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二、愿景和使命
愿景是企业对未来的设想和展望，是企业在整体发展方向上要达到的理想状态，回答企业将成为什么的问题。它为企业提供了一个清晰的发展目标和未来图景，告诉企业的每个成员企业将要走向哪里。举例来看不同企业的愿景内容：​ 西南航空公司的愿景是“友好的空中轿车”，言简意赅地描绘了公司产品和服务要达到的前景，并反映了公司的性质。​ 通用电器公司的愿景是“使世界更光明”，是一个宏大长远的目标。使命是企业的宗旨和存在的价值，是企业承担并努力实现的责任，回答企业为什么而存在，即企业要实现什么的问题。使命确定了企业的方向，并反映了企业的性质。它告诉企业的每个成员，他们在一起工作是为了什么，他们准备为这个世界作出什么样的贡献。举例来看不同企业的使命内容：​ 丰田汽车公司20世纪的使命是“优质优智，世界丰田”，明确了通过凝聚英才，提高质量的战略，将丰田做成世界型企业的目的。21世纪的使命被修改为“为了人类，为了社会，为了地球”。前者的目标将丰田做成世界型企业，后者是在实现世界型企业目标的基础上，为公司制定了更宏大的目标。​ 通用电器公司的使命是“以科技及创新改善生活品质”，是实现愿景的战略，它的依据是愿景。​ 华为原使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。2018年，华为对企业使命进行了调整，新使命为：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。华为这次调整旨在让无处不在的连接，成为人人平等的权利；让无所不及的智能，驱动新商业文明；所有的行业和组织，因强大的数字平台，而变得敏捷、高效、生机勃勃；个性化的定制体验不再是少数人的专属特权，每一个人与生俱来的个性得到尊重，潜能得到充分的发挥和释放。愿景、使命是企业文化体系的核心内容，是企业生存和发展的内在动力源。它们向企业员工和外界传达了企业的性质、目标和精神文化，也为企业的每一项决定和每一步行动提供了指南。如果领导者与员工之间能够建立明确的使命，拥有同样的变革愿景，企业将形成和谐的文化环境、强大的凝聚力和统一的行为方式。
（三）项目竞争状况分析
1.项目所处区域的宏观分析（1）该省的加速发展。以某省为主体，涵盖周边区域，具有自身独特优势的区域经济综合体。可以这里列出国家对该省的具体要求，结合十四五规划等，提出主导发展产业、经济发展目标。（2）区域一体化的推进。该城市与周边城市所形成的城市群的具体情况、战略机遇等。(3)该市的具体发展。所在市的相关产业规划、重点项目规划等(4)该区的具体发展。所在行政区的相关产业规划、、重点项目规划等2.产业分析（1）整体势头发展良好1世界趋势：20世纪90年代以来，该产业GDP增长率保持在6％～10％，为同期世界整体GDP增长率的2倍，预计到××年，全球市场将达到XX亿元规模。中国趋势：据调查显示，中国××行业的主营业务收入从×年的×亿元增至×年的×亿元，年复合增长率高达×%，其中××行业、××行业等成为投资热点。（2）区域发展迅猛区域（省、市）规模以上企业××家，营业收入×亿元，产值×亿元、税收×亿元，比去年同期增长×，从业人员超×万人。如果该市的产业情况在该省遥遥领先，可以再加上该市的产业规模在全省的占比。（3）政策大力扶持××产业是国家新兴战略产业之一和重点发展领域，得到了国家、省、市各级的支持，国家在×年发布了《××发展战略》……该省也极其重视培育行业领军企业，对××等产业的发展给予了金融、财税、资金等方面的扶持，如在×年发布了专项扶持政策。区域政府层面，该市在企业销售、研发、人员培训等方面明确了奖励和补贴，也正在创建国家级××产业示范城市。3.主要竞争园区现状分析项目组对项目的主要园区进行了走访，并详细分析了其中×个典型的竞争园区。从开发主体、地理位置、占地面积、建筑面积、容积率、项目定位、产业定位、产品形态、主要客群、租售模式、租金水平、售价水平、招商去化率等方面详细地分析了现有的几个典型园区，并总结各个园区的优劣势，对本项目的开发提供了若干方向性的建议。4.项目SWOT分析（1）优势（Strengths）如开发主体的特殊优势（实力雄厚、板块综合、有产业资源）、交通便利等地理优势、产城融合的配套优势、周边有大企业的带动优势、项目地环境优美等。（2）劣势（Weakness）本地需求较少，绝大部分客户需从外部招引，增加了招商的压力。项目周边配套还需继续完善，特别是交通和住宿。（3）机会（Opportunities）产业发展势头良好，国家对其大力扶持。周边产业的迅猛发展带来的产业溢出和转移（4）威胁（Threats）临近的区、市也在积极出台各种政策，规划相关园区，加大对企业的吸引力度。（5）对应战略SO战略：依靠内部优势，利用外部机会。WO战略：利用外部机会，规避内部劣势。ST战略：依靠内部优势，降低外部威胁。WT战略：规避内部劣势，降低外部威胁。
（一）顾客长久购买的原因
营销学有个“顾客三买”与“顾客四买”，形象地说明了产品与顾客需求的关系，这是每一个促销员的必修课程。第一，顾客为什么买你的产品（也就是“需要”）？答案是：因为他有“需求”。第二，顾客为什么向你买（也就是“想要”）？答案是：因为你能提供满足他需求的方案，而且优于其他的竞争者，你所提供的价值高于竞争者。第三，顾客为什么持续向你买（也就是“还要”）？答案是：因为你已经跟他建立了长期的关系，并掌握顾客忠贞不贰的元素。第四，随着时代快速演变，"三买"已不符市场现实，必须增加第四买。那就是：顾客为什么呼朋引伴持续向你买（也就是"我们都还要"）？答案是：因为你已经和顾客成为伙伴关系，而且掌握顾客乐于介绍顾客的元素。顾客的三买与四买形象地说明了客户购买产品的最根本起因，也就是你的产品和你比竞争品牌更好的满足顾客需要。促销员只有记住这4点，在现场销售时，才会产生源源不断的销售灵感。
三、课程开发不简单
课程开发的前提是什么？我们应该在什么时机进行课程开发？许多企业培训经理一上来就进行课程开发，结果开发出来后发现使用率并不高，造成了大量的浪费。A公司培训经理李想是一个具有5年培训经验的培训经理，在平时的培训开展过程中，他因找不到课程和师资而深感痛苦。许多培训需求因为这个原因，得不到满足。因此，李想决定建立公司的课程体系，并开发一批课程。为此，他开展了课程开发计划，并在企业内进行动员大家参与到课程开发过程中来。首先，他向公司内的各部门员工发出了通知，欢迎大家来开发，并为参与课程开发的人提供相应的训练。为了鼓励大家来开发课程，他采取了来者不拒的策略。凡是响应公司通知要求，并提交自己课程开发需求与设想的员工，只要获得他直接上级的批准，皆可以参与开发。为了激励大家积极参与，他制定政策规定，每个开发课程，提交课件的人都将获得一笔可观的课程开发奖励。同时，为了取得各业务部门老大的支持，他一个一个部门走访，确认需求并征询业务老大的意见。经过一系列的动员和培训，一年下来，共开发了150门课程，可以说成绩斐然。然而，在接下来的过程中，他发现一个问题，这一年开发的150门课程，使用率只有40%，而且开发课程的人根本就不想出来讲，最后，导致开发的课程没有被使用。而每年被使用的课程中，相当一部分都是临时安排人来讲解，并且重新做课件，且课程的重复使用率偏低。李想对此百思不得其解。从上述案例当中，我们看到，开发课程不是那么简单的事儿。课程开发应注意几个前提：第一是你的人力资源管理水平。在人力资源管理中，是否对各工作岗位或者所需要的知识与技能做出了清晰的定义，这是你构筑课程体系的基础。缺乏这个基础，贸然地去开发课程，必然会使你的课程开发具有很大程度上的盲目性。也许你会说，没有这个定义，那我自己先梳理出来。恭喜，你没有贸然去做课程开发这件事情。但是是否由你去做，这个需要考虑。我们对每种工作所需的知识技能做出定义的目的是为什么？不仅仅是为了培训，我们还要用到能力评估、人员的晋升与发展上。如果培训、能力评估及晋升与发展不能做到有机结合，员工就会缺乏培训积极性，那么你开发出来的课程也可能派不上用场。第二是要构筑自己的课程体系，并且明确课程体系中哪些类别的课程由谁来负责开发。不是所有的课程都应由培训部门来负责。一般来讲，构筑课程体系，要从职级线和职类线两个方向去构建，并将其结合，如图5-2所示。图5-2课程体系构建方向通用类课程则跟具体的业务内容无关，适合于全员性的训练内容，比如，企业文化、领导力、职业素养与全体员工都相关的政策与规定等。而业务类课程则应该按业务领域即职类来分，比如，财务、人事、制造、营销等序列。在此基础上，要将课程再按照职级归归类。比如，财务序列的员工，一般员工要学什么，经理要学什么，总监要学什么，将这些归类完毕后，才能形成一个完整的课程体系。但是，这并不能说工作就到此结束。你还需要确定每个序列里应该有哪些课程。此时，人力资源管理中对岗位的知识、技能定义就起到作用了。但是怎样确定一门课程，哪些知识、技能组合到一起形成一门课程，这是你需要思考的。总体而言，基于业务类型来划分确定。从人的工作属性来说，有两个维度：一个是跟人打交道多还是跟物打交道多？另一个是工作的创造性比较强还是程序性比较强？这两个维度决定了工作所需要的是技巧比较多，还是能力比较多。程序性强、跟物打交道比较多的工作一般是指现场设备操作、会计或者是一些事务性的工作。针对这类工作或人员的课程一般都是基于任务来构建。创造性强、跟人打交道比较多的工作一般都是销售类、公关类、员工关系管理类、广告类的工作，这类工作一般都是基于能力来构建。具体如图5-3所示。图5-3课程体系构建策略而程序性强、跟人打交道比较多的工作一般是生产类、财会类、商企类的工作，这类工作结余创造性与程序性工作之间。因此构建课程时，要考虑任务的部分，也要考虑能力的部分。创造性强、跟物打交道比较多的工作，比如研发、技术、设备维修等，这类工作同样也是要兼顾任务和能力的部分。总之，以上的分类不是绝对的分类。现实当中，你要根据实际，来确定是基于任务、基于能力还是两者相结合来构建。基于任务如何构建呢？首先要基于工作分析。我们知道，工作分析在专业上有以下几个概念：职业、工作、职责、任务、动素。一系列的同类型工作组合为职业，而一系列职责的组合则构成工作。履行一项职责则需要完成一系列的任务，完成任务则需要完成一系列的动作，也称之为动素，是任务执行可以分解的最小单位。这实际上是一个层层包含的关系。我们主要是先从职责履行入手，来看看有哪些任务构成，而这些任务流又是怎样的，完成这些任务又需要哪些知识技能。其次是流程分析。在每个流程环节上，要做哪些事，这些事也是任务。将任务分解出来，也就可以根据需要完成的任务来组合成课程。比如，很简单的一个差旅报销流程，我们可以做如下分析，如表5-6所示。表5-6差旅报销流程流程流程环节需完成的任务技能1提交差旅报销申请线上填写差旅报销申请表差旅报销系统操作规范差旅报销政策粘贴发票发票粘贴规范撰写差旅报告差旅报告格式要求及审批规定2等待审批审批通过提醒3提交财务提交财务时间要求差旅报销系统操作规范那么，通过以上分析，我们可以形成关于差旅报销的知识技能课程，如表5-7所示。表5-7差旅报销的知识技能课程课程分类1课程分类2报销系统操作及发票粘贴要求报销系统操作规范差旅报销政策及差旅报告的撰写规范差旅报销政策发票粘贴规范如何撰写差旅报告课程可以通过不同的技能组合来形成不同的课程体系，前提是我们要完成工作或流程分析。通过工作及流程的分析，找到所需要完成的任务，通过任务来找到所需的知识技能，最后通过知识技能的组合来形成课程，如图5-4所示。图5-4课程形成过程在不同任务或岗位中出现的共同知识技能点，你可以组合成公司内的通识性课程，以适应不同岗位人员的需要。接下来是基于能力怎样构建课程体系。能力是什么？它确实是仁者见仁，智者见智的事情。笔者多年的经验告诉自己，能力其实是知识、技巧、心智、价值观、人格特质等各方面综合作用的结果。为什么不同的人会表现出不同的能力特征，就是因为隐藏在冰山下面的心智、价值观、人格特质的不同。同样的知识与方法，不同的人学习后就会有不同的运用，结果表现出来的能力素质也就不一样。但不管怎样，知识、方法是基础，心智、价值观的塑造是关键。就能力的形成过程而言，本质上是将基本的知识技能，在实践中不断练习的结果。话说微信圈里出了一道可以测出一个人有没有商业头脑的数学题。王师傅是卖鞋的，一只鞋进价40元，现亏本大甩卖，以35元一双的价格卖给顾客。有个顾客给了王师傅100元要买该鞋，但是王师傅没有零钱找。于是王师傅找邻居换了100元钱，将鞋卖给了顾客。但是事后邻居存钱过程中发现王师傅给他换的100元钱是假的，被银行没收了，于是王师傅又赔给邻居100元钱。请问，王师傅总共亏了多少钱？很多人一时间内都回答错误了。我们可以说这道题考的是逻辑分析能力，也可以说是考察你洞察事物本质的能力。当你经历的类似的事情多了时候，自然就能一眼看出本质，前提是你一开始就要找对方法去分析该事情。这样，你才可能在未来直接省去分析过程得出结论。其实，这道题的分析方法很简单，就是按照任务分析方法的分解出交易的每个步骤，按会计的收支表方式列出王师傅在每个步骤上的收入和支出即可，如表5-8所示。表5-8王师傅买卖鞋的收入支出项目收支进鞋0-80顾客买鞋付款00与邻居兑换零钱1000找顾客钱0-65赔邻居假钞钱0-100小计100-245看了这张表，你是不是可以看出王师傅亏多少钱呢？除了看出这个问题，你还可以看到什么呢？那么透过这张表，我们可以看到，就是王师傅是送别人一双鞋还外送别人65元，因为收到的是假钞，等于没有收钱，但是找出的是真钞。与邻居的交换因为退赔实际上等于什么也没发生。如果没有这张表，对于一个菜鸟来说，没有办法直接得出最终的结论。如果其处理的类似事件增多，那么就会自然发现其中规律，此时就会形成一种能力。所以能力的形成是要以掌握任务完成的基本方法为基础的。基于能力的课程体系的构建也应该围绕这些来进行。但是基于能力的课程体系构建仍需要基于任务及任务环境分析出发来构建。如果说基于任务的知识、技巧和方法是硬技能的话，这里的能力我则称之为软技能。因为这些软技能只能通过工作过程的不断历练才会逐渐显现效应，而硬技能的应用效应则会立刻体现出来。比如，对于一名焊接工艺工程师，以其处理现场问题的例子来说明，如何通过任务环境特征的分析来分析其需要的能力，如表5-9所示。表5-9焊接工艺工程师现场处理问题的能力任务步骤任务环境知识、能力、素养信息来源与加工工具使用人际环境知识技能所需能力去现场实地查看，收集数据（1）质量部、生产车间相关人员（2）观察实物（3）记录并整理生产设备需要向车间、质量部、装备技术及客户人员了解相关情况（1）产品参数（2）工艺参数（3）设备操作及原理（4）焊接工艺原理（5）数据分类（1）沟通能力（2）归纳总结能力分析数据，找出原因（1）现场测量（2）质量抽检记录（3）上游产品质检（4）材料检验记录（5）分析数据测量工具Excel（1）向各部门索取相关信息（2）与相关人员探讨各项原因（1）测量工具使用（2）SPC统计控制图（3）原因分析方法（1）沟通与协作能力（2）数据分析与处理能力与相关部门沟通解决方案　投影仪需要与车间、质量部、装备技术人员共同会诊、商议（1）沟通技巧（2）简报制作沟通与表达能力拟定解决方案、报上级批准并实施　（1）ProE（Pro/Engineer）软件（2）技术问题联系单协调各方执行方案，指导现场人员按方案执行（1）ProE软件操作（2）工艺制图（1）协调组织能力（2）指导能力从表5-9中可以看到，通过任务及任务环境的分析，我们可以找到完成一项任务所需要的能力。那么，当这些能力被分解提取出来之后，就可以依据这些能力构建起基于能力的课程体系。但是，对于任何能力的训练内容来说，只能告诉你有关形成这些能力的基础性的知识与方法。比如协调组织能力，也只是告诉你该怎样去进行协调和组织的基础方法。你的组织协调能力的提升，则取决于在具体的工作实践过程中对这些方法的创造性的运用情况。因为你每次运用时，可能遇到的人和事都会不同，这就要求你去创造性地运用你所学会的各项技巧，并不断总结反省，修炼自己的心智。在基于能力的课程体系构建上，还需要有一些心智模式类的课程，尤其是对于任务环境因素确定性弱，没有前车之鉴的任务。此时，更需要任务承担人除了具备一些基本的能力外，还需要有更广泛的视野与素养，并能够保持开放的心智模式。此外，也可用DACUM的方法去开发和构建课程体系。DACUM本意即为开发一门课程（DevelopACurriculum），本质是一种分析和确定某项工作所需要能力的方法。它是20世纪60年代末加拿大区域经济发展部实验项目分部和纽约学习通用公司为了寻找一种科学有效的教学计划开发方法，进行了大量研究和实践。结果他们得出了三个结论：（1）由优秀工作人员分析、确定与描述的本职业岗位工作所需的能力，更符合实际工作之需要，且具体、准确。（2）任何职业的工作内容，都能有效而充分地用优秀工作人员工作中所完成的各项任务来描述。（3）任何任务与完成任务的人员所需的理论知识、工作态度和技能又都有着直接的联系。基于以上三点结论，两家公司合作开发出一种分析确定职业岗位所需能力的系统方法。使用DACUM进行职业分析是通过研讨会的形式完成的。在这个研讨会中，有一些关键的角色，如表5-10所示。表5-10研讨会中关键角色角色作用牵头人组织协调研讨会所需的人力、物力、财力引导者依据DACUM方法设计研讨流程及原则，并极力和引导与会人员围绕主题进行研讨记录员按照一定格式记录与会人员的观点，有时引导者也会亲自记录研讨人参与DACUM的研讨，贡献智慧的参会人员。他们一般都是所分析的职业所在领域优秀人员。人员数量一般在8人上下DACUM方法的基本逻辑架构如图5-5所示1。图5-5DACUM方法的基本逻辑架构首先是进行工作分析，目的是将工作拆分为多项职责，接下来是再把职责分解为多个任务。最后是在任务分析时将任务再拆解为多个子任务，将内嵌于子任务当中所需的知识、技能、态度等要素提炼出来。任务分析时，需要确定每项任务的完成步骤、绩效标准、工具和所需设备以及期望任务人具备的相关知识、态度和所需的决策过程。这些分析的结果产生一张DACUM表。我们在市面上，也会看到有些书籍是将职责和任务称之为能力领域和专项能力。在DACUM研讨会产出，除了上述的DACUM表外，还会有四个产出物：一般知识和技能列表、员工特质列表、工具、设备、必需品和材料的列表、未来趋势表.DACUM研讨会一般的流程如图5-6所示2。图5-6DACUM研讨会的一般流程DACUM方法有其适用范围限制，就是比较适用于岗位分工明确、技能初级的情况，可以让受训对象快速掌握操作技能。但是在需要创造性的工作中，如领导岗位，面对不确定性较强的岗位，运用这种方法存在一定的局限性。如果要着手分析构建这类岗位课程体系，那么很显然，你需要综合运用多种方法，如现场观察、BEI访谈（BehavioralEventInterview，事件访谈法）、关键事件法等，对这类任务复杂度比较高的岗位进行预先的充分分析，明确关键性的任务并整理出初步的结构化的知识体系。在此基础上，再对关键任务进行分析。但是在此分析过程中，就不是简单地从任务—技能的过程了。此时它需要加入更多因素的提炼与分析，如表5-11所示。表5-11对关键任务的分析任务情境目标绩效行动结果知识、技能、态度任务1任务2任务3但是，如果你所在的企业缺少一个专业的培训实施机构，那么我不建议你用DACUM的方法来开发课程，因为它太过专业和复杂，不是一般的企业培训管理人员所能胜任的。无论你采取何种方法，有一个前提，就是采取跨职能团队工作的方式来构建课程体系，而不是培训部门一家单打独斗。构建起每一项工作的课程体系后，培训部门都应建立起定期维护更新的制度。因为任务环境、经营策略都在不断变化，所要求的知识技能也会有很大的变化。所以这也会成为课程体系构建过程中的另外一个话题，那就是到底如何对众多工作的课程体系构建顺序进行优先级排序？在此，介绍一种优先级顺序数方法。构建课程开发的优先级，需要考虑业务三种因素：业务关键性（K:KEY），业务稳定性(S:STABLE)，人员变动率(V：VARIABLE)，如公式所示：课程开发优先级顺序数=K×S×V为什么要考虑是这三种因素？业务关键性高的，是你要重点关注的，培训的资源投向该领域，才能起到支撑战略的作用。业务稳定性是则决定了你开发出来的课程管多久的问题。业务稳定性差，课程开发出来就可能需要再更新了，这样开发出来的课程就不具有适用性。对于稳定性差的业务的训练，你不能按这种四平八稳的思路去做，需要换种思路去，要基于问题导向的方式去开发课程，但不要先忙于构建课程体系。最后是人员的变动率。如果人员的流动率很高，意味着每年需求量稳定，不会出现今年有需求，明年就没有的情况。这种情况下开发出来的课程，每年都会有一定的使用率，不至于课程开发出来使用一次就束之高阁，造成浪费。课程开发优先级顺序数越高，意味着你越需要优先构建课程体系与开发。但同样要考虑一些特殊情况。比如优先顺序数高，但是该业务领导人并不支持此项工作，那么你就要退而求其次了。对于业务关键性不高、业务稳定性高、人员变动率低，但是总有些零星需求的，那么你就要注意了，此时不是要开发课程，而是要开发员工自学资料了，我们也可以称之为教材编写，比如《点焊设备操作常见问题20问》等。最后，需要说明一点，课程体系的构建是一项艰苦且耗时很长的工作。这些工作别指望一个人一年或几年内完成，需要做好打持久战的准备。
6.特色农产品如何从“小众”走向“大众”
本章第4节已详细论述过农产品特色化的四种方法：品种特色化、区域特色化、功能特色化、文化特色化。本节主要谈特色农产品，即特色化的农产品。为何大多数特色农产品都面临着“小众”消费的问题特色农产品，关键在于一个“特”字，因为“特”别，所以一般情况下，消费群体也“特”别。前面所述特色农产品，大多处于“小众”的消费情况。原因如下：（1）有的是消费时机上的小众，只是礼品或者节日消费，例如，土特产大多是买来作为礼品送人。（2）有的是消费人群有限，例如，功能特色化，一种功能只能满足部分人人的需要。（3）有的是购买季节的小众，只是在出产的当季消费者才购能买到，过了季节就没了。（4）有的是消费次数的小众，例如，品种特色的农产品，大多人是为了尝鲜。特色农产品怎样才能走向“大众”特色农产品大多是高品质的农产品，至少与普通农产品相比，更具特色，也具备大众消费的高品质和价格。所以说，特色农产品无论从品质还是价格，都可以从从“小众”走向“大众”，成为消费者日常的购买的消费品。特色农产品“小众”走向“大众”的方法，根据其特色的不同，以及企业资源和能力不同，主要有三种：特色农产品大众品类产品、特色农产品走大众消费渠道、特色农产品即食化。第一，用特色农产品开发出更多大众的品类产品这是几乎所有特色农产品企业都能做的一件事。金银花可以做成饮料、水果可以做果汁、蔬菜可以做成果蔬片等。一个大众的消费品，自然就拥有大众的消费群体。需要注意的是，大众消费品领域的竞争不仅仅是产品的竞争，也是企业营销综合实力的体现，产品力、渠道力、品牌力、促销力缺一不可，所以，在自己的小区域内，用特色农产品开发大众品类产品，成功的可能性比较大。原因如下：（1）本区域的消费者比较了解本地区企业的产品特色，有基本的消费基础。（2）一般一家企业在当地都有丰富的商业资源，不管是渠道资源还是经销商资源都是现成的。（3）在本区域，企业更容易吸引到合适的营销人才。特色农产品企业开发大众品类消费品，先在自己的区域做好，再逐步扩张，这是一条稳健发展之路。第二，特色农产品走大众消费渠道通过走大众消费渠道，促进大众消费者购买。因为有特色，所以很容易吸引大众消费者的首次购买，如何让大众消费者持续购买，这是新的问题。大众消费者首次购买后，发现产品还不错，就可能持续购买。例如，可通过促销，开发更适合消费者需要的食用方法等方式促使消费者持续购买。第三，特色农产品即食化喜欢吃菠萝的人，可能都会有这样的经历，每次走过削菠萝的摊位，总会买一块但很少买整个回家，因为菠萝味道虽好但削起来太麻烦。很多农产品食用不便，限制了农产品的消费，特色农产品即食化，无疑是从“小众”走向“大众”的又一重要方法。特色农产品即食化，不仅让消费者食用方便，节约消费者的时间，也扩大了消费者消费的可能性，真正从“小众”走向“大众”。案例1药用枇杷做饮料四川仁寿县的文宫镇被誉为“中国枇杷之乡”，20世纪80年代，文宫镇调整农业结构后，全镇都种上了枇杷，截至今日，文宫镇年种植量已近20万亩。  前几年，仁寿县由于种植面积非常多，导致很多枇杷无法销售出去。因此，四川福仁缘农业开发有限公司老板董道清则想那么多卖不掉的枇杷烂掉可惜，能不能做成枇杷饮料。仁寿县每年品相不好的枇杷占整个产量的15%，当鲜果卖，卖不上好价钱，作为枇杷饮料的原料是个不错的选择，且当时市面上还没有枇杷饮料，如果把它生产出来，董道清不仅自己可以获利，也为家乡父老做了贡献。经过不断努力，2010年，仁缘农业开发有限公司的年销售额已超过了1亿元。案例2好卖的即食海参海参采捕之后，在两个小时之内不加工就容易化成水。大连有些海参加工商将鲜海参做成干品销售，但大连上品堂海洋生物有限公司董事长刘旭升却将海参做成了即食产品，最高一只可以卖到150元。2007年，刘旭升生产的海参在全国的年销售额突破了1.2亿元。刘旭升说：“很多消费者自己是不懂海参做法的，我把它做成即食产品既方便，又保持了原本的口感，是有营养价值的食品。好东西，市场肯定可以接受。”即食海参生产出来后，如何销售刘旭升有着自己的想法。刘旭升将目标定位在高端商场，高端的人群，于是他们选了一家大连的高档商场。商场经理认为即食海参迎合了大众消费的心理，不仅同意合作，还提供免费的宣传。经过一段时间，即食海参赢得了大众消费者的青睐。根据大连的销售经验，刘旭升将即食海参卖到了50多个城市的高档商场，即食海参已经成为海参产品中的一个重要产品。
2、突出产品名称
——版式和画面再漂亮，也不能喧宾夺主。在产品设计要素里，最重要的元素无疑是产品名称，我们要做的是，就是如何突出名字。名字要醒目，让用户一眼就能看到。一般位置最好偏上，下部是API等级；字体的大小，如果是两个字，宽度要占到标签的3/5，如果是3-4个字，要占到标签的2/3，这样才醒目。我见过某企业，在听了我们的理念后，为了夺人眼球，将名称占据了标签的一大半，虽然恶俗了，但如果没有更好的设计方案，也能接受，毕竟，我们的目的是让用户下次购买时，能说出我们的产品名字。名字的颜色，和背景色的区分要大，一般是冷暖对照，比如黄底用红字，黑底用黄字，这样，识别度就很高。还可以和底色相同，但名字的四周加上白边或镂空。字体上，千万不要用艺术字体，很多人认不出来；也不要用繁体，不仅是我，估计很多人认繁体字是靠“猜”的；当然，也别故作高深用拼音，大哥，拜托你想想，大些的字母，你让我拼出来，不是难为我吗？至于手写体，你就饶了我吧。我们别给用户增加烦恼，让他们连蒙带猜才知道你卖的是什么。润滑油产品，看不见摸不着，所要表达的，就靠文字了。卖产品不是卖艺术，无需漂亮，只要醒目。
4、​ 后台团队
后台又称销管，销管的职责主要包括以下几方面：(1)​ 负责销售案场佣金结算、日常数据报表统计整理、销售合同管理等案场管理工作。(2)​ 协助监督项目签约和回款计划的执行。(3)​ 协助营销负责人管控销售风险，提升项目的服务品质。(4)​ 协助做好公司政策传达及辅助培训。(5)​ 根据相应的销售节点及公司政策，辅助及提醒项目营销负责人节点管控及公司各项考核达标。(6)​ 横向部门沟通及时快速推进各项需求工作进展，及时沟通项目、工程、法务、财务等横向部门快速推进项目的各项需求工作。(7)​ 协助项目营销团队的日常行政类工作及案场的其他工作。
5.个人设备仓内用电管理
电动车禁止在仓库内充电，可在仓库以外安装专用充电桩充电，以保证专电专用，以及仓内安全。​ 非仓内自有员工禁止在仓库充电桩充电。​ 限制员工充电时长，每名员工电动车充电不得超过2小时。​ 仓内禁止员工个人手机外的电子产品充电。仓内的现代化程度越高，用电设备就越多，涉及的管理制度也会越丰富，仓库的管理者在制定制度时，应考虑仓内使用能源的方方面面，从细节处节省能源，降低消耗。仓内的节能管理是一项细活，管理过细会让员工有所非议。但管理本身就不是让被管理者舒服的一件事，要指挥调配，要约束规范，哪一样都是让员工不舒服的。所以，不必太过担心在节能管理上产生多少不满，正常的管理正常的推进就可以了。在制度上，也不是要卡到一点余地没有，该给员工使用的还是可以使用，但是正常以外的消耗就要避免。
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2.寻找经销商（1）寻找经销商的途径 =1\*GB3①充分利用集团内部资源。 =2\*GB3②经老客户介绍。 =3\*GB3③竞品的经销通路。 =4\*GB3④市场调查。 =5\*GB3⑤旧识。 =6\*GB3⑥客户自动上门。（3）经销商的判定途径。 =1\*GB3①实力考证。 =2\*GB3②库房面积。l 库存量。l 财务状况。l 运输力。l 知名度。 =2\*GB3②营销意识。l 对自己的经营状况是否了解。l 对当地市场的熟悉程度。l 对送货、铺货的态度，对下游客户的服务态度。 =3\*GB3③市场能力。l 对终端售点的掌控程度。l 稳定的服务能力所能覆盖的区域。l 当下经营品牌的市场表现。l 因何与原合作制造商或经销商“分手”。l 与其重点客户的交易情况。 =4\*GB3④管理能力。l 仓库管理水平。l 资金管理。l 人员管理。 =5\*GB3⑤口碑。l 同行口碑。l 下游终端客户口碑。l 是否有“君侧小人”。 =6\*GB3⑥与公司合作的意愿是否强烈。l 是否热情。l 是否关心合作的具体事项。（3）事前准备。 =1\*GB3①提前进行电话联系。 =2\*GB3②制订拜访清单。 =3\*GB3③路线管理和时间管理。 =4\*GB3④携带充分的资料、表格及样品。 =5\*GB3⑤出差费用的申请与出差计划的确认。（4）接近准经销商。 =1\*GB3①接近客户前一定要保持充沛的精神。 =2\*GB3②接近客户的三种心理准备。l 热爱本职工作。l 关心客户。l 对自己有信心。 =3\*GB3③为了给客户留下好印象，业务人员应做到下面几点。l 对客户表示感谢。l 面带笑容。l 仪表整洁。l 不要有先入为主的观念。l 注意倾听对方讲话。l 向对方讲明利润所在。l 向对方说明公司为经销商提供的销售系统将为其带来哪些好处。 =4\*GB3④接近经销商的技巧：事前需做调查，熟悉经销商的情况，找出关键人物，做到有的放矢。
（三）考核标准
1.薪资总构成营销人员薪资由底薪（月基本工资)+提成+五险一金（五险一金按照公司相关标准执行）+各类补贴构成。2.底薪标准表10-1底薪标准表部门岗位类别月固定基本工资营销策划部营销策划部经理元/月营销策划部副经理元/月销售主管元/月策划专员元/月销售专员元/月销售助理元/月招商运营部招商运营部经理元/月招商运营部副经理元/月招商专员元/月招商助理元/月3.销售佣金提成(1)全体营销人员按照月度考核，销售提成及激励奖金根据业绩完成情况而定，销售提成实行目标销售动态阶梯制，销售提成比率主要考核内容包括月度、任务完成情况、销售回款及时情况等。(2)公司根据年度指标将销售与招商任务分别分解落实到每位营销人员，并制定个人月度考核指标。根据销售人员职入时间及在职情况每月最后一个工作日前发布下月营销人员的业绩指标。(3)营销策划部团队佣金计算标准。表10-2营销策划部团队佣金计算标准人员岗位任务完成情况X≤80%80%<X≤100%100%<X营销策划部经理销售租赁营销策划部副经理销售租赁策划专员销售租赁销售主管销售租赁销售专员销售租赁销售助理销售租赁(4)招商运营团队佣金计算标准。表10-3招商运营团队佣金计算标准人员岗位任务完成情况X≤80%80%<X≤100%100%<X招商运营部经理销售租赁招商运营部副经理销售租赁招商专员销售租赁招商助理销售租赁说明：（1）表格内字母X为当月项目销售或租赁完成的月度指标。（2）营销策划部经理、营销策划副经理、招商运营部经理、招商运营部副经理、销售主管、策划专员月度指标完成情况指当月项目销售或租赁指标完成比率。（3）销售专员、招商专员每月个人指标完成率指当月个人销售或租赁指标完成比率。（4）销售助理、招商助理月度指标完成情况指当月项目回笼指标完成比率。（5）销售额指当月该套可售物业首付款或一次性付款的销售额，不含协议认购(最后7天协议金额可计算入当月销售额)。租赁额指当月该套可租物业的相应租金。回笼额指当月该套可售物业定金、首付款或一次性付款的全部回笼额。4.其他提成除了营销人员，为鼓励公司其他部门员工也积极参与项目的销售及招商工作，佣金需进行以下标准分配：（1）如果公司员工只提供客户信息并没有参与谈判，而是由销售人员或招商人员谈判，客户成交后，佣金按表10-4比例分配。表10-4提供客户信息佣金比例分配分配对象提供客户信息者销售/招商人员合计分配比例个佣20%个佣80%100%（2）公司员工不但提供客户信息，而且与销售人员或招商人员共同谈判并成交者，佣金按如表10-5比例分配。表10-5参与谈判佣金比例分配分配对象提供客户信息者销售/招商人员合计分配比例个佣50%个佣50%100%(3)如果公司员工直接与客户谈判成交，后续服务工作由招商运营部负责跟进（合约、验房、水电、消防、装修、注册等），佣金按如表10-6比例分配。表10-6直接与客户谈判成交佣金比例分配分配对象提供客户信息者招商人员合计分配比例个佣100%元100%5.各类补贴（1）营销人员因公出差期间产生的交通费用、伙食补助、出差补贴等，均参照有限公司现行制度执行。（2）营销人员在寻找客户信息中产生的费用（如交通费、招待费等），如果客户最终签约，可凭发票进行报销，具体需公司财务部核准。
5.益生菌大热背后的按钮
每类产品火爆的背后，都是对消费矛盾的解决，都是对消费者心理和行为冲突的缓解。而多数品类的失败，则往往是来源企业自身的自恋。老苗曾经说过：一个打着概念但不能解决实际矛盾，侮辱消费者智商的产品品类，市场信息越来越透明，这样的产品也马上进入穷途末路。老苗曾协助一家豆奶企业铺餐饮终端，在谈早餐型餐饮店时非常顺利，而普通的餐饮店则比较抵触，越大的餐饮抵触越大。调查其原因大致如下：首先餐饮老板觉得，豆奶不像一般的饮料，它是有点充饥作用的，客人喝了一瓶豆奶，赚了两块钱，说不定就少吃一个菜，不划算。（洞察消费行为，给这哥们点赞）更厉害的是，有人提出，豆奶是有些胀气的，饭吃过后有胀腹感，会影响对饭菜的评价。（严重怀疑这哥们看过老苗撕营销）不少老板表示，能让人胃口大开、越喝越饿的饮料，是他们最想要的，但目前并没有这样的饮料。还有人说，能护理肠胃，避免吃多了或者喝多了上吐下泻的饮料自己需要，能让人酒量大增的自己需要。有些对益生菌有了解的老板会提到养乐多，但限于当前规格，并不适合在餐饮推广。这都是赤裸裸的终端矛盾和消费矛盾啊！所以市场不是越来越难做，而是大多数人找错了矛盾。益生菌能解决的还远不止这些：想吃但代谢负担过重的矛盾，遍布在当今社会的方方面面。小孩子长身体，家长总是各种担心营养不够，再加上美食的诱惑如此之多，大人尚无从抵御何况孩子。肠胃问题是家长最普遍关心的孩子三大问题之一。老人，从短缺时代过来的人总觉得享受就是吃点好的，但人老了消化能力下降，更何况吃多了积累下还容易得各种富贵病。脑白金成功很大原因在于其倡导“睡眠好、肠道好”的理念，引起广大中老年消费者共鸣。中年人，三餐不准时的有多少？疲于应酬的有多少?为革命事业喝坏了多少胃？青年女性，不说了，目前养乐多除了儿童外，这是第二大消费群体。如果您找一个益生菌方面的专家聊聊，他会告诉你各种已经证实和未尽证实的益生菌功能：调理肠胃、抑制病菌、抗癌、减肥、抗过敏、抗抑郁等等。老苗曾和华南农大一位微生物专家探讨，该教授兴奋的向我展示了很多益生菌的前沿研究成果，最后断言，微生物对于人体作用的研究，将会和基因工程一样伟大而有革命意义。（我等非专业人士姑且听之）实际上，传统食品中对益生菌的利用是非常广泛的，酱油、醋、酒、酱、腐乳、豆汁、腊肉、臭豆腐、泡菜、红茶、乌龙茶、普洱茶等等都跟微生物有关，连馒头、面包也是发酵过的，这点东方人显然比西方人走的早，应用的多。益生菌有着广泛的认知基础和应用基础，只是这个认知和应用都处在比较原始的状态：“晒足180天”就是好酱油，酒要放置多少年，普洱要几年陈，经常搞得神乎其神。但真正科学的认知并不能仅止于此。在国际上，人们认识到红酒的酿造就是微生物发酵过程。在探析内部的科学道理之后，他们做出了新的工艺，通过筛选和培育微生物，创造更适宜的发酵条件，发展出了新式红酒。这些以澳洲和美洲为主产地的红酒，迅速在口味和功效成分上超过传统的法国红酒，成本也极其低廉，除了品牌和文化暂时逊色外，以低价高质优势使得法国红酒节节败退。在国内，很多有前瞻性的企业也在尝试进入益生菌领域，或者把益生菌与固有产品做水平组合，进行产品创新。除了经常见到的益生菌乳饮料、酸奶，还有发酵果汁、益生菌冰激凌、益生菌果冻、益生菌棉花糖等，可惜的是，在产品设计上，更多考虑的是功能叠加或者是概念噱头，而围绕解决消费者根本矛盾的产品设计少之又少。宣扬了一大段的益生菌，了解老苗的人会知道，老苗真正想讲的并不是益生菌，而是告诉企业主和营销人、产品人：需求不会凭空而来，台风不会无端刮起，抓住市场中的矛盾冲突，把您的产品置于矛盾焦点中，设置按钮在产品之中，不用等台风，您就是台风！再次重申：当前食品市场，无尽的口腹之欲和有限身体的矛盾，才是最激烈、最尖锐的矛盾。不是市场难做了，而是加法思维永远无法解决减法市场的矛盾冲突！
第三章 提升稳，业务开发持续精进的四个姿态
一支能征善战的队伍，逢山开路、遇水架桥。一个擅长大客户业务开发的团队，业务开发策略与执行，两手抓、两手都要强。并且，在日常的销售业务中，还要培育大客户业务开发的好姿态，时刻做好投入战斗的准备。
  
    
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