热门：快消品零售营销老板
不祥之兆的背后
刚才讲的这些内容，就是“休征”的种种状况。我们再来看下面的原文：“曰咎征：曰狂，恒雨若；曰僭，恒旸若；曰豫，恒燠若；曰急，恒寒若；曰蒙，恒风若。”这一段讲的就是相反的状态，叫做“咎征”。咎，指过失、罪过、灾祸、怨仇等，引申为因为人为过错而显现不吉祥的征兆。“咎征”的不吉祥之兆，在人间社会也是体现在“貌、言、视、听、思”这五事上面。在古人看来，如果社会人群在“敬用五事”上做得不好，不能中规中矩，不能做到敬天爱人，相反却欺天惘人，私欲膨胀，淫乱不堪，那么，风寒暑湿、洪水干旱、地震海啸等自然灾害就会频繁光顾。当然，社会人心也不是铁板一块，不是一好一切好、一坏一切坏。我们既不能把社会风气好坏的责任，完全推到某一个人身上，也不能不分青红皂白，人人各打五十大板，责任人人均分。比如二战时期德国纳粹的暴行，也不是希特勒一个人干的，对不对？苏联当年的大清洗，冤杀了无数人，也是不斯大林一个人干的嘛，对不对？还有中国的“文革”也不是毛大爷一个人能搞上十年的……总之，这里有一个人群共业的问题。古代皇帝在大灾大难降临的时候，自己站出来下《罪己诏》，那是勇于承担责任的表现，并不是说出现这些问题真的都是皇帝一个人的罪过。其实，在重大的共业面前，的确人人都有责任，不能把什么罪过都往别人身上一推了事。但是我们也要看到，人群当中的领导层乃至最高领袖，他们因为决策的权力最大，对人群共业的影响力也最大，所以他们所承担的责任也应该最大，最应该认真检讨和反省。《论语》里讲：“君子之德风，小人之德草，草上之风必偃。”社会中的上层人物，的确应该为这个社会的风气，负起更大的责任来。上行而下效嘛！上层领导人物的表率作用、典范作用，在全社会都有着巨大的影响力。我们看现在的“习李新政”，大的政策我们暂时说不清楚，但从官场风气来看，立马就有很大的改观。上面领导层的正气有了，下面基层的风气就会逐渐好转，过去奢侈浪费、文山会海、吃喝抓拿卡要的现象就少多了。所以，一个社会要想真正改变风气，必须要从上至下地改变。虽然每一个社会成员都有责任，虽然每一个公民都有义务，但是，上层领导者的责任义务更大，作用也更大。作为一个普通人，你的责任范围小，那么影响面就要小一些，但是，我们不要以为自己是普通人就可以放任自流、放弃责任，起码你家族风气的好坏、家庭风气的好坏，那是责无旁贷的。总之，人群共业是共同体中每一个人的合力，因共同体中的高低地位不同而承担大小不同的责任。我记得“文革”刚结束的时候，满街都是锣鼓喧天，普天同庆，然后就是人人愤怒声讨“四人帮”恶行、揭批“四人帮”的罪状、展示自己的受害经历，一夜之间，大家似乎都成了苦大仇深的“四人帮”的受害者。但是，大家似乎忘记了一个事实，当时在家庭里与父母划清界线、在学校里批斗污辱老师、在社会上进行文攻武卫，难道真的全是那三男一女干的？自己到底有没有责任？那时候，社会上普遍迫害知识分子、迫害老干部，全社会都乱成一团糟。还有破“四旧”之类，多少传承千年的寺观庙宇被破坏啊！多少珍贵的文化遗产被毁掉啊！难道这些也全是那三男一女的责任，跟自己一点关系都没有？难道自己真的纯粹只是一个受害者？如果今天的中国人都是这样忘记过去、推卸责任，那我们这个民族就危险了。前一阵有“文革”期间的老红卫兵站出来，公开向过去曾经批斗污辱过的老师道歉，我觉得这是一个好现象，说明人心思善，人心还有救。在这一点上，西方有一个好传统：基督教里讲人人都有原罪，这个就让任何人都无法置身事外去评头论足。《圣经》里有个故事，讲一个女人因为通奸被人们抓住了，按照摩西的律法是要用石头当众把她砸死。这些人就故意问耶稣，是不是也应该用石头砸死她？耶稣一边低头用指头在地上写字，一边跟人们说：“你们当中谁没有犯过罪，谁就先拿石头打她。”结果呢？这些人面面相觑，最后一个个默默走开了。然后耶稣对这个女人说：“好，我也不定你的罪。去吧，别再犯罪！”
三、成长模式
所有企业的资源是有限的，即使是BAT这样的体量企业也一样，因为资源是有机会成本的。不按照合理的增长方式，过于分散自身的资源盲目追求多元化发展的例子不胜枚举。1.基于产品和服务的三种成长模式大部分企业考虑的是增长问题，从产品和服务的角度来看，实现增长通常的路径有三种。第一，密集增长，包括市场渗透、市场开发和产品开发等。第二，一体化增长，包括纵向一体化、横向一体化。第三，多元化增长，包括相关多元化与非相关多元化。2.基于资源和能力的四种成长模式从资源和能力的角度来看，企业成长也有一些普遍的规律。企业规模扩张的过程中，应该从核心能力出发。按照“适应自身能力实现增长”的规则可以有四种增长方式，如图6-6所示。图6-6基于资源和能力的四种成长模式第一，着重发展核心业务。充分利用现有的产品和服务，从已有的客户群体中获取更多的利润。第二，基于自身能力系统的扩张，即利用公司现有的能力系统，在新的市场领域扩展以往没有涉足过的产品与服务，从而对本身已有的产品和服务形成补充。第三，在地理上实现扩展，例如可以将企业迁移到适合自身能力系统发展的其他地方。第四，建立能够扩展现有（或者取代）价值主张的新能力，为企业架设一个完整的全新增长平台。大部分公司都可以通过上述四种方式实现增长，重要的是，对于一家公司而言，实现了基于核心业务的增长、基于自身能力系统及基于地理区域三个层面的扩张之后，下一步是要发育、建设新的能力，从而实现新一轮的增长。企业新一轮的增长一定要建立在新的能力具备了的情况下，也就是说，企业在扫描市场机会的时候，一定要认真考虑企业的核心能力能否支持实现这个机会。3.基于资源能力获取途径的两种成长模式如果是基于能力获取途径，从内部来看是自我孵化，从外部来看可以是投资并购或者战略联盟，前者对应的是内涵式增长，后者对应的是外延式扩张。根据不同层次的资源类型，企业应采取不同的获取策略：或内部培育实现内涵式增长，或投资并购采取外延式扩张。根据各项资源所形成的竞争优势由低到高可将企业所有的资源分为四类，包括外围资源、基础资源、核心资源与突破性资源。如图6-7所示。图6-7竞争资源四层次模型​ 核心资源。核心资源是指能够为企业带来核心竞争优势的资源，是企业最重要的资源，是竞争者不具备的，或者将来也难以拥有的资源。这种资源可能是技术、人才、管理等。例如，对云南白药、片仔癀这些药企来说，其核心资源就是其独有的配方；对可口可乐来说，其品牌就是其核心资源；对利丰集团、怡亚通来说，供应链管理能力就是其核心资源。​ 突破性资源。突破新资源是指，核心资源所具有的革新能力，通过革新，企业更容易获取竞争者在短期不易具备的优势。换句话说，突破性资源就是核心资源能够通过不断地更新迭代，维持其核心竞争优势，这种能力就是突破性资源。比如一个技术为核心资源的企业，如果不做技术的更新迭代，技术就容易被竞争对手攻克，甚至超越，从而导致企业丧失因为核心资源所带来的竞争优势。在一个以人才为核心资源的企业中，必须投入资源对人才进行培育与迭代，才能够维持在人才方面的竞争优势。​ 基础资源。在企业中，除了那些能够产生持续竞争优势的特定资源，多数企业都拥有其他更加廉价、更加便利的资源，它们是由企业内部创造而不是外部购置的，这类资源就是基础资源。这些资源可能不具有特色，但对于公司的日常运作非常重要，也能够为企业带来一定的竞争优势。这些资源主要包括那些不足以形成核心竞争优势的通过内部创造实现的资源，比如营销网络、品牌资源、信息技术、自建的物流网络等。​ 外围资源。出于经营策略、便利、历史等因素的考虑，许多企业还会向外购买一些其他维持企业正常经营所必需资源，即外围资源，这些资源有助于形成企业竞争优势。一个开淘宝的小店，其快递发货本质上就是购买了快递公司的快递服务资源，淘宝小店通过购买快递服务，实现快速送货上门，提高了消费者的满意度，有助于形成自己的竞争优势；国际上许多大牌服装企业，采购的是许多代工企业的加工服务，这些代工厂的加工服务就是大牌企业的外围资源，大牌企业通过生产外包，将资源集中配置在品牌打造及客户服务上，有助于构建企业竞争优势。一般来说，外围资源通过购置获得，基础资源通过自主培育。对核心资源、突破性资源而言，一般通过内部发育获得。在企业能够购买到排他性使用的核心资源时，也可以采用购买策略，比如直接买断某项发明专利技术可能比长期的自主研发合适。需要注意的是，资源能否形成优势，除了资源本身的独特性，还依赖每个企业独特的资源结构。一个企业必须处理好突破性资源、核心资源、基础资源与外围资源之间的配置关系，构建自己的核心竞争优势。（1）内涵式增长内涵式增长指的是企业以内部因素作为动力和资源能力的增长模式。（2）外延式扩张外延式扩张是以企业外部因素作为动力和资源能力的成长模式。有时候，一个企业并不拥有它需要的所有资源和能力。对于不具备某种关键的特定资源或能力的公司而言，依靠自身力量来创造这种资源或能力有时是非常困难的，那就可以借助第三方通过合作和投资收购的方法来快速获取。但借助外部力量也常常是非常困难的，例如腾讯做不好电商，阿里巴巴做不好社交，等等。企业需要权衡各种方式获取资源的利弊，核心在于企业是否有足够的时间和足够的能力进行培育或者吸收。
（二）案例分析
如果任何咨询项目都由老板决定，那么很多时候也是老板跟员工的博弈。老板希望通过咨询公司让员工知道自己的水平如何，知道自己的欠缺之处，希望他们能够通过咨询公司的训练或指导有所成长。对咨询师而言，老板就是我们服务的第一对象。我们有一个项目在做完之后，客户公司从总监到经理换掉了50多人。所以员工反对也很正常，关键是如何应对。
11.1 常见的变更问题
笔记38：销售管理者的三大核心素质
销售和管理都是不能离开竞争对手、不能离开客户的，如果不站在对方的角度和立场考虑问题，一切都是空中楼阁。换句话说，我们不能仅仅从内部来解决问题，也要尝试从外部来寻找答案。《商业评论》有篇文章，题目是《思科：从外部挖掘创意》，讲的是思科公司发起了一场名为“I-Prize”的外部创新竞赛，目的是为思科的下一个十亿美元级的新业务寻找创意。思科对创意提出的基本要求是必须契合思科的公司战略，并能够凸显思科在因特网技术领域的领先优势。而在此之前，思科一直在内部组织创新竞赛活动。仅仅从自身来考虑问题，而不从外界来寻求联系和突破，很难获得成功。勤劳的销售管理者并不一定能成为优秀的管理者，甚至很难成为优秀的销售管理人员。那么销售管理者应该具备哪些素质呢？判断力判断力的“标准”就是能看到问题、清楚所处的形势、什么时候该做什么事情、说什么话，这个区别于战略观和全局观。不能说战略不重要，全局不重要，但对销售人员来讲，找到关键问题是最重要的。偶然的一个机会，跟一个见面不多的“朋友”聊到房地产。在闲聊的过程中，笔者发现，他对房价的敏感度非常高，对政策的解读也是一针见血，绝对不同于所谓的专家、学者或政府的相关部门。他毕业的时候也很迷茫，但在深圳几年，炒房赚了几百万，他说他还是赚的少的。“你们做销售的很能说，也很会说，一套一套的，可惜赚钱慢；我呢，没什么本事，看到卖房子赚钱更快，我就去做了。”他说。虽然，笔者现在心里还是不服气，他凭什么赚了那么多？说实话，刚开始我是看不起他的，觉得他就是一个投机分子。但闲谈下来，发现他思想中有很多对销售很有用的东西。最重要的就是判断力很强：对市场的判断，对政策的把握。直指问题核心如果你是一位老销售人员或者销售管理者，那么，我问你，开一家店最重要的两个要素是什么？先不要急，想一想再回答。如果你跟我说，要选个什么知名品牌，要进行包装、宣传，人员培训，促销等等；更有甚者，会说要进行生产、注册品牌、公司进行全方位运作。那么，只能说明你还是一个外行。在初期，这些其实不那么重要，重要的只有两个要素：第一，货源；第二，店址。如果从服装行业看，我所说的货源，包括了价格、产品线、组合、款式、时尚度、产品开发速度，最重要的还是时尚度和产品开发速度。说到店址，有的人在跟商场的招商部谈合同的时候，只顾纠缠价格，但实际上，租金远远不是最重要的。如果没有人气，没有购买力、没有目标消费群，就算不用租金你又能赚多少钱呢？因此，笔者认为，要把销售做得完美，直指问题的核心是第二重要的因素。情绪智力现代社会，人们在紧张的工作和生活中会面临很大压力，导致情绪紧张，一旦遇到什么事情，就会爆发而难以控制了。需要强调的是，控制自己并不是逆来顺受、忍气吞声，而是在一些无关大局小事情上能够忍让，站在维持长远关系的角度来进行“理智”的处理。前段时间购车，那位销售“顾问”前期表现还算不错，但后面的一些细节处理遇到了问题，就控制不住了，跟顾客大吵，一发不可收拾，其实就是控住不住情绪所致。结果前期一切努力都白费了，也就没有了价值。所以说，控制自己才能影响他人，否则，一切的生意都会毁于一旦，不管你多努力、多勤奋。
第三章渠道成员谈判与签约
第七章 流水线平衡度分析
五、读者提问与解答
1.问题：老师的作品“任职资格3.0”主要内容是什么？适合哪些人阅读？解答：《任职资格管理3.0》侧重“如何构建任职资格体系”，是纯粹的方法介绍，这本书时间久远，已经下架了；《用好任职资格体系》是其延伸，强调体系的应用（如用于招聘、培训、薪酬设计、绩效管理），两本书均适合HR部门员工阅读。更全面的实操内容可参考新书《HR拿来即用的任职资格体系全案》，包含软件公司和制造业的任职资格标准、制度、操作手册等案例。2.问题：很多企业高薪挖来能力强的人，用其方法形成组织能力后，这人就离职了，怎么看？解答：这种做法是“杀鸡取卵”，会导致员工不愿贡献智慧。需建立机制：l 晋升与经验贡献绑定（如资深工程师需输出方法论）。l 为贡献经验的员工提供成长机会（如接触竞争对手、标杆客户，升级方法论）。l 让其参与新业务、新客户的方法论构建（如开拓国企客户），给予荣誉感和成长空间。总结七月的三场会是企业“承上启下”的关键：月度经营分析会聚焦当下，解决执行问题；年度战略检讨会调整中期方向，适应环境变化；三年战略启动会布局长远，为未来铺路。通过系统化的会议体系，企业能以内部的确定性应对外部的不确定性，实现持续发展。正如毛主席所说：“世界上根本没有正确的选择，我们只不过是要努力奋斗，使当初的选择变得正确。”企业的成功，关键在于通过扎实的执行让战略选择落地见效。 
第一招，没有听说过你的品牌——杂牌子、不好销
拒绝背景：在基础比较薄弱或者销售空白的市场做产品品牌推广。应对招数：（1）业务员努力让店主对自己留下好印象，进而有接受本产品的意愿。（2）用公司的服务品质来消除客户对滞销的担心。（3）介绍公司目前销售较好、知名度高的产品，让其产生美好的联想。（4）观察店内产品及店外销售环境，推荐合适的产品。（5）告知公司产品广告时间、内容。（6）熟悉掌握竞品状况并专业地分析自身产品的优势，尤其是利润优势。
第二节 路径选择与架构建设
根据加多宝的成长过程中的经验和教训来看，在亿元级别要想获得合理突破，企业必须解决好体系建设和路径选择两大核心问题。一、关于路径选择首先，企业必须清楚地认识到自身状况和市场规律之间的关系，通俗的来讲，就是要弄明白，为什么做到过亿的规模。准确认识企业的发展状态，是做出正确决策的基础条件，而对于发展路径的选择决定企业的命运。1999年的加多宝刚刚斩获过亿的规模，那个时候的企业从批发商完全转型为生产商仅有几年时间，过亿的规模通过红罐单品做出来，在市场方面也仅有浙南和广东两个主要市场，而浙南一度占到70%的业绩规模。当时加多宝的状态可以这样形容，“加多宝”这个租来的品牌成长迅猛，但毕竟是租来的，做得越大越危险。企业甚至通过一些非常规手段来规避和控制风险，但由于品牌所有权的问题，有一把“达摩克利斯之剑”始终是悬在头上，必须培养属于自己的品牌来防控风险，这是加多宝从出生开始就必然选择的路径。于是，在1999年选择了“加多宝”茶饮料这条路径，当年的茶饮料市场已经开始进入激烈竞争时代。广州顶津凭借“通路精耕”模式占据市场，而加多宝茶从一出生开始，就不得不面对强大的竞争对手和并不占优势的品牌资源。最后，茶饮料以失败而告终。却留下了一支擅长通路精耕的团队，为后来加多宝的快速成长奠定了基础。加多宝的情况有其独特性，但是对大部分企业而言，路径选择包括以下两方面。第一，产品体系的加减法。如果企业能够通过单品过亿，那么无论如何，这是可以培养的单品。就像当年的加多宝，仅几个市场，在3年内能够做到过亿，说明产品本身具备“销售驱动力”，这个时候企业要做的路径选择应该是，要不聚焦，要不出新品。加多宝选择了出新品，前提是保证原有产品继续增长，但不扩张，加多宝不扩张是因为所有权问题和集中精力做新品。一直以来，多宝营销团队对很多亿元级别企业进行研究，并且认为，企业不能盲目地为聚焦而聚焦，这样容易丧失很多发展机会。加多宝正是听取了咨询公司的意见，聚焦做红罐，坚决不做PET，从而造成了防御战的失误，成就了何其正的成长。更不能单纯地为了出新品而出新品，加多宝茶的失败就是因为做了“推新品”这个路径选择，却选错了路口，即“做什么新品”“怎么做新品”。多宝营销认为，所谓战略就是选择做正确的事情，而战术和管理就是保证把事做正确。由于这次失败，加多宝萌生了针对战略决策及战术选择与执行的思维方式和工具，即4M体系：Marketing（市场机会）、Management（管理系统和资源）、Model（模式）、Money（与钱相关的系统）。我曾经做过总结，假如当年不做加多宝茶，而直接持续做加多宝会是什么样的结果？其实，做企业没有如果，正所谓，终生未果，菩萨畏因。任何一个决策都有其内在因缘和外在影响的因素。从加多宝现在的状态来看，20年辛苦创建的品牌顷刻间易主，20年塑造品牌的梦想也在几个月便建立起来，真是世事无常，任何选择其实没有对错，只有得与失。亿元企业能否成功突围，产品选择至关重要。但即便失败，这也是成长路上的经验和教训，为再次发力冲锋，为更上一层楼蓄积力量。第二，市场与渠道加减法。我们知道，要想实现业绩增长，除了推出新品，就是增加渠道和扩大销售区域，也就是我们通常所说的“让更多人卖，让买的人更多”。当企业成长到一定规模的时候再开始研究“让人卖得更多，让人买的更多”。渠道扩张和区域扩张是实现业绩增长最直接的方式，也是亿元级别企业最稳妥的突围策略。虽然是扩张，看上去只要做加法不必做减法，其实，不然！1995年，加多宝刚上市，就进行了全国招商，在30多个省都有了经销商，但在短短3个月内，迅速回收到温州和广东，并集中精力深耕根据地市场。温州市场稳定之后，逐渐通过自然辐射模式，开拓了台州和丽水，因为温、台、丽这三个浙南城市之间的联系非常紧密。但在仅一水之隔的金华、宁波等地，直到2003年，“怕上火”之后才全面开拓。企业不仅要对扩张市场进行选择，更要对渠道客户进行选择。在选择过程中，尽管我们有很多的标准和规则，还是不能够保证都是火眼金睛，能够百发百中，每次选择都是对的。所以，这个阶段的核心就叫作“摸着石头过河”，通过试探性的扩张，以渗透为主，布建渠道基础。如能够产生自然动销，则开始适当发力，尤其是食品饮料类的产品，市场认知有一定的周期，并且区域间差异也非常明显。因此，摸着石头过河的过程，也是企业在扩张中不断纠偏、不断积累资源、不断做加减法的过程。当然，有选择必有得失。综上所述，怎样选到适合企业的路径？多宝咨询认为，尽管选择必有得失，尽管要“摸着石头过河”，但是在路径选择方面还是有规律可循。核心方法就是进行企业内部系统化建设，让企业承担最小的风险，走最少的弯路，练就强大的企业的身心素质，无论做出什么样的选择，都能够遇山开山、遇鬼杀鬼、遇佛灭佛。只有做好企业自身的修炼，才能够真正把命运掌握在自己手里，达到有做必胜的境地，而不是像赌博，押宝在企业外部资源上。虽然说条条大路通罗马，但也有弯路和直路之分。通过企业不断地自身修炼，才是突围的康庄大道。如果说突破5个亿之前都是以赚钱为核心的运营的话，那么5个亿之后的经营应该是通过市场投入做强和做大的问题了。二、三场会议，企业发展的三大里程碑节点择起问题：在笔者所接触的这个级别的企业，通常都有过打牌经历。2005年桂林，三权分立桂林会议，主要解决如何让三权分立保持协调作战，而非陷入内耗的问题，怎么花钱能确保物有所值，特别是调和监察与其他两部们的人民内部矛盾。企业内部的纪委，往往都是既不赚钱也不花钱，还得管着这两边的人，如何制衡方能无掣肘之嫌？这一专属于老板的心腹岗位，究竟什么特点、什么专长的人能胜任？学财务出身的，会对账目严苛但缺乏灵活性，只看纸面流程，最好糊弄。学法律出身的，天然有罪推定，看谁都有问题，容易加深人民内部矛盾，不利于团结。为何设置监察部门，目标是做锦衣卫？还是御史？它的定位决定了它的地位，内部体系的定位需要协调一致，经营任务决定了每个人的任务。销售部门是实现业绩，关注时效性，市场部门保证品牌和市场的持续性，监察部是评定合理性。桂林会议对责权利作了明确界定，阳生、陈强和陈宇辉各司其职。2006年黄山，五分天下“黄山会议”，承接三权分立的新体系，着手研究执行系统搭配市场分类的策略。对全国市场进行了分门别类的划分，调兵遣将，布局全国。对核心市场、潜力市场、开拓市场、策略市场四大类别市场进行划分，对应着全国五个大区的市场归属，华南（广东福建和浙江）、西北（陕甘宁新疆青海五省）、西南（云贵重庆加西藏）、华北（京津冀，东北三省加内蒙古）、华中和华东。不同市场所执行的政治战略当然不同，北京、上海、西安和成都，都属于必须要攻下的属地，甚至不考虑市场规模与投入的比例，看重的就是中心市场的传播能力和影响力。例如，成都，不仅影响四川，对云南和贵州等周边省份同样影响深远，许多川藏的干部在成都办公，对于品牌辐射周边意义深远。而加多宝在成都的代理商老张，是个耿直憨厚、话也不会多说的老头，他曾在加多宝起步阶段，就认定了跟着陈生干，从几辆小推车开始，一直坚持了十几年，中途数次险些撑不下去。他坚持到2008年，此时，成都也只有他一个代理商，自然是赚到盆满钵满。2008年三亚，一统江山品类战略成功落地，企业到达百亿的规模了，对应也有巨大的投入，进入生态推动的时代了。同样一拨人七八年后，就会出现百万、千万、亿万的各级经销商和内部员工，心态和状态都发生了巨变。市场在成长，消费者的认知也有变化，从老板的企业，成长为社会的企业。社会责任的建立，生态环境的变化，都被称之为“成长的烦恼”。中央集权，还是地方割据分权？对应的是走深入市场化还是高度社会化的道路？加多宝选择了前者，由此奠定了阳生一统全国市场的格局，也让加多宝制定了真正意义上的国际战略。2007年之前，加多宝的总经理只负责生产制造凉茶，而销售渠道、市场培育则不在其职权范围，而老板又远在香港，企业没有全盘操控的领袖，日常运行中缺乏统一领导。经过数年的积累沉淀，各个部门内部运作及管理体系日渐成熟，需要结束群龙无首的状态，急需选出总司令。威望和资源足以让老阳顺利上位。三亚会议后，加多宝在全国范围内成立了东西南北中五个总经理负责制的分公司，把大部分营销费用划归到总部的销售部，由其中的市场部主责。通过区域的基层制衡，达到中央集权的核心目的。当利益与矛盾相互摩擦，并爆发的时候，政治环境必将随之调整，原本相对单纯的同事关系开始微妙并复杂起来。
二、以法治理
1.《老子》曰：“以正治国，以奇用兵，以无事取天下。”政者，名法是也。以名法治国，万物所不能乱。奇者，权术是也。以权术用兵，万物所不能敌。凡能用名法权术而矫抑残暴之情，则己无事焉，己无事则得天下矣。故失治则任法，失法则任兵，以求无事，不以取强。（《尹文子·大道下》）释义：老子说：“用清明的政治治理国家，用权变的奇术指挥打仗，用不搅扰人民的做法夺取天下。”所谓政治，就是指确定名分和实行法治。用名分和法制治理国家，万事万物就不会发生混乱。所谓权变的奇术，就是随机应变的战术。用随机应变的战术指挥打仗，任何敌人都无法抵御。如果能用名分、法制、权术来纠正、抑制人们的残暴心理，那么人民之中就不会发生什么坏事。人民之中不会发生坏事，就能取得天下。国家得不到治理就使用法制，法制不灵就采用武力。虽可求得国家无事，但不能用来征服强敌。2.名宜属彼，分宜属我。我爱白而憎黑，韵商而舍徵，好膻而恶焦，嗜甘而逆苦。白黑、商徵、膻焦、甘苦，彼之名也；爱憎、韵舍、好恶、嗜逆，我之分也。定此名分，则万事不乱也。（《尹文子·大道上》）释义：事物的名称应该是自然存在的事物本身，对事物的分辨则是人们的主观因素。我喜欢白色而讨厌黑色．喜欢商声而讨厌徵音，喜爱膻气而厌恶焦气，喜欢甜味而厌恶苦味。白黑颜色、商徵声音、膻焦气味、甜苦味道，这都是客观存在的事物名称。而喜爱憎恶、爱听不爱听、喜欢和讨厌、爱吃不爱吃，这却是人们的主观态度。能够确定这些客观的和主观的名分，万事万物就不会出现混乱。3.名定则物不竞，分明则私不行。物不竞，非无心；由名定，故无所措其心。私不行，非无欲，由分明，故无所措其欲。然则心欲人人有之，而得同于无心无欲者，制之有道也。《尹文子·大道上》释义：名义确定后，人们对事物就不会争夺；分属明确后，人们的私欲就不会盛行。对事物不争夺，并不是人们没有争夺之心，而是因为名义确定之后，人们就无法实施争夺之心；私欲不能盛行，并不是人们没有私欲，而是因为分属已经明确，无法实施自己的私欲。然而私心、私欲人人都有，却能使人们做到没有私心、没有私欲一样，是因为制止私心、私欲的方法得当。4.夫使众者，诏作则迟，分地则速，是何也？无所逃其罪也。言亦有地，不可不分也。君臣同地，则臣有所逃其罪矣。故陈绳则木之枉者有罪，措准则地之险者有罪，审名分则群臣之不审者有罪。《尸子·发蒙》释义：指使众人按诏令一起劳作，大家都慢慢腾腾，要是在分得的田地上劳作，就快得很，这是什么道理？因为后者有过错无可逃避。职责也是“土地”，不可不分呀！君王与臣子如共有一块“土地”，那么臣有过错就能够逃避。因此，用墨绳来测量，不直的木材就有缺陷；用水平仪来测量，不平的地面就有缺陷。确定了名分，群臣中名实不符合的人就难逃其责了。
2.1.5成品采用接单采购物料制造交付模式的供应链管理重点
接到客户订单后采购专用物料，然后再生产。这种交付周期是订单评审周期、专用物料的采购周期、生产周期、质检周期、成品运输周期。这种一般是针对低需求，低发货频次的产品。对于销售部门，如果需求稳定，能够库存出货是最佳方式，这样有最好的客户服务。订单采购制造模式交期长，基本不希望采用这种模式。订单制造模式存在的问题是如果不同客户的订单同时下达，如何给订单排优先级；生产如何根据优先级和切换限制给订单排产，采购如何保证物料供应。企业制定成品交付模式还需要考虑具体的关键客户需求，例如某大客户需求3种物料，A需要80吨/月、B需要30吨/月、C需要1吨/月，客户每周下达订单。其中，A产品和B产品每周都下达订单，数量不定；C产品每月只下达一次订单，订单下达的时间不确定。单独按产品分析，C产品应该按订单制造，但大客户希望能三个产品能同时发货，因此C产品必须采用备库制模式。2.1.6成品采用接单设计制造交付模式的重点这种模式更多的应用于装备制造行业，交付周期等于设计周期+物料采购周期+制造周期+装配周期+运输周期。交付的难点在于2点：1）需要二次设计的物料的设计及时性和正确性，这个问题非常复杂，本书不涉及；2）专用物料的采购齐套供应。2.1.7如何基于数据分析决定成品采用何种交付模式具体到某个产品，某个客户或者产品—客户组合可以采用什么样的交付模式数据分析采用下面的标准方法进行分析，生成客户ABC分类、产品ABC分类、产品交付策略、汇总为“成品交付策略表”；进行物料ABC分类和通用/专用分类，最终生成和“物料采购策略表”。​ 客户订单分析：理解客户的需求模式、客户ABC分类。​ 产品出货数据分析：产品的出货模式、产品ABC分类。​ 生产投产—入库数据分析：产品的制造模式。​ 物料的采购与交付分析：物料的交付模式。​ 物料通用性分析：确定物料采购模式。下面使用数据表展示具体的分析过程。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载