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七、五级会议体系的分类
根据企业经营管理要素间关系，五级会议体系可分为三个类别：（1）战略会议体系：明确企业发展使命和企业愿景，进行半年目标调整、年度目标制定和总结。（2）运营会议体系：规划企业产品的获利范围、获利方向和获利技巧，通过产品创新、市场开发、多种经营、成本领先等方法、手段，达到“盈利”目标。（3）标准化会议体系：在企业日常管理中需要经常召开的，针对于某一时间节点、里程碑或者文化主题的会议。它解决的是企业经营管理中的资源协同问题。
11.​ 做好组织协同，提升联合作战能力
林枫发现公司内召开会议，很多是自上而下纵向的开会，其实这样的会议效果不是很好，主要是“汇报性”的会议，是出于“管理”需求的会议。这种会议阶段性召开就行，比如每周、每个月。而组织内大量、日常频繁发生的也是组织最需要的，是“横向”的跨部门会议，是联合开的会议，这样的会议更有利于组织的协同。所以，林枫在公司提出，应该开更多关于客户的会议、经营的会议、跨部门的会议、解决问题的会议。而且跨部门的、解决问题的会议应该例行化，并建立联合指挥部，以保持不同部门人员的互动、信息的畅通、部门间的协同合作。作为联合指挥部，解决问题的导向与机制非常重要，需要建立组织决策机制。比如大家有不一样意见的时候，是采用会议最高负责人决策制，还是少数服从多数的投票决策制。无论采用何种会议决策机制，会议的沟通方式应该是平面式、平等式的，会议要以解决问题与决策为导向。林枫观察了企业内部一些跨部门的会议，发现有很多需要改进的地方，包括没有会议议题与议程，会议时间没有管控，与会人员只是漫议，缺乏有质量的讨论与决策，也没有针对结果的跟踪机制等。这里要实现组织内部的突破，一是组织要从“团队”转变为“战队”，以“作战”为导向构建队伍运作方式；二是要构建组织协同的方式与机制。根据林枫在企业管理中的运作经验，具体有以下几种组织协同的方式：​ 管理层协同：以同一高管分管不同的几个部门，来实现几个部门之间的协同。​ 绩效结果指标协同：几个部门一起承担共同的绩效结果指标，形成“背靠背”的并肩作战关系。​ 流程协同：在流程设计上实现几个部门共同协作，“并行”而非“串行”来完成一件工作。​ 项目（方案、实施）协同：在完成一些项目的过程中进行协同，包括项目的方案阶段或者实施阶段。​ 人员协同（兼职）：为了实现不同部门、项目、流程的协同，有时候可以用相同的一位干部或员工在不同部门、项目、流程上兼职两个及以上的岗位，他的多种角色存在也会在一定程度上促进不同部门、项目、流程的协同。​ 沟通协同：在沟通方式上促进协同，比如经常通过部门之间开会共同讨论一件事情，共同决策或实施一项工作，具体的方式可以是会议沟通决策或点对点的沟通决策，或者方案、制度发布时的“会签”。​ 文化协同：就是提倡与建立一种协同的文化，在文化中明确提出什么样的协同行为是被鼓励与奖励的，并通过激励机制进行落地，逐步使协同成为一种群体意识。HR高管要帮助公司构建协同的基础设施，构建组织协同的经营目标管理机制。协同是一种比较难模仿或超越的组织能力，包括组织内部与外部的协同，因为它需要文化、高层管理者、机制、团队，甚至流程与IT的支撑，这种组织能力不易形成，一旦形成，将成为组织的核心竞争优势。组织协同是组织应大力解决的问题。罗伯特·S.卡普兰在《组织协同》一书中提出，对于集团性企业而言，协同分为多个层面，有集团总部的各部门间的协同、集团与分支机构的协同、分支机构间的协同等。那么，如何构建协同的机制呢？可以通过制定集团层面、集团与分支机构层面、分支机构间的战略图和计分卡，描绘出集团与分支机构的“企业价值定位”——企业如何在不同的业务单元之间创造协同效应，以及运用革命性的平衡计分卡管理体系来设定、协调、监控高层战略的实施，保证组织的每一个部分都在朝着共同的战略目标前进。
（二）“知行业”——了解客户所在的行业
1.了解行业的竞争格局比如我们要了解建材行业，就要搞清楚行业龙头是谁，TOP10企业是谁，各自的市场份额、主打产品、主要销售渠道是什么，等等，甚至有些不为外人知的信息也要了解清楚。举个例子：我的客户中有两家建材企业，其中一家是从另一家分出去的，两家因为产品同质化严重在市场上竞争激烈，还有一种老死不相往来的感觉。但是，两家做得都不错，都在行业的TOP20以内，这种信息别人可以不知道，但作为行业大客户销售的你不知道能行吗？2.了解行业的发展趋势还是拿建材行业举例，这个行业是从线下经销商的模式做起来的，开始的时候那些财大气粗的老板们看不上电商渠道，但是随着消费群体的线上化、年轻化，电商渠道售后体系的完善，从2010年左右，家具、卫浴的建材品牌纷纷开始“触电”。有意思的是，你会发现一个行业的发展会走另一个行业的“老路”，比如建材行业就在不断地学习大家电行业，招聘人员时也喜欢到家电行业去挖人。这是因为两个行业在发展历程上有诸多相似之处，而且一个比另一个落后5~10年甚至更多。所以，仔细研究行业的发展趋势会让你发现很多商机，最起码能让你和客户聊天的时候不被当成外行，能让别人高看你一眼。3.了解行业的普遍痛点比如鞋服行业销售预测的问题、退货处理的问题、门店之间货物调拨的问题等，如果能抓住和你的业务相关的行业共性痛点，你就能抓住客户的真实需求。这里有一点值得注意，要多研究行业里头部客户的痛点，因为头部客户走在行业前列，他遇到的问题往往别的同行还没有遇到，如果你能抓住并给予解决，再去谈行业排名靠后一些的客户就能游刃有余。因为他们还没遇到的问题，你不仅提前想到了、遇到了，而且解决了，他们遇到类似问题，不先找你找谁？
一、“罗辑思维”的股权架构
“罗辑思维”的股权架构是这样的：该公司申音是大股东，占股比例高达82.45%，而罗振宇持股比例还不足18%，对独立媒体公司拥有最大贡献值的人罗振宇只拥有很少的股份比例，从持股比例来看，两人所占股份比例悬殊太大。股份结构不合理奠定了合伙人最终分道扬镳的结局。因持有相同的梦想及规避风险而合伙，因利益分割不均而分手。这对于满腔热血准备创业的，成就一番事业的合伙人来说，“罗辑思维”的散伙无疑是非常重要的一堂课。
一、流程优化项目策划的重要性
在企业管理咨询工作中，我接触过众多企业，发现一个普遍现象：流程方法本身并不复杂，但很多企业的流程体系建设却频繁遭遇障碍，即便一些规模达几百亿的头部企业也不例外。这些企业的流程团队常常面临变动，时而扩充人员，时而被整合到总裁办、IT团队，甚至被边缘化、取消，这种情况屡见不鲜。这充分说明，要让流程工具在企业中真正落地，并让高层切实感受到其价值，并非易事。之前我辅导过一家国内某行业排名前两位、规模达几百亿的优秀企业，他们当时正在推进多个流程变更项目。我询问项目进展时发现，众多项目中仅有一个能按年初计划推进，其余项目要么暂停，要么进展缓慢，处于尴尬局面。深入了解后得知，这些企业推进流程优化项目时，往往缺乏规范的项目式推进方式。通常是领导一句话，指定A部门牵头，其他部门配合，A部门无奈领命后，只能通过开会推进。 第一次会议或许能顺利召开，但流程优化是复杂的系统工程，涉及现状还原、数据分析、方案设计、开发、测试、验证、跟进等诸多琐碎的变革落地环节。很多企业，即便业务成熟度较高，管理变革成熟度却远不及业务成熟度，常采用“分任务”模式，各部门领任务后靠开会推进，时间一长会议便不了了之。最终，只有主导部门因需向高层汇报而关心项目，但主导部门能力有限，其他部门配合度低，项目目标大幅缩水，只能搞些无法落地或仅能在本部门推进的内容。当前，中国不乏业务增长优秀的企业，很多行业仍有创新和发展空间。但绝大多数企业的变革力非常薄弱，变更机制缺失。据我观察，超过20亿、30亿规模的企业中，拥有变更委员会、变更项目办公室，能按严谨变革项目管理方法论执行，且每年做变革规划的企业，比例可能不足10%，90%的企业虽有变革需求，却难以有效推进变革工作。正是基于这样的现状，流程优化项目策划显得尤为关键。 项目策划和项目实施是项目推进的两大核心阶段。然而，90%以上的企业都未能做好项目策划。他们可能会写报告、向高层请示，但这些所谓的“策划”本质上只是工作请示，并非能确保项目成功的专业策划。我凭借多年经验判断，对于变革项目而言，策划决定项目生死。一个项目最终能达到60分、80分还是100分，在策划阶段就已基本确定。 曾有企业让我审阅项目策划方案，有些方案一眼就能看出存在严重问题，比如目标过多、时间过短、核心领导未参与，本需三年完成的项目硬要安排在两个月内，还要求频繁汇报，这样的项目即便启动，最终得分也很难超过30分。变革项目一旦启动，就像高铁开动，中途调整方向、增减人员、改变计划都极为困难，涉及众多相关方、利益关系，以及前期已投入的资源和走过的流程，调整成本极高。而且，项目策划和项目实施所依赖的工具和能力是一致的，策划是高阶的项目推演，实施是具体落地的推演，若策划阶段能力不足，指望在实施阶段弥补，根本不现实。此外，项目策划有时也被称为项目预言，变革项目的复杂性不亚于产品开发，有些产品开发6-12个月就能完成，而变革项目能在6-12个月内落地验收已属不易。产品开发中的IPD理念强调产品预言，需投入大量时间精力做论证、调研、评估，变革项目同样需要这样的“预言”环节，否则仓促进入实施阶段，很可能引发灾难，后续根本没有足够时间和精力调整。
二、员工个体需求对培训课程开发的影响和作用
先打个比方。如果我们要建造一栋商业大厦，最先必须考虑的是这栋商业大厦最终需要实现一个什么样的价值；在可支配资源的条件限制下，进行不同功能区域的规划，并设定这些功能区域发挥最大限度作用和效能的阈值。然后，才能着手后续设计图纸、建造施工，乃至最后的装修、装潢等一系列工作，以确保按质、按期交付使用。即便设计、开发一门培训课程不见得像建造一栋商业大厦般复杂，但其工作流程却极其类似。在第二章，我们已经探讨过如何“研判课程开发背景、确定课程目的”这一问题，其实和建造一栋商业大厦需要最先确定其所要实现的价值如出一辙。基于这一目的和价值，接下来需要进一步考虑的是，如何发挥已经规划好的各功能区域的作用与效能？也就是各功能区域到底需要满足哪些条件才能达成设定状态的问题。迁移到培训课程的设计与开发这项工作的话，就是了解并把握培训需求。问题是，在具体的培训课程实践中，经常会出现一种让培训师“无所适从”的状态：明明经过上级主管部门领导审阅，并且得到肯定甚至赞赏的课程，现场学员却不那么“买账”，甚至还会有某种抵触的情绪或者行为！假设该培训师在培训现场的呈现与演绎过程并没有明显的瑕疵，那么，问题背后的真正原因，绝大部分来自于培训师过分关注企业组织和部门职能需求，而忽略员工个体需求。为此，作为一名培训师而言必须认识到的是，任何一门具体的培训课程，需求关注的优先级首先应该放在员工个体身上。只有能够有效对接员工个体需求的培训课程才可能得到员工的认可，并在此基础上实现提升员工职业技能和职业素养的目标，从而经由员工的行为改善来促进组织绩效的改善。这就是员工个体需求对培训课程开发的影响。其主要作用于以下两个层面：第一个层面的作用表现在，直接影响培训组织与实施的资源配置。包括选择什么样的场地和实施形式，如何协调实施的时间，配置什么样的师资资源，采用什么样的管理手段等，这并非本书所要讨论的范畴。本书关注的是第二个层面的作用，指为某一门培训课程的设计、开发及实施、评估提供具体的指向和参考尺度。包括以下几个方面：（1）准确定义学员需要解决的问题类型。一般而言，学员需要借助培训解决的问题可以分成缺口型和差距型两大类。所谓缺口型的问题，指由于学员缺乏某些必要的观念认知、操作技能及必要的知识架构和体系，导致工作绩效无法达到岗位的职责要求，也就是通俗所说“不知道和不会做”。所谓差距型的问题，指的是学员受到实践经验、技能水平、知识结构及工作态度等因素的制约和干扰，导致工作绩效达不到岗位职责的要求，即“做不好”。这两种不同的问题类型将直接影响课程主体内容的重点、难点及关键点的有效定位；（2）直接影响培训素材收集、整理的范围和方向；（3）直接影响培训方法和手段的选择与运用；（4）直接影响课程进程节奏的安排以及应急预案的设定；（5）直接影响课程评估的标准和维度。为此，深入了解并分析员工个体的培训需求，必须成为设计、开发培训课程的聚焦点和关键前提，也是推进后续系列工作的思考源点。
美国与华为攻防博弈：一流企业如何炼成（下）
华为公司走到今天的经验对正处于转型和升级中的中国药企有哪些借鉴呢？
第十六讲：客户组织五维度分析
前面几讲我们从5个维度：决策流程、成员角色、立场、内部政治、影响力详细分析了项目的采购组织。如果销售人员能够画出项目五维图，如图4-4所示，说明他对项目是了解的。项目关键决策点；甲方各个部门、总承包、设计、招标公司等每个单位和个人的角色；他们的立场是怎么样的？他们的影响力？谁是关键人？关键人和决策人的需求；采购组织内部关系。对大一些的项目，都要有这张图来分析和讨论，随着分析越发深入，你的思路逐渐清晰，项目销售的策略方法也就形成了。图4-4项目五维图接下来我跟大家分享的，是我曾经经历的“某市越江隧道工程项目”的案例，很遗憾这是一个失败的案例，但失败是成功之母，希望给大家一些启发。项目背景资料；某年4月份，某市的一号市政工程——滨江路越江隧道开始进入内部结构施工阶段，依据设计方案，此工程将利用隧道拱形空间作为火灾的排烟风道，因此拟采用“植筋方案”实施风道结构的施工。所谓“植筋方案”，通俗地讲，就是以一种特殊配方的胶水将需要受力的钢筋锚固定在隧道混凝土内壁中，然后进行风道结构的浇铸施工。由于此“植筋工程”的销售标的较大，为500万元人民币左右，而且市头号工程的广告影响力也是不言而喻的。故除A公司外，B公司和C公司也对隧道项目虎视眈眈，志在必得。客户组织资料：业主：某市滨江路隧道建设发展有限公司；总经理：姓名不详（现场也无其他人员出现）——决策；总包：市隧道工程有限公司；项目总经理：张总经理——决策（行使部分业主权利）；总工程师：李博士——技术选型；现场负责人：王工——使用；设计：市政设计院；主任工程师：肇工——技术；监理：市质监站——技术。A公司是我所在的公司，是一家生产植筋胶水的制造公司。其实在二年前滨江路越江隧道立项和方案设计阶段，我和技术部门就与该项目的设计单位——市政设计院的有关设计人员就实施风道结构植筋方案的可行性进行了共同研究，参照国外类似隧道工程的经验，我们提交了详细的设计说明书和解决方案，设计院在初步设计方案中也采用了不少我们的设想。由于前期与设计院的配合默契，给此项目的设计负责人肇工程师留下了很好的印象，在隧道工程进行的二年的时间里，他给我提供了许多有关越江隧道工程的进展和重要信息，并介绍我和公司技术团队与总包单位市隧道工程公司的技术负责人李博士认识。肇工暗示：由于越江隧道的技术难度和本身的影响力，总包的总工程师李博士是一个很关键的人物，他的意见对决策者有着举足轻重的作用。虽然肇工程师在项目中技术分量不够，但作为内线提供了很多高质量的信息。我经过明察暗访后也发现，越江隧道项目中的业主很少出现，总包市隧道工程公司由于国企性质和在行业内的技术权威地位，实际上行使了部分业主的权利和代甲方职能，无疑是举足轻重的一方，而总包的总工李博士更是关键中的关键人物。至此，我决定将总包和李博士作为主攻方向。当然，对于这个市一号市政工程，B公司和C公司也没有闲着，也都上下活动，只是大家的主攻方向有所不同。B公司走上层路线，据说与该项目的业主上层有很深的关系；C公司的销售人员更是放出话来，此项目非他们莫属。转眼二年过去了，现在是真正实施风道结构植筋方案的时候，审核考察是招标前的工作：对候选供应商资格审查和客户考察、产品测试、封样等，为随后的招投标作准备。在过去两年里，我在拜访总包的李博士时了解到：其实他们对风道结构植筋方案有如下担心：（1）植筋过程中的钻孔对隧道管壁的破坏影响；（2）越江隧道的潮湿环境是否会影响到植筋胶水的力学性能。针对客户关心的问题，我和公司技术团队提出详细的解决方案，着重介绍我公司产品的植筋浅埋深和全天候潮湿环境的特点和优势，其实这正是我公司产品相对于友商B和C产品的优势所在。在随后的几次产品演示会上，更是不断强化客户所担忧的观点，强调我公司产品给客户带来的利益，目的是建立竞争优势。果然，在“设计选型”阶段，总包的植筋方案采纳了我们的建议,并以招标书的形式将植筋浅埋深和适应潮湿环境等技术要求确定下来。为保证公正性，所有参加投标的厂家必须首先参加产品的测试，以达到总包设定的技术指标。测试结果均在我们的预料之内，我公司大获全胜。我非常兴奋，搬掉了B和C两个拦路虎，接下来投标前的准备进行得非常顺利。但在投标前一天，一个非常意外的情况发生了。市质监站对风道结构植筋方案提出了不同的看法，还是担心植筋对隧道管壁的不良影响，并将他们的担忧对业主进行了汇报。虽然我和公司技术团队一再解释，但因为隧道项目属于市政重大工程，不允许出现任何问题。业主在经过与设计、施工和监理多次讨论并请专家论证也无法形成统一的意见后，为保证万无一失，最终取消了原来的风道结构植筋方案，改以其他方案代替。这个项目为什么会失败？背后可能有哪些不为人知的原因？我的工作有什么遗漏？大家先思考一下，我在下一讲跟大家谈谈我的总结和反思。
打造铁军：向华为学任职资格管理
 时间：3月17日周一晚19：00专家：杨序国，长沙市三正人力资源咨询有限公司总经理、任职资格体系咨询专家，历任某企业人事经理，咨询公司资深顾问、咨询总监等职，曾参与金蝶软件任职资格体系的建立与优化。曾帮助川投集团、永高股份、包商银行、北大先锋、神东煤炭、超华科技、书香酒店投资、南京儿童医院、中航工业哈飞、广安发电、云浮电厂、建峰化工、华农温氏、帅康电器、净雅餐饮、中山公用、白云电器、金发科技、周大福珠宝、紫金矿业、柳工集团等三十多家企业成功实施素质模型、任职资格、人才测评、人才培养等项目。著有《用好任职资格体系：案例.方法.工具》《HR拿来即用的任职资格体系全案》《HR培训经理》《任职资格管理》《绩效管理何以见绩效》《文化制胜的5C策略》等多部畅销专著。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 一、任职资格管理的战略价值与体系迭代17分50秒（一）任职资格管理的本质与核心目标任职资格管理体系的本质，是企业为实现战略落地而构建的专业技术人才队伍建设系统。它并非单纯为员工提供晋升通道，而是要回答“企业战略目标达成需要怎样的专业技术队伍”这一根本问题。以华为为例，其任职资格体系明确要求专业技术人员从17级晋升至18级需从职能线转岗至业务线，18级晋升19级必须具备海外工作经验。这种标准设计背后，承载着公司国际化战略和组织能力建设的落地需求，通过任职资格标准的导向，牵引员工成长为企业所需的人才。（二）任职资格体系的迭代逻辑与发展趋势传统任职资格体系往往聚焦于职业发展通道设计、标准构建和认证三大模块，但这种模式易沦为员工晋升加薪的工具，被业务部门诟病。如今，任职资格体系的构建需以终为始，从战略视角出发，先明确企业需要的专业技术队伍规模与质量，再倒推设计资格标准与认证体系。例如，在为某公司做任职资格咨询时，首先进行组织能力识别与解码，将组织能力沿企业价值链分解到各业务域和岗位，以此为基础构建任职资格标准，使体系直接瞄准组织能力建设。这种迭代后的方法论，强调从价值链角度拆解业务模块，而非单纯依赖标杆人物访谈，实现了与业务的深度融合。二、华为任职资格管理的实践经验与启示21分53秒（一）华为任职资格体系的角色与功能华为任职资格体系在大规模人员管理中扮演着关键角色，其核心价值体现在两个方面：一是为员工开辟专业技术成长路线，规避“管理独木桥”现象；二是通过标准设计承载公司战略，牵引员工能力与组织需求对齐。以美的集团为例，其P4级专家晋升至P5级时，因公司推行国际化战略，强制要求候选人具备至少一年海外工作经验。这种标准设置，直接服务于企业战略目标，推动员工积累国际化视野与能力，体现了任职资格体系对战略的承接作用。（二）华为任职资格标准的构建与认证逻辑华为版任职资格标准由基本条件、关键责任、专业贡献和关键能力构成。在认证流程上，分为岗前认证和在岗认证。岗前认证评估员工能力准备度，在岗认证则考察其在目标岗位上的专业贡献。例如，华为员工从二级岗位晋升至三级岗位时，需先通过能力评估进入三级岗位，再在在岗认证中证明其履行三级岗位关键责任的能力。这种认证方式确保了员工能力与岗位要求的精准匹配，避免了“有证无才”的现象。三、任职资格管理在不同类型企业的落地策略  29分28秒（一）国有企业任职资格体系建设的难点与建议国有企业开展任职资格管理面临两大难点：一是“官本位”思想影响，专业技术通道的待遇保障相对薄弱；二是标准构成中过度强调学历、职称等非绩效因素。针对这些问题，建议采用积分制认证方式，将工作成果、职称、专利、论文等要素量化为积分，达到一定分值即可晋升。例如，某国企在认证中规定，获得高级职称、发表核心期刊论文或主导关键项目均可获得相应积分，积分累计达标者自动晋升。这种方式既符合国企特点，又能使认证过程相对客观量化。（二）中小企业任职资格管理的实施路径中小企业实施任职资格管理无需等待企业规模扩大，可根据业务成熟度逐步推进。当某一业务领域（如销售、研发）的人员达到5-10人且出现自然分层时，即可启动体系建设。以北京某150人规模的公司为例，其市场部10名销售工程师已自然形成初级、中级、高级三个层次，其中3名区域经理承担了公司主要业绩。为此，该公司在任职资格体系中增设“专家”职级，要求专家负责总结销售方法论、培养新人。这一举措使新员工培养周期从1年缩短至半年，实现了销售队伍的快速成长与组织能力的沉淀。 四、任职资格标准与绩效指标的协同关系27分55秒（一）任职资格标准与绩效指标的区别与联系任职资格标准中的专业贡献与绩效指标虽有关联，但侧重点不同。绩效指标更侧重业绩结果，如销售收入、回款率等；而专业贡献则强调对组织管理体系的贡献，如总结方法论、培养人才、解决关键问题等。以销售岗位为例，A、B两位销售均完成2000万业绩，但A签约的是华为、比亚迪等战略客户，且总结了可复制的大客户开发方法论；B则主要依靠中小型客户。在任职资格认证中，A因对组织能力的贡献更大而更容易通过认证，体现了任职资格体系对可持续、可重复结果的导向。（二）通过任职资格管理推动高绩效文化建设任职资格体系通过引导员工关注对组织有长期价值的贡献，推动企业形成高绩效文化。它鼓励员工不仅追求短期业绩，更注重能力沉淀与知识共享，使个人成长与组织发展同步。例如，某公司在任职资格标准中明确要求高级工程师需培养2名以上初级工程师，并提交完整的带教记录。这一要求促使资深员工主动分享经验，加速了团队整体能力提升，形成了良性的人才培养生态。五、从企业战略到人才战略的衔接路径49分16秒（一）通过组织能力建设衔接战略与人才实现企业战略与人才战略的有效衔接，关键在于以组织能力为桥梁。首先对企业战略进行解码，识别支撑战略所需的组织能力，再将组织能力分解为对人才队伍的要求，包括数量、质量和结构。华为导入IPD（集成产品开发）体系后，研发绩效大幅提升，正是通过管理体系能力的建设，将组织能力固化为流程和机制，使人才战略与业务战略紧密结合。这种模式证明，组织能力建设是连接战略与人才的核心纽带。（二）人才战略规划的五步实施法构建任职资格体系需遵循五步逻辑：第一步，进行人才队伍规划，明确战略落地所需的专业技术人员数量与标准；第二步，开展人才盘点，评估现有人才与需求的差距；第三步，制定招聘与培养计划，补足人才缺口；第四步，实施任职资格认证，检验人才能力；第五步，根据认证结果进行薪酬与晋升调整。以某制造企业为例，其年度战略目标为实现20亿营收，通过价值链推演，确定需要150名各层级工程师，其中专家级占5%、资深级占15%。通过人才盘点发现现有工程师数量不足且结构不合理，随即启动校招与内部培养计划，并同步开展任职资格认证，确保人才供给与战略需求匹配。六、任职资格管理体系的运营与价值最大化 1小时12分（一）任职资格体系的动态运营机制任职资格体系的有效运营需建立动态调整机制，根据业务变化及时优化标准与认证规则。例如，当企业业务从国内转向国际化时，任职资格标准中应增加跨文化沟通、国际市场开拓等能力要求，认证流程中加入海外项目经验考核。某软件公司在拓展海外市场后，将任职资格标准中的“国际化项目管理能力”权重从10%提升至30%，并规定晋升高级项目经理必须主导过至少2个海外项目。这种动态调整确保了体系与业务的同步进化。（二）任职资格管理推动组织能力升级的案例任职资格管理体系的终极目标是推动组织能力升级，实现企业可持续发展。通过构建清晰的职业发展通道、精准的能力标准和科学的认证机制，企业能够加速人才辈出，形成人才密度优势。正如蒲松龄所言“天不负苦心人，三千越甲可吞吴”，某通信企业通过任职资格体系建设，将人才培养周期缩短40%，三年内培养出500名核心技术骨干，支撑公司在激烈的市场竞争中实现业务翻番。这种案例证明，完善的任职资格管理体系是企业打造铁军、赢得市场的关键利器。【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）
7.1.1市场洞察
1.1确定战略集团在2.3.2节中介绍了市场洞察的第一步是确定战略集团（以下分别根据市场洞察的逻辑顺序进行模板介绍），实施相同基本战略的企业形成了战略群组，是竞争最为激烈的群体，也是竞争分析主要的比较对象。图7-1为“确定战略集团”的输出模板（模板1）：图7-1模板1：确定战略集团模板使用要点：（1）根据实际需要，选取合适自身情境的比较维度（示例中两个维度是“品牌”和“区域”）；（2）战略集团在一个业务中可以存在多个。1.2看自己第一，基于对产业的理解，绘制公司价值链。图7-2为“看自己”的输出模板（模板2）：图7-2模板2：绘制公司价值链模板使用要点：（1）绘制公司目前在价值链中占据的所有位置，例如研发、设计、生产等；（2）在可能的情况下，绘制二级价值链。第二，通过运用VRIO判别矩阵对企业资源与能力进行价值性（V）、稀缺性（R）、难以模仿性（I）、组织性（O）评估，从而识别出企业的核心资源与能力。表7-1为“看自己”的输出模板（模板3）：表7-1模板3：判别资源能力模板使用要点：（1）竞争劣势、竞争均势、暂时竞争优势和持续竞争优势比较的参照物，是在“确定战略集团”索取的竞争对手；（2）要理解暂时竞争优势中“暂时”的含义。1.3看宏观第一，分析政策导向、经济环境、社会消费以及科技创新等正在发生的重大变化（关键趋势）。表7-2为“看宏观”的输出模板（模板4）：表7-2模板4：分析宏观趋势模板使用要点：（1）“STEEPLE+I”模型是基本模型，实际使用需要根据产业特性、公司实际进行调整；（2）社会、技术和经济等要素的顺序也需要根据实际进行调整。第二，对关键趋势作趋势指数评价图7-3为“看宏观”的输出模板（模板5）：图7-3模板5：评价趋势指数模板使用要点：（1）趋势集合是从上一个模板中的子集，目的是找到“即将到来”的趋势。第三，看这些关键趋势（结构性趋势）对战略决策的影响表7-3为“看宏观”的输出模板（模板6）：表7-3模板6：宏观分析总结模板使用要点：（1）企业的优势、劣势在“看自己”中已经完成；（2）模板6的重点是判断趋势指数高的趋势与公司优劣势的结合。1.4看产业第一，对产业进行定义和划分（注意：区分产业和业务）图7-4为“看产业”的输出模板（模板7）：图7-4模板7：产业定义模板使用要点：（1）产业划分可以不拘泥于现有划分版本（例如统计局、证监会等已有划分）；（2）充分发挥想象力，形成新的产业版图。第二，分析公司所处细分行业的发展现状是什么？表7-4为“看产业”的输出模板（模板8）：表7-4模板8：分析细分产业模板使用要点：（1）产业规模、增长速度、利润空间等可以根据实际情况进行调整；（2）根据当前对产业的关注程度对顺序进行调整。第三，结合产业经济特性以及价值转移趋势分析，同时结合“看自己”的结论得出细分行业的行业吸引力以及企业竞争力。表7-5为“看产业”的输出模板（模板9）：表7-5模板9：评价产业吸引力注：1=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力模板使用要点：（1）要有结论：产业中细分行业的吸引力排序是什么？第四，结合静态分析和动态分析，结合“看自己”的结论得出细分行业的行业吸引力以及企业竞争力（续）。表7-6为“看产业”的输出模板（模板10）：表7-6模板10：评价企业竞争力注：1=极度竞争劣势，2=竞争劣势；3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势模板使用要点：（1）要有结论：产业中我们的优势细分行业排序是什么？第五，通过关键成功因素判别矩阵，识别产业的关键成功因素。表7-7为“看产业”的输出模板（模板11）：表7-7模板11：分析关键成功因素模板使用要点：（1）通过“关键成功因素判别”矩阵对成功因素进行排序，发现“关键”；（2）两两打分的标准，2分（更加关键）、1分（一样）和0分（不如）。第六，通过识别关键成功因素，分析公司资源与能力分析以及应该弥补的资源短板。图7-5为“看产业”的输出模板（模板12）：图7-5模板12：资源能力短板分析模板使用要点：（1）资源（能力）稀缺程度，结论来自“看自己”；（2）“资源可转移性”是某种资源是否迁移于其他业务。1.5看竞争第一，竞争对手的现行战略（业务布局）表7-8为“看竞争”的输出模板（模板13）：表7-8模板13：分析竞争对手产业布局模板使用要点：（1）竞争对手：来自“确定战略集团”；（2）细分产业来自“看产业”。第二，竞争对手的能力（优势与劣势）表7-9为“看竞争”的输出模板（模板14）：表7-9模板14：分析竞争对手优劣势模板使用要点：（1）竞争对手来自“确定战略集团”；（2）资源能力来自“看自己”（持续竞争优势、暂时竞争优势以及劣势）。1.6看客户第一，对客户进行分级分类，在此基础上分析客户的战略、供应、需求情况及其变化（先从一类客户开始）。表7-10为“看客户”的输出模板（模板15）：表7-10模板15：分析客户战略与采购需求表7-11为“看客户”的输出模板（模板16）：表7-11模板16：分析客户供应商模板使用要点：（1）；战略客户的战略意图、战略规划和战略部署是分析重点；（2）战略、供应和需求三个维度可以根据需要进行调整。1.7形成战略机会通过以上1.1-1.6六个步骤，通过以下五个步骤得出公司面临的战略机会。第1表7-12为“形成战略机会点”的输出模板（模板17）：表7-12模板17：盘点机会战略点模板使用要点：（1）并不是“每看”一一形成战略机会，市场洞察分为五个维度更多是为了分析的方便，实际上每个战略机会是多个维度共同作用的结果；（2）“发生了什么变化”是重点，机会源于变化。第二，过滤机会，形成公司的真实机会（集合）。愿景使命、发展预期与冒险倾向为上述机会识别提供了“过滤器”，是最主要的“过滤器”。图7-6为“机会过滤”的输出模板（模板18）：图7-6模板18：机会过滤模板使用要点：（1）过滤的含义是指去掉在模板16中识别出的战略机会；（2）防止“过滤过度“。第三，对机会进行优先级分类。图7-7为“形成战略机会点”的输出模板（模板19）图7-7模板19：机会矩阵模板使用要点：（1）；金矿机会和最高目标机会是关注的重点；（2）要“勇于”承认存疑机会。第四，把握战略机会窗口。表7-13为“形成战略机会点”的输出模板（模板20）：表7-13模板20：战略性机会总结模板使用要点：（1）理解机会窗，“机会窗”指对某种事物干预的最佳时期，“战略机会窗”指把握战略机会的最佳时期；（2）机会窗口需要量化（无法量化需要清晰描述）。第五，形成战略机会图谱，为创新焦点”未来业务组合”等提供输入。模板使用要点：（1）；深刻理解机会；（2）机会在业务组合、业务设计以及关键任务等环节的应用。
三、重大违法退市纠错
上市公司因重大违法强制退市情形，其股票被终止上市后，作为上市公司重大违法强制退市认定依据的行政处罚决定、司法裁判被依法撤销、确认无效或被依法变更的，公司可以在知道相关行政机关决定或者人民法院生效司法裁判后的10个交易日内向交易所申请撤销对公司股票作出的终止上市决定。交易所自收到撤销申请之日起的15个交易日内召开上市委员会会议，审议是否撤销。交易所撤销终止上市决定的，公司股票相应还原上市地位。还原上市地位首日不设涨跌幅，不进入风险警示板交易。
2.利用促销活动驱动员工“行销”
解决上述经销商的4大“行销”痛点的良药，就是做促销活动。利用促销活动驱动整个销售团队去做“行销”推广，只不过在做“行销”活动的过程中，不同的门店要解决的团队问题不同而已。对于第1种情况，门店老板更好的方式是借助于外部第三方的力量，利用促销活动需要做“行销”的环节，利用第三方把与自己叫板的员工逼出去做“行销”，避免自己与员工的正面冲突，在第三方的系统培训和跟踪指导下，让这些反对“行销”的员工感受下“行销”。当“行销”体现在销售额和其收入上的时候，导购员就不会排斥做“行销”了。导购员能够去做“行销”了，店面的客流问题解决了，销量就有了提高的可能。对于第2种情况，员工之所以在非促销活动期间的“行销”意愿不强、效果不好，是因为店面在非促销活动期间没有设定好邀请顾客进店的理由。这方面需要老板和员工做系统的规划，如果没有做系统的规划，员工自身就感觉凭什么让顾客非促销活动时进店，理由不足，员工的“行销”意愿就会大打折扣。进店的理由其实有很多，比如×月×日到店可以领取什么礼品、可以享受某一项服务(免费设计家庭装修的效果图)、免费领取产品保养的保养券（与第三方专业门店合作，而这个门店在当地又比较知名，如干洗店）。记住，这些优惠都要求顾客进店才能得到，目的是让顾客进店，只有顾客进店，才能让顾客看到店面的产品，导购员才有机会给这些有需求的顾客推荐。在这里提醒一点，邀请顾客进店，不要一味地在产品价格上做引导。很多导购员认为，产品不优惠好像就不能邀请顾客了，这是一种错误的认知。甚至有的导购员认为产品不降价就卖不出去，这是很可怕的观念。对于第3种情况，关键是做好系统的营销规划，最好是以年为单位，做好年度销售目标规划和促销规划，把目标分解到每月。促销活动的主题、形式、内容等最好一次性制定完毕，将这些规划讲给所有门店的人员听。让所有人员知道，如果做到，每个人会得到什么（提前做好激励考核政策），如果做不到会怎么样，如表5-3所示。在日常的工作开展中要加强培训、跟踪和监督。表5-3促销活动销售业绩及费用率总结分析对于第4种情况，不妨就建立一套以活动驱动“行销”的销售模式，让员工动起来。我介绍的仅仅是一种方式，各位门店老板可以开动脑筋，会发现各种各样的驱动“行销”的模式，大家不妨多尝试。当各位家具经销商老板不能建立起常态化的“行销”体系的时候，不妨试一试活动驱动“行销”的模式。
  
    
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