热门：快消品零售营销老板
一、关于诉讼仲裁的相关规定及披露要求
《科创板首次公开发行股票注册管理办法》第十二条规定：“发行人不存在主要资产、核心技术、商标等的重大权属纠纷，重大偿债风险，重大担保、诉讼、仲裁等或有事项。”《科创板招股说明书格式准则》规定，发行人应披露对财务状况、经营成果、声誉、业务活动、未来前景等可能产生较大影响的诉讼或仲裁事项，以及控股股东或实际控制人、控股子公司，发行人董事、监事、高级管理人员和核心技术人员作为一方当事人可能对发行人产生影响的刑事诉讼、重大诉讼或仲裁事项主要包括下列各项：（1）案件受理情况和基本案情；（2）诉讼或仲裁请求；（3）判决、裁决结果及执行情况；（4）诉讼、仲裁案件对发行人的影响。发行人应披露董事、监事、高级管理人员和核心技术人员最近3年涉及行政处罚、被司法机关立案侦查、被中国证监会立案调查情况。根据《企业会计准则第29号——资产负债表日后事项》，资产负债表日后事项，是指资产负债表日至财务报告批准报出日之间发生的有利或不利事项。财务报告批准报出日，是指董事会或类似机构批准财务报告报出的日期。企业发生的资产负债表日后调整事项通常包括下列各项：资产负债表日后诉讼案件结案，法院判决证实了企业在资产负债表日已经存在现时义务，需要调整原先确认的与该诉讼案件相关预计负债，或确认一项新负债。企业发生的资产负债表日后非调整事项通常包括下列各项：资产负债表日后发生重大诉讼、仲裁、承诺。
8．“三策八招”轻松拿下烟酒店
作者：马振明烟酒店作为白酒行业的一个主流性渠道，一直是各个厂家主要研究的对象。通过前置性开发、套餐开发、客情开发等3种策略和8种手段的解析，能为烟酒店的开发提供一点思路。一、三大策略策略一：前置开发策略。非常适合在没有明显竞争优势的区域使用，尤其适用于具有明显特色的厂家和当地经销商资源不强的企业。由于前置开发策略是利用小型推介会，工厂、优秀市场参观等公关方式进行烟酒店开发的方式，所以需要厂家和经销商进行不同程度的前置性投入。但做前置性投入也需要做好投入预算，设定好开发目标等等。策略二：套餐开发策略。在有一定知名度的中大型酒业、副食等快消品企业中应用较为普遍，大多是通过搭增等方式实现。但是对于非大中型企业，或者是没有建立起品牌优势的企业来说，就要在套餐设计中重点加强小型推介会、工厂、优秀市场参观等设计。套餐开发策略与前置性开发策略不同，套餐开发策略不需要厂家和经销商进行前置性投入，费用的投入、资源成本的压力较为宽松。策略三：客情开发策略。通过客情开发，需要经销商具有很强的网络资源外，增加拜访频率提高客户黏性、通过引入有网络的业务人员、已经合作的客户转介绍等方式来进行开发烟酒店。二、八大招策略理解起来容易，难在具体执行方案，且看八大招数。（一）前置开发三板斧招式一：公关式开发。（1）烟酒店赠酒和小型推介会，能够短平快的实现烟酒店的开发。核心客户有效的赠酒，是让客户感受到产品最直接的手段，也是很多厂家最常用的手段之一。但是赠酒规范、效果明显的却是寥寥无几，究其原因主要是没有解决好业务人员、烟酒店到核心客户之间的有效管控所致。所以要通过建立赠酒制度和流程规范业务人员赠酒，尤其要通过点对点的（邮寄赠酒卡等）方式解决赠酒环节过长，参与人员过杂、过乱，监控不到位的情况。品鉴会的推广方式，白酒厂家运作的都较为娴熟。但是大多厂家的运作方式都是通过大型的品鉴会来开发烟酒店客户和消费者，而对针对烟酒店的小型推介会大多数运作的较少，小型推介会是先建立认知，后进行销售的烟酒店开发。烟酒店的小型推介会，能够很好地拟补经销商的网络不足的问题，同时利用小型推介会能让烟酒店直接的认识到厂家的产品，在现场建立良好的客情，为双方合作打好基础，增加后续跟踪成交概率。烟酒店小型推介会也需要前期拜访、赠送产品品尝，而且还需要经销商的亲自邀约，在邀约前是不进行销售的，而是通过推介会建立的客情关系，在会后利用客户进行追踪完成销售。这其中需要厂家、经销商，要对赠酒、品鉴会的费用进行前置性的投入，同时也要对参会的客户设定标准，做好质量的筛选工作。烟酒店小型推介会的方式是“短、平、快”开发烟酒店的有效手段。（2）工厂、优势区域参观，提高成交率和开发速度。利用自身的企业的特点，如酒文化博物馆等进行烟酒店客户的知识普及和开发，也是开发烟酒店最有效的手段之一。随着行业形式的不断调整，烟酒店的老板更加重视企业的实力，未来的趋势和发展机会等。只有让烟酒店老板亲身的到企业参观和体验，才能感受到企业的实力和发展前景，才能建立稳定的烟酒店客户群。同时，也应该根据自身企业的情况，结合线上线下进行集中性活动，减少烟酒店客户的顾虑，加快烟酒店商户的开发。优势区域或者成功烟酒店的操作方式都较为稳定，把烟酒店操作较好的区域或者单店拿出作为榜样，作为其他烟酒店的参考基地。通过榜样基地的建立和参观，带动其他烟酒店的合作。招式二：陈列式开发，更适合中低端产品和有些知名度的的企业。通过烟酒店进行产品陈列，可以增加氛围提高销售机会，这对于中低价位酒产品的企业操作较为普遍。陈列能够快速的增加产品的销售氛围，但是对于经销商的网络、资金的沉淀、费用的周转和队伍的跟踪能力有较高的要求，如果简单的做几家店的免费陈列，是不会起到很好的效果，若要选择陈列开发手段，就需要选择优质的、位置好、陈列效果优的店面，尽可能多地增加陈列的店面数量。总体来看，陈列式烟酒店的开发，需要根据区域、经销商等方面的实际情况进行选择。招式三：赊销开发需慎重，最好选择战略性赊销。地方强势的经销商和资源严重不足的经销商，可以选择赊销式开发。但是，赊销式的开发要尤其慎重，要避免出现因赊销而出现坏账、烂账等问题。一般资源比较强势的经销商掌控能力较强，可以有针对性地进行赊销，但是需要严格控制结账周期。如资源不足的经销商在无其他选择，而烟酒店的关系较为稳定、信用较好的烟酒店也可以适当地进行战略性赊销。赊销性的开发，一般不会经常使用，大多也是根据经销商自身的情况，由经销商自己掌握。（二）套餐开发双法宝招式四：小套餐，大力度。首次开发烟酒店时，如烟酒店对产品的销售信心不足，那就需要我们在设定套餐的时候不仅要考虑烟酒店对套餐赠送的喜好，还要考虑烟酒店的接受程度。选择套餐的尽量不要太大，等烟酒店经过首轮销售后，对产品的销售建立起初步的信心后在进行大套餐的配置。由于是首轮开发，还需要收取现款，所以需要在设置套餐的时候，加大力度，才能提高烟酒店的积极性和首轮的接招能力。同时在设定套餐政策时候，不但要考虑结合本公司的企业文化、品牌形象等，是否做到宣传和促销双目的，还需要考虑套餐政策中是否有溢价问题等。招式五：消费者促销，带动烟酒店开发。烟酒店开发初期，由于烟酒店客户没有看到销售的预期。通过制定消费者套餐可以帮助烟酒店客户动销，让动销的预期带动烟酒店的信心，从而达到烟酒店开发的目的。在市场开发极为艰难的情况下，消费者促销带动烟酒店开发，是实现烟酒店开发的重要方式。（三）客情开发三连环招式六：引入业务人员资源。在经销商资源不足的前提下，可引进有客情的业务人员，好的业务人员能够提高烟酒店开发的速度。尤其是知名白酒厂家，服务烟酒店的时间较长的业务人员，它们一般都具有较好的终端资源。另外，引入不太知名品牌的业务人员，也会起到很明显的效果。正是由于这些厂家的产品销售不太理想，才会导致厂家的业务人员在服务和客情方面多下功夫，此类业务人员最适合新开发的烟酒店。招式七：频率拜访建立黏性。如若没有条件新引入业务人员做烟酒店的开发，可以通过增加拜访频率，不断地寻找机会跟烟酒店建立黏性的方式进行开发。在此过程中需要设立拜访路线、拜访周期，追踪拜访结果等制度来固定业务人员的拜访频率。招式八：现有客户转介绍。通过已经开发的烟酒店进行转介绍，也是提高开发速度最有力的武器，现有的烟酒店客户对企业产品都较为了解，如果动销效果不错的话，转介绍的方式效果会更明显。同时转介绍也要把握火候，不能够让客户还没有产生动销意向，就要求帮助介绍客户，应该在刚刚产生动销，客户具备了运作产品的热情后推进转介绍工作。同时推进转介绍，也需要做好客情和转介绍工作的推进节奏设定和密切的追踪，避免拖泥带水延误了最佳机会。
第八章 《管子·轻重丁第八十三》十三计
四、员工的股权激励
联合创始人与投资人签署的股东协议已约定，董事会采用员工持股计划，提供为期4年的限制性股票期权授予计划，第一年分配25%的利润，剩下的75%的利润在接下来的3年里被等额分期分配。韩都衣舍也先后成立了4个员工持股平台，已有155名员工参与员工持股计划。
【延伸阅读】惠普——开放的“沟通之道”
1938年，惠普公司的创始人比尔·休利特和戴维·帕卡德利用业余时间在一间简陋的汽车房以538美元的原始资金开始创业，并于1939年1月1日正式创办了仅由他们两人组成的合伙企业。从此，惠普公司经历了七十多年的风雨，逐渐成长为如今全球领先的，面向大中小企业、研究机构和个人用户的技术解决方案提供商，其服务区域遍及170多个国家和地区，在IT基础设施、全球服务、商用和家用计算机以及打印和成像等诸多领域居领导地位，并位列全球500强公司前列。是什么让这家企业如此神奇、持续而又有活力地成长呢？其答案就在于惠普的企业文化，在于蕴含其中的有效沟通理念。
第四节 新的挑战及出路
德鲁克曾经在年轻时代透过世界大战的硝烟看到了工业社会的前途，今天在人们为知识经济的来临而欢欣鼓舞的时候，德鲁克却洞见到知识社会的困难和问题。德鲁克在他的最后一部著作中预言了21世纪的管理挑战，“有五种现象是必然的趋势……它们基本上不是经济层面上的，而主要是政治和社会层面上的”。这五种必然的趋势是：发达国家越来越低的人口出生率；可支配收入上的变化：定义绩效：全球竞争力；经济上的全球化与政治上的分裂日趋不协调172。在这些新趋势中，最重要的是发达国家史无前例的越来越低的人口出生率问题，人口的老龄化和人口结构的变化在将在未来几十年影响到所有发达国家的政治生活，加剧现有的移民问题，对退休政策和福利政策带来冲击，还会对社会经济产生深远影响。关于收入的分配，“所有经济学家和大多数企业管理人员都认为，20世纪发生的经济大扩张是经济力量推动的。事实上他们错了。恰好相反，20世纪所有反对国家中由于满足物质需求的可支配收入的比例是逐年降低的。20世纪有四个部门保持了发展势头，它们分别是政府、卫生保健、教育、休闲。……这四个部门中政府对可支配收入的分配影响最大……而且这四个部门都不属于自由市场，不按经济学的供求关系运转，尤其不受价格波动的影响，总之，不符合经济学家认定的模式，或不遵守经济学理论……这四个部门的趋势是战略要考虑的头等大事，而且在今后几十年，它们肯定要发生巨变……只有掌握可支配收入的支出变化趋势，并且顺势而为，企业和非营利机构才能制定相应的战略。”173关于绩效，德鲁克认为，关于公司治理的争论其核心在于对企业尤其是大型上市公司的“绩效”的定义。“企业需要保持三四十年的生命力，即在投资者达到领取退休金的年龄后，企业仍然能够正常经营。这是一个过于理想化的目标。成功企业的平均寿命过去没有超过30年的。因此，我们需要就绩效在企业中的含义发展出新的概念。我们需要发展出新的评价标准。但同时，我们需要采用非财务的手段定义绩效，使绩效的定义能够适合知识工作者的特点。这不是一种以财务手段衡量的回报，而是价值上的回报。”174关于全球竞争力，德鲁克认为，所有组织都必须具有全球视野，将全球竞争力视为一项战略目标，任何组织，无论企业、大学还是医院，除非达到全球范围内本行业最优秀组织的绩效水平，否则是生存无望的。至于经济与政治的日益分化，德鲁克指出，就生存环境而言，组织在现在和将来面对的是三个重叠的领域，首先是货币、信息流动的全球化经济体系；然后是商品、服务与员工流动相对畅通的区域性经济领域；最后才是一国一地的具体现实。这三个领域首先属于政治范畴；其次才属于经济范畴。这三个重叠的领域充满风险和矛盾，在一个经济、政治、社会和技术全面转型的时代，全球秩序是一个混沌的结构。德鲁克分析了一些成功与失败的案例，提出了几个值得注意的问题和一些参考性原则，最后告诫组织的管理者要在战略高度上考虑这些问题，否则组织的战略根本就算不上真正的战略175。　　这些预言以粗犷的线条描绘了21世纪西方管理者面对的复杂环境，是对未来管理环境的一套假设，组织的战略设计与管理的理论进展都必须预先考虑这些问题。这五个趋势中，从人口趋势开始，涉及21世纪政治、经济和社会的重要方面。尽管前两个趋势主要针对发达国家的情况，但一些新兴工业国和发展中国家也面临着类似的问题，前者如韩国后者如中国，都面临着低出生率带来的影响。尤其是中国，发达国家经历了“先富后老”的发展过程，解决老龄化问题具备坚实的经济基础，而我们是“未富先老”，社会负担将更为沉重，问题也更为严峻。当然，问题之所在也是机会之所在，能否顺利解决这些问题，在于一国的技术创新与社会创新能力，社会创新能力甚至于更为重要。后三个趋势本身就是从全球化视角提出来的，绩效的定义、全球竞争力以及经济与政治的分化乃是各国经营者都必须面对的挑战。当然，挑战可能远不止这些，而且这些基本范畴在实践中将演化成无数具体问题，管理者要遵循的原则有待继续探索，解决的答案也必定不止一种。
九、以人为镜常反省
见人恶即内省有则改无加警【原文解释】看见别人的缺点或不良行为，就要反省自己；如果发现自己也有同样的恶习，就应马上改正，如果没有也要加以警惕。 见到别人有不好的地方，我们该怎么办？要不要批评？这要看别人对自己的信任度如何。如果对方不信任自己，时机就没有成熟。如果信任自己，就可以适当进行规劝，他也容易听进去。当然，看到别人犯错误，关键还是要想到自己有没有可能犯类似的错误，要自我反省。如果自己也有同样的问题，那就需要立即改正。从别人的经验教训中，想想他们不良言行的结果，就昭示自己如果不改的可能后果。企业中看到有人因偷拿公司财物、报销假发票等被发现而公之于众，该怎么办？应该警醒自己有没有做过此类丢脸的事情。如果有，马上就要改，何必非要等到东窗事发才愿意回头呢，现在的他可能就是下一个自己。如果自己暂时没有别人的这种错误，也不要沾沾自喜，以后要保持警惕。经常报道一些所谓的名人，不顾自己“有名”的光环，而做了一些见不得人的丑事，比如出轨、嫖娼、吸毒等，这就要特别发人内省。人很容易随着环境地变化而改变，所以要一直保持警惕，特别是自认为有些“功名成就”之后，容易生起傲慢之心，而放纵了自己。“见人恶”，绝对不要放在心上，那样是让自己的内心装了很多别人的垃圾，“很傻很天真”。面对恶人，也应该给予宽恕、体恤，这些“恶人”也是很痛苦的，是因为无知而造成的。每个人都不愿意去做恶事，只是因为没有人教而造成的，“先人不善，不识道德，无有语者，殊无怪也”。 孔子的学生曾参，是个非常注重道德修养的人。他每天晚上休息之前，都要对自己一天的所作所为进行反思，这一天哪些事做得有意义，做错事情了吗？帮人做事是不是尽心尽力了？与朋友交往是不是诚信了？对老师所传授的知识有没有温习？这种勤于反思，时时注意加强自身修养的精神，是令人敬佩的。
第四章：价格切开市场的尖刀
所有的竞争，归根结底是价格的竞争。低级的竞争是直接比拼价格，我比你便宜；高级的竞争是通过降维打击、价差推动、卖点塑造等手段，实现极致的性价比，让用户从心动到行动。
仿制药企业的战略选择
如果以辉瑞和梯瓦分别作为创新药企业和仿制药企业的标准，那么中国4千多家左右的制药企业绝大多数都属于仿制药企业，只是从纯仿制药向仿创结合以及走向创新药企业目标前进的阶段和步伐不同而已。这里我们解剖一家比较典型的案例。我们姑且称之为A医药集团，A医药集团坐落于西南某省山清水秀之城，25年前从接管一家濒临破产的小中药厂起家，依靠老板敏锐的市场眼光、励精图治的精神，在20世纪末和21世纪初以极低的成本，经过短短三五年的时间就仿制了八个中成药，其中两个药品成为独家产品，因为这家药企将同品种的其余产品文号也并购过来并注销掉，而这两个中药“独家产品”是中药注射剂，虽然没有成为“神药”第一，但还是为企业赚得“沟满壕平”。到2016年前后，销售额已经有30多亿元人民币，这期间，企业又仿制了十五个畅销化药、一个生物类似药，其中三个已经上市，而另外十三个产品还在审批过程中。在文山、甘肃和吉林拥有自己的中药材种植基地，建立了一家中药保健品厂。在发展过程中，这家药企成立了医药商业公司从事当地配送和批发业务，成功进入当地两家商业银行并成为其中一家银行的大股东，拥有一家典当行，在当地拥有三个三星级酒店，自己的房地产公司，还拥有一家大型商场。从产业种类和规模上讲，这家企业已经是当地的知名企业，产业横跨中药、化药、生物药、医药商业、中药材、保健品、金融、酒店服务业、商业、房地产，成为以医药健康产业为主，全产业链经营、多元化的综合性企业。进入2018年以后，这种经营方式的弊端逐渐显露出来，主要表现在以下几个方面：（1）八个中成药中的两个独家产品成为规模和赚钱的主力军，其余六个中成药和两个化药产品业绩平平，而包括医药商业在内的其他领域，如房地产、保健品、金融、酒店、商场不仅不赚钱而且亏损，需要补充现金流才可以运营。非主业庞大，失血蚕食主业盈利能力。（2）由于主业的盈利主要用于补助庞大的非主业，维持运转，新技术、新产品研发能力下降。最近15年，除维持已经提交审批几个仿制药补充文件以外，已经无力再开发新产品。（3）2015年以后，没有任何创新，纯改变剂型的注册申请一个个如“石沉大海”，前期投入成为沉没成本。（4）由于整体盈利能力下降，多家国有银行已经降低这家集团公司的信用等级，融资受到限制。在中小地方和民营金融机构融资成本大幅度上升。（5）除药品以外的产业由于无法形成规模效应，无法吸引和留住专业人才，也没有资源进行提升竞争能力投资，扭亏为盈的希望渺茫，而剥离和出售又难以收回投资与成本。（6）在医药领域，仿制药一致性评价以来，三个化药均应进行一致性评价，其中有两个产品还在298目录之中，但是每个产品都需要800万～1500万投入，这样同质化的产品投入能否收回投资无法预计，不进行一致性评价可能会在几年内失去市场准入资格。（7）更危险的是从2018年以后国家在推动辅助用药目录，两个中药注射剂由于现金流短缺无法进行深入研发提供有说服力的疗效数据，很有可能变为普药甚至失去市场准入资格，而这两个产品是公司近十年支撑运营的基本“黄牛”。这家药企是当今政策和环境中几百家甚至上千家药企“战略尴尬”困境的缩影，从天堂到地狱只有几步之遥。为解决这样的问题笔者建议分以下两步走：第一步，解决“中国特色”带来的问题。做经营需要明确两个认知：价值认知、资源稀缺性认知。关于价值认知。稀缺性是产品增值的必要条件，一些奢侈品、古董等由于天然稀缺，造成价格奇高。人工稀缺是由于采用了无法复制或复制时间非常长、投入非常多、技术要求高造成的。同质化药品多，价格下跌，这是最普遍的规律。要想提高利润率必须开发独家产品、技术复杂产品，造成进入门槛高、相对垄断形成竞争壁垒。关于资源稀缺性认知。对于任何企业来说，资源都是稀缺的，不论企业大小，只是小企业资源会更为稀缺一些。受资源稀缺性束缚，企业只能做少数事业特别是在一个时期内只能在少数领域去拓展。如果企业在同一时期去做多个领域，那每个领域的投入就会摊薄，造成的竞争壁垒就会不足，从而引起多家竞争对手跟入，形成同质化竞争。由于在每个领域投入的不足，就难以吸引并留住顶级人才，难以开发顶级产品和顶级技术，造成产品价值稀缺性不足，盈利能力就会大打折扣。基于以上两点认知，中国大量的仿制药企业必须痛下决心，进行取舍，收缩业务领域，聚焦自己擅长、市场需要的领域。将剥离的非主业业务换来的资源集中投入主业中，投入最能创造稀缺产品的环节上，从而创造出独一无二的价值。贪婪带来的舍不得放弃，什么钱都想赚，必将贻误商机。第二步，借鉴跨国仿制药企业走过的道路来探讨自己的道路。这可以从三个角度来探讨：国际药企特别是发达国家仿制药企业走过的道路带给我们哪些启发？中国人口众多、人均收入不高的国情对制药产业有哪些动力和约束？中国医药产业70年特别是改革开放40多年积累的资源能够撑起怎样的产业局面？不论是Teva、Mylan、Actavis和Sandoz，还是日医工（Nichi-lko）、沢井制药（Sawai）和东和药品（Towa）都是全球瞩目的仿制药巨头，它们或者是从医药以外的产业依靠并购进入，或者从作坊起家，经过艰苦的努力形成今天的辉煌。中国目前最被看好的若干家药企如正大天晴、恒瑞医药、丽珠医药、药明康德等均是从弱小走向今天的局面，它们在战略上有哪些独特之处？中国医药产业70年特别是改革开放40多年。从在华外资药企转战到本土药企，锻炼和培养了一大批既有国际视野又有本土经验的职业经理人。跨国药企在境内外为中国本土企业培养了一大批研发和技术人才，如今这些人才已经陆续回国服务。一大批本土企业家从作坊起家，在中国这块不成熟的市场和政策环境中依靠吃苦耐劳、市场敏锐性、学习能力强、适应本土环境，其中的佼佼者已经在中国医药市场中立稳脚跟。这些是中国仿制药企业不可多得的人才储备。客观分析全球特别是中国医药市场的历史演变和趋势，借鉴跨国仿制药企业发展的经验和教训，继承和发扬中国仿制药企业中出类拔萃药企的成功经验，能够带给我们怎样的启示呢？
第六节测评手段六：BEI面谈
面试是一种经过组织者精心设计，在特定场景下，以考官对考生的面对面交谈与观察为主要手段，由表及里测评考生的知识、能力、经验等有关素质的一种考试活动。通常而言，面试可分为结构化面试和非结构化面试，在使用胜任力模型进行面试时，最好采用结构化面试，其中采用行为化面试方法是最大程度利用胜任力模型的一种方法。行为化面试是指评委围绕测评指标，通过一系列问题，收集测评对象在代表性事件中的行为表现和心理活动的详细信息。通过标准化的提问针对胜任力指标指向的代表性的事件，通过事件进而对胜任力指标得分做出判断。面试的特点是直观、深入、容易被接受、多方面考察，但需要一对一，成本较高；考察因素主要有个性、价值观、职业兴趣、基本工作能力、管理能力等。在企业应用场景中，我们经常用到的是BEI面谈（BehavioralEventInterview，行为事件面谈法），在中篇建模篇已经详细阐述了BEI面谈法的特点及操作流程，这里就不再赘述了。【案例拆解】BEI面谈题本
反思灵焰之无穷
西谚有云：“人类一思考，上帝就发笑。”但是，如果人类停止了思考，那还是人类吗？所以，这里讲的“思曰睿”，不是简单的思维分别、概念逻辑，而是要运用人类这个发达的“思”的能力，以获得“睿”这个通往大道的根本智。笛卡尔说“我思故我在”，我只要一思考，我就存在了；即使我的思考是怀疑自己的存在，但这个思考的主体已经起作用了，已经被肯定和确认了。但是，如果我们再往深里去探究，我思故我在，那我从未思时，我还在不在呢？这个就无法确认了。西方哲人到了这里，往往无可奈何，只好跟神学接轨了。哈利路亚！信上帝得永生，一切都归于上帝，上帝创造了万物，上帝创造了人类，上帝无所不能，不要再怀疑了，承认人类的愚迷无能吧！但是，东方哲学不承认有一个创造神，无论是儒家所讲的天、道家所讲的道，还是佛家所讲的佛，无一不是从人的主体性角度来体证其超越性本体。在禅宗里，真正的禅者还要在“思”上更进一步探究，把“思”作为参禅悟道的手段，直到认识这个无所不在的“空性”本身。唐朝中期，沩山灵佑和仰山慧寂师徒二人，道风相和，互相唱酬，影响非常巨大，形成了禅宗“一花开五叶”的第一家宗派——沩仰宗。仰山慧寂参学于沩山时就曾问道：“如何是真佛住处？”注意啊！佛经上讲的佛，那是文字上的佛，不是真佛所在；大殿里面塑的佛，那是表相、表法，是给世间凡夫树立一个依止的形像，也不是真佛。那么，真佛在哪里？如何是真佛住处？学修佛法必须在这个真佛住处进行追问，才算是问到点子上了。不然的话，尽管你天天烧香拜佛，天天打坐习禅，天天念经持咒，也统统都是盲修瞎炼。我们听沩山禅师是怎么回答的：“以思无思之妙，反思灵焰之无穷。思尽还源，性相常住，事理不二，真佛如如。”真佛住处在哪里？就在你自己的心田之处。思者，心田也，就是要你去思，思的内容是什么呢？去思这个“无思之妙”。我们凡是一思考，就会有念头蠢动，但是，这个念头是从哪里开始动的？这个念头的来处在哪里？禅宗讲究“参话头”，“参”就是去追思，就是要集中我们的全部心力，去追思这个产生一切念头的“无思之处”。参话头要追思到那个一无所有之处去，要去体会那个无的妙处、空的妙处。无思，不是说什么都没有，它中间恰恰大有妙用、大有妙处。“以思无思之妙，反思灵焰之无穷”，就是把我们习惯了的向外攀缘、向外追求的思维方向反回来，往自己思维的原点上去追思。就在这个无、这个空、这个无思无为的地方，恰恰有非常微妙、非常活泼、非常神奇的作用，就像灵动无比的火焰一样充满无穷天机。参禅的真实用功处，就是“以思无思之妙，反思灵焰之无穷”，那么，这个功夫要做到什么程度呢？“思尽还源，性相常住，事理不二，真佛如如”，这个功夫要做到“思”到尽头，要不断去参、不断去悟、不断去透，一直要达到“言语道断，心行处灭”的地步，直到“㘞”地一声透开，最终抵达“无思无为，寂然不动”的生命根源处。这个生命根源处，就是“性相常住，事理不二，真佛如如”，就是真佛所在之处。所以，要找真佛，就要在自己身上去找，庙子里只有泥塑菩萨，没有真佛。真佛就在自己这里，就在自己“思尽还源”的地方。说到这里，大家虽然都瞪大了眼睛看着我，但是呢，眼神里都透着迷茫，是不是这样？没关系，因为我们才刚刚知道“思曰睿”，刚刚知道不要向外去思天思地，而是要“反思”自己思维的源头。当我们真正进入“思”的状态，也就是参禅进入了“参”的状态，慢慢才会在这个“反思灵焰之无穷”的工夫里，找到这个感觉。只要你尝到了一点点“灵焰”的感觉，我敢保证，就算是全天下的真金白银堆在你跟前，你都舍不得去换它！“思曰睿”，思到了这个地方，就是生命的自在之处，也是老天爷给人类这样一个善思头脑的真正意义。上面是从禅宗的角度，把“思曰睿”这三个字给大家稍微展开了一下，让大家能够找一找体会。中华的老祖宗了不起啊！在《洪范》的时代，释迦牟尼佛还没有出生呢！但是，我们中华古圣就已经从“思”的角度，找到了生命的大方向。当然，古人写本书很不容易，正因为《尚书》太古老了，所以没办法像我们现在写一本书讲得那么细，但是，纲领性的要点还是记载和流传下来了。只不过，古人学问一方面要文字传承，另一方面，还得要有口耳相传，要有以心印心的心法传承。不然的话，我们读《洪范》这篇文章，再怎么看注释、查疏解都没有用，因为就这么简单几句话嘛，“貌曰恭，言曰从，视曰明，听曰聪，思曰睿”，你怎么可能读出其中的高明玄妙来？
一、场景案例
黄店长在召开交接班会议，汇报了店铺的情况，这周我们的业绩是523368元，其中成交率是25%，超过公司的平均水平19.2%，这是可喜可贺的成绩，其中陈红的业绩最好，还给我们贡献了一个最大的单子68888元，也是很好的数字。业绩做得不太好的是李婷，接待了20个人，却只成交3单，成交率太低，是什么原因？你给我们讲讲？李婷委屈地说：“很多顾客都是进来随便看看，要么是转悠一圈就走掉了，有的顾客我说了好多句人家也一言不发，面无表情，我就只能眼睁睁地看着她走掉。而且现在经济形势不好，很多顾客都要来多次，去多家进行比较，不会轻易下单，总是感觉防备着导购，行色匆匆，看看标签和活动价格就走了，怎么留也留不住，顾客平均在店里的时间就3～5分钟，有的还能回来，绝大部分走后就再也不回来了。黄店长听了她的解释感觉也有道理，毕竟现在就是这样的情况。您作为店长遇到过这样的情况吗？有什么好的方法可以留住顾客促进业绩提升呢？
  
    
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