蓝牙打开”标志实际上表示“蓝牙关闭”，这就表示存在“评估鸿沟”。执行和评估是相互依存的。成功的执行通常取决于正确的评估。在这个蓝牙耳机示例中，只有纠正了对当前状态的评估，就会立即知道如何通过单击开关来启用蓝牙。制定使用该系统的行动计划很容易，但是任何基于错误评估的计划都注定要失败。如图6-4所示。图6-4执行和评估用心智模型来弥合鸿沟。理解需要努力，大多数人试图通过依赖心理模型来理解一个系统来最小化这种努力。心智模型是一种关于系统如何工作，它的信号意味着什么，以及不同用户行为的结果是什么的理论。为了节省时间，大多数人依靠他们过去的经验来快速建立新系统的心智模型。设计师可以利用这一自然趋势，故意加入设计元素，帮助用户建立有效的心智模型。这就要求：（1）确定用户已经熟悉的相关设计。（2）在新设计和熟悉的设计之间创建视觉相似性。（3）在新设计和熟悉的设计之间创建功能相似性。物理和数字体验都可以作为系统心智模型的基础。重要的是，视觉信号暗示的模型应该实际上与系统功能相匹配，至少足以让用户正确地理解系统的状态指示器和预测结果。回到蓝牙示例，有几种不同可能的模式来解释开关如何工作。有些开关根本不使用标签，而是使用位置或不同的背景颜色来区分不同的状态。其他的在开关外面有标签，通过将开关推向描述所需状态的标签来工作。
十、建好HR的基础设施，留下组织资产
6.构建疗程用药习惯
小荣是G连锁药店有限公司F店的店经理。最近小荣在开店经理会时被区域经理点名批评，原因是营业额下滑太厉害，而下滑的原因就是客单价明显下降。其他店客单价在50元左右，而小荣负责的F店只有30多元。小荣心里面也很着急，可是有什么办法能提升客单价呢？事实上，每一个药店人都想通过提升客单价来改善业绩。提升客单价的方法有不少，其中疗程用药的推荐较常用，因为对顾客恢复健康与提升门店业绩都有帮助。疗程用药主要是针对患有如慢性胃炎、咽炎等慢性病的顾客，疾病不同，治疗的药物也不同，其疗程时间长短也不同。在导购时，对于这些需要按疗程服用的药物，我们如果能做到提醒顾客，告知按疗程服用的意义，那么，顾客就能在更大程度上认可并按疗程来买。但是，问题在于，员工是否养成了每个顾客都告知疗程用药的习惯。我曾在巡店时问一个入司三个月的新员工怎样介绍六味地黄软胶囊。这名员工说了一下作用就没有话了。其实，之前已经培训过疗程用药，我提醒他应该加上“三瓶一疗程，按疗程服用效果更好”的介绍，这样就能引导顾客买三瓶，而且顾客按疗程服用后效果才能显现出来。从这件事可以看出，一些员工在销售按疗程服用的药品时，没有主动说出疗程用药的习惯。这也就意味着提升客单价的机会白白丢失了，所以要培养员工主动说出疗程用药的习惯。另外，在慢性病的治疗中，饮食与生活习惯很重要。所以在导购中，要多说些温馨提示，帮助顾客培养好的生活习惯、健康饮食，同时也可服用一些保健品。只要说到位，有些顾客是会买的，这样下来，客单价就会提高。
自助者天助
上一章说“至诚如神”，通过“至诚”可以达到出神入化的境界。但是，这个境界是怎么达到的呢？就是这一章开篇一句：“诚者自成也”。必须是你自己努力、自己修养，最终自己去完成这个“诚”的修炼，成功登顶，成就最高的至诚境界。“诚者自成也，而道自道也”，自成，就是自己成就，或者说自然而然地成就。那什么又是“道自道也”呢？《中庸》前面讲“率性之谓道”，就是依照我们的天赋使命，把这个“诚”的天性发挥在社会人事之中，这个就是儒家之道、仁义之道。这个“道”，也是要从我们自己的身心上来体会，来修证。你要想得社会人事之道，就得在社会人事中去行；你要想得先天大道，想成佛成道，也得靠自己悟、自己去修。传说孔夫子曾经向老子问道，老子就说，大道这东西啊，如果可以进贡的话，老百姓早就进贡给君主了；如果可以奉献的话，儿女早就拿来孝敬父母了；如果可以分享的话，弟兄之间早就互相瓜分了；如果可以赏赐的话，长辈早就当压岁钱一样赏赐给子孙了。可惜的是，谁也没办法把道拿出来给别人。你要想得道，别人没法给你，没人能代替你去得道，只有你自己去参、去悟、去修、去行，只能从自己的身心上去透。按照禅宗的说法，就是“悬崖撒手，自肯承当”，你自己的事情自己解决，不能有任何依赖、任何侥幸。这个就叫“道自道也”。以前有僧人问赵州老和尚：“如何是道？”赵州老和尚说：“墙外的。”你说这，他偏要跟你说那；你向他求道问道，他就假装听不懂，说：“道嘛，在庙子的墙外面。”估计那里有一条乡间小道。这僧人不死心，连忙解释说：“不问这个道，问大道。”没有问乡间的小道，问的是无上的大道。赵州老和尚朗声答道：“大道透长安！”你嫌这是乡间小道，问大道啊？国道够大了吧？一直通往首都长安，你往那边找去！赵州老和尚这也叫“道自道也”！你还问什么道呢？就在你自己那里嘛！你东问西问做什么？我这里哪有你要的道呢？即使有也没法给你啊！不管你问的是墙外的小道，还是通往首都长安的大道，还是玄之又玄、妙之又妙的佛道，总之，都得你自己去找，自己去修，自己去行，最终才可能达到目的地。所以六祖大师在《坛经》里面说：“善知识！于念念中，自见本性清净，自修自行，自成佛道”。大家要把这个牢牢地记在心里，这是决定见！不管是学佛求道，还是做世间的一切事业，都是自助者天助。佛教的净土法门，以“信愿行”为宗，念一句“阿弥陀佛”求生西方净土，说是仰仗佛力，是他力成就。但是，请问念佛的是谁？还是你自己嘛！信愿行为宗，是谁在信愿念佛？是谁在发往生大愿？是谁在真干力行？还是你自己嘛！只有自他不二，方能感应道交，所以，最终还得落实到自己的身体力行上面。
四、私域直播的技术与协作模式：成熟且高效
很多人担心私域直播的技术问题，其实现在技术已经高度成熟，完全不用有“技术恐慌”。 目前私域直播的技术平台主要分两类：一类是传统社区团购的SaaS系统，比如团皮宝这些老牌服务商，它们都已经增加或强化了直播功能，操作很成熟；另一类是专门做私域直播的软件，比如腾讯投资的小额通、微债、微乐播，这些是“因直播而生”的专业工具，功能更聚焦。 这两类平台还有个区别：传统社区团购的SaaS服务商多是“被动服务”——你出了问题，他们来解决；但私域直播软件的服务商是“主动参与赛道创建”，他们会引导你怎么做直播、怎么优化流程，甚至成为赛道的主力方之一。这也是2024年私域直播突然火爆的原因之一——技术方在主动培育市场，降低了企业的入局门槛。 再说说协作模式。私域直播不是单打独斗，而是“三S服务”：平台出主播、品牌出助播、门店出客服。平台主播熟悉当地用户的习惯、风土人情，能控场、搞氛围；品牌助播懂自家产品，能专业讲解产品卖点、使用方法；门店客服负责提货、售后，解决最后一公里的问题。三者结合，用户体验会特别好。 比如西麦的直播，平台主播负责调动情绪，西麦的助播负责讲燕麦片的营养、吃法，门店客服负责用户提货时的引导，整个流程很顺畅。而且这种模式对厂家来说成本不高，不用额外投入太多人力，只要派个助播跟着，就能和平台、门店配合好。
第三章 薪酬激励
5制造业如何走出亏损泥潭
最近，笔者和一位非常成功的企业家朋友进行交流。他谈到企业当前面临的日益严峻的经营形势：销售增长放缓甚至负增长,劳务费用等成本持续上涨，原来利润可观，2013年却历史性地出现了亏损，下一步到底该怎么办？交流到此笔者发现，这位朋友提出了一个非常紧迫的命题，即后增长时代，中国制造的出路何在？企业应该采取怎样的生存和发展策略呢？首先需要搞清楚的是，为什么中国制造企业面对销售增长放缓或负增长时，会马上出现亏损？过去三十多年，中国制造企业抓住了难得的机遇，收获了规模上的高速成长。但与此同时，我们的企业慢慢习惯了“高投入、高增长及粗放管理”的发展模式。在增长速度足够高的条件下，正所谓“一高”遮“百丑”，即高增长掩盖了低效、高投入及粗放管理带来的种种问题，一旦增速下滑甚至负增长，那么企业经营上的各种问题就会集中爆发，最终出现利润急剧下降甚至亏损的局面。过去三十多年高速发展期间，中国制造企业优雅地享受了世界产业转移机遇和巨大的人口红利（超低劳动力成本），养尊处优惯了，没有经过大风大浪的洗礼，经营体质脆弱，即粗放管理把企业经营的盈亏平衡点推得高高的，造成盈利能力差是根本问题。那么，中国制造企业的出路何在？笔者认为，唯有快速革新企业管理模式，改善企业经营体质，提升持续盈利能力。那么，该采取怎样的生存和发展策略呢？具体需要从短期和长远两个层面进行思考和实践。从短期考虑，策略重点应该放在节流改善上，尽快降低企业盈亏平衡点，扭转企业盈利能力低下或亏损的局面。降低企业盈亏平衡点可以从三个主要方面入手：第一，严格控制土地、厂房和设备等硬件投资，降低固定成本支出。长期以来，企业家在扩张土地、厂房及设备规模等方面是缺乏规划甚至是无节制的，造成固定成本支出居高不下。第二，减少冗员，特别是非价值部门，在保障员工个人收入增长的同时，着力降低劳务费占销售额的比值。在国内劳动力相对紧缺的今天，做好这件事并不是很难，一般只要严格限制辞职补缺就可以办到。第三，通过针对性的课题改善，有重点地减少各项成本支出，如原材料成本、营销费用和管理费用等，提高利润率水平。当然，所有这些努力都不应该以降低产品品质和服务质量为代价。着眼于长远，策略重点应该放在开源经营上，即在提高销售规模和产品附加值上下功夫，大幅度提升企业盈利能力。那么该如何开源呢？第一，通过提升创新研发能力，扩张产品毛利率。创新研发是产品竞争力和利润率高低的决定因素，没有研发就没有未来。第二，有策略有计划地进行信誉累积和品牌建设。品牌建设不仅仅是有一个叫得响的名字，也不仅仅是借助媒体宣传得来的知名度，更重要的是，通过一流的产品、服务和诚信经营，累积企业信用和品牌美誉度。第三，创新销售模式，持续扩大市场占有率，促进产业聚集，实现规模效益。第四，营造浓厚的学习和改善氛围，培育生生不息的精益改善文化，全员参与，持续改善企业经营管理的各个方面。当然，有人提出，中国制造企业除了尽快升级经营管理之外，还可以考虑走转型之路。但实践表明，转型要比升级难得多，需要具备更多的主客观条件。
第1节 做业务部门的伙伴
人力资源管理工作的重心有“向内转”的趋势，即服务企业内部业务部门。比如，某大型企业集团将年度人力资源管理的核心理念定位为“用心服务”，并提出人力资源部将更多地服务于内部相关部门与员工，更加关注内部资源，提升人力资源工作的态度、效率与质量，更好地满足业务对人力资源的需求。招聘工作也需要顺应这个潮流，为业务部门提供更好的服务。解读HR部门“用心服务”的理念我们可以从“用心服务”的理念看出人力资源管理工作的两个走向。（1）“用心”体现了人力资源工作者更加关注自我修炼。因为心是内在的器官，从眼光向外转为眼光向内，从做事走向做人，这是更谦逊的态度，更接近人力资源管理的本质。在工作中注入更多的责任心、敏感性、务实性、思考力、创新力，将使人力资源工作更上一个台阶。有句话说得好：“认真只能把事情做对，用心才能把事情做好。”（2）“服务”体现了人力资源工作者对自身职业化的要求，因为服务就是把对方作为客户，更多地关注与满足对方的需求。在企业内部，业务部门、一线员工就是人力资源部的第一客户，人力资源管理工作应有力支持企业业务的发展。对集团性企业总部来说，分公司就是重要的客户。当然，人力资源部的客户还包括企业内其他部门，以及企业外部的人才与合作的伙伴。招聘工作须由外转内，内外兼修以往招聘工作更多的是关注外部，比如，国家与地方劳动与就业政策、人才市场状况、竞争对手人才状况、外部招聘渠道、雇主品牌宣传等，经常思考的问题是如何盘点与整合外部资源、如何提升企业的雇主品牌以及对人才的吸引力，相对来说，较少关注企业内部状况与对内的影响力。招聘工作应加强“内化”工作，包括关注内部“人才市场”的供需状况、内部人才资源的挖掘与整合，同时应“内观”自身的完善与发展。比如，招聘体系能否进一步优化、招聘系统能力能否进一步提升、招聘人员的专业水平能否进一步提高、招聘人员的内部影响力能否进一步增强。招聘工作“内化”的思路与方法（一）紧贴公司战略与业务1.提升招聘的战略性招聘工作应该渗透到公司战略层面，成为公司战略的有力支撑。因为战略与运营模式确定后，人就成为最关键的因素。招聘工作的首要任务就是在“合适的时间”、“合适的地点”，以“合适的方式”，“将合适的人请上车”。人才工作是一定要打“提前量”的，需要前瞻性地做好关键人才的储备工作，持续进行外部人才库的建设，确保人才蓄水池的水量充足，这样才能在业务产生人才需求的时候成为“源头活水”。因此，招聘工作应确保能与业务“同行”，最终达到“先行”于业务的目标。2.无缝隙沟通把握用人需求招聘工作应深度把握公司及业务的人才需求，并从系统性的角度分析与理解该需求，包括从公司的文化与价值观出发，对人才有什么样的统一标准、要求，什么样的人适合在公司生存与发展；将公司战略分解为部门策略，并得出对招聘职位的定位与绩效要求，包括这个职位需要解决哪些核心问题、有哪些关键职责、会遇到哪些挑战性事件……由此确定职位所需的相关任职资格与核心胜任能力；从团队结构与领导风格出发，我们需要具有什么个性与优势的人才，以形成团队成员既相融又互补的局面；从该职位在公司内的职业发展通道看，我们需要具有什么职业倾向的人才，才能实现组织与人才的协同发展。对这些问题答案的探寻，都需要招聘人员与业务进行持续、深度与无缝隙的沟通，才能准确把握好业务的人才脉搏。3.让业务融入招聘流程业务系统人员对人才的甄别往往能够深切结合业务需求，他们参与招聘过程，可以为招聘工作注入更强大的推动力，提升招聘效率。比如，让用人部门参与简历筛选、与人力资源部共同面试，将若干招聘流程缩短与合并，可以更快、更准地选人。在校园招聘过程中，邀请业务部门一起参与人才标准的制定与现场招聘的实施工作，能够取得较好的宣传效果，并选到更贴近业务需求的人才。4.专业培训提升业务招聘能力如何让HR更懂业务，如何让业务人员更懂HR，这两个问题是人力资源工作的永恒矛盾。两者都需要相互学习，了解对方的专业，懂得对方的语言。因此，人力资源部应定期参加业务会议与培训，同时让业务人员参加人力资源会议与培训。组织业务人员参加关于招聘面试方法技巧的培训是一个有效的办法，让其成为既掌握业务专业技能，又掌握招聘技能的复合型人才，培养出一批业务团队中的专业面试官，将会推动人力资源工作与业务工作效率的提升。（二）充分挖掘与整合内部资源1.内部推荐拓宽招聘渠道公司最庞大的潜在人才库其实在员工的头脑中，员工日常交往的人际圈子是最有价值的人才资源。公司已推出内部人才推荐奖励办法，鼓励内部人才推荐，并进行一定的物质与精神奖励。人力资源人员可主动与业务部门沟通，提出人才需求，宣传内部推荐奖励办法，提升员工推荐人才的积极性，形成全员招聘的氛围。2.建设内部猎头队伍内部猎头是指公司HR模拟猎头运作方式，主动出击猎取中高级人才。有条件的公司可以考虑建立内部猎头机制，拟推出内部猎头操作手册、逐步推广内部猎头概念、培育专业化内部猎头队伍，以持续提升公司对中高级人才的猎挖能力。3.内部招聘增强员工激励性招聘渠道不仅包括外部招聘，还包括内部招聘（竞聘）。当有内部职位空缺时，优先考虑内部人才，建立公开、公平、公正的竞争机制，创造良性的“赛马”氛围，对激活内部人才活力很重要。内部招聘（竞聘）机制应明确可以采取该方式的范围、实施原则、条件、实施程序、甄选标准与流程、组织与人员、资源支持、申诉渠道等。招聘工作与调配工作的衔接尤为重要，有的企业把这两个部门或模块的工作整合在一起，当一个内部人才需求提出后，综合考虑后确定最佳的满足需求的方式，这有利于内外部资源的合理整合与利用。总部与区域、分公司之间的人才输送与支持机制也可以起到磨砺人才、共享人才、激励人才的作用。（三）服务一线，练好内功对集团性企业来说，总部的人力资源工作应更好地指导与支持区域与分公司人力资源工作的开展，更贴近区域与分公司实际需要，力求直接、简单、清晰、实用。比如，某企业集团总部人力资源部强化三级招聘体系建设，进一步明确总部、区域、分公司在招聘工作中的定位、职能。同时，从权限、流程、资源、工具等方面进行规范化、系统化建设，最终形成标准化的招聘工作手册，便于区域与分公司实际操作，提升工作效率。比如，针对公司关键职位与常规招聘职位缺乏有效的招聘面试工具，人力资源部建立结构化招聘面试评估表与相关试题库，最大限度地摒弃主观因素，达到“有方法、有流程、有标准、有工具”的客观选人的目标；针对区域、分公司在人员入离职方面存在权限与责任不清，管理上存在模糊地带的情况，出台了《区域与分公司入离职管理规定》，明确界定对不同层级人员招聘的需求审批、面试权限与流程、入职与离职流程与规范，降低了未来在人员入离职方面的风险。在互联网时代，人才竞争更加激烈，人才市场存在更多不确定因素，企业招聘核心人才的难度加大，招聘工作应更关注企业内部，密切把握内在需求，调动与盘活内部资源，以此为杠杆撬动外部资源，群策群力满足企业人才需求。同时，做好自身系统能力建设工作、优化招聘体系与流程、不断提升运作效率与专业水平，通过机制的力量为招聘工作注入更强大的生命力。
五、方案的执行与回顾
方案制定后，不是一成不变的，需要不断地在执行过程中针对出现的不同情况进行修正。为此需要在执行中定期回顾、修正方案。通常采用的方法为PDCA模式：P：计划；D：执行；C：检查；A：修正。图5-14PDCA模式方案制定后，我们仍需在其执行过程中定期回顾、检查、修正。这样做可以帮助我们：​ 及时发现问题，解决问题。​ 及时发现方向偏差，进行调整。​ 及时发现结果状态，调整节奏。​ 及时发现方案有效性，调整内容。通过对方案执行的评估，我们总结区域管理工作的经验、发现问题，但最重要的是应该提供项目的改善意见，以便今后更好地开展工作。总之，区域管理是一个理性地分析区域状况，并制定相应策略，采取相应行动并不断修正改善的循环过程，在这项工作中尽可能用客观的数据和事实来分析区域中的状况，避免主观臆断。
一、组织设计的结构变量
结构变量提供了描述组织内部特征的标尺，从而为测量和比较组织奠定了基础。关键的组织结构变量包括正规化、专业化、职权层级、复杂性和集权化等。正规化。正规化是指在公司内部描述组织的文件数量，这些文件包括公司政策、岗位与职务说明等，通过这些文件来规范、约束公司中员工的行为和活动。比如：我们在第一章第七节MUJI无印良品的流程变革中提到过，MUJI无印良品通过变革初步建成了公司的流程管理体系，形成了6000多页业务规范书的和2000多页的MUJIGRAM，这是比较正规的组织管理。与之相比，我们在咨询、培训服务中也发现很多中小型公司，整个公司就没有几份正式的文件，管理基本靠“吼”，朝令夕改是常规操作，这是非正规化的管理。当然，要判断其正规化程度，不仅要看文件数量的多寡，还要关注覆盖的业务场景，文件多与业务规范管理是两个不同概念，是量与质的区别。专业化。专业化是公司任务分解为各项独立工农在的程度，通常，专业分工与组织的规模成正相关性，组织越大，分工会趋于细致、明确，面窄程度深。有个形象的说法，分工粗跟分工细的区别，如同长度一公里挖深度1公分的坑与长度一公分挖深度1公里坑的区别。宋人罗大经在《鹤林玉露》一书丙编第六卷中记载了一段文字，很有代表性，小标题为“缕葱丝”摘录如下：　有士夫於京师买一妾，自言是蔡太师府包子厨中人。【蔡太师府包子厨中人「蔡太师」，陆钞本作「秦太师」。】一日，令其作包子，辞以不能。诘之曰：“既是包子厨中人，何为不能作包子？”对曰：“妾乃包子厨中缕葱丝者也。”曾无疑乃周益公门下士，有委之作志铭者，无疑援此事以辞曰：“某於益公之门，乃包子厨中缕葱丝者也，焉能作包子哉！”无独有偶，冯梦龙在他的《古今谭概·汰侈部》中描述同样的事，抛开其真实性不谈，至少说明一个小问题，蔡太师府上专业分工是相当细的。后厨不仅仅是一个厨子，做菜有做菜的厨子，包包子有包包子的厨子，包包子的厨子还进一步分为和面、拌馅、切菜等，切菜还分了切肉、切葱丝……与之相较的是，我们很多中小型企业往往一人身兼数职，专业化就无从谈起，与组织规模及对专业化的认知有很大的关系。职权层级。职权层级描述了组织中的汇报关系和每个管理者的管理幅度，尽管扁平化管理的理念大行其道，但以此为标榜的小米也悄然做了多层级的管理转型，可见，公司规模大了，我们依然无法摆脱职权层级的划分。管理的层级与管理幅度通常负相关，层级多幅度就窄，职权的层级链条就拉长了；反之，层级少幅度就宽，职权的层级链条就缩短了。通常，职级越高管理幅度越小，职级越低管理幅度就越宽。当然，需要根据公司业务的性质及管理成熟度情况而定，不能一概而论。复杂性。复杂性是指组织内的部门数量或者活动频度，可以从三个维度进行测量：纵向复杂性、横向复杂性和空间复杂性。一方面是组织的层级数及内在对专业知识和技能的要求，另一方面是并行的部门数量及岗位切分等，这些程度不同会影响组织的复杂度。另外，业务本身的技术难度、业务模式等，也会影响组织的复杂度。在交通工具愈发便利，通讯工具越发快捷的时代，异地办公成为通常的做法。以华为公司为例，仅在国内就有二十多个代表处，还有多个研究所，包括：北京、西安、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州等。多地区办公，跨部门协同等，使得远程在线办公、出差等成为日常工作的一部分，也增加了业务管理的复杂度。集权化。集权化是指有权做出决策的层级高低。如果决策权都握在少数高层手中，那么组织就是高度集权的。关于集权与分权，相信大部分企业家、中高层管理者都有难言之隐，这是渴望与害怕的矛盾体。美的何享健的《分权手册》虽好，但真正能练就的公司还是少数；华为任正非的“让听到炮声的人呼唤炮火”更理想，但没有完善的流程体系支撑，也很难做到。大部分公司还是处于“大事小事事事靠审批”阶段，老板、高管忙到秃顶，中基层员工在漫长的等待中骂娘，大家都在矛盾与冲突中负重前行。抓死放乱，多年的陋习还需变革改造。了解结构变量是组织设计的必要非充分条件，要想设计更为贴近业务的组织结构，还需要了解另外一个变量，即权变因素。
昼眠夕寐，蓝笋象床。

弦歌酒宴，接杯举殇。矫手顿足，悦豫且康。

14.巡店流程
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载