热门：快消品零售营销老板
3.商业逻辑是否走得通，而且想象空间巨大
投资人经常考察的问题是：（1）你的核心和潜在客户是谁？他们认为你的产品好不好？（2）到底是怎么挣钱的？多久能盈亏平衡，后面持续赚钱？（3）你的产品或服务怎么生产？怎么营销？4.你的产品在市场上是否有竞争力商业最根本的还是你的产品能为客户创造价值，其他一些虚的概念者是浮云，O2O、共享模式、区块链、AI、VR等，一切还是要产品来证明价值。因此，你的产品是否有竞争力呢？（1）你的产品的核心技术是什么？有很大的壁垒吗？（2）市场有足够大的需求吗？上下游之间有完整的链条吗？竞争对手强大吗？（3）产品的成熟度要多久？多长时间进行一次迭代？其实，MP3理论（M市场、团队People、产品Product和预测Prognosis），也就是市场是否足够大，蓝海还是红海，发展态势强劲。团队最小是两三个人的核心团队，有分工、性格差异。团队要异能互补，CEO凭一个人很难招到合适的人。产品要花长时间研究，找智囊团或技术牛人做判断。预测做时间轴的规划，比如三个月、六个月或一年，达到什么里程碑成果，人工、市场推广成本是多少，下轮融资点。是不是看起来很简单，说起来容易，做起来难，四个方面的投资逻辑看似简单，其实也是很难的。如果你没有在四个方面做好，获得投资的机会就小。◎投资机构如何运作你可能见过很多投资人，也给他发过BP，甚至还详细聊过产品，但你知道投资机构是如何运作的吗？当一个投资人对你的项目感兴趣后，他是如何开展工作的？下面就简单讲讲投资项目的十个步骤，如图1-3所示。未通过未通过通过图1-3投资公司作业流程图（1）找项目：该项工作由投资机构的投资业务经理推进，投资经理通过路演现场、行业协会、合作伙伴、个人关系等渠道搜集投资标的，按照项目筛选标准对标的进行甄别。主要找项目的渠道有：FA、众创空间、投资论坛对接，这种公众场合最后投得少。还有成功的创业者介绍、基金的LP引荐、BAT的一些高管介绍、大学校友会、MBA同学会介绍、天使学院、天使协会介绍。（2）初步立项：投资经理觉得项目“还可以”的话，则会继续对项目所属领域进行研究，撰写初步可行投资报告，并提交投资机构一定层级进行审议，俗称“初步立项”。（3）商业尽调：初步立项通过后，说明投资机构除投资经理外，该项目得到更多人的认可，则投资经理会组织业务人员对标的项目（公司）开展商业尽调，商业尽调将重点关注标的公司的团队和业务，通过高管访谈、实地调研、上下游客户走访、竞争对手调查等方式继续考察项目的可行性。（4）正式立项：投资经理对对标的公司摸查一遍后，会形成一个正式立项报告，提交投资机构更高层级的机构审议。（5）专业尽调：正式立项通过之后，投资机构将组织投入更多的资源对标的公司开展进一步专业调查，包括财务尽调和法律尽调，专业尽调将重点关注标的公司财务情况与法律风险程度，该阶段有可能需要聘请专业的中介机构（会计师事务所与律师事务所）协助调查。（6）投前诊断：经过商业尽调与专业尽调后，投资经理需要撰写一个投资建议书，全面分析对标的公司的尽调后得出的结论，并在投资决策委员会审议前进行项目预审。（7）项目投资决策：投前诊断通过后，投资机构提请召开投资决策委员会审议本次投资，一般是7、9、11的单数表决，按一定比例决定是否通过，有的公司董事长有一票否决权。（8）办理投资手续：投资决策委员会审议通过，办理投资协议的签署，按照协议给你打款，也会派董事席位，还有财务监督人员。（9）投后管理：该阶段会根据投资标的公司的时间轴节点持续不同的时间。（10）投后退出：投资机构通过标的公司的IPO、被并购或管理层收购等方式退出，实现投资收益。当然，这十个流程一般针对较成熟的项目，如果你的项目较前期，整个过程没有那么复杂，可能就三四步，针对你本身的项目竞争力、专利、模式进行研究，财务和法务做尽调，就可以签订协议了。◎投融资的步骤有哪些找投资公司融资快的一个多月，慢的要一年以上，正常是3~6个月。如果你要融资，要么亲自跟进，要么请专业的融资顾问来做。以下是十一个步骤：
6.宦官和宫廷内务机构
明代宦官机构在政治中具有重要作用。洪武时期，形成了宦官机构的基本格局，到永乐以后，逐步定制，号称二十四衙门，有十二监四司八局。十二监是司礼监、内官监、御用监、司设监、御马监、神宫监、尚膳监、尚宝监、印绶监、直殿监、尚衣监、都知监，四司是惜薪司、钟鼓司、宝钞司、混堂司，八局是兵仗局、银作局、浣衣局、巾帽局、针工局、内织染局、酒醋面局、司苑局。洪武年间，宦官衙门职掌限于内宫服务，不涉政事，每监设太监一人，正四品，左右少监各一人，从四品，左右监丞各一人，正五品，典簿一人，正六品，长随、奉御无定员。每司设司正一人，正五品，左右司副各一人，从五品。每局设大使一人，正五品，左右副使各一人，从五品。此后逐渐有所更革变化。司礼监为十二监中第一衙，设提督太监一人，掌印太监一人，秉笔太监、随堂太监无定员。下辖书籍名画等库掌司、内书堂掌司、六科廊掌司以及典簿，无定员。提督太监掌督理皇城内一应仪礼刑名，钤束长随、当差、听事各役，关防门禁，督促光禄供应等事，下有各掌司辅佐提督。提督太监之下的掌司较多，重要者有书籍名画各库掌司，管理贮藏各类书画库；内书堂（设于宣德时）掌司，负责小宦官读书识字；三经厂（汉经、番经、道经三厂）掌司，管理经书印版及印制的佛、番、道经；六科廊掌司，分东西两房管理内外章疏以及内官档案。此外，提督太监还管理二十四衙门的人事和皇帝陵寝宦官。掌印太监管理内外章奏和御前勘合。秉笔太监和随堂太监掌管章奏文书，照阁票批红，传旨宣谕和提督东厂。掌印太监和秉笔太监还负责提督文书房、礼仪房、中书房、御前作等。文书房掌管章奏御批，礼仪房（俗称奶子府）掌管皇帝子女诞育哺乳，中书房掌管文华殿中书舍人著作，御前作掌管御用床桌箱柜制作。典簿负责登记奏章和出纳号簿。司礼监最重要的职能批红，本是皇帝之权，但多由宦官代行。宣德以后，每日章奏文书，御笔亲批者不过数本，其余皆为太监分批。正德、弘治、天启期间，批红者几乎全为太监。太监批红，起初基本依照内阁票拟，太监可更改偏旁讹误，逐渐演变为替皇帝定夺，甚至可以发出搭票。如正德五年（1510年）内阁大学士李东阳针对刘瑾批红中的问题为自己辩解道：“臣备员禁近，与瑾职掌相关。凡调旨撰敕，或被驳再三，或径自改窜，或持回私室，假手他人，或递出誊黄，逼令落稿。真假混淆，无从别白。”592“内阁之拟票，不得不决于内监之批红，而相权转归之寺人。于是朝廷之纪纲，贤士大夫之进退，悉颠倒于其手，伴食者承意指之不暇，间有贤辅，卒蒿目而不能救。”593除批红外，司礼监的宣旨传命，也逐渐权移主上。皇帝有所宣谕，口授秉笔太监，由太监记录传谕内阁，或由秉笔太监交文书房管文书官传达。宦官专权之时，阁臣很难见皇帝一面。弘治时内阁大学士刘健称：“因循至今，事体渐异，朝参、讲读之外，不得复奉天颜。虽司礼监太监，亦少至内阁。朝廷有命令，必传之太监，太监传之管文书官，管文书官方传至臣等。内阁有陈说，必达之管文书官，管文书官达之太监，太监乃达至御前。”594秉笔太监下属的文书房，本来只是内廷文书收转保管机构，也随着司礼监权力的上升而日益重要。文书房设掌房十人，负责接收外廷每日封进本章，所有外之阁票，内之搭票，一应圣谕御批，俱留文书房登记后发出。文书房掌房僚佐与小内使，晚明时“俱以内翰自命，若外之词林”595。升司礼太监者必由文书房出，被视为相当于外廷翰詹清流。东厂内署在东上北门，外署在东安门外迤北。例由皇帝最信任的一名秉笔太监或掌印太监提督，全称为“钦差总督东厂官校办事”。“司礼掌印，首珰最尊，其权视首揆。东厂次之，最雄紧，但不得兼掌印。每奏事，即首珰亦退避，以俟奏毕。盖机密不使他人得闻也。历朝皆遵守之。”596尽管有提督东厂不得兼掌印的旧制，但嘉靖、万历时，均有掌印太监提督东厂之例。掌印之权如首辅，而提督东厂之权如总宪。提督东厂之下，设有掌刑千户一人，理刑百户一人，掌班、领班、司房四十余人，统领档头百余人，番役上千人，均由锦衣卫差拨。除东厂一直设置外，还有一度设置的西厂、内行厂，也归太监提督。司礼监的外差有：南京正副守备太监二人，管辖南京内府二十四衙门和孝陵神宫监；天寿山守备太监一人，管辖长陵等十二陵护卫；凤阳守备太监一人，管辖皇陵护卫和高墙犯罪宗室；湖广承天府守备太监一人，管辖兴献王显陵护卫；太岳太和山（武当山）镇守太监一人，管辖当地香火羽流。内官监设掌印太监一人，里外监把总二人，下辖总理、管理、佥书、典簿、掌司、写字、监工等，无定员。掌管木作、石作、瓦作、土作、塔材作、东行、西行、油漆作、婚礼作、火药作等十作，以及米盐库、营造库、皇坛库、里冰窨等。凡有营造宫室陵墓，或制造器皿妆奁，均归本监管辖。内官监外差较多，如采木采石，外藩王府修建等，并辖有关外厂，各设提督、管理、掌厂等。明初，宦官以内宫事务为主时，内官监最尊，通管宦官衙门人事，被人视为吏部。郑和就属内官监。但随着宦官介入政治，司礼监地位上升，内官监地位随之下降，仅相当于工部。御用监设掌印太监一人，里外监把总二人，下辖典簿、掌司、写字、监工等，无定员。掌管御前所用围屏、床榻诸木器，以及紫檀、象牙、乌木、螺甸诸玩器。另有仁智殿监工，掌管武英殿中书舍人著作；甜食房掌房内官，掌管特制甜点；绦作（又名洗帛厂）掌作内官，掌管造制绦绶。司设监设官与内官监相同，掌管卤簿、仪仗、帏幙等事。御马监设掌印太监一人，监督太监一人，提督太监一人，下辖腾骧四卫，各设监官、掌司、典簿、写字、拿马等，无定员，还有象房掌司。外辖京师里栏草场、中府草场和天师庵草场，各设掌场太监和贴场、佥书。神宫监设掌印太监一人，下辖佥书、掌司、管理等，无定员。掌管太庙各庙洒扫、香烛等事。尚膳监设掌印太监一人，提督光禄太监一人，总理一人，下辖管理、佥书、掌司、写字、监工及各牛羊等房厂监工，无定员。掌管御膳及宫内食用、筵宴诸事。尚宝监设掌印太监一人，下辖佥书、掌司等，无定员，掌管宝玺、敕符、将军印信。凡使用印信，外尚宝司以揭帖赴尚宝监请旨，至收贮印信的司宝女官处取之，监视外尚宝司用讫，登记缴进。印绶监设官与尚宝监相同，掌管古今通集库以及铁券、诰敕、贴黄、印信、勘合、符验、信符诸事。直殿监设掌印太监一人，下辖佥书等，无定员。掌管殿廷廊庑洒扫诸事。尚衣监设掌印太监一人，下辖管理、佥书、掌司、监工等，无定员。掌管御用冠冕、袍服、履舄、靴袜诸事。都知监设掌印太监一人，下辖佥书、掌司、长随、奉御等，无定员。起初掌管各监行移、关知、勘合等事，后来专职随驾前导警跸*。惜薪司设掌印太监一人，下辖总理、佥书、掌道、掌司、写字、监工及外厂、北厂、南厂、新南厂、新西厂的佥书、监工等，无定员。掌管薪炭。东厂、西厂在变为司礼监下辖的刑缉机构之前，亦为惜薪司下辖工务机构。钟鼓司设掌印太监一人，下辖佥书、司房、学艺官等，无定员。掌管出朝钟鼓，以及内乐、传奇、过锦、打稻诸杂戏。宝钞司设掌印太监一人，下辖佥书、管理、监工等，无定员。掌管制造粗细草纸。混堂司设掌印太监一人，下辖佥书、监工等，无定员，掌管沐浴。兵仗局设掌印太监一人，提督军器库太监一人，下辖管理、佥书、掌司、写字、监工等，无定员。掌管制造军器，所属有火药局。银作局设掌印太监一人，下辖管理、佥书、写字、监工等，无定员。掌管打造金银器饰。浣衣局设掌印太监一人，下辖佥书、监工等，无定员。凡宫人年老罢退罪废者，发往此局居住，内官供应米盐，待其老死。二十四衙门中，唯有此局不在皇城内，而在德胜门西。巾帽局设掌印太监一人，下辖管理、佥书、掌司、监工等，无定员。掌管制作宫廷内使、驸马和藩王之国诸旗尉的靴帽。针工局设官与巾帽局相同。掌管制作宫中衣服。内织染局设官与巾帽局相同。掌管染造御用及宫内应用缎匹。酒醋面局设官与巾帽局相同。掌管宫内食用酒、醋、糖、酱、面、豆诸物。司苑局设官与巾帽局相同。掌管蔬菜瓜果。明代的宦官机构，实际上远不止二十四衙门。还有内府供用库、司钥库、内承运库、甲乙丙丁戊字库、承运库、广盈库、广惠库、赃罚库、御酒房、御药房、御茶房、牲口房、漏刻房、更鼓房、甜食房、弹子房、灵台、绦作、盔甲厂、安民厂、午门、东华门、西华门、奉天门、玄武门、左右顺门、左右红门、皇宫门、坤宁门、宫左右门、东宫春和门、东宫后门、东宫左右门、皇城内外诸门、宫城内外诸门、提督京营、文书房、礼仪房、中书房、御前近侍、织造、镇守、市舶、监督仓场、监军、采办、粮税使、矿监、关使等。这些机构和职务，大体可以分为仓库管理、御使内用制作、门卫、近侍、出使五类。仓库管理类：内府各库，由宦官、户部、工部交叉管理。重要仓库设掌印太监，一般仓库设宦官掌库。内府供用库掌管宫内和陵寝内官食米、御用黄蜡、白蜡及沉香等香料。司钥库掌管用于赏赐的制钱。内承运库最重要，掌管大内库藏的金银宝货，可与号称国库的太仓银库相敌，贮银有时甚至超过太仓银库。甲字库贮藏银硃、黄丹、乌梅、藤黄、水银等物。乙字库贮藏奏本用纸和各省上解胖袄。丙字库贮藏丝绵布匹。丁字库贮藏生漆桐油。戊字库贮藏弓箭盔甲。承运库贮藏黄白生绢。广盈库贮藏纱罗诸帛。广惠库贮藏巾帕、梳笼、刷抿、钱贯、钞锭。赃罚库贮藏没入官物。御使内用制作类：重要者设提督太监或掌印太监，一般者设掌房或掌作。御酒房掌造御酒。御药房掌御用药饵。御茶房掌茶酒瓜果及进御膳。牲口房掌珍禽异兽。漏刻房报时。更鼓房以有罪内官报更。甜食房为御用监下属。弹子房专备弹子。灵台掌观星望气测候灾祥。绦作是御用监下属。盔甲厂由鞍辔局改设，掌制造军器。安民厂掌制作铳炮火药。门卫类：管理宫内各门、东宫门、宫城门、皇城门，各门设门正和管事，司晨昏启闭，关防出入。近侍类：为宦官干政的重要途径之一。其中的中书房实为司礼监的办事机构。礼仪房掌管一应选婚、选驸马、诞皇子女、选择乳妇。御前近侍根据侍从需要分别设置乾清宫管事、打卯牌子、御前牌子、暖殿、管柜子、赞礼、答应长随、当差听事、拿马、尚冠、尚衣、尚履等。出使类：明代宦官出使者较多，有固定的使职，也有临时的使职，出使的范围涉及军、政、财多个方面，对明代政治有着重大影响。在军务使职方面，宦官主要承担提督京营、镇守地方、出征监军职能。明代最重要的军队是京营，号称三大营（包括宿卫常备的五军营，以骑兵为主的三千营，后改名神枢营，以火器为主的神机营），其后在三大营的基础上先后组建改编过十团营、十二团营、三十一营，但基本没有脱离三大营的建制。从景泰元年（1450年）起，就设置了监督京营的宦官使职，三大营各有提督太监，正德时增设坐营太监、监枪太监。嘉靖时罢废三大营的提督、监枪太监，到天启时又恢复。崇祯初再次撤罢，不久又恢复。“京营自监督外，总理捕务者二员，提督禁门、巡视点军者三员，帝皆以御马监、司礼、文书房内臣为之，于是营务尽领于中官矣。”597南京则有南京守备太监。地方各省，于永乐时开始派遣宦官出镇各边，洪熙时王安出镇甘肃，正式有了镇守太监之衔，到正统年间，各省各镇无不遍设镇守太监，嘉靖八年（1529年），曾革除镇守太监。后又恢复，崇祯初又革除，再恢复，直至明末。镇守太监督察地方军队，监视将领，同时还可干预地方刑名。一旦有征伐行军之事，必设宦官监军。到晚明，军权尽操于宦官之手。思宗罢黜魏忠贤，本欲一扫宦官专权之弊，委政于外廷，但其时军务吃紧，外廷党争不已，门户益深，兵败饷绌，或空言性理，迂腐不堪用事，使思宗大失所望，宦官乘机进谮，复得重用。在财务使职方面，宦官主要承担管理皇庄、监督牧场、监督国库、充当织造采办和矿监税使等职能。成祖时始置皇庄一处，至正德时达到三十六处，皇庄通常设置管庄太监管理。上林苑和九边牧场草场，也差遣宦官监临。宦官除直接管理内库外，还可差监外库。天启时，就曾以宦官总督太仓银库和工部节慎库。各仓、各场，均设有监督太监。织造分设于南京、苏州、杭州等地，设提督太监。烧造本归工部管辖，但兼用宦官或派宦官监造。市舶司分设于广东、福建、浙江，各设提督太监。矿监税使之制，在万历后期遍设全国，不仅与民争利，而且与国争利，成为晚明一大弊政。明代的宦官机构极为庞大，人数多达数万人，甚至有认为达十万人者。其所设机构，几乎都能和外廷对应，如司礼监对应内阁，文书房对应翰詹通政，厂卫对应三法司，地方上镇守太监对应督抚，监军宦官对应监军御史，甚至以灵台对应钦天监。应该说，这是自汉代以来中外朝体制的极度发展。在皇权高度扩张的情势下，以宦官为主体的内廷，成了同以朝官为主体的外廷比肩对峙的庞然大物，皇帝则游刃于二者之间，以内廷压制外朝，以外朝牵制内廷。中国的政治制度，从初期的分割相权以加强皇权，至此则发展为分割整个中央政府乃至地方政府以加强皇权，使皇权专制体制走到了顶点。清代则以内务府掌管宫内事务，以大臣领事。凡宫廷内衣食住行包括宦官在内，均由内务府管辖。其长官为总管内务府大臣，正二品，无定员。下设主事二人，委署主事二人，笔帖式六十四人，书吏五人。内务府的执事人员，由上三旗包衣（家仆）充任。设有七司，即广储司、都虞司、掌仪司、会计司、营造司、庆丰司、慎刑司。所属有三院，即上驷院、武备院、奉宸苑。内务府机构极为庞大，所属机构共五十余，不计匠役、军丁和宦官，仅职官就有三千余人。凡宫廷内的财务、供应、皇庄、禁苑、渔猎、筵宴、工程、修造等，以及内府吏役、宦官的管理，上三旗的刑名以及内府吏役、工匠、宦官的罪罚，均归内务府所辖。所属上驷院掌管御用马驼，武备院掌管仪仗兵器旗纛鞍辔，奉宸苑掌管园囿（包括景山、瀛台、阐福寺等处行宫，南苑、圆明园、钓鱼台园囿，天坛斋宫，玉泉山稻田等）。但是，内务府主要职能在于宫廷事务，在政治上作用不大。清代内务府的设置，使宫廷事务和国家政务得到了分离。清代在江宁、杭州、苏州三地设置织造，隶属于内务府，由广储司考核，负责制办宫廷所用的绸缎布匹，采买笔墨纸砚，并兼收部分关税。康雍时期，织造在搜集地方民情，监督地方官吏，充当皇帝耳目等方面，具有特殊作用。
第十五招，长期销售你们的产品，从来没有得到过奖励
拒绝背景：客户和公司是长期供货关系，为公司销售很多产品，喜欢以功臣自居，却没得到额外奖励导致心理失衡。应对招数：（1）分析主销产品快速回转带来的利润。（2）推荐带有促销政策的新品并跟进。
一、什么是绩效
绩效=绩+效。绩：业绩、成绩、收益、效益；效：效率、高效、有效。绩效：有效率的效益，有效率的成绩。在规定时间内、资源下的业绩。所以，绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。对管理者、部门负责人或团队领导者来说，他们的绩效多是通过他人来实现的，通过组织绩效或团队绩效，来实现他们的个人绩效。所以，能否打造高绩效团队，决定管理者是否能够产出高绩效。
第五节 企业如何推广微信公众号
移动互联网时代，企业更离不开地面推广。我们在地面推广时，往往也会在活动宣传单、易拉宝等内容中，放上自己的公众号二维码。这样，如果客户看到我们的宣传海报，就会和我们主动联系。通常是电话咨询、公众号关注等。但实际效果到底如何呢？良莠不齐，自有感悟。下面我具体介绍集团和分公司如何协同互动推广微信公众号，提升公众号推广质量和执行力。
二、人才选拔中需注意的方面
（一）冰山模型时间10：47美国学者斯宾塞在麦克里兰之后提出了胜任力的冰山模型。冰山上的部分是知识、技能、经验等可见的、容易识别的门槛性条件，比如司机的开车技能、英语能力、焊接技术等，这些一旦学会便基本掌握。冰山下的部分是人格特质、动机、自我概念、角色价值观等难以识别但重要的鉴别性条件，决定了能否在岗位上走得远。例如领导的专业知识和学历不一定比下属高，但冰山下的鉴别性条件更优，所以能成为领导。（二）选人时的要点时间12：38选拔人才时，既要关注冰山上的显性因素，即知识、技能、经验等门槛性条件，这是能坐上岗位的必要条件；更要识别冰山下的隐性鉴别性条件，这是做好岗位、走得长远的关键。
【经验15】顾问辅导+跟踪核查
【经验15】顾问辅导+跟踪核查一、发挥顾问的后期辅导作用有的国内企业请咨询公司来时说：“春天来了，我们要种庄稼了，来帮我们种庄稼。”而当咨询顾问到了企业才发现：地里长着杂草，水没有浇，肥没有施……要犁没犁，浇水没泵。咨询公司就是被企业请来帮他从头到尾干活的。德邦认为，这种咨询的初衷和落地的思路都是不对的，是对咨询的误解。任何一个企业都是特殊的，没有一把能解决所有问题的“屠龙刀”。德邦更愿意把咨询顾问理解成来“帮忙”的，而不是“实施”的。如果说在咨询方案的设计阶段是咨询公司为主，德邦为辅；那么在咨询方案的落地阶段，则一定是要以德邦为主，以咨询公司为辅。师傅领进门，修行在个人。德邦深知项目落地必须依靠自己持续不断地努力。唯此，才能真正地提高企业自身的管理能力；否则师傅走了，徒弟还是当不了师傅。首先，为了保证项目从设计到实施的思路是一致和连贯的，德邦会尽量在这两个阶段选择同一个咨询团队来做。在一般的企业，我们可能会发现这样的情况，那就是咨询设计的时候是一个咨询团队，落地的时候却成了另一个团队，甚至有可能是另一家咨询公司。德邦曾经在LMS项目上就用过这种方式，方案设计用的是金蝶咨询，实施用的是IBM，结果就导致出现了一系列问题，甚至要将原方案推倒重来。所以，德邦在此后的咨询中再也没有允许过类似情况的出现，能用同一个咨询团队的，绝不用两个。如果方案设计是A团队做的，但他的水平是二流的，B团队没做方案设计，但他的水平是一流的，那么方案实施选择哪一家呢？德邦一定会选择A团队，因为A团队更了解德邦，而且有助于保证前后思路的连接性。其次，充分认识咨询公司的价值，使其在落地过程中发挥好参谋和辅助的角色。在第四代营运操作系统FOSS取代ERP系统的上线过程中，德邦把咨询顾问们深入拉进了这个落地过程，充当参谋，充分借用他们的智慧。在这个过程中，顾问们告诉了德邦什么阶段该干什么事，什么阶段可能遇到哪些可能的阻碍等，这些都对德邦产生了作用。尽管准备充分，FOSS系统上线第一天，项目组的电话几乎被打爆，各种使用的不适和一线的批评声音还是劈头盖脸地扑了过来。本来就有点紧张，一看这架势，只会让项目实施的人更有点难以招架。而对经验丰富的顾问来说，每个公司的每个系统的更新和上线，几乎都会不可避免地出现这些问题，没必要过分担忧，按照快速搜集问题、快速集中解决的思路挺过去就好了。项目组很快建立了一个强有力的收集问题的渠道，然后成立了作战指挥室对收集回来的问题进行诊断。作战指挥室把相关的高层领导和顾问们都请来，高管们负责协调资源，顾问们就是做判断和建议的。同时再加上数据监测，FOSS系统上线初期的系列问题在短短几天内就开始呈现下降趋势，并在一个月左右的时间里，FOSS系统就实现了正常使用。成绩的背后，咨询顾问们的帮助和辅导也是重要力量之一，并最终共同促成了系统的成功上线。当然这只是一个普通案例。德邦和各咨询伙伴都是长期合作关系，所以即使项目结项或者落地结束很久了，只要有问题的，还是会以适当的方式去跟顾问请教和咨询。德邦很多年轻的项目成员，也在这样长期的辅导关系中，和顾问们结成了深厚的友谊。德邦人本身很有朝气，也很有激情和求知欲，甚至有时候可以说有点不知轻重，但是经验都很不足，单独落地走偏的可能性很大。例如上级说了一句话，大概说出了七分意思，员工可能只理解了四五成，然后再自己走，走着走着慢慢地就有可能走歪。所以，对于现阶段的德邦来说，在咨询落地的过程中，虽然是自己主导，但其实还不可能离得开顾问的辅导。二、持续跟踪落地2011年下半年，德邦各咨询项目纷纷上马，轰轰烈烈之后，在2013年也一起迎来了项目落地工作的集中检阅期。2013年9月，德邦对当时已结项的咨询项目进行总结盘点时发现，54%的项目跟踪和落地存在异常。关于项目落地共发现了两大类型问题：项目结项时没有明确的中长期目标，也未明确承接部门和承接计划，导致目标无法跟踪，无法落地；跟踪机制不完善，落地进程和效果无法保证。（一）明确承接部门自动分拣系统项目，该项目原本是要总结试点经验，并以试点数据为基础测算项目未来收益，为未来是否推广提供依据，但实际情况是没有专门部门来做这件事情，导致迟迟无法得出相应结论。这类就属于没有明确的承接部门和承接计划问题。为此，德邦规范了项目结项时中长期目标的承接，以此加强了目标跟踪的规范性，主要措施就是明确承接部门。项目要想落地，就得设立专职部门，给人给枪，防止咨询变成“一阵风”，风刮过去了，该干嘛还干嘛。对于原本已经设立了相关职能的部门，开展项目时，一般是从该部门抽调有潜力的人员进入项目组，待项目结项后，这些人重新回到原有的部门担任业务骨干。如流程管理部和战略绩效部，原来就有这两个部门，咨询项目结项后，项目骨干再重新回到这两个部门，项目目标自然也是这两个部门来承接。或者原本没有这方面的职能，咨询项目结项之后，需要成立新部门，那么就由这个新部门来承接项目目标。如BTIT项目结项之后，成立了流程支撑中心；财务共享服务中心项目后，成立了财务共享服务中心；采购寻源能力提升项目后，在原有采购服务部的基础上又成立了一个采购管理部等。（二）跟踪考核第二大类型问题出现的也比较多，具体表现在三个方面：一是缺乏合理举措，如岗位与薪酬项目的跟踪指标是人力资本投资回报率，实际上薪酬与绩效管理部门不能对该目标负全责，所以相应地也就没有提出配套的保证举措。二是缺乏阶段评价机制，如营销战略咨询项目的目标是在2020年使德邦利润率在2013年的基础上提高1.1%，但是承诺兑现时间如此之长，又无阶段目标，如何跟进？三是缺乏异常情况汇报机制，如营运执行流程落地项目，该项目是承接业务流程梳理项目的的落地而单独立项的一个项目。在业务流程梳理项目结项时，5个项目目标都100%地完成了，一路绿灯。但是在项目落地几个月后，再来盘点这几个目标的数据时却发现数据出现了不同程度的反弹，5个目标中有4个都亮起了红灯。针对以上几个问题，德邦自2014年起，在项目结项时，要求用关键绩效的形式保证项目落地。具体有三个举措：一是在项目结项汇报中，必须汇报项目成果的承接组织及相应的KPI。二是项目一旦出现异常情况，PMO择情要求汇报。如PDA结项时三个业务目标未达成，PMO就要求承接部门研究项目未来的价值，并在三个月内向总裁汇报。三是PMO成立项目筹备与收尾服务组，负责项目立项把控、项目落地承接跟踪，专司项目前期筹备和后期落地跟踪。自此，德邦实现了通过中长期目标跟踪（点）、落地总结汇报（面）、落地评级（考核）为项目落地提供了一套基础规范保证。通过2013年9月的一次项目落地集中检阅，德邦既检验了项目落地工作的有效性，总结了经验教训，还以此为契机，建立了项目落地实施和推进的责任体系和跟踪评价考核体系，进一步丰富了咨询经验，对2014年及以后的的咨询项目落地工作具有较高的指导价值。
29.倾听消费者
互联网给人们的生活及生活方式带来了变化。针对企业来说，就是给人们的购物观念和方式带来了变化。互联网到底给人们的购物观念和方式带来什么革命性的变化呢？互联网下的购物方式与传统的购物方式最本质的不同在于，消费者成为产品的专家，他们甚至比生产者和销售者更懂得产品（也更热爱），拥有更多的相关知识，毕竟产品就是他们的生活。穿一条牛仔裤的人，与制作牛仔裤和销售牛仔裤的人，对待这条牛仔裤的情感是完全不同的。因此投入的关注、热情是不同的。在互联网的信息的巨大丰富和免费的、即时的分享之下，人们就能在巨大的热情之下尽情地吸取相关的产品的信息。消费者们就不再是产品信息的弱者，他们依靠互联网走出信息的黑暗。生产者、销售者不再是信息的创造者、发布者、掌控者、拥有者，相反，消费者成为信息的发布者、创造者、拥有者、掌控者。这就是互联网下消费者的最大改变。而且是颠覆性的改变。生产者和销售者必须以此进步变革，否则他们就会被消费者的信息唾沫淹死。企业发布的任何一条信息，都有可能被人们更正、批驳、揭穿或者认同、称赞；企业必须要面对随时出现的关于自己产品、品牌和销售信誉、质量的大量信息，不回应这些信息甚至回应的不及时，不能恰当地回应这些信息，就立即会被人们抛弃。人们有能力在大量信息下自行分辨真伪、优劣。而生产者和销售者的产品和品牌不就是通过信息打动消费者、告诉消费者吗？现在的变化是，企业可以告知消费者，但是没有原来那么重要了。企业的核心工作可能是倾听消费者。除此之外，作为生产者，不得不回归到做好自己的产品，关注在持续创新上。作为销售者，信息倒是成为其真正的产品（而不是实物产品），因此，管理信息是其核心的工作。而信息的主导权掌握在消费者手中。这就是给生产者和销售者带来的巨大挑战。
4.职位序列表
熊向清：隐形冠军是一种活法
文熊向清记得任正非讲过一个事例，他说：“高级水晶杯、高级的银餐器都是德国小村庄生产的，我去过两个小村庄，他们打出来的表格说他们从来不谈销售，他们谈占世界份额的多少”。如果说隐形冠军有一个指标的话，那么，这就是指标。对于中国的企业，即便在国内市场的份额占了99%，但没有海外市场，也不是“冠军”。中国需要隐形冠军，一个真正强大的经济体一定是在底层、中层、上层各细分领域有自己的冠军企业，越是基础材料、基础部件，越容易做得长久。冠军也不是永恒的，中国是有潜力成为隐形冠军最多的国家，因为我们处在这样一个经济周期里，是一个刚开始出现隐形冠军的时代。隐形冠军是一种活法。人在到了一定的生命境界后，不会再去追逐升官、发财、致富等，我们过去几十年，靠的是资源驱动、投机驱动、权钱交易驱动，这种精神负资产、认知负资产仍然存在，但一定会被取代、被覆盖，换一种活法。隐形冠军的核心是创新。创新需要迭代，哪怕做泥瓦匠，也不能依靠老技术、老套路，这是一种0以上的境界。马歇尔提出，0以上的境界，正1是探索，然后是合作与协同、内在的力量、专心、开创、世界精神等，隐形冠军要求至少专精或者要达到内在力量这个阶段。内在力量是向内求，淡定、专业、自信，心灵自由后创新才可能发生，人必须活到这个境界。企业境界也需要升阶，从过去的路径依赖中摆脱出来。隐形冠军是做出来的。它不是单纯的务虚、口号，而是提升之后，对团队的人性化管理，使每一个员工有尊严，淡定下来，无论是物质上还是精神上，都能够无忧、自由。长期沉浸在这样的情景中，人格自然被滋养、心灵自然被滋润。人格管理是中国企业最欠缺的，特别是在后工业文明时代，需要做大文章，这是撑起中国经济走向世界、引领世界，真正做强做大的根基。

10.​ 你们的假货太多

情景再现：你做的品牌已经小有知名度，当然，市场上也出现了部分假货，你去拜访某个终端时，就遇到了这样的问题：你们的假货太多，用户不敢用。情景分析：1、品牌没有知名度不好卖，有了知名度，假货也就跟着来了；2、只要终端从正规渠道进货，就可避免假货的出现；3、用户想占便宜，情有可原，但没有人想买假货。解决要点：1、客户担心的是用户不敢于使用，给他提供合适的证明材料；2、没有一分钱改变不了的客户，通过促销，让用户选择正品；3、用长期利益，来打动客户。异议解答：1、看来人怕出名猪怕壮，我们品牌有人仿冒，说明我们品牌知名度已经上了个台阶。不过，您也知道，用户买到假货的渠道是哪里？基本上是网络、汽配城，如果您和我们合作，甚至专卖我们的产品，我们会给你提供店面装修，专卖授权，这样，车主就放心了；2、买假货的车主，不是贪图便宜，就是不知道怎么辨别，如果我们通过活动，让车主占到的便宜差不多，不就能让他们“回心转意”了？这是我们常用的一些礼品，挡雨淋、充电宝、水杯、腰包，另外，还可以用我们的玻璃水、清洗剂来做活动。对车主来说，买机油，送挡雨淋可能比较适合（冬天，可以提议送玻璃水），你看呢？3、车主担心买到假货，我很理解，所以，我们公司对现在合作的店铺，都提供授权牌，同时，对有一定用量规模的，还提供精美门头和店铺装修，这样，车主就更信赖你这里；4、我刚才了解了您这里的销售情况，每月能用到差不多20件机油，如果都卖我们的机油，我们会给您提供举升机、换油机、抽油机、内部装潢，这样，形象大大提升了，车主更信赖，业务也能扩大，你说呢？应对雷区：1、买假货的车主，是他们贪便宜。谁不贪便宜呢，很多时候，假冒产品也实在太逼真；2、我们是经销商，货源自然有保障。客户担忧的不是你们，而是怕用户不买账；3、有假货，说明我们品牌影响力大。假货价格低，会让卖真货的终端无利可图。
二、外延投资
外延投资是上市公司兼并收购子公司的投资，对于上市公司外延投资效率的分析重点与并购相同。一是企业并购花费了多大的代价；二是并购进来的子公司预计会为上市公司贡献多大的利润，最后实际贡献多少利润。B公司是全国大型的影视传媒机构之一，专注影视剧的投资、制作、发行及广告业务及影视基地运营，公司于2014年借壳上市。上市当年该公司提出一个战略目标：构建“全内容、全产业链”娱乐内容大平台。之后该公司基于此战略进行了一系列的并购活动，2014—2017年公司并购交易总额达28.8亿元。如表8-11所示。表8-11收购标的情况总的来看，B公司进行的一系列并购活动，目的是形成“影视+广告+实景娱乐”的战略布局，公司围绕影视主业同时联动发展广告营销板块和实景娱乐板块进行转型升级。其中，实景娱乐包括景点、旅行社等，影视娱乐包括内容和渠道，三大业务板块之间相互赋能，公司通过IP等打造影视内容，影视可在旗下的影视城等景点拍摄，旗下的广告公司同时为影视和景点打广告，此外热门IP还可赋能实景娱乐，为景点和旅行社引入客户流量。如图8-39所示。图8-39业务布局从B公司的战略布局来看，这是一个不错的“故事”，公司通过一系列并购活动应该可取得较好的业绩，但实际情况并非如此。一方面公司的主营业务净利润和各业务的营业收入逐年递减；另一方面公司并购进来的子公司业绩表现较差，多家旅行社未实现对赌业绩，同时各影视城收益较低，甚至还未达到对上市公司净利润影响的10%。如图8-40、表8-12所示。图8-402015-2019年B公司各业务收入和主营业务净利润情况表8-12九家旅行社业务承诺实现情况由此可见，B公司的一系列外延投资看似与主业之间存在协同，能相互赋能提升上市公司的收益，但实际收购进来的子公司业绩表现较差，有的子公司在对赌期结束后还出现业绩直线下滑，例如上海某广告有限公司J。2014年上海某广告有限公司J被B公司收购时承诺三年内净利润分别不低于1400万元、1700万元、2100万元，否则B公司将减少对价支付或获得现金补偿。2014年至2016年，J公司的实际业绩均超过了承诺业绩，分别实现1558万元、1759万元、2164万元的净利润，但对赌期刚结束，J公司的净利润就严重下滑，2017年仅有151.99万元，远低于对赌最后一年的净利润。2018年，J公司更是直接进入亏损状态，净利润为-481万元，经营状况不佳，且核心高管全部离职。通过以上分析，我们可知B公司整体的外延投资效率较差，公司利用外延投资并未实现战略目标。某上市公司C以铅蓄电池起家，在2015年决定向新能源领域转型，开始了持续3年的并购整合。该公司在3年内开展了数十次并购，其中最主要的共有7家并购标的。这7家标的中，除b公司和c公司在2018年以前还是利润担当外，其余企业几乎均在亏钱。表8-13展示了该上市公司于2016—2018年所收购的主要企业净利润表现情况。表8-13某上市公司收购的主要企业净利润表现情况（单位：万元）可以看到，到了2017年，a公司出现巨额亏损，两家“现金牛”企业（b公司和c公司）增长乏力，其余标的盈亏相抵，导致该上市公司净利润整体亏损1.72亿元。到了2018年，由于资金链断裂，再加上各并购标的本身质地有限，在各公司净利润巨额亏损的同时，还直接导致了该上市公司高达5.7亿元的商誉减值。通过该上市公司，我们可以看到，该公司并购后的业绩不仅没有让其净利润大幅增长，反而出现了巨额亏损，外延投资带来的实际利润令人堪忧。以上便是上市公司基本面诊断的所有内容，我们通过利润质量、现金流水平、资产质量、ROE、议价能力和投资效率六个维度的分析，通过剖析上市公司的三项表现和三项内功，对一家上市公司的基本面有了全面的认知。接下来我们将进入上市公司资本面诊断，分析上市公司在资本市场上的表现情况，具体包含市场预期、资本运作、机构持仓及4R管理四大方面。
  
    
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