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第二章 经销商到底难在哪
我们在调研的过程中，发现当前很多经销商面临的问题大概可以用四句话概括，“钱难赚、人难用、事难管、货难卖”。一、为什么钱难赚（一）渠道多元化，信息一体化，物流发达过去批发渠道都是一条线，现在的渠道多了，除了KA卖场、商超便利店，还有电商，价格透明度越来越高。价格透明了，就意味着差价难赚，单位商品的利润越来越低，过去卖一件产品能挣5元，现在是越来越少。过去有一个说法叫“南京到北京，买家没有卖家精”，现在是买家和卖家一样精，为什么？因为信息很发达，电商发展起来之后，很多实体店被冲击得很厉害。中国现在有17个电商村，其中有一个在天津的滨海区。这个村子大概有50多户村民，家家户户都有几台电脑。做得最好的家庭一年卖一千多万元的货品。渠道多元化，信息一体化，差价难赚，单位商品的利润越来越少。另外，物流发达，大家做生意也越来越方便。过去，你要从厂家拿到一个样品很难，现在你头天打电话，第二天就到了。（二）新产品不赚钱为什么我们做生意总是会陷入一种怪圈，赚钱的产品不上量，有量的产品不赚钱？一个新产品刚刚上市的时候很赚钱，但是量少；等到上了量之后，随着促销力度越来越大，价格同步砸价，砸完之后，有量的产品不赚钱了。所以，产品不火的时候气死人，卖火的时候又急死人。推出新产品是我们赚钱的主要方式之一，但是新产品的推广又很难赚钱。例如，经销商接一个产品，厂家会说：“李老板，好好卖，卖好了能多赚钱。产品刚上市，我们公司给你那么大的力度，我们都不赚钱，你也别赚钱。促销费我最少五元，你最少三元，我们一块做促销，等上量了你就赚钱了。”你也确实信了，不赚钱就不赚钱吧，反正新产品得培养，培养完了再赚钱。你也把你的三元促销费拿出来了，俩人一块合着做了。厂家的业务信誓旦旦地告诉你：“记住，只要我们一起做促销，一定会赚钱，你就坐着等数钱吧。”做促销，量倒是上来了，但是当量上来的时候，促销活动也撤销不了，价格也涨不上去，最后，你突然发现上量了就没有钱赚。这时候，你问厂家：“你不是说我把产品推广好了就能赚钱吗？现在火了我怎么不赚钱。”他会跟你说：“我回去给你申请政策，你这个月只要能卖够五千箱，一件产品再给你加两元促销费。”这一万元你能拿到吗？拿不到，为什么？第一，本来只要求你卖三千箱，现在让你卖五千箱，又画一张饼让你蹦，你蹦不蹦？你心里想：“你给我增加两元做促销，我也大方点，我留一元，再拿一元去做促销。”其实你就只有一元，结果每个月你只能卖三千箱，最后又多了两千箱的库存，库存也是成本。（三）资金周转率低假如你在一个厂家投入10万元，就是一车货6万元再加4万元的库存欠款。如果你一年卖了120万元，厂家的净利润是5%，你的资金周次数就是12次，你一年从这个厂家挣6万元，那么年回报率为60%。如果你只卖了60万元，资金周转率降低，只挣了3万元，那么你的利润率只有30%。所以，我们算账时不要去算一件产品的利润，要算流量速度、投入产出的速度周转率。笔者有次帮一位经销商算了一笔账，他在一个厂家的库存量有30多万元，因为产品畅销度不高，大部分还是赊账，他大概垫了十四五万元，库存有一车货，大概七八万元。我俩算到晚上11点，他终于弄明白了说：“我发现我在这个厂家是亏钱的，投入30万元，一年卖不到200万元，资金周转率是3次，三次的资金成本就非常高，所以说钱很难赚。”二、为什么人难用你成长的主要障碍是团队吗？就是你觉得自己现在是人手不够，还是缺少这种人才。你需要什么样的人推动成长，就你缺少什么样的人。比如，缺少推广新产品的人，或者缺少开发产品的人，或者缺少做售后服务的人。您为打造和培养团队做了哪些具体工作？现代管理学之父德鲁克先生说，企业家的本质就是创新与营销。因为你善于创新，所以你就领着一帮人干活，能当老板。因为你的员工不喜欢创新，所以他的社会角色定位就是员工。总言之，你辛苦，你创新，那是因为你叫老板，而不操心、不辛苦的叫员工。我觉得，影响经销商发展与成长的主要障碍是团队，问题有三个，第一个是找不着，第二个是留不住，第三个是容不下。第一个找不着。很困惑，其实也都是求贤若渴，就像刘备三顾茅庐一样。因为老板要找一个人不容易，要用心呵护这个员工，要比对待自己的孩子、自己的父母还用心。第二个留不住。能不能留得住？留住人靠什么？留人就三个层次，一是待遇，二是感情，三页最重要的是事业。留人的最低层次是发工资，通过高工资把他留下来，待遇留人、工资留人是最低的留人级别。第二级别是感情，感情就是开心，大家感情很好、很亲，他没有当自己是外人。第一个钱，第二个就是情。第三级别是事业。事业是什么？事业说白了就是长远，可以寄托到终生。有人会说给员工发了那么多钱，他还不留下来，还跑了，是白眼狼。问题是他觉得你可靠吗？能做长久吗？老板说：“我和一个员工的关系非常好，在一块七八年了，给他的工资也可以，他离开我的公司就没有那么高的工资。”但为什么他还是走了？一种情况是，他自己想创业走；另一种情况是，他觉得没有长远的未来。我们做老板、做生意的人都知道，这就是自己一辈子的事业了，或者就这么干了。你把你的事业当成了归宿，他没有把你这儿当成一个最终可以寄托终身的地方，所以你这也是流动的地方。第三个容不下。所谓容不下，是什么情况呢？任何一个人都会有各种各样的毛病，用人之长，天下无不可用之人；用人之短，天下无可用之人。我们如果用挑剔的眼光去审视一个人，他身上会有很多很多的毛病。如果我们用他的长处，他就会有很多很多的优点。我们如何能够平衡，大家所谈到的新老员工之间，多和少之间，收入高和收入低之间的关系。比如我们经常会碰到一种情况，老板划片，把他的亲戚安排在最好的市场，把其他员工安排在最薄弱的市场，给他打天下。他把老员工全部安排在产品畅销，能拿高提成、高工资的地方，而把新招的人都放在最差的地方。容，就是能不能容得下，容是包容的容，就是要求老板能够建设一种正能量的团队文化。要经常向员工灌输这种思想，有本事要去市场争，钱不是从老板兜里掏出来的。另外，在一个公司里边，在一个团队里边，在一个组织里边，绩效是唯一衡量人的标准。绩效是唯一的标准，用业绩来衡量是最公平的，有人爱说话，有人不爱说话，有人内向，有人外向等。所以，我想问的是，我们为打造团队做了哪些具体的工作？ 团队价值观塑造：谁养活了谁？在一座城市的地下隧道，有一个乞讨的老人天天在那里乞讨。有一个刚毕业参加工作的小伙子每天上下班路过这个地方，他骑着自行车，看见这个老人的背影，第一感觉觉得老人特像他父亲，动了恻隐之心，决心每天经过这个地方给他五元钱，于是他每天上班或者下班就给老人丢五元。给了一段时间后，变成给三元。又几个月之后，变成一元了。有一次这个老人就抓住他说：“小伙子过来，我问你一件事。”小伙子说：“什么事？”老人说：“我在这儿待了一年多，天天在这儿乞讨，你刚开始给我五元，过一段时间你给我三元，最后你给我一元。我搞不明白，你为什么是这样的人呢？”小伙子说：“老大爷，我刚开始上班，一次路过这个地方，看见你的背影，那一刹那，我觉得你像我父亲，因为我父亲已经不在了。所以我觉得我每一次用特别深的感情来给你五元。上了几个月班之后，我们单位有一个女孩儿，我们俩很好，开始谈恋爱。一谈恋爱，我们就经常去看电影、逛街，这些得花钱，所以就只能给你三元了。最近我们准备结婚，结婚就要考虑买房子，所以就只能给你一元了。”老头一蹦就站起来说：“小伙子，这就是你的不对了，你怎么能拿着我的钱去养你的孩子老婆呢？” 这到底谁养活了谁，谁花了谁的钱？员工说，我天天给你干活，把我累的够呛，你的钱不都是我挣的。咱俩创业的时候，你啥都没有的时候，你就几万块元，你现在又买车又买房，我不是挣钱养活你了吗？老板会说，你刚到我这里上班的时候，就一小孩，什么都没有，你跟我这么多年，现在什么都有了。所以，我们要给员工树立一个正确的价值观，让员工有感恩的心，有是非之分。前天我看到一句话，特别有感触。这句话是这么说的，这个社会是物质的社会。假如人的一生一辈子只能吃完20袋米，也就是说你这辈子已经吃喝不愁了，那么你一定会为30袋米发愁，为50袋米苦难，为100袋米去贪污。我们发现一个贪官时都会感叹，他都那么有钱了，为什么还贪污呢？因为人的欲望是没有止境的。但是我们做老板的要有一种责任，要有一种义务，告诉你的团队什么是正确的价值观，什么是错误的价值观。你自己成为经营高手，要想成为规模，就要看团队能力。我们要实现快速增长，实现规模经营，肯定不是靠自身能完成的，而是靠团队来完成。三、为什么事难管（一）只有亲人，没有新人一般情况下，经销商都是以夫妻店形式开始创业的，稍微发展一点的时候就找一些亲戚朋友过来帮忙，壮大后想再接一些产品时，会发现最缺的是能够推广新品、开拓新网点，给你带来增长的人才。创业期刚起步，招不到很多人，于是就请亲戚过来帮帮忙。创业靠亲人，比较放心，能干活，叫他怎么干就怎么干。但是再发展的时候，就需要找新人才能突破你的团队瓶颈。创业靠亲人，发展靠新人，这是一个根本道理。如果只有亲人，没有新人，一定会制约经销商规模的发展。亲人和新人之间，没有严格的界限，它指的是队伍不断地扩长，才可能带来增长。（二）没有规则，舍不得招人大部分经销商认为：就七八个人，要什么规则呢？难道要在墙上钉一大堆制度吗？管理如果只是靠人治而不是法治，你就只能整天操心。其实管理就像带小孩，在他的小时候你没有管，等大的时候你想管也管不了了，因为他一直是这样成长的。《西游记》中的孙悟空没有戴紧箍咒时，谁也管不了，猴性一犯没人能管。后来有了紧箍咒，一开始他想用各种办法把紧箍咒撬掉，后来习惯了，就遵循规则了。“一人为私，两人为公”，只要超过两个人就存在管理。管理并不是要你管千军万马，要带多少人。夫妻俩有没有管理？其实也有管理，在家里不也有个约定俗成的规则吗？ 我曾见过一个经销商，我们正说着话时突然跑了，为什么？忘拿钥匙了，钥匙还在仓库门上挂着，拿完钥匙回来坐了没五分钟，他说：“杨老师，我还得回去趟。”我说：“你干吗去？”他说：“我得把钥匙送回去。”我说：“为什么？”他说：“本来一天送一趟货就行了，结果这车跑快了，得回来再装一车，我还得拿着钥匙去给他开门装货，我点好数他再走。”我说：“你都这么大规模了，为什么不找一个仓库管理员呢？”他说：“不是人难找嘛，请人不得花钱吗？一个仓库保管员，一个月没有一千七八百元没人干，一算一年都两万多元。”我告诉他：“你只看到了花出去的钱，没有看到花出去这份工资钱，会给你节省很多隐性的损失。就你自己站在仓库门口数数，司机和业务员就会有钻空子的机会，就可以打马虎眼。你问多少，他们说150件，你随便数数觉得也差不多，其实装了155件，把多出来的5件货卖了，就够他俩的午饭钱了。如果你有个库管，这用你操心吗？库管直接帮你把关。分销商进了一千箱货，回来交账说只有960箱，那你要问库管库里还有没有40箱，库管说没有，那你要知道货去哪儿了。另外，库管不只给你拿钥匙，他还帮你干活，如库位管理、临期管理、破损管理、堆垛管理，一年能给你节省多少钱？公司花两万多元请个库管，他稍微给你整理下库房，都不只两万元。”后来，我到他仓库里看看，发现下脚的地方都没有，这一堆是一种产品，那一堆是另一种产品，这件货裂了嘴，那件货还剩两个月就过期。他说：“我天天安排让他们装走，他们就不装。”我说：“你说装走不管用，要由库管来管，让司机装走。” 为了节省那一点显性成本，却看不到很多隐性成本和隐性危险的存在。很多老板都是市场高手，自己创业，一步一步打下来的。从艰难创业到做大做强，有时候不得不承认，我们有点力不从心，没有了那份热情和激情。你再去推销介绍产品，自己都觉得烦了，能力发挥到了极限，这时就需要再成长，需要通过队伍去完成更多的工作。四、为什么货难卖货难卖是因为我们的下线客户没有忠诚度，是因为你没有成长能力，你在你的商圈和下线客户中没有太多的威信。比如一提到老张就说“老张在县里做几十年生意了，还是老样子”，一问老李就说“老李早就改行不干了”。我们快速成长，做出规模的目的是什么？不仅是为了多赚钱，而是为了持续地赚钱，具有持续的竞争力。邓小平说：“发展是硬道理。”如果你在商圈和渠道当中，没有影响力，即使接到好产品，也卖不好。打铁还需自身硬，我们要想控制下线客户，保持稳定，没有规模行吗？为什么我们的下线客户没有忠诚度？就是因为他离开你也能挣钱，你不是他的主要利润来源。另外，对下线客户的控制，利润是核心，客情是辅助手段。你不能给他带来利润，再好的服务也不行，因为他要的不是服务，要的是生意。 我曾提前一天去参加一个经销商的培训会，晚上一起吃饭时，这个经销商说：“杨老师，明天九点钟开会。”我问：“九点钟开会，你们这里的分销商离县城那么远，能赶过来吗？”他说：“能，我经常组织这样的会。”我就将信将疑地回房间了。第二天早上我大概8点半到了会议室，一看人都到得差不多了。快进场开始的时候，从楼下爬上来三个人，这个经销商指着他们三个说：“回去吧，还来干吗，跟你们说了几点开会？”他们说：“9点。”经销商说：“这都几点了？”“9点了。”经销商说：“都9点了，回去吧。”他们只好走了。后来，中场休息时我就问他：“我还是第一次碰上这种情况，你把下线管得这么好，有什么绝招吗？”他说：“我一直像管员工一样管，杨老师，你不知道我有什么绝招吧？我是大户，这就是绝招。假如我的一个下线客户一年卖500万元，那么他有近400万元的货是我的货。也就是说，他一年挣的70%是卖我的产品挣的，所以说我让他干什么就干什么，他不干，我就停止供货。”我问他：“你的规模是一点点变大的吗？”他说：“我开始的时候就这样抓，每增加一个品牌，就不停地布点。我没有太多的业务人员，就拿分销商当业务人员，两三个月叫他们开次会，培训培训，然后我下去转转就行了。下线客户为什么要听我的指挥？因为卖我的产品赚钱，所以我能管住他们。你为维护关系，请他吃饭；他家里有个红白喜事，你忙得不得了；他有事县城来你接待好，这些没有用，那不是根本措施。” 五、规模竞争是关键前面四个问题看起来都是表面问题，不是根本问题。就像我们发热、发烧一样，身体发热发烧是一种表面现象，根本原因有这几种情况：第一，感冒了；第二，炎症；第三，疲劳；第四，吓着了，人受到惊吓也发烧。所以，不能一说发烧就是感冒了，感冒还分很多类型。就像糖尿病一样，表现出来的是血糖高，实际上糖尿病本身并没有太多的危害，只是它会带来一系列的并发症。这四个问题的根源到底是什么呢？都是经销商发展速度过慢，没有形成规模连锁反应。 有一个经销商朋友算了一笔账，说：“刚做生意一两年时，手里没有好的品牌，都是一些三四线品牌，甚至是一些更弱小的品牌。刚起步时就是夫妻店，一辆车、一个大仓库、一个司机，两辆小三轮车来回补货送货。一年的销售额也不多，大概七八百万元，什么产品都有，如小饮料、休闲食品、方便面、挂面，没有成型的产品。我自己算了算，东拼西凑的这几年，大概累计投入了七八十万元，但是一年辛辛苦苦下来，也挣不了多少钱。干了三年，第一年没有见到回头钱，第二年挣了二三十万元。五个人、一辆车，扣去仓库和我的费用，还不如去打工呢。” 大家知道，无论是做批发，还是流通、市场，都受到很多挤压。除了来自电商的挤压之外，主要还有来自KA卖场的挤压，以及来自其他商业形态的挤压。未来几年，商务部会继续启动万村千乡工程，引导市场。例如，现在随着乡村大卖场的崛起，它一定会把乡镇级的批发个体户吞并。现在县城的个体烟酒店、个体户慢慢越来越少，只剩专卖店、大型商超了。当乡镇大卖场崛起的时候，也就意味着乡镇市场流动网络开始萎缩。如果再靠几个单一品牌，你连与卖场谈判的资格都没有。只有当你的规模变大，能配送5个核心产品的时候，卖场就不可能不与你合作了。其实大家想一想，随着渠道多元化、碎片化，渠道商只有具有规模才能获得生存。未来三到五年的批发领域，是以规模为导向的。其实不只是经销商，生产企业也一样，都无法逃脱产业与市场的产业集中度越来越高的基本规律。以方便面行业为例，中国方便面的鼎盛时期是2000年，那时全国有一千六百多家方便面企业，现在全国加起来不到一百五十家。从一千六百家到一百五十家，淘汰了90%，剩下10%。在这10%里，前四名的份额占整个行业的80%以上，康师傅一家占整个行业的52%。大家想想，剩下的一百四十几家分多大的市场？中国啤酒行业企业最多的时候是2000年，全国有啤酒企业大约2300家，各个地市都有啤酒厂家，现在全国啤酒企业不到一百家。从2000家到100家，淘汰95%，还剩5%，雪花啤酒、燕京啤酒、哈尔滨啤酒和青岛啤酒占全行业的70%多。同样的道理，每个行业都会最后走到整合期。未来三五年内批发商的核心竞争力是规模，没有规模化战略的经销商要么转型，要么转行。六、快速成长靠什么对于未来，我们只有不断快速成长，才能够在商海里站稳，因为未来的竞争说到底是规模的竞争。快速成长靠什么？为什么有些人做生意的时间很短，却能迅速超过做了十几年生意的经销商？我们必须找到制约自身成长的原因。从2012年开始，在市场运作转型的大背景下，我们跟踪了300位经销商，对他们的经营时间、规模、最好销售额、每年增长率等方面进行专门研究，发现一个规律：凡是成长速度比较快的经销商，背后都有一堆好产品。相反，有些经销商总是无法增长，好的时候一年也有两千多万元的销售额，差的时候只有几百万元。碰到一个好产品，规模就上去了，这一年的状况会特别好，等这个产品退市，发现自己又回到两年前，再接一个产品做不好，就会陷入困境。我们同时也研究了销售同样产品的经销商，为什么在这个地方的经销商规模得到快速增长，而另一个地方则没有？我们发现，成长速度比较快的经销商在渠道、网络上和成长慢的经销商明显有区别。比如，发展速度快的经销商控制了两头的网络，既有大的分销商，又有小的终端，销售网络特别好。而发展速度比较慢的经销商当只有大的分销网络时，市场不稳定；只有小的终端时，起量速度特别慢。我们应该明白，没有大户领着卖，不容易起量；没有小户跟着卖，基础不稳定。因此，在现有市场背景下，经销商要快速成长必须有两把刷子：第一把刷子是有源源不断的好产品。第二把刷子是精耕和掌控渠道的能力。有好产品，没有好的网络体系支撑，产品就卖不好。有好的网络体系支撑，没有源源不断的好产品，也很难成长。如果你不具备这两种核心能力，想快速成长的难度就非常大。本书第二部分和第三部分分别对这两把刷子进行了系统细致的剖析。
一、AARRRR用户增长黑客理论模型
在正式讲解社群运营管理模型之前，我们需要先来理解另一个非常著名的模型：AARRR模型理论。AARRR模型是硅谷著名风险投资人戴夫·麦克卢尔（DaveMcClure）2007提出的，也叫增长黑客理论模型、增长模型、2A3R模型、决策模型。如图2-2所示。图2-2AARRR模型AARRR具体是指以下五个单词的缩写，分别对应用户生命周期中的5个阶段。用户获取（Acquisition）：用户从不同渠道找到你的产品。用户激活（Activation）：用户在你的产品上完成了一个核心任务(并有良好体验)。用户留存（Retention）：用户回来继续不断地使用你的产品。获得收益（Revenue）：用户在你的产品上发生了可使你收益的行为。推荐传播（Referral）：用户通过你的产品，推荐引导他人来使用你的产品。2019年，托马斯·佩蒂特（ThomasPetit）和贾博·帕普（GaborPapp）提出RARRA模型。它是对海盗指标-AARRR模型的优化，可以说是一个反向漏斗的模型。它强调通过运营核心用户实现用户留存，先获取用户本身的价值，再通过用户帮我们转化新的用户扩宽市场。RARRA模型突出了用户留存的重要性，不再一味关注用户增长。由此企业由野蛮的用户增长时代开始进入用户的精细化运营时代。AARRR最开始关注的是如何获取用户，所以其首要指标是获客用户数，而RARRA最重要的指标则是关注增长——用户留存。RARRA的数据模型，本质上是在AARRR的基础上进行顺序调整得到的，以满足日益获客成本所带来的压力成本。RARRA模型相比AARRR，可以使得获客成本更低。RARRAR首先关注的是产品的留存情况。当产品的留存情况不好，要优化产品的使用体验、功能和运营方式。当这三方面都得到优化提升，接下来才是用户的活跃度，以及商业化方面的尝试，等这些都做好了，最后再大规模推广产品，转而关注获客数据指标。不管是AARRR模型还是RARRA模型，本质上都是以用户增长为核心。而社群运营本质上是聚合用户，实现用户关系递进，核心重点是用户教育。因此，我们无法以AARRR模型来作为社群运营的基础，但可以以此为参考，来演变出属于社群运营管理的模型。
战略复盘2：加多宝的成功基因
加多宝的成功基因是粤商与港商优秀基因的结合：务实、简单（一根筋）、（内部人）不折腾（不玩企业政治）。务实体现在渠道细分与终端的精细化运营，对销售人员的专业训练，对传播策略与技巧的重视，这是加多宝这家企业最重要的核心竞争力。简单体现在加多宝对红罐单一品种的坚持，而不是像很多饮料企业那样进行品种多样化，这种单品决胜的意志，没有一根筋的精神还真做不出。其实广东市场的成功消费品大多有这种特性，如怡宝、屈臣氏的水，百年糊涂、诸葛酿的白酒，以及坚持10多年的天地一号等。不折腾、不玩企业政治，尤其是老板与职业经理人团队之间不搞山头，是大部分粤商（特别是广州、东莞为代表的粤商）的管理风格。尽管老板与经理人的最大冲突事件，段永平、路华强、严旭等出现在广东，但修成正果的董明珠、俞尧昌及更多企业是粤商管理的主流。加多宝经过早年做茶饮料失败，从地方特产凉茶找到了突破饮料市场的缺口，实际上是无奈的选择。2002年借电影《绿茶》在珠三角的大规模市场推广，依然无法战胜娃哈哈、康师傅、统一等饮料巨头，当时王老吉凉茶还处于尴尬的硬推销阶段（资料显示2002年销售额为1.8亿元）。加多宝做凉茶的初衷，是真实感受到做大众化饮料产品，无法与娃哈哈、康师傅、统一等大批实力雄厚的企业正面交锋，凉茶这个不起眼的品种确实取得“行千里而不劳，行于无人之地”的蓝海战略效果。2006年夏，我们在南昌做项目，发现宾馆、餐饮店、小卖部甚至洗脚房都是王老吉，尤其在市区的主要街道的小卖部里，王老吉的堆箱数量超过了所有饮料。此时南昌的王老吉已经成为饮料里渗透渠道最多、终端能见度最高、终端展示效果最显眼的品牌，这意味着加多宝已经完成对各条渠道的标准操作动作（SOP），即我们所说的动销模式已经成型。能够将市场做到这种地步的产品，剩下的就是借助广告拉动进行市场复制（2006年王老吉销售额40亿元）。简述王老吉崛起过程的市场呈现，可以看到王老吉的成功基因里，企业管理的内因，产品与渠道、消费者的接口，都是在不断地动销实践里累积形成的。没有这个在各条渠道里的动销推动的产品循环（重复购买）模式，广告口号、传播势能不可能发挥效力。加多宝运作王老吉凉茶的成功路径说明：产品（或品牌）定位不是产品必需的出生证，找到产品与渠道、消费者的互动机制才是成功的关键。在产品落地之后，所谓定位无非是给产品（或品牌）创意一个消费者认为靠谱并可以接受的Slogan（广告口号，即一个关键词或一句话）。这个Slogan可以是USP（独特卖点，如怕上火、精神一上午），也可以是一个生活风格、精神层面的宣言（如Justdoit，男人的情怀）。基于对加多宝成功因素的上述认识，将定位、品类、心智等当作王老吉成功关键因素的观点，是非常离奇的。加多宝自己也附和这种观点，如果不是出于情面与广告的目的，就是对自身关键成功因素的错误总结。
1.成立开业工作小组
二、会前阶段：当日接诊总结
表5-1后面三列是当日接诊结束后要填写的内容。表5-1日接诊总结计划表后面三列首先，达成状况，是指诊疗目标的达成状况，经过接诊的过程，是否达成了上一次夕会设定的目标，每一个患者都要进行分析，分析是否完成了我们的诊疗目标，并且是否按照既定的策略完成。其次，原因分析。原因分析的主要内容是什么呢？如果没有完成既定目标，我们要分析一下。问题出在哪里，是否没有执行设定策略还是策略执行了没有起到相应的作用，如果没有执行，是什么原因没有执行，是配合出现问题还是自己没有把握好沟通的时机。如果是策略没有起到相应的作用，那我们要分析是策略设置出现了问题，是我们对患者的状况判断不准确还是其他什么原因导致我们没有实现理想的结果。我们在分析原因的时候有很多医生会分析环境和外在因素，比如项目的原因、价格的原因、门诊位置，甚至是患者本身的原因。实际上，我们应该分析自身的原因。因为我们分析一些外在的因素，是我们自己掌控不了的因素，也就希望变相地证明出现问题不是我的错而已，我们分析患者的状况，对于我们的改善和成长没有任何意义。也不能从根本上解决问题，还会使医护人员养成推卸责任的习惯。事实上，不论谁的错，业绩改善不了才是最核心的问题。我们不去面对自身的问题，改善自我，我们的绩效就永远不会改善。我们有很多方向可以对自己进行分析，比如可以分析医生的接诊过程存在哪些问题，医护人员的能力有哪些问题，执行之前的策略设定有哪些问题等。这个原因可以分层次，从没有达成的结果一层一层地剖析，我们才能发现问题的根源。最后，改善策略。分析完原因，知道了自身存在的问题，就要去做相应的改善策略。既然已经知道没有达成目标的原因，就根据原因制定相应的改善策略。醒客堂多年的经验告诉我们，问题的根本原因一般会归结到医生和护士的能力方面。我们要针对医生和助手的能力如何提升去制定策略，从技术和服务两个方面去做提升，技术方面的提升是个长期过程，可以外派学习或者安排院内负责技术的领导辅导。服务从两个方面入手，一方面是对于标准是否理解，可以通过培训学习完善；另一方面对于标准的执行能力可以通过内训师的辅导和训练完成。
八-11
16.消防栓作业指导书一、适用范围：本公司使用于消防栓。二、型号（厂家）：桂安三、操作程序：（1）发生火灾时，可击破最近的报警器，以启动自动灭火系统，且同时通知保安和消防队员。（2）首先打开消防箱盖，拿出水带，抓住水带的两个铝制接头将水带向火灾方向抛出。（3）水带抛出以后，将水带的一接头接到消防栓的接头上，之后迅速将另一个水带接头接上喷射枪头。（4）打开消防栓出水控制阀，拿接好喷射枪头向火灾的方向跑去，将出水的枪头对准火源处进行灭火。（5）必须两人以上进行灭火。注意事项：（1）水带每次使用后，须晾干方可卷起储放。（2）消防栓需经常检查，检查水带、出水管和枪头的状况。（3）未经许可，不得用于其他用途。17.消防管理规定（1）目的：l系统地明确厂内各部门对消防安全管理的职责及施行应急措施规定。尽可能地减少火灾事故对资源的损毁减少环境的影响，以及把人身安全和经济损失减到最低。l系统地明确各类消防设施的巡查方法，以确保消防设施巡查工作的有效性。l明确各种消防设施的正确的操作方法，预防在使用过程中出现的失误，减少隐患。(2)适用范围：l适用于本厂在产品、活动、服务过程中的所有安全管理。l适用于本厂的消防设施的巡查工作。l适用于本厂的所有的消防设施的使用与操作。(3)定义:使用的器材：l二氧化碳灭火器。l二氧化碳灭火器（推车式）。l干粉灭火器。l泡沫灭火器。l消防栓。（4）权责：l保安人员：负责灭火器、消防栓、应急灯等消防设施的巡查。l由总务课负责组织成立安全委员会，并负责对安全委员会成员进行专业消防安全知识培训，以保证相应的人员能正确进行相应的安全消防工作。l安全委员会定期组织安全委员会小组或成员进行消防培训和消防演习，每年至少一次。l安全委员会每年至少请一次消防部门到厂进行消防检查，并对消防器材进行检查其有效性和安全性。必要时,更新灭火器的化学物质。l安全委员会负责对全体员工的消防安全意识培训，普及消防知识，对全体员工进行消防器材基本操作的培训。l安全委员会负责各消防设施的维修保养，以保持其有效性和实用性。l安全委员会负责工厂内部所有场所的紧急疏散及消防设施分布图的绘制工作，并张贴于各相应场所的显眼位置。(5)作业内容：l应急规定：如电线短路或超负荷引起的火灾，应立即切断火灾区域的电源总闸，并使用干粉灭火器将火扑灭。重大火灾时，各班组管理人员应迅速组织人员疏散离开现场并报警争取外援，以减少损失。l回应规定第一，普及消防知识，对全体员工进行消防器材（消防栓、灭火器）的操作使用技术的培训。组织安全委员会成员开展消防演习。第二，各场所配备合适的消防器材（灭火器）。第三，安全委员会需定期检查机器的运行情况和配电柜及开关线路等运行状况，发现问题及时处理，消除火灾隐患。第四，严禁机器超负荷运行。第五，非维修人员不得擅自拉接电源线，严禁在厂区禁烟区内抽烟。第六，维修人员应随时将老化或磨损的电源线、接触器、继电器、开关、插座等电器元件及时更换。第七，使用易燃物品较多的部门，应有专人负责保管和监督使用，对易燃品实行限量领料和安全摆放。第八，每个消防栓内必须配备一条消防水带、一支高压喷头，预防急需。保安人员应定期检查其实用性和有效性。第九，安全委员会必须检查消防设施（水泵增压、报警系统），并记录于相应的巡查表。第十，安全委员会每年请消防机构检查灭火器的实用性和有效性，必要时更新灭火器的化学物质。l灭火器的巡查内容第一，检查灭火器摆放的位置是否与分布图上的位置相符，如不符则为异常。第二，查看灭火器的压力表，看指标是否处于黄色区域内，如处于红色区域则为异常。第三，查看灭火器的五金部件是否有锈死。第四，检查频次为每月一次，检查结果记录于《消防设施点检记录表》。l消防栓的巡查内容第一，检查消防箱内配套设施是否完善、配套，必须包括至少要有一个水闸开关、一条水带和一支高压喷头。第二，检查消防水带的盘带方式是否正确，水带盘好后两个接头应都处于水带外圈。第三，检查消防水闸开关是否灵敏。第四，检查水带是否有破损、水带接头是否牢固完好。第四，检查频次为每月一次，检查结果记录于《消防设施点检记录表》。l应急灯的检查内容第一，检查安全出口指示灯在通电情况下应不亮，在断电后应亮起来,如停电后不亮则为异常。第二，检查应急照明灯通电情况下处于充电状态，在断电或按TEST键后照明灯是否会亮起来，如断电或按TEST键后照明灯不亮为异常。第三，检查频次为每月一次，检查结果记录于《消防设施点检记录表》。l水泵增压系统的检查方法与内容第一，用标杆确认水池内水的容量。第二，将增压水泵电源打开检查增压水泵的运行状况是否正常。第三，检查频次为每月一次，检查结果记录于《消防设施点检记录表》。l报警系统的检查方法与内容第一，将报警系统开关置于自动位置，击碎任意一个报警开关，检查各楼层电铃是否响起，增压水泵是否运行。第二，检查频次为每次消防演习时检查一次，检查结果记录于《消防设施点检记录表》。l消防设施操作方法第一，二氧化碳灭火器的使用方法。第二，二氧化碳灭火器（推车式）。第三，干粉灭火器。第四，泡沫灭火器。注：以上消防设施的使用方法参见各相关挂图。第五，消防栓的使用方法。右手抓住水带盘用力将水带甩出去。注意在甩水带时应把水带界面抓在手上。两手抓住一个接水口对准消防栓水口接好。左手抓住另一个界面，右手抓住高压喷头将界面对准左手的水带界面对接好。两手抓住有高压喷头的一端将水带拉直，使其没有对拆和扭曲现象，将水闸开关打开，两手抓住高压喷头使喷头嘴对准火焰将水射向火源把火扑灭。（6）相关文件l 《灭火器作业指导书》l 《消防栓作业指导书》（7）相关表格《消防设施点检记录表》（8）附件  紧急疏散及消防设施分布图
一、战略执行力源于体系打造
曾经有一段时间，中国企业都在津津乐道如何才能做到基业长青，但是能算得上持久经营的企业究竟有多少呢？这也是笔者一直在苦苦思索和探寻的问题，中国为什么缺少良性经营数十年的品牌或企业？中国市场上曾经红极一时的诸多明星品牌，为什么都是如流星般昙花一现？尽管中国式营销在中国市场上卓有成效，但是对于企业经营而言，中国企业已经陷入“战术过度”的陷阱。许多企业因过于追求奇妙的点子，忽视了令企业良性发展的根基，总是在战术的巅峰落入发展的低谷。现实中，尽管不少企业在战术上的表现不错，但在其他方面存在的问题却影响了战术的有效实施，比如组织和供应链，这些都是战术实施无法离开的重要体系保障，离开它们实施战术举步维艰。事实上，从系统的角度分析，很多企业在战术上面临的问题，其实都不是由战术本身带来的，而是与组织、流程、激励等更深层次的因素有关，“头痛医头、脚痛医脚”的思维并不能解决问题。企业的良性发展必然要做好战术工作，但是却不能仅仅将眼光放在战术上，更应该将功夫放到企业的战略和管理上，如此方能与战术相得益彰。我们可以从失败案例中反思的就是：一时的辉煌挽救不了这些企业或品牌的命运，一个内在肌体已经腐烂的企业无论靠什么样的包装和炒作也无法苟延残喘。中国企业的一个产品倒下，可能这家企业也跟着消亡了，而跨国企业纵使有产品失败，但整个企业仍然可以持续地发展。这就是“术”与“道”的关系。过于偏重技巧的“术”，就是中国式营销的问题所在，缺乏了“道”的“术”，就如同无根之木，企业将无法赢得长久生存；只有从根本上关注经营的“道”，中国企业才能够获得持续发展的力量。海天、太太乐、李锦记等国内优秀调味品企业的成功不仅仅在于战术上，而是在于其他方面，比如供应链的建设或者管理体系的打造上。以海天为例，其在产品研发和产能建设上就始终走在前面，比如运用原生质体融合技术，培育酱油生产新工程菌株，运用多菌种发酵制曲，完善酱油生产中的酶系研究，提高出品率及风味，并且在产品灌装生产流水线和包装、灭菌保鲜技术及过滤技术的应用等方面处于行业领先水平；海天不断推进生产建设，目前已形成200万吨的产能，如此的前瞻布局方能支撑其持续快速发展。李锦记即便在调味品行业领先多年，也还要引进日本藤原酿造机械株式会社所研发和制造的连续蒸煮及圆盘制曲系统，将酱油制作能力提升到另一高度，可见他们追求的都是企业的综合竞争力，绝不仅仅依赖个别环节。由此可见，要取得战术的成功，就不能仅仅局限在战术本身，而要放眼整个企业的运营，这样才能找到有效的战术突破点。这就是“大营销”的思想，只有跳出了狭隘的营销思想，调味品企业才能避免所谓的“营销依赖症”。曾经有一家企业对一件事情非常困惑：尽管近几年来销售业绩处于增长态势，但其产品在终端门店的陈列表现差强人意，对此公司也不断地在强调，但这种现象始终没有得到改观，甚至还落后于比自己销量差的品牌。该企业的一位高层领导认为，这种情况主要是缺乏一种标准，销售人员并不知道产品在终端到底该如何陈列，如果公司能够事先将产品的陈列标准制定出来，销售人员就知道如何去操作了。事实果真如此吗？我们可以设想一下，就算企业将产品的陈列标准制定出来了，规定好了销售人员应该在什么业态、什么门店、什么货架应该按照什么样的位置、顺序、面积来陈列不同的产品，那么销售人员真的能将这些标准执行到位吗？企业有没有考虑到，这种陈列标准在一个城市应该在哪些终端门店执行呢？为什么要选择这些终端门店？这些门店的数量有多少？地域分布是什么样的？有没有足够的销售人员来做这项工作？现有销售人员能不能够做得过来？是在一段时间内做这些事情，还是持续不断地做这些事情？要做到这些事情需要多少费用？这些费用是否在预算范围内？对于销售人员的工作如何评估？如果销售人员工作不到位怎么办……当企业面临这些问题的时候，是否还会认为只要制定一套产品陈列的标准就能够将这项工作做好了？这恰恰就是中国企业经常陷入的一个误区，往往只看到一些事物的表面现象，却无法深入洞察到背后隐藏的本质！上述企业面临的困惑，其产品终端陈列表现差并非是缺乏陈列标准，当然制定一套陈列标准也很重要，是一种工具和要求，但解决这个问题的关键却不在这里。这个问题的本质不在销售人员身上，而是在于这家企业的营销模式和管理体系上。事实是，这家企业长期以来形成的营销模式主要是依靠区域销售人员开展具体的工作，公司总部主要在产品研发、销售政策和费用管控上提供支持，而销售人员所擅长的工作和思维习惯主要都集中在业务拓展方面，并不重视渠道管理或终端管理。更为关键的是，公司总部对销售人员考核的焦点集中在业绩上，驱使销售人员只重业务而轻管理。尽管公司也常常向销售人员灌输一些良好的管理理念和意识，但在具体操作上还是依靠销售人员自身去转变，并没有提供一些系统和具体的方法，其结果自然是公司说公司的，销售人员做自己的，市场表现也是老一套。通过这些情况可以看到，这家企业的营销模式实际上是区域销售人员个人导向和经验导向，主要还是依靠销售人员各自的技能和经验来实现销售，整个公司在营销模式和管理体系上都是空缺的，结果就是弱总部、强区域，公司并不能完全掌控影响销售业绩的关键过程。产品终端陈列差仅仅是销售过程表现薄弱的一个方面，整个销售过程中还有很多环节的表现不如意，比如区域市场拓展成效不高、对国际性KA缺乏统筹、同一产品在不同门店的价格差异大、区域之间的冲流货严重等，这些问题形成的根源其实都在于公司总部缺乏一套完善的销售模式和体系。要改变现状，该企业就必须构建一套整体的销售模式和完整的销售体系，在总体上对销售人员的业务模式、工作方法及评估标准进行整体规范，变以往由区域销售人员推动为总部体系推动，由总部对整体营销规划、营销模式、营销体系和费用预算进行统筹，并根据策略和模式制定系统而细致的操作方法，比如产品陈列标准，再辅以销售政策和绩效评估对销售过程的引导，那么企业的市场表现自然优秀。唯有这样，企业才能够从根本上突破发展的瓶颈，从而进入更高的经营层面。缺乏良好的战略执行体系，是很多调味品企业的战略和模式难以有效落地的根本原因。笔者发现，有不少企业对于体系给战略和模式执行带来的影响缺乏足够的认识，他们过于孤立地看待了战略和模式本身，而忽视了实现战略和模式运行所需要的内部环境和管理保障。实质上，体系是调味品企业确保战略和模式有效运作而必须首先予以保障的条件，其目的在于为企业创造一个良好的内部环境，在这个环境中能够充分整合统筹其他资源，使战略和模式能够得以运作。笔者通过咨询实践总结出：企业成功靠团队，团队成功靠战略，战略成功靠管理，管理成功靠体系！什么是体系？体系是相对于个人而言的，一个企业没有体系，就相当于完全是依靠个人的能力在经营，而只有构建一套完善的体系，才能使企业经营摆脱完全依赖个人的状态。因为在一个企业组织中，人是不可靠的，是容易犯错误的，体系则是对一个组织运作所制定出来的结构、规范和标准，主要包括组织体系、流程体系、激励体系和制度体系几类，企业有了体系，就能够使整个组织的运营有章可循、有法可依，从而大大减轻由于人的不确定性而给企业带来的风险。中国企业难以基业长青，根本原因就在于过分依赖领导者个人的作用，忽视了对于整个企业运营体系的构建。整个企业缺乏完善的体系来保障战略的有效落地，一旦市场环境发生变化，企业决策一旦出现失误，就面临迅速衰落乃至灭亡的结局！综上所述，优秀的企业之所以优秀，不仅仅是在单一环节表现优秀，而是拥有一套完善的管理体系，正是这套体系确保了企业能够持续地保持高水准的营销表现。体系才是一个企业的真正的核心竞争力！每一个企业都必须构建完善的战略执行体系，必须反复思考企业战略和模式有没有完善的管理体系来提供保障，只有在整个管理体系上展开综合竞争，才能够赢得最终的胜利。
第四节预算管理，风险控制
企业制定招商加盟政策后，接下来就到了关键环节，就是企业的目标管理，我们需要做的是把企业的年度目标进行详细而周密的分解。令人失望的是很多企业根本不做招商预算，为此我们在一定范围内抽取了一些企业做调查，得出的结论是90%以上的企业没有做招商预算，这是多么恐怖的事情！这些连锁企业一般都有清晰的招商逻辑，但是不知道如何做招商预算。究其原因，是企业招商人员缺乏学习意识，跟同一个行业内其他企业的工作人员很少交流心得，与连锁咨询公司的顾问老师接触比较少，这个现状必须改变。连锁企业的招商人员不管业务能力有多强，必须把招商预算做好，哪怕是企业内部有一个简单的“头脑风暴”，也要做年度预算，列出几种方案，我们可以把这些方案按照英文字母进行编号，将它们分别称为A方案、B方案、C方案。我们来看一个案例。D企业的老板有一次跟我面对面沟通，他说：“我们企业在按照自己的战略构想及相关流程进行运作，所有流程都已经走完，结果却很不理想。项目整体投资200万元，目前只收回了20万元。”他问我应该怎么办，如何解决当下的问题，让企业实现破局。我问他：“你做招商预算了吗？”他说：“做了。”我问他：“你什么时候发现企业打破了盈亏平衡点？”他说：“项目启动后大概2个月的时候。”我问他：“你发现项目亏损，有没有及时采取止损措施？”他说：“没有，我们一边正常运营，一边观察亏损情况，没有进行任何调整或优化的动作。”通过与企业老板深入交流，我给出分析结果：由于这位老板整体的战略逻辑是错误的，因此企业亏损不可避免。正确的逻辑应该是当企业出现亏损，或者是出现亏损的苗头，企业老板作为决策者，必须果断做出决定，及时调整政策！公司上下协调统一，步调一致，全面调整工作方式、招商流程、招商话术，以及公司的招商方向及渠道。企业要通过预算管理确定阶段性目标，可以分为几个步骤进行，测算出企业处于盈亏平衡点的阶段，并确保在这一阶段一定能让项目达到盈利状态。企业要时刻盯紧盈亏平衡点这条红线，防止越过红线，避免企业的招商项目失控。风险警示：当企业招商的阶段性目标出现问题的时候，必须随时做出调整，企业必须学会及时调整招商策略，千万不能不管不顾，否则企业会损失惨重。我在帮企业老板查找问题的时候发现企业的招商系统没有问题，那么，问题到底出在哪里？我们经过反复探讨，发现一个惊人的现象：企业所有系统（包括流程体系）看起来很完善，招商人员都会按照企业的招商流程招募加盟商，但是他们的业务水平一般，做事马虎，尤其是预算表做的是一本糊涂账，这就是他们失败的原因，招商人员短板太多。预算表很重要，只要是做项目，不管企业投入多少资金，配备多少专业人员，我们只看你的预算表做得是否精准，你必须计算出加盟金、成本等。按照招商逻辑，企业招商有一个基本的路径，其实，一张招商项目预算表就是企业投入和产出的所有路径。在招商加盟过程中，连锁企业要进行年度加盟规划，通过收支预算表随时掌握企业在招商过程中是否达到盈亏平衡点，如果出现亏损，企业一定要及时调整年度加盟规划及预算，果断止损，避免给企业造成更大的损失。下面我们用一家企业的《加盟规划及收支预算表》来为大家展示预算表大概包括哪些内容。《20××年××品牌加盟规划及收支预算表》如表7-3所示。表7-320××年××品牌加盟规划及收支预算表类别月份项目123456789101112数量收支（万元）单店拓展新增加盟网点数量加盟金（按照全年平均×万元）保证金（×万元）选址+驻店指导+培训（×万元）×万元/店/用餐/车票/奖/促/推荐/支持团队总提成××%=×万元（含招商浮动机制）区域拓展新增区域网点数量加盟金（按照全年平均×万元）保证金（×万元）选址+驻店指导+培训（×万元）×万元/店/用餐/车票/奖/促/推荐/支持团队总提成××%=×万元（含招商浮动机制）固定开支满员基本工资（万元/月）固定开支推广费（不含淡旺季、全年最大值）会议营销及差旅（每期×万元最大化）电话/短信/接待/不可预见开支成本核算计划内总收入：××万元单店加盟收入：××万元单店保证金：××万元平均收入：××万元平均数量：×店/月计划内总开支：××万元区域加盟收入：××万元区域保证金：××万元平均收入：××万元平均数量：×店/月计划内固定开支：××万元单店配送总成本：××万元单店配送成本：××万元区域配送总成本：××万元区域配送成本：××万元单店/区域变动成本：××万元单店招商成本：××%区域招商成本：××%保证金总额：××万元计划内盈余：××万元
第三节 决策力高级训练：风险“锁定”训练法
训练科目：决策力高级训练：风险“锁定”训练法。训练目的：通过两三个独特的决策训练，养成“锁定”风险的高级决策力。训练意义：做决策必然有风险。正确的决策容易做，但是风险很难控制。当出现未知的变化，出现不“友好”的变动时，决策的风险就会显现出来；如果等风险显现出来才去控制，多半会变成危机。高级决策是一个SWOT矩阵。把优势、劣势、风险、机会全部列出来，然后一一予以锁定，这是学院派和咨询公司的拿手好戏，也是大企业做报告常用的八股套路。如何让自己在还没有当老板的时候，提前训练这种“锁定风险”的高级决策力呢？平时多流汗，战时少流血，我们还是先来做一些简单但是有用的训练。场景设置：以日常“避险”、日常投资为例。训练内容：在生活、工作的地方挑六七个不起眼的地方放一些现金；向三个熟悉的做生意的朋友，轮流放贷1万元左右；选一只比较活跃的股票做短线。适用对象：18~40岁，有志向做老板的人。训练时间：1~6个月，用1~6个月的时间，让自己具备“锁定”决策风险的高级决策力。训练步骤：在上衣口袋、公文包、车内、办公桌、运动背包、书架等放一些零钱（不到100元）。教练提示：这是一个与挫折感相反的训练。俗话说：“天有不测之风云。”1分钱也会难倒英雄汉，我们可以从中体验古老的生存及创业避险智慧。以前的老板做生意，有两个规矩：一是无论生意多好，发多大的财，每个月都抽出一份“活命钱”，保存在一个隐秘的地方，以备兵荒马乱或生意破产时用。二是无论生意周转多么困难，绝不动用养家糊口的钱或变卖家产。风险控制其实是一种生存智慧，没有大智慧的商人，会败得很惨。我们在各处放点小钱，你会发现，某天手头紧，从一个不起眼的地方翻到这些小钱，会让你有种绝处逢生、峰回路转的感觉。思考一下，如何把这种感觉用到投资、创业决策上。现在，我们训练把钱放贷给普通朋友。教练提示：如果你有10万元，你不妨拿出1~2万元做这样的“风险”投资。在周围找几个做生意的朋友，议论最近有什么“项目”，如果合适，你就看准一个老实点的朋友，借给他1~2万元，约定担保、抵押条件，及什么时候分红，或还本付息、利息多少，但你一定要有逾期不还或生意亏本的准备。注意：只要是借钱给别人做生意，一定要像银行一样锁定风险！两个条件必须满足一个：或抵押，或担保。不要被借钱的人的花言巧语迷惑，无论是谁，都要写借条。如果他是借钱做生意的，一定要有抵押或担保。从你的储蓄中拿出30%，选一两只熟悉的股票炒短线。教练提示：这是一个与投资基金经理培训一样的风险锁定训练。我们前面讲了风险的额度控制与锁定，我们再来说说“比例”锁定法。选一只比较熟悉的股票，从基本面看，从行业到前景都不错，也比较活跃，价格在10元以下来回波动最好。该股连续跌3天，跌幅达5%以上，吃进；该股连续涨3天，涨幅达5%以上，抛售。没有比股票市场更能直接、直观、直率地表现对决策的回馈了。在一段时间内，进行涨跌5%的波段操作是很多基金的操盘手的基本模式，当然，大盘有巨大波动，应该及早离场，持币观望。一项长期投资的风险控制，从额度来看，是对资本安全的风险锁定；从比例来看，是对投资回报率的判断、评估及多种组合投资机会的综合选择。
四、泽明投收购 ST 生化案例深度剖析
（一）标的选择的背后逻辑泽明投选择ST生化并非偶然，而是基于对行业和标的的深度研究： 行业筛选：从大健康领域切入，进一步锁定血液制品细分赛道。该行业具备“强监管、高壁垒、稳需求”特点——国家对采血浆站审批严格，新增牌照极少，现有企业可享受政策红利；且血液制品需求刚性，不受经济周期剧烈波动影响。标的评估：ST生化虽为“ST”，但核心子公司广东双林经营稳健，采浆量稳定，产品毛利率超50%，远高于行业平均水平。其“ST”标签源于历史问题（如关联交易违规），而非主营业务恶化，存在估值修复空间。退出预期：血液制品行业受资本青睐，陕煤基金等产业资本有转型需求，为后续出售提供了接盘方储备。（二）并购的主要动因泽明投收购ST生化主要有以下几方面动因： 快速控制上市公司：对于很多企业而言，通过自身创业实现上市需要花费3-5年甚至更长的时间，而收购一家上市公司能够快速获得上市平台，节省大量时间和精力。进入新行业：泽明投希望通过收购ST生化进入血液制品这一新的行业领域，拓展自身的业务版图。实现协同效应：泽明投在此前已经投资过一家血液制品公司，收购ST生化后，可以将两家公司的资源进行整合，实现协同发展，提高整体竞争力。获利退出：最终目标是通过BOT模式，在对ST生化进行改善运营后，将其出售实现收益。（三）控制权争夺的关键过程ST生化的原实控人不愿意出售股权，泽明投没有采取简单粗暴的“买买买”策略，而是运用了更具策略性的方法： 否决定向增发：原大股东计划通过定向增发增持股份，巩固控制权。泽明投提前买入2.3%股权，在股东大会上联合其他小股东否决方案，打破原股东的“增资梦”。发起要约收购：以36元/股（溢价30%）向全市场发出要约，计划收购至29.99%持股比例。期间佳兆业介入，以40元/股从原股东手中受让部分股权，试图争夺控制权，但泽明投凭借“面向全体股东”的要约策略，最终获得散户支持，持股达29.99%。董事会席位争夺：收购完成后，泽明投与佳兆业就董事会席位展开博弈，最终凭借持股优势获得多数席位，实现对决策层的掌控。子公司控制权之战：广东双林作为核心资产，原管理层受佳兆业支持，拒绝移交管理权，甚至发生“抢公章”事件。泽明投的应对措施包括：联合当地政府：以“保障生产经营”为由，登报声明原公章失效，换发新公章；法律破局：起诉原管理层阻挠经营，申请法院裁定泽明投对广东双林的管理权；人员派驻：向广东双林派遣核心团队，接管财务、生产等关键岗位，最高峰时泽明投51%人员常驻子公司。（四）控制权落地的核心环节进入董事会：获得控制权后，泽明投与佳兆业就董事会席位展开了博弈。由于泽明投持股比例更高，最终获得了更多的董事会席位，从而掌控了董事会的决策权力。争夺子公司控制权：ST生化最核心的资产是其子公司广东双林，双方在子公司控制权上展开了激烈争夺，甚至发生了“抢公章”事件。泽明投通过与广东双林所在地政府进行沟通，在登报公告后换发了新的营业执照和公章，有效解决了公章问题。同时，泽明投还破解了子公司章程中“更换董事需上市公司三分之二投票权”的特殊条款，最终成功将子公司的管理层换成了自己的人。在这一过程中，泽明投投入了大量人力，最高峰时，其机构中51%以上的人员都在子公司协助管理，确保了对子公司的有效控制。（五）运营改善与价值提升措施优化内控管理：泽明投加强了ST生化的内部管理，减少了“跑冒滴漏”现象。2019年，公司营收虽然没有增长，但净利润实现了翻倍，这充分体现了管理改善带来的成效。开展并购整合：泽明投推动ST生化收购了哈尔滨一家血液制品公司，并将其纳入旗下。为了实现更好的整合，公司还进行了改名，变为派林生物，甚至让哈尔滨这家公司的负责人担任董事长，通过这种方式实现了资源的有效整合。实现市值增长：通过一系列的运营改善和整合措施，ST生化的净利润上涨了四倍，市值从80亿增长到200多亿，涨幅达到165%，成功实现了公司价值的大幅提升。（六）退出环节的操作泽明投作为私募基金，受“五加二”期限限制（5年投资期+2年退出期），在2023年启动退出： 接盘方选择：最终确定陕煤基金为接盘方，原因包括：陕煤基金有转型大健康的战略需求；资金实力雄厚，能接受较高估值；双方在业务整合上存在协同（陕煤的资源可支持派林生物扩大采浆站）。交易定价：以42元/股转让股权，对应估值180亿，较收购时的80亿增值125%，年化收益率约15%。退出方式：采用协议转让+大宗交易结合的方式，避免集中减持对股价的冲击，确保收益落袋。
二、构建企业生命体的四个系统
企业生命体四大系统，即生态环境系统、价值系统、保障系统与阿米巴经营系统。其中生态环境系统回答的是企业生命体与外部环境如何相处、企业生命体之间如何交互的问题，价值系统回答的是企业如何创造价值的问题，保障系统回答的是如何保障有效且持续创造价值的问题，而阿米巴经营系统则是基础，诚如生命体是由细胞组成的，每个阿米巴组织好比企业生命体的细胞。第一，生态环境系统。生态环境系统包括两个方面的问题：一方面，企业如何跟外部环境相处；二是企业如何跟合作伙伴、客户等的关系处理。任何一个企业都身处某种生态系统中，而在企业生态系统中，最根本、最核心的关系的是生命体之间的关系。生物不断进化，组织也在不断进化。能够适应环境的生物就能生存，不适应环境的就会被淘汰，这是进化的最原始的动力。企业生命体的发展，可以通过内部环境的改善来积极适应外部环境的变化，以增强自身的活力。另一方面，企业生命体之间的交易关系，是指在整个生态系统中，不同阿米巴之间竞争、共生、互生共利等相互关系。　　第二，价值系统。企业生命体，阿米巴组织是最小的构成单元，有着组织、部门、价值链的功能与结构的统一。比如销售阿米巴，负责收入；采购、工程、售后等部门，负责实现价值转化；还有企业的各个子公司，这些阿米巴单元相互聚合形成“生命群体”。第三，保障系统。如同企业的经营活动需要组织管理作为支撑一样，价值系统的功效发挥需要保障系统的支撑。企业生命体的保障系统包括指挥调节系统、支持系统（内部资源交互系统、企业预算控制系统）、风险控制系统（发挥审计、风险控制等功用）。　　第四，阿米巴经营系统。阿米巴组织是构成企业生命体的基本单位，是企业生命体生长发育的基础。每个阿米巴组织，在企业平台里运作。通过阿米巴经营模式，形成员工、企业及其他利益相关者的利益共同体，实现人人成为经营者和企业的自动化运转。通过企业内部市场化，自发形成的企业内部资源整合系统，达到企业内部资源的有效利用，极大地发辉员工的潜力，自发形成员工内在的执行力。
三、从年龄看投资加盟心理
年龄比较大的潜在加盟商更容易洽谈成功，这是因为他们大多可以当场决定是否做这个项目。这类潜在加盟商大多喜欢做网吧、西餐厅、咖啡馆等项目。一些年轻的潜在加盟商为了找到存在感，或者是为了面子而创业，他们经济不独立，需要父母资助。这样的潜在加盟商自己做不了主，招商人员与他们洽谈合作事宜会耗费大量时间和精力。还有一点值得我们注意，负责接待客户的招商人员与潜在加盟商的年龄要匹配，这样双方沟通更加容易产生共鸣，有利于成交。（一）35岁以上的潜在加盟商招商人员如何对待35岁以上的潜在加盟商，才能提高成功签约的概率？我们要针对他们的加盟特点，采取相应的策略。1.加盟特点（1）35岁以上的潜在加盟商通常选择传统的服务或零售行业，而不会选择知识性强、时尚新潮的行业，也不会选择工作辛苦的行业。（2）35岁以上的潜在加盟商更看重投资的安全性。（3）35岁以上的潜在加盟商关注企业后续的支持服务是否能够落实到位。（4）35岁以上的潜在加盟商通常人生阅历丰富，处事很老练。2.招商策略（1）35岁以上的潜在加盟商往往偏爱传统的服务业或零售业，招商人员要着重推荐这些项目。（2）相比于赚钱，35岁以上的潜在加盟商更看重投资的安全性，招商人员要告诉他投资这个项目安全性高。（3）35岁以上的潜在加盟商关注企业后续的支持和服务是否能够落实到位，招商人员要给出承诺，告诉他们企业会全力支持他们，做好后续的服务工作。（4）35岁以上的潜在加盟商人生阅历丰富，他们在谈判的时候会显得更加谨慎，如果招商人员信口开河，很可能让这些潜在加盟商感觉他不够专业，对企业丧失信任感，从而选择放弃合作。有的年轻人大学刚毕业就应聘到企业当招商经理，他们人生阅历浅，知识储备不足，还没有潜在加盟商懂得多，导致洽谈失败。与35岁以上的潜在加盟商沟通的时候，招商人员一定要耐心听取客户的意见，然后将话题逐步引导到自己熟悉的专业领域内，让客户认可你的能力，使洽谈顺利进行下去。（二）35岁以下的潜在加盟商企业的招商人员要认真分析35岁以下的潜在加盟商的投资心理，以便顺利招商。1.加盟特点（1）35岁以下的潜在加盟商更关注项目是否盈利，以及行业的成长性。（2）35岁以下的潜在加盟商具有年轻化的特点，因此，他们喜欢的行业范围比较大。（3）35岁以下的潜在加盟商充满激情，觉得自己干什么都能够成功，愿意尝试新鲜事物。2.招商策略（1）35岁以下的潜在加盟商通常关注项目是否盈利，其所处行业是否具有成长性。招商人员要根据他们的需求，推荐与其匹配的项目。（2）35岁以下的潜在加盟商比较年轻，企业要安排与他们年龄相当的招商人员来接待他们，双方容易产生共鸣，能够在较短时间内签订特许经营合同。（3）35岁以下的潜在加盟商充满激情，愿意尝试新鲜事物，招商人员可以给其推荐一些时尚新潮的项目。
  
    
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