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孤陋寡闻，愚蒙等诮。谓语助者，焉哉乎也。
保健酒的五个创新方向
总的来说，保健酒行业发展前景毋庸置疑。那么，未来的保健酒行业要保持可持续发展，需要在哪些方面下功夫呢？创新仍然是保健酒行业破局发展不可或缺的旋律。
三、同样的攻关降本法为什么实际操作的效果不同？
本节降本增效切入点攻关降本主导人员的认知深度不同，每家企业的实际情况不同，都会导致实际操作的效果不同。攻关成本的前提是尊重专业、尊重规律、尊重人性。攻关不是万能的，攻关目标一开始不宜设定过高。攻关就是花钱要结果；做好攻关方案，坐等好结果；攻关达到目标，给予奖励后不再过问。这些做法都是攻关的误区，需主导人在推行攻关活动时警惕。对攻关结果进行标准化，纳入正常的管理范围，形成改善动作的持续闭循环。提问：攻关降本法是一种通用性强的降本增效方法，实践中每次操作的感受和效果都有较大差异，是什么原因造成的？操作中有哪些误区？答：攻关适用于企业各个方面的降本增效，如市场开拓、渠道开发、品质改善、生产效率提升、技术提升、工艺改善等，如果操作得当，每一次应用都能取得一定效果。笔者最早是在2008年开始尝试攻关的做法，2009年在企业和咨询项目上进行深入实践、推广，这是一个试错、摸索、改进的过程，最后取得了一些成效，在降本增效应用方面也取得了良好效果。如果同样用攻关降本法来解决问题，实际操作的效果可能不同。经过对多个攻关实例的详细分析，笔者认为主要原因在于以下几点。一是对攻关降本的认知深度不同，导致实际操作的效果不同。片面化的认知会将这种方法的功能无限放大。如有的企业攻关前后缺少准确的数据支撑、对数据的准确定义、对数据的及时统计；有的企业对攻关问题的困难预见不足；有的企业现在要求攻关有结果却希望在年底就兑现奖励；有的企业对攻关问题的界定模糊不清；有的企业对攻关的资源了解不够、准备不足等。总之，为了攻关而攻关，匆忙执行导致攻关效果不明显。二是每家企业的实际情况不同，企业文化不同、人员的职业化程度不同、人员配合度和执行力不同，这些差异会导致实际操作的效果不同。有的企业推崇奖励，有的企业不认可奖励，固执地认为这些问题是工作职责范围内要解决的事情，不应该被奖励；有的企业和管理人员能够100%兑现书面承诺，而有的企业不兑现；有的企业提供思路管理人员即可执行出效果，而有的企业给出方案、不停督促也仅仅执行了一小部分。这些都会产生攻关效果上的差异。三是主导企业攻关降本的人员是用固定的模式生搬硬套，还是因地、因时、因人处理问题，也会导致实际操作的效果差异。比如，有些管理咨询师坚定地认为，去企业一定要推攻关方法才能解决问题，不推攻关的老师一定有问题，不是好老师，这是一种典型的主观执念。其实，在看到攻关降本法力挽狂澜的同时，笔者也对这种方法进行了反思，“泼一泼冷水”，使大家更清醒地认识到攻关降本法在实操中的一些误区，避免攻关效果不佳或攻关失败。第一个误区是认为攻关是万能的，每次都会成功。攻关可以和成本、效率、品质、技术等结合，用起来像“万金油”，哪里不舒服抹哪里，看起来多少能取得一定成效。尽管如此，笔者认为攻关并不是万能的，它应该遵循事物发展的规律、企业发展的规律，并不是每一次都会成功。【案例20】不尊重专业和规律，攻关失败2008年，笔者主导一家机械设备企业的咨询项目，成立了为期一个月的物料编码攻关小组。由于缺乏技术力量参与，仅凭车间管理人员、仓管人员、采购人员高昂的斗志和满腔热情，物料编码模块始终达不到企业管理的要求。经过一个多月加班加点的努力，笔者宣告了这项攻关任务失败。任务暂停后，一直到年底工程部技术力量得到补充，由机械工程师主导推动，这项任务才得以顺利完成。这次攻关失败的症结是不尊重专业、不尊重规律。攻关失败不可怕，总结失败的教训和成功的经验，持续改善才能成功。还有一些攻关活动同样值得深思，前3次攻关均失败，第4次或第5次成功了，前提还是尊重专业、尊重规律、尊重人性。第二个误区是攻关目标设定过高。有些企业领导为了展示魄力，会将攻关目标设得特别高，比如企业原材料仓库的账物卡准确率目前只有50%的水平，要求一个月攻关后达到100%，有的企业完全可以做到，因为他们的原材料体积大，包装也较规范；但有的企业原材料体积比较小，且有位置、空间等因素约束，一个月后只能做到90%，这时大家易产生挫败感，从数据看，大家认为攻关是没有效果的。这时，领导应该肯定大家的阶段性成绩，对阶段目标的达成进行奖励。主导人在目标设定时就应该考虑这些因素，评估设计阶段性目标和最终目标，分别设置不同的奖励方案。下面的品质改善案例希望可以给读者启发。【案例21】品质改善陷入僵局阶段提升破局解疑笔者辅导过由其他咨询团队辅导中止的某企业品质改善的二次项目，该企业人员关系错综复杂，原组织架构中的品管部被合并至生产部门。调研时发现，企业在责任追究和管理上出了问题，陷入了不追究责任企业受损、过度追究人员失去工作积极性、只能追究到中高层管理人员、责任不能完全穿透到生产一线。笔者调研时产品的总报废率为4.51%，在上一年度中，曾有4个月报废率连续超过10%。经过双方五个月的共同努力，报废率分别为3.80%、3.41%、3.78%、3.33%、3.42%。企业老板认为品质改善效果不明显，对项目效果提出了质疑。对于多年咨询过程中仅有的项目效果质疑，笔者参与了这个问题的讨论。笔者询问老板的目标报废率、企业是否达到目标报废率，以及其他哪家企业达到了目标报废率，老板回复他的目标报废率在3‰以内，有企业达到目标报废率。笔者告诉老板那家企业有咨询同行辅导过，它的报废率目标为3%，绩效考核目标也是3%，实际报废率在2%-3%之间。老板认为行业目标值既然是3%，目前的3.42%也没达到目标。对此，笔者提出了在品质改善辅导中的看法。首先，报废率数据离行业目标有差距，且有一部分改善方案根据企业实际接受程度并没有完全推行落地，如果接下来方案推行到位，3%以内的报废率可以达到，老板有些过于着急。其次，衡量品质管理是否好转不能只关注报废率的变化，如客诉次数从原来的120次/月降低到现在的38次/月，退货数量同比降低了43.09%；品管部重新成立，职能开始发挥，品质数据统计完善；原有的多重僵局全部打破，中层和基层的品质改善意识显著提高，管理人员的品质责任落实并开始考核，生产一线责任人责任落实等，这些内容都与品质提升息息相关。最后，改善工作类似学习，原来处于不及格水平，努力一下很容易提升至及格甚至80分，这个难度不算大。但是从80分到90分、从90分到95分、从95分到100分，这些难度逐级增大，很有可能分数提升了又降下来，并且降下来后比原来还差；再努力分数提升上去又降下来，降下来的分数比原来高了。它是循环渐进式提升，对于这些变化需要正确地认知。老板表示认同这些规律并愿意投入更多精力参与品质改善，到第六个月底，这家企业的报废率统计值为2.61%，超过了目标值。其实，攻关的阶段性目标和最终目标，都是努力后的心理预期。第三个误区攻关就是花钱要结果。这种观点认为，攻关就是如何定目标、如何奖罚的问题，就是花钱要结果。不是所有的事情花钱就能解决，更不是所有的事情花钱就会有好结果，比如企业文化、监管、风险等。攻关的结果建立在改善动作和执行上，有准确的改善动作才可能有改善结果，并且确保这些动作不折不扣执行才会有好结果。攻关结果是果，奖罚也是果，动作和执行都是因，只有在因上努力，才可能得到好结果。第四个误区是做好攻关方案，坐等好结果。这也是一些管理人员容易进入的误区，确定好攻关目标、攻关动作、奖罚规则，最终形成方案；攻关活动参与人员一起签字，主导人员不管不问，到截止时间后，期待着好结果出现。事实上，攻关动作需要监督执行，并根据实际不断总结、调整，否则难以有好结果。第五个误区是攻关达到目标，奖励后不再过问。这也是企业里经常出现的情况，无论是管理咨询师还是企业管理人员，一旦主导的攻关降本成功了、达到要求了、成本降低了，就不再管了。这时还有一件重要的事，就是将攻关相关的内容纳入各种规范和标准里，比如经验证有效的攻关动作加入操作指引或作业指导书，攻关内容并入流程、制度、表单，或是列入绩效管理。攻关的结果最终需标准化，纳入正常的管理轨道，使这些改善动作持续闭循环，这样的企业管理才能长久。拆开看“攻”和“关”二字，做到“攻”只是暂时达到了目标，“关”体现在攻关主导人将问题标准化，解决了问题还需预防问题的再次发生。能解决问题的人只是能手，能预防问题的人才是高手。
三、案例解读
吉利集团通过设立身边榜样，特别是员工星级评定工作，营造学习星级员工、争创星级员工的良好工作氛围，激励员工自愿自觉参与培训，提升员工的整体素质和实际操作能力。星级积分、晋升状况实时动态管理，能上能下的机制，通过行为积分与绩效管理体系对接，激发员工立足本岗位参与公司元动力的积极性，进一步提高产品质量。系统自动生成星级员工动态积分，实现星级晋升自动升降级，积分、晋升过程标准、公正。一方面，为管理者提供实时信息，针对个别情况波动较大员工采取措施，帮助其实现自身发展；另一方面，为评优定级提供科学依据，减少以前人为主观评价的缺点，增强管理过程的标准化。颁奖仪式化：在司庆日给书福奖获得者颁奖。如图1-7所示。图1-7颁奖仪式获奖者访谈：针对获奖者举办座谈会，聆听榜样背后的故事，学习榜样的精神。如图1-8所示。图1-8获奖者访谈制作获奖者手模墙：采集获奖者手模，集中展示于各子公司复制的手模墙，增强获奖者荣誉感，同时激励员工向获奖者学习，打造良好的企业文化氛围。如图1-9所示。图1-9手模墙作者：叶万芳，浙江吉利控股集团、企业社会责任及内部宣传高级经理，创办《吉利汽车报》，曾先后负责内刊《吉利汽车报》（报纸）、《吉利汇报》（杂志）、《吉利车友》（杂志），微刊《吉利人》。历任企业文化经理，负责集团企业文化建设工作。企业社会责任部高级经理，负责CSR工作，重点推进吉利精准扶贫项目。
4、​ 劝忠止邪
古者先王尽力于亲民，加事于明法。彼法明，则忠臣劝；罚必，则邪臣止。忠劝邪止而地广主尊者，秦是也；群臣朋党比周以隐正道行私曲而地削主卑者，山东是也。乱弱者亡，人之性也；治强者王，古之道也。（出自《饰邪》）韩非子有《饰邪》篇，鞭挞迷信龟教、依恃大国、玩弄智巧等邪术，其落脚点在于，只有亲民明法、劝忠罚邪，才是强国正途，正面榜样是当时的秦国，负面榜样是其它六国。简言之，本立则邪止、忠劝；本乱则邪生、忠退，本者，法也！推及企业管理也是如此，一个企业战略明确、管理框架清晰、业务流程化程度高，就是“大本”得立，是非明确、劝禁明确，员工务本、务实；如果管理的主体框架都没形成，只是今天搞个运动，明天搞个运动，投机性的奸邪行为必滋生，踏踏实实做事的风气必消退。
字释
图难句：通行本作“图难于其易，为大于其细”，帛书本为“图难乎，其易也；为大乎，其细也”，意思相差不大，语气较为舒缓。通行本此句简洁干脆，从通行本。大小句：大小多少，报怨以德，据帛书甲本补。大：指神鬼、统治者、道、天、圣人、帝、王等，皆称为大，即一方之主。小：平民、被统治者等，皆是小，与下面的细相对应。《国语·晋语》：鄢之役，晋伐郑，荆救之。大夫欲战，范文子不欲，曰：吾闻之，君人者刑其民，成而后振武于外，是以内和而外威。今吾司寇之刀锯日弊，而斧钺不行。内犹有不刑，而况外乎？夫战，刑也，刑之过也。过由大，而怨由细，故以惠诛怨，以忍去过。细无怨而大不过，而后可以武，刑外之不服者。今吾刑外乎大人，而忍于小民，将谁行武？武不行而胜，幸也。幸以为政，必有内忧。且唯圣人能无外患，又无内忧，讵非圣人，必偏而后可。偏而在外，犹可救也，疾自中起，是难。盍姑释荆与郑以为外患乎。
3.春秋战国君主产生方式及其制度规范的演变
春秋战国时期是我国历史上的一个大变动时期。这一时期的君主产生方式，在前期虽然沿用了西周王朝以来的昭穆制，但已发生了很大的变化。到后期则完全破坏了三代以来的君主制度，形成了新的君主产生方式。春秋时期君主产生方式的变化，主要表现在以下三个方面：第1，​ 诸侯国君主的弑篡较为常见，以下犯上者比比皆是。这种上下易位的现象，实际上反映了原有的继承制度已经开始失灵，或者说遭到了较大程度的破坏。但是，这一时期的弑篡还没有彻底打碎、摧毁旧的贵族血统继承制度。即使是十分强大的诸侯，也要在名义上尊奉周天子为天下共主。诸侯称霸的方式是“尊王攘夷”，“挟天子以令诸侯”。各诸侯国内部是“陪臣执国政”，但陪臣能够上升为诸侯的还十分少见。从总体上看，这一时期旧有的制度体系已经趋于瓦解，但旧制度的惯性仍然存在。直到三家分晋得到周王的承认，这种惯性才被突破。第2，​ 各诸侯国内部的君主争夺战与诸侯国之间的争霸战争紧密相连，互相影响，君主产生方式带上了浓厚的武力色彩。各国的军事实力和经济实力你涨我落，又加剧或者阻碍着君主继承制度的变化。由于争霸战争的需要，各诸侯国的直接统治区域逐渐由“国”向“野”、由“都”向“鄙”扩展，国人和野人尽管尚未打破部族宗法的限制，但已开始互相渗透。这些，都促使着春秋时期的君主制度由过去的部族君主向区域君主逐步转变。第三，诸侯国之间的争霸和兼并使一部分小国家先后灭亡，能够称霸的诸侯逐渐向天下共主的方向逼近，其地位和权力在不断变化，从而影响着君主的产生方式。大国的左右和干涉，对小国君主的产生更替有着不可忽视的影响。战国时期，由原始社会和夏商周三代而延续下来的父系大家族（或者更准确的称为部族）逐步演变为小家庭，“五口之家”已经成为普遍现象。至此，昭穆制度已经完成了其历史使命，仅仅剩下了一个礼仪性的躯壳形式。而与社会的变化相应，君主的产生方式，逐渐发展成为真正意义上的、按直系血统计算的父传子制。春秋时代，虽然已经基本上排除了班辈相传的继代方式，形成了直系血统之间的继代方式，但是，兄终弟及作为班辈继承的遗迹还屡见不鲜，血亲父子之间的继代屡屡受到其他因素的干扰。而到了战国时期，这一问题已经基本解决，部分国家已经出现了太子制的雏形。不过，战国时期君主制度的完善是同统一战争紧密联系在一起的，诸侯国内部依据实力而展开的内部夺权斗争也十分激烈，君主的非正常更替依然较为多见。在这种局势下，君主产生制度在春秋战国时期较为混乱。从总体上看，春秋时期，旧的制度正在破坏，而新的制度并不成熟，因此，以下犯上的篡弑现象比较多见。到战国时期，君主的产生，逐渐开始向血亲意义上的父子继承制度转化。战国时太子制度的出现，就是这一转化的标志。从严格的意义上看，战国时期的太子制，还处于十分不完善的刚刚形成阶段（完善的太子制，直到汉代才最终形成）。战国时所谓的太子，往往是对有继承君主权位的所有人员的一种泛称，即把君主的子辈特别是长子统称为太子，“太”与“大”同义，而没有形成严格的预立制度。有继承权的子辈，往往会出现武力争夺现象。春秋时期，兄弟相残几乎司空见惯，战国时期的太子制，仍未能彻底解决诸兄弟相残的问题。另外，春秋战国时期，各诸侯国君主的同辈兄弟之间，往往享有较大的权力，在国家政治中的地位比较突出，有的甚至虽然不是君主，但却能够以君主兄弟的身份左右政治。一直到战国，这种兄弟执政的现象依然十分普遍。例如战国有名的四君子（齐国孟尝君，魏国信陵君，楚国春申君，赵国平原君），都是以国君兄弟的身份主持朝政。这种兄弟共掌朝政的现象，实际上是班辈继承下兄终弟及制度的一种改头换面的历史遗存。春秋战国时期，君主的权力开始走向两个极端：一方面是权力向新兴的统治者的不断集中；另一方面是原来的君主大权旁落。首先，原作为天下共主的周天子大权旁落，而新兴起的诸侯执掌了实权。春秋时期，天下大乱，“礼乐征伐自诸侯出”。齐晋楚诸大国的君主，俨然成了主宰天下的实权掌握者。按照鲁《春秋》的起讫（原文迄）年代，从公元前722年到前479年，诸侯朝齐晋楚者三十三，而朝周王者仅三；大夫受聘于诸侯者五十六，而受聘于周者仅五。这种局势，反映了周天子与诸侯之间权力的你涨我落。其次，诸侯国的情况也是如此。凡国力强而能称霸的，权力则向国君集中；凡国力弱而不能称霸的，权力则向大夫分散。前者如齐桓公、楚庄王，后者如齐国的田氏，晋国的韩赵魏诸大夫。伴随着权力的分散和集中两个极端，君主的地位在不断变化。高山为谷，深谷为陵，上下易位的现象不断发生。在君主的行为上，这一时期缺乏相应的规范。夏商周三代的旧有规范已经开始失效，而新上来的封建主尚未形成新的行为规范。不论是老君主还是新君主，在其行为上都表现出了相当大的任意性。原先的统治者已经不再那么虔诚地遵守旧有规范了，如周宣王“不籍千亩”就是一例；新兴的封建主则我行我素，完全不管那一套典章礼仪。春秋战国时期的诸侯国君，往往以奸诈、欺骗、强取豪夺为能事，权术盛行，道德大坏，充分表现了这一时期君主行为的无规范性。
第一节社群运营数据分析体系的基础概念
一个合理的数据分析工作，它至少需要在一套合理的体系下开展。所以，我们做社群运营数据分析时，首要任务是要搭建一套适合自己的社群运营数据体系。数据体系的搭建，至少可以帮助我们解决四个问题：制定北极星指标；量化运营成果；提升运营效率；评价成员绩效。在整个社群运营过程中，如果没有一个比较完善或方便快捷查询的数据体系供社群运营使用，那么必然会导致社群运营人员无法快速、有效、准确地判断整个社群运营的用户在各环节转化的效果，因此就无法高效地优化改进运营策略。长此以往，就会失去在这一领域的先机。同时，社群运营团队及个人所从事的许多工作也无法准确衡量和效果评估，这也极大地限制社群运营发展的想象空间。最后，没有现状数据，我们无法设定一个合理的北极星指标，从而无法有效指导我们的运营计划。
石油危机引发粮食危机
随着全球经济的继续强劲增长和石油开采能力逼近极限，石油价格一路高歌猛进。2006年每桶60美元的全球均价已够惊人，到2008年初竟以91美元高开，到7月份达到最高点的133美元。达到了石油历史上前所未有的最高价格。10月份，英国数以百计的卡车司机涌入伦敦，要求废除上涨燃料税的计划案。同时，渔民和农民也封锁了港口与仓库，以来抗议猛涨的柴油价格。相似的情形也在南美洲和亚洲上演。油价暴涨让全球生物燃料业务得以爆发式的增长，大量生物燃料工厂开始投建，已建成的生产线均在满负荷地开工。与2006年相比，2008年全球生物柴油产量增长128%，达到144亿升。燃料乙醇产量增长29%，达到663亿升。美国、巴西和欧盟分别占全球生物燃料市场36%、34%和18%的份额，排世界前三位。中国的玉米要优先作为粮食和饲料，甘蔗还不够榨糖，只能用甜高粱、木薯等非粮经济作物和废油来发展生物燃料，在全球生物燃料中所占的份额仅有5%。美国和巴西也是世界粮食出口排前两位的大国，对发展生物燃料也最热衷。巴西是蔗糖业的超级大国，食糖产量和出口量分别超过世界的1/5和1/2。依靠发达的蔗糖产业，巴西有着全世界最低的燃料乙醇成本，在生物燃料替代石油上也发展得最快。20世纪七十年代的两次石油危机后，巴西开始重视糖基乙醇的生产，并大力发展乙醇发动机汽车。到了2008年，巴西所有车辆燃料均添加了25%的乙醇，并且有7成以上的汽车可使用纯乙醇。乙醇占了巴西车用燃料消费总量的30%。另外，巴西的生物柴油在柴油中的添加量也做到了3%。巴西靠蔗糖来做乙醇，对全球粮食供应的影响比较小。美国发展生物燃料业务，一石二鸟，既减少石油对外依赖，又抬高出口粮食的价格。因为美国是用玉米和豆油生产生物燃料，这对世界的粮食供应会产生巨大的影响。石油不仅是现代工业的血液，也是现代农业的血液。美国人为什么能以不到世界5%的人口，消耗掉全球25%的石油？这是因为美国每年耗费的石油中，有差不多20%用于粮食的生产。美国人以为他们吃的是汉堡包，其实吃的都是石油。石油农业大大提高了美国农业的效率，粮食被大量生产出来，足以养活十几亿人口。但是美国没有那么多人口。美国人的解决方案是：将大豆和玉米变成饲料。在工厂式养殖业席卷全球的今天，世界粮食产量的四成被用于喂养禽畜,整个发达国家和美国的这个数字分别是2/3和70%。连二师兄和牛魔王都吃不完的粮食，还被美国利用来实现对全世界的控制，做到武力都做不到的事情。对于粮食不能自给的穷国，美国用粮食援助的手段来影响它。全球还有数亿的贫困人口，主要在南非洲和南亚，他们还处在自然经济中，一贫如洗，经常遭遇饥荒。他们可能不需要石油，但是一定需要粮食，美国以粮食援助的手段，影响这些国家的政策取向，实现美国各种的利益诉求。对于粮食勉强自给的国家，美国则通过大量廉价粮食的出口，破坏其本国的农业，让它形成对美国粮食的依赖。小说《多收了三五斗》中的米行先生的原话,“你们不粜,人家就饿死了么，各处地方多的是洋米洋面；头几批还没有吃完,外洋大轮船又有几批运来了。”其实就是美国粮食对中国市场冲击的真实写照。美国还输出绿色革命，以帮助提高粮食产量、解决饥饿问题的名义，冲垮世界各地的传统农业。对于那些地广人稀、粮食生产成本低到能与美国竞争的粮食出口国，美国则通过跨国公司予以全方位的控制。例如，通过跨国粮商控制粮食的加工与贸易，巴西和阿根廷的粮食出口，约四成的份额都被控制在ABCD四大粮商之手。通过陶氏、埃克森美孚、杜邦等石油化工企业控制化肥和农药的供应。通过约翰迪尔、凯斯纽荷兰和爱科等大型农用机械企业控制农机的供应。还有最厉害的一招，就是通过孟山都和杜邦的转基因技术对其农业进行釜底抽薪，连种子都得依靠美国供应。就这样，美国以粮食和科技为手段，石油和美元为辅助，实现了对全球粮食市场的掌控，巩固了它超级大国的地位。21世纪初，世界进入了高价石油时代。按理说，粮食价格也该随之大大提高。吊诡的是，在高达农产品总价值一半的农业补贴支持下，美国的石油农业不仅没有崩盘，反正还在为粮食太多而发愁。石油价格在2008年涨到空前高位的时候，美国竟然同时也出产了有史以来最多的小麦。怎么办？总不能让农民只工作半天，剩下半天去写诗吧？粮食巨头给美国政府出了一个新主意：把粮食变成生物燃料。理由很充分：减少对石油的依赖。所以说，生物燃料产业繁荣的背后，其实是发达国家，特别是美国粮食供应过剩和石油供应不足，加上政府的补贴对市场的扭曲，导致相关企业在将粮食变成燃料的过程中，能获得更多的利润。联合国粮食权利问题特别报告员齐格勒称，“生物燃料是一项违反人道的罪行”。他不知道的是，粮食除了变成燃料，还可以化身泡沫、用做塑料、替代石油改善橡胶的性能。理论上，大多数石油能生产出来的东西，粮食也都能够生产得出来。当粮食危机在一天天加重的时候，欧美的政治家、企业家和科学家关心的却是，为了迎接没有石油的未来，粮食还能有什么非食用的价值可以开发。而那些饥饿的人们，因为不能为公司贡献利润，所以不在这些政界、商界和学界精英的议事日程安排之列。
9.1风险都是负面的吗
徐志摩的《再别康桥》有一句话能够形象地描述风险的特征：“轻轻的我走了,正如我轻轻的来。”“风险”往往就是这样，在你根本就没有意识到的时候到来，在造成后果后又悄悄地离去。风险一词的基本核心含义是“未来结果的不确定性或损失”，也有人进一步定义为“个人和群体在未来遇到伤害的可能性，以及对这种可能性的判断与认知”。如果采取适当的措施使破坏或损失不会出现，或者说智慧的认知、理性的判断，继而采取及时而有效的防范措施，那么风险可能带来机会，由此进一步延伸的意义不仅仅是规避了风险，还会带来比例不等的收益。有时风险越大，回报越高、机会越大。在PMP中，《活用PMBOK指南》（第6版）将风险认为是会对项目目标产生正面或负面影响，也就是说，PMP认为风险不仅仅会造成损失，“项目风险管理旨在利用或强化正面风险（机会），规避或减轻负面风险（威胁）”，“组织应该有目的地以可控方式去冒项目风险，以便平衡风险和回报，并创造价值”。9.1.1关于风险的解释主流学术界对风险的内涵没有统一的定义，由于对风险的理解和认识程度不同，或对风险研究的角度不同，不同的学者对风险概念有不同的解释，但可以归纳为以下几种代表性观点。（1）风险是事件未来可能结果发生的不确定性。（2）风险是损失发生的不确定性。（3）风险是指可能发生损失的损害程度的大小。（4）风险是指损失的大小和发生的可能性。（5）风险是由风险构成要素相互作用的结果。（6）利用对波动的标准统计测方法定义风险。（7）利用不确定性的随机性特征来定义风险。显然，PMP的观点与第一种观点更接近，把风险视为不确定性，说明风险产生的结果可能带来损失、获利或是无损失也无获利。比如渔民出海打鱼，不喜欢狂风暴雨，因为有可能让他们丧命，但如果没有风，他们的船根本就无法开动，因为那时候都是风帆船，没有风就意味着出不去或者回不来。如果风险一词的由来是这样的话，那么风险确实代表着一种事件未来可能结果发生的不确定性。虽然风险可能让我们的项目变得颗粒无收，但是一旦有利于项目，则可以大赚一笔。风险投资家们心中的风险正是这种风险，所以风险才会吸引他们投入巨大的资金。对于项目管理者来说，在现实的情况中，风险更接近上面第二个至第五个观点。对我们来说，风险更多意味着失败的危险，代表着机会的那一面非常少，我们必须将风险扼杀在摇篮中。9.1.2常见的风险种类目前，我国的信息化建设仍然属于“人治时代”，信息化的随意性很大。一方面组织缺乏对信息化进行整体规划、实施与控制的决策机制和责任担当框架，也没有形成信息化相关的制度；另一方面组织在信息化过程中涉及IT规划、实施、运行、检查的一系列IT流程，缺乏制度化与标准化的约束，缺乏部门之间及流程之间协调、沟通的机制，造成IT系统与业务需求的“逻辑错位”。以上导致组织在信息化过程中存在很多风险，诸如技术标准不兼容的架构风险，信息化投资无法得到回报的绩效风险，开发的应用系统脆弱的风险或满足不了业务需要的风险等。因而建立较完善的IT治理机制来解决信息化面临的风险，已是摆在我们面前的任务。我所在的城市至少有三个大型制造型公司因为要上线SAP系统，导致影响整体业务，最终走向衰落的。很多小型的公司，想要通过上线ERP系统实现公司信息化的，几乎没有成功的例子。很多公司不是没有认识到信息化的重要性，如果做到信息化，他们完全不知道该怎么做，简单地认为上了一套ERP系统就是信息化。我通过对公司大量的信息化失败案例和对信息化建设中深层次机制问题的研究，发现信息化也像公司管理，需要制度创新，在信息化过程中，“制度重于一切”的定律同样适用。1.公司操作困难，员工不配合建设一个信息系统是容易的，但是让这个系统正常地运转起来并能实现业务价值，则是现实的难题。比如前面提到的大型制造型公司，购买SAP系统很简单，但是实施的时候就有很大的困难，没有储备专业的人员，全靠外包，一旦外包人员撤走了，就不会操作了。好不容易实施完成，在实际使用中各种问题，公司从上到下，各种反对的声音和各种不配合，最后直接影响核心业务，导致公司迅速走向下坡路。2.甲方未尽到“业主”责任除了人治的问题，很多作为“业主”的甲方未尽到业主责任，甘当甩手掌柜。信息化项目不像其他基本建设项目，建设过程、建设物资看得见、摸得着，容易衡量评价，比较“硬”。而信息化项目软件在投资中占有很大比重，建设内容隐含在建设方案中，不易见、不易懂，不易衡量评价，比较“软”。如果甲方未认识到信息化项目的差异，甘当甩手掌柜，像委托工程项目一样“以包代管”“一包了之”，那么项目质量风险的概率肯定是比较大的，这是万万不能的。3.公司对未来规划不清晰还有规划不清晰，走一步看一步的情况。随着信息化工作的推进，信息化项目的规范化、模块化水平越来越高，成熟度也越来越高。不可否认，每个公司都有自己的特点，一些个性化的信息化需求越来越多，这就要求信息化项目的乙方在模块化的基础上，需要结合用户的个性化需求，进行有针对性、个性化的开发，这样的适应性开发是所有项目都会遇到的问题，乙方一般都会自信满满地表示可以解决。在个性化需求的开发过程中，有的公司有相关工作经验，对业务比较熟悉，开发起来比较容易；有的公司对行业一窍不通，真正开发起来困难重重，流程梳理不到位，需求把握不清晰，而是走一步看一步，导致开发进度大大延后，项目效果直接变成了“计算机化”，原来流程怎么走，信息化流程就怎么走，无非是从线下搬到了线上。4.观念技术不同步，推进过程失衡观念技术不同步，推进过程失衡也是实际工作中常见的现象。信息化的核心，一是观念；二是技术。观念是技术的基础，某种程度上观念比技术更重要。在推进信息化的过程中，我们应该把握好思想观念与技术的节奏与资源平衡问题。比如在起步前在思想观念上多下功夫，只要大家认识到了项目的重要性、必要性，开发与应用就顺理成章了；如果只关注技术开发而忽略员工思想的适配，那么在开发过程中员工的配合程度和使用过程中的使用热情都会大打折扣，一个员工心里抵触、不乐意使用的信息系统不可能有好结果。5.重前期技术开发，轻后期管理一个单位在信息化建设阶段的“吸睛”程度远远高于上马之后的阶段。项目上马的决策、推进过程的实施，轰轰烈烈、尽人皆知；而投入试运行后的管理与固化，则少有人问津：试运行中遇到的问题，没有专人盯改善，没人对结果负责；试运行问题层出不穷，解决起来比较麻烦，用起来也不顺手，慢慢的有人就把它扔掉了；“想用的就用、不想用就不用”的现象屡见不鲜，事实上就会形成“劣币驱逐良币”的现象，最后的结果就是系统被废弃；不能持续优化，试运行阶段的问题肯定不少，需要线上试运行与线下原流程同步，增加了一倍的工作量，工作效率明显降低，如果没有相关的管理制度来固化、来引导、来管理，靠员工自愿、自觉坚持下来是有难度的，需要强有力的管理措施来配套跟进。在规划信息化的时候，IT项目经理不仅要关注IT技术，还要建立IT治理机制使公司达到信息化的目标。IT风险管理是进行IT治理最有效的手段之一。
33. 改变人的突破口——互动
进行一场管理变革是需要互动的。互动，就要求在改变人这个问题上不要想一蹴而就，不要想出个方案就狠抓执行，不要想着听一堂课就能恍然大悟彻底改变。人是磨出来的，泡出来的。那怎么泡？第一，要动起来。改变人就是要动起来。就是大家不要经常在方案上讨论来讨论去，方案再好，如果没能把人改变过来，这就是一个差的方案。再差的方案只要大家能动起来，最后把人改变了，也是一个好的方案。以欧博在理丹项目上帮助企业实施ERP为例，很多企业实施的ERP系统很好，但却难有效运作，特别是生产计划模块，几乎完全靠手工作业。但欧博项目组在理丹项目上就帮助企业实现了ERP中生产计划模块的有效运作。我们是怎么做到的呢？从人切入：企业的仓库主管不配合，80%的仓管员不配合，我们一一化解。从仓库到采购，从采购到备料，最后到ERP系统本身，这个过程都不断发生着跟人的摩擦，跟人的碰撞！表面上在抓账物卡的相符率、抓按编码备料、抓七天的连续备料，其实每一个动作要改变的重点都不是这些问题，而是人。我2004年写的《企业的革命》一书就说过：“ERP在很多企业都不成功，是因为ERP公司没有想到去改变人。”所以我们不要一开始就想着制订一个很好的方案，只要我们动起来，慢慢把人改变，这个方案就一定有用。所以，互动的第一个意思是先动起来。不要从理想状态开始，一定要慢慢地从不好做到好。 第二，管理变革一开始我们要懂得双方各让一步。像我们贝尔马项目进行生产计划一样，不可能一成不变。开始的时候车间还不能很好地配合，怎么办呢？首先计划部门听车间部门的指挥，让车间部门定出生产任务，然后我们再去查看完成情况和数据。查的时候我们就发现车间部门打了埋伏，其实还有提升空间。于是我们和车间部门作了第二次、第三次，甚至第十次的交锋，最终计划定任务就越来越准了。所以要有博弈的心态，要一步一步来。 第三，在互动的过程中，要频繁地去介入细节。因为是互动，就一定要了解前一个动作有什么用，一步步地发展。第一个动作做得不好，第二个动作就改一改，第三个动作又改一改，不断地改，这就需要我们对所有动作产生的效果频繁关注。例如做质量的改善，不管是我们的金诚项目还是ST项目，虽然当时我们一时也难以拿出马上解决问题的方案来，但都是将一个个想法实施，然后看效果，有效果再进行调整，调整后再制订方案去实施，再看实施效果，然后再进行调整。总之，大家不要把管理变革看成是建房子，由设计院给你设计一套图纸，然后就施工，再住进去。现在很多顾问公司都是这样，把自己当成设计院，向企业卖设计方案，然后让企业造这些房子，这都是瞎扯。为什么不可以这样？因为建房子是跟死的东西打交道，房子是不会改变的。我们做管理是跟活的东西打交道，所以就得不断地互动。
二、退伙方式
退伙即合伙企业存续期间，合伙人退出合伙企业，丧失合伙人资格，引起合伙企业终止或变更的法律事实。造成合伙人退伙的原因主要有：第一，合伙人基于法律规定而丧失合伙人的资格，如被依法宣告为无民事行为能力人，或者个人丧失偿债能力等。第二，自愿退伙，是指合伙人自愿退出合伙企业。因为合伙是以合伙人的相互信任为基础的，所以任何一个合伙人在不愿意继续参加合伙企业的经营时，都可以退出合伙企业。第三，除名退伙是指当发生某些事由时，由其他合伙人一致同意，将某合伙人开除出合伙企业，而不论其本人是否愿意退伙。除名退伙的理由有：未履行出资义务；因故意或者重大过失给合伙企业造成损失；执行合伙企业事务时有不正当行为等。无论何种原因引起的退伙，退伙人对其退伙前已发生的合伙企业债务，与其他合伙人承担连带责任。合伙人退伙时分割的合伙财产，应当包括成立时投入的财产、合伙经营期间积累的财产及合伙的债权。入伙的原物，退伙时原则上应当返还。一次清退有困难的，可以分批清退。退还原物确有困难的，则可以折价处理。总之，按照合伙协议和法律规定，在入伙时平衡合伙人之间的利益，在退伙时平衡合伙人与债权人的利益。　本章总结⊙企业实施合伙制，合伙人需要关注局部利益的同时，也服从整体利益，尽力做到局部利益与整体利益的平衡。⊙实施合伙制，必须要考虑短期利益与长期利益的平衡。⊙实施合伙制，如何在复杂的利益交织中厘清利益脉络、找准物质利益与精神利益的平衡点至关重要，这也是企业可持续发展的关键。⊙未来的企业最重要的功能是赋能，而不是管理；给予员工的是经营的自由，而不是严格的监督和控制，这符合新一代年轻员工的需求。⊙实施合伙制，标准和个性的平衡也是一个问题。两者存在较大差异，同时又互为补充。二者的直接目的不同、作用不同、操作方法也不同，但最终的结果都是成功实施阿米巴+合伙制的需要。⊙实施合伙制，需要做到入伙与退伙的平衡。
  
    
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