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第六节 经理人：要了解自己
经理人要有自知之明所谓自知之明，就是要了解自己。实际上，一个人了解自己要难于了解别人。大多数时候，人是看不清自己的。经理人要想在职场中站稳脚跟，并取得一定的成就，就必须清楚自己有多少“干货”，同时要培育和强化自己的长处。有时候对自己进行适当的包装和营销是可以的，但内心必须清楚自己能做成什么，自知之明很重要。一位毕业于知名学校的EMBA，被老板高薪聘为副总裁，主抓管理。这位副总裁认为自己的长处就是懂管理，为了显示自己的专业性，处处要求下属建立模型，构建系统。针对问题提出的解决方案科学严谨、系统完善，非常专业。但他主导制订的方案往往过于复杂，执行效果并不好，甚至方案很难落实。老板很困惑，觉得自己原来的这一帮兄弟比较“土”，专业性不够，才请一位专业人士来做管理。现在请来一位专业人士，虽然“专业”但并不解决问题，方案中看不中用。细看这些专业人士的方案，往往不是从企业现实问题出发，而是拘泥于原理框架，没有把握企业现阶段的关键问题，面面俱到，重点不突出。另外，方案对执行者要求过高。管理是一种工具，必须基于任务，没有任务就没有管理可言。任何方案必须简单直接易操作，对执行者要求不能太多。有时候为了便于记忆和传播，可能会用一些模型（图案）形象表达。方案专业性更多体现在解决方案的有效性和可接受性，有效性要大于专业性。管理是一种实践，知道不一定等于会。这种“会”一定是建立在成功的实践基础上，检验管理有效与否是靠绩效，而非科学性。此外，一家企业的经验也不能完全移植到另一家企业中去，每家企业的具体情况都是不同的。书斋和实务可以说是两个社会，规则不同。书斋里可以假设、简化和抽象，主要依赖逻辑思考能力。实务更多的是受一个个小事情制约，起作用的往往是经验和非智力因素。日常说法是，聪明人往往干不了大事。另外，任何高学历不能代替实践，高学历不是成功捷径，至多可以缩短这个过程，但决不能超越实践。很多聪明的毕业生往往看不起实践，以为自己学了一身本领，感觉地球踩在自己脚下，一进入企业就想高职高薪，这是不可能的。我们经常说一个人的“学问”如何？其实“学问”本来的意思是和实践行动联系起来的，即所谓德行。学问好的人，必须德行好，知行合一，实践得好，才能说明他真正有学问。中国传统文化中提倡“修身、持家、治国、平天下”是有一定的道理。必须沉下心，从一线、现场和简单工作开始历练，并在此过程中培养自己的长处。实践既是一个增加才干的过程，又是一个界定自己长处的过程。根据我的观察，高学历只能代表此人的潜力和适应性比较强，这表明一种可能性，而不是必然性。了解自己的长处经理人也要有自知之明，知道自己的长处在哪里，自己能做成什么？经常有知名企业履历的人以为自己水平很高，当他跳槽的时候，对薪水和职位要求比较高，但大多数从知名企业跳槽出来的人发展并不如意。这是为什么呢？因为他分不清是平台力量大还是自己能力大。据我观察，很多从知名企业跳槽出来的人并不是如人们想象的那样高水平，其主要原因是知名企业发展关键在于平台的力量，而非人的力量。除非这个人经历了从乱到治，并在此过程中建功立业。如果一位中小企业老板请你加盟，帮助老板抓管理。你一定要清楚，中小企业基本上没有什么管理体系，队伍建设也比较薄弱。如果你只会在体系相对比较完善的基础上做管理，你可能无法实现老板的目标。老板请你加盟做管理，实际上是建立管理体系，建立管理体系与应用管理体系是两个完全不同的能力要求。你如果不了解自己到底能做什么，就贸然加盟一家企业，结果肯定是“双输”。老板对你不满意，你对自己也不满意。所以，经理人必须清楚地了解自己。
三、“两个基本”和“两个能力”
当一线城市经理愿意拥抱新零售，实践新零售后，一段时间后会发现，无论是新零售还是传统零售都是万变不离其宗，解决的都是分销和动销的问题。因此，说到底，城市经理要持续修炼的只有两项最核心的算法——分销和动销。目标从来都没有变过，变的只是方法和路径。当我们掌握了分销和动销这两项最底层的逻辑后，其他只是新方法、新工具、新模式的学习和实践。最后，城市经理要想持续做好市场，领跑市场，做大市场份额，持续修炼管理的底层逻辑，其实只有两个能力：第一，业务能力；第二，领导能力。过去在传统零售，渠道相对固化，基本稳定，城市经理习惯了每年略微增长，坐在办公室里喝茶，一个月也去不了市场，生意照做，可能还有增长。每年做的事情差不多，开订货会，和分销商喝酒，与零售商谈谈JBP（联合生意计划），搞促销。业务能力，都是通过常年累计，靠时间沉淀下来的经验，慢慢内化为业务能力。但是现在不行了，即使再强的谈判能力也已经失效。你懂ERTM吗？你懂O2O吗？你懂社区团购吗？不懂，不好意思，你打不了仗。连仗都不知道怎么打，还怎么带兵呢？在当前形势下，我认为业务能力比领导力更重要。当前的新零售业态发展太快了，快消品行业从来没有一个时代像今天这样——一个月有一个小迭代，一季度有一个中变化，一年有一个大趋势。在快速变化中，只有你相应地迭代业务能力，才有可能号召团队，跟着你向前冲。他们可能不懂新零售的底层逻辑、底层算法，但深信领导的业务判断能力，相信跟着优秀的城市经理有肉吃，他们便愿意尝试、愿意改变、完美执行！老王感觉这两天一对一的年终绩效沟通并没有太多触动，新零售新渠道的全身心投入不仅要提升心态的重视度，更要提升执行的动作精准。于是，他准备开一个内部小团队的研讨会，把全域做生意的核心动作全部复盘一遍、梳理一遍、加固一遍，这样才有机会让大家伙知道为什么必须做、怎么做和持续做。只有内部会议讨论极度充分，所有人的疑虑和顾忌全部清除，会议的结论和行动计划才能最大化解决核心问题，一旦核心问题达成高度一致，外部执行就一定会好起来。想到这里，老王的脸上泛起了笑容，一群年轻的同事跟着他打市场真心不容易，必须对他们负责任，每一天带领他们眼里放光，走路带风，每天都做闪闪发光的团队！
第五章 药店如何做好促销
三、控制原理
（一）股权代持协议任何公司控制模式都有一个根基，股权代持控制模式的根基就是股权代持协议。基于该协议，隐名股东实际出资，并享有投资收益；实控人作为名义股东，需要把投资收益给付隐名股东。但是，股权代持协议的约束力，仅限于隐名股东与名义股东。隐名股东与公司之间不能直接主张权利，也互相不负有义务。隐名股东与公司之间的任何事务，都需要通过名义股东进行连接。在这个过程中，实控人作为名义股东，给付了投资收益，但把表决权拿到了手里。（二）工商登记在办理工商登记时，所代持的股权是登记在作为名义股东的实控人名下的，这具有公示的意义，是对实控人非常有价值的一点。这种效果，是委托投票权控制与一致行动人控制所不能实现的。（三）公司法有了表决权以后，如何行使要适用公司法，前面已讲过多次，不再赘述。（四）公司章程有限责任公司普通事项，如果表决通过，以及实控人的各种特殊需求，要在公司章程中进行设置，也已讲过多次，不再赘述。

第 3 章 ​ 设计解决方案

研发体系的解决方案是靓丽而复杂的胶片，还是规范的管理制度？解决方案是怎样设计出来的？设计过程中需要遵循哪些基本原则？从结果来看，解决方案包括总体思路、流程制度、执行细节和推行步骤等，目标是在工作实践中得到落实并取得改进收益；从过程来看，解决方案是一个将研发管理的专业经验和严谨思维模式相结合的历程，它既有创新，又有继承。通过案例，本章展示了如何利用专业化的设计方法，去应对各具差异的改进需求。前面谈到研发体系包括产品、团队技能、技术积累和管理体系四个要素，研发体系改进是促使体系内诸多要素不断达到平衡的过程。由于企业所处行业、发展阶段、自身特点存在差异，我们在设计解决方案时，除了需要遵循一些通用的原则和理念外，更应该体现显著的针对性和适应性。合格的解决方案可以在后续工作中得到落实，并取得预期效果；蹩脚的解决方案则缺乏逻辑性，难以在工作中运用，更遑论收获价值。
第五节杜绝浪费的制造过程设计
在本节讨论前，有必要澄清如下几个概念：何谓“产品价值”？从产品使用购买角度讲，就是愿意付款的产品特性及其质量水平。何谓“增加价值”？从制造过程角度讲，就是赋予产品能够让消费者愿意付款的产品特性及其质量水平。何谓浪费？从精益的角度讲，就是超出增加产品价值所必需的绝对最少材料、设备、流程、人工、场地、时间、资金等各种资源的部分。其意思是：一是不增加产品价值的工作是浪费；二是尽管增加了产品价值，但耗用的资源超过了“绝对最少”值也是浪费。当下，在大多数围绕订单实现的制造型企业，其经营活动仍广泛存在图2.14所示的价值情况。图2.14一般制造型企业经营活动价值分布对于制造型企业而言，制造过程直接调动并应用了企业大部分的人、财、物、信息和时间资源。然而，这些资源的投入直接由制造过程策划——过程设计开发所决定。那么由于过程设计开发的原因会导致哪些浪费呢？
六、“天”的信仰
在理性信仰基础上，人依据自己觉悟的本性，追溯本性之本原，而对“天”产生的直接信仰，即对“天”的信仰。从理性信仰的角度说，理性信仰合一过程被凝缩成为一个点，形成知行上超常的直观，“不勉而中，不思而得，从容中道”381，它就是信仰本身。至此，主体与对象、规则、方法、目标等已经同一起来，毫无区别，从而达到信仰的最高阶段——“天”以其“天”性信仰“天”自己，这也是信仰之所以为信仰的本质的全部实现。“天”以其“天”性信仰“天”自己，从儒家形而上学角度看，“天”可以理解为道本体的人格化。“道”人格化为“天”，辩证理性的超越性被视为具有神圣性，理性信仰也同时成为“天”的信仰。从历史看，“道”人格化，是形而上学走向宗教的一个途径，也是形而上学具有感染力地影响普通民众生活的一个途径。这个途径，在西方比较成功，而在古代中国则不很成功。逻辑上说，“天”的信仰，应该是其他一切信仰的逻辑根源、根据、准则和理想。它超越理性，故理性能力对它难以把握；它超越言说形象，故凭借语言等符号也难以描述表达它；它是“天”的自我信仰，一无过程，故逻辑也无能为力。那么，其存在如何确证？本能、迷信、理智、理性均从现象上证明着它可能存在，人们心中关于它的完善的真观念证明着它必然存在。人们可以超越理性，得鱼忘筌，得意忘象，得“天”性而弃理性，进入不可知不可说之境。也许唯一可说的是：在“天”的信仰阶段，现实的人可以从根本上获得满足感，消除缺乏感，并享受到心理上的宁静、和谐、愉悦、自足、自由等。“天”的信仰是信仰的终极阶段，在现实中很难达到。有些人，即使是信仰上帝的人，也并非必然而天然地就达到了这样高的阶段。中国古代儒家的信仰，西方基督宗教的信仰，都是“天”的信仰的两种具体形式。事实上，儒家将“天”理解为有微弱人格色彩而又以自然运动为主要特征的“天命”，进而理解为理性的“道”，从而建立起以“道”为核心的信仰系统，理性的色彩很重。西方基督宗教将“天”理解为有浓郁人格色彩，能创造、主宰、拯救世界的唯一至上神——上帝，从而建立起以“上帝”为核心的信仰系统，信仰的色彩很重。是将“天”的信仰解释为“道”的理性信仰，还是解释为“上帝”信仰，是中西宗教思想文化的重大分野之所在。第十讲思考题1.无神论和有神论之争的理论实质是什么？2.你在求证自己的信仰或信念过程中，哪些因素不能忽略，为什么？
图腾电影，票房神话
没有英雄，就没有拯救，就没有图腾；没有图腾，就没有票房神话！福布斯每年都会发布“谁是最具投资价值的好莱坞明星”，2018年的答案就是：出演漫威漫画改编大片的各位超级英雄。福布斯最具投资价值的好莱坞明星，漫威又赢了。《复仇者联盟》众星投资回报率ROI最佳，其中漫威《复仇者联盟》众星之一杰瑞米·雷纳（JeremyRenner，鹰眼扮演者）夺得榜首。杰瑞米·雷纳过去3部电影之中，每赚得1美元片酬，就能为票房赚得82.7美元。2018年北美票房前十的影片全是超级英雄电影或续集电影，其中几部还两者兼具。迪士尼的《黑豹》(BlackPanther)在北美排行榜上拔得头筹，狂收7亿美元（约合48.1亿元），紧随其后的是同为迪士尼的《复仇者联盟3：无限战争》(Avengers:InfinityWar)，这是该系列的第三部，也是全球收入最高的一部。超级英雄救了好莱坞，超级英雄电影受到热捧。这或许证明了没人能像超级英雄一样拯救这个时代。超级英雄是这个时代的文化图腾与认同神话。预计2019年上映的超级英雄电影包括：迪士尼的《惊奇队长》(CaptainMarvel)、《复仇者联盟4：终局之战》(Avengers:Endgame)，索尼公司(SonyCorp.)的《蜘蛛侠：英雄远征》(Spider-Man:FarfromHome)及福克斯公司(Fox)的《X战警：黑凤凰》(DarkPhoenix)。明星产生投资价值与光环效应的不二之秘：只有在影视里出演超级英雄的明星才能大红大紫成为图腾明星，只有在影视中出演正面角色而不是反派角色的明星才能大红大紫成为图腾明星。不只是中国文化，世界所有文化都需要英雄，无论是平民英雄还是超级英雄。在世界电影中，中国电影永远的神话与传奇是李小龙，在他所有的电影里，他一直是一个有血有肉的超级英雄。日本电影教父黑泽明说：“不管命运怎么残酷，人也应活出他该有的样子。”从古希腊戏剧到现在，好的艺术品实际上都是能给人以鼓舞的作品——在残酷的现实和残酷的命运面前，人依靠自己的精神力量彰显人类作为一个存在物种的尊严。世界上只有一种英雄主义，就是在看清了生活的本质之后，依然热爱生活。而大多数诺贝尔文学奖获奖者，他们之所以获奖最共通的一条是：用特有的高贵的理想主义精神捍卫人的价值，最后支撑起人类尊严与精神的殿堂。无论过程多么曲折与绝望，结果总是带来光明与希望。人类要活下来，而且要活得更加美好，就离不开这样的图腾电影、图腾文学、图腾英雄，这是永恒的刚需与强需求。《战狼2》票房56.8亿元，目前中国票房之最，超过好莱坞任何一部在华电影的票房，为什么？它是拯救系图腾电影！它讲述了脱下军装的冷锋被卷入了一场非洲国家的叛乱，本来能够安全撤离的他无法忘记军人的职责，重回战场展开救援的故事。战狼系列深得图腾电影模式的精髓，与好莱坞的拯救系电影如漫威宇宙、《碟中碟》《速度与激情》《星球大战》等主题一样，超级英雄拯救世界，生死之战中正义战胜邪恶，其取得口碑与票房神话的真正秘密是它第一次深深地洞察到、触及到与满足了大国崛起背景下中国人内心深处的英雄情结、爱国情结和身份认同渴求。之后同类主题的《红海行动》票房36.48亿元。为什么？拯救系图腾电影！没有英雄，没有拯救，就没有图腾；没有图腾，就没有票房神话！《我不是药神》票房30.7亿元，为什么？它是关注现实困境的治愈系图腾电影！与超级英雄模式不一样，《我不是药神》是中国第一部社会平民英雄题材电影，传达了“疲惫生活中的英雄梦想”。导演文牧野说：“为什么大家喜欢超级英雄电影？因为他以一己之力帮助他人，我想拍平民小人物帮助他人，成为英雄的故事。”这部2018年最具社会轰动性、互动性的电影，改编刺到社会痛点的社会事件（医疗问题），讲述了一个交不起房租的男保健品店小老板程勇为了家庭自救，成为了印度仿制抗癌药的中国区代理，通过卖仿制药发家致富，最后在正版药公司的打压下他退出了。可后来发现，曾经在他这里买药的患者陷入了困境，因为缺药而死，心有愧疚的程勇决定为了患者铤而走险，从自私走向无私，为病人的生存权而抗争，以成本价向患者出售正版上万元的仿制药，从最初的一心只为赚钱转变为帮助病友和救人性命的“药神”，最终自首投案，赢得心灵救赎与尊严的故事。我们都无法想象这样一个底层如蝼蚁的苟活的生命可以逆袭成英雄。程勇这个失败者，在最后关头觉醒了，为了能让白血病人吃上药，走私，以成本价让病人有药吃，爱让他成为英雄。许多人看完《我不是药神》泪流满面，因为它戳中的正是每个人的痛点——看病难、看病贵。谁能保证这一辈子自己和家人不生病呢？《我不是药神》以极强的现实主义刻画能力，探讨了种种现实中的矛盾与困境：病人的生存困境，药贩子的道德困境，警察的法律困境，医药公司的商业困境。刻画困境的同时，更让人思考困境。我们每个人何尝不是种种矛盾困境中的“患者”，我们生活的围城里这种矛盾困境比比皆是。这部图腾电影正是讲述小人物们在现实生活中应该如何战胜和走出困境的治愈系作品，观众在“笑中带泪”中感受到治愈人心的力量。“无论何时，都要微笑面对生活中所有的苦难，这是我创作时最大的感受，一定要乐观正面。”（文牧野）这就是图腾电影具有治愈、治愈、治愈的主旨。《我不是药神》的成功还来自两点手法：一是“黑色幽默电影”。此次宁浩、徐峥“双监制”联手青年导演文牧野的新组合之作，将把招牌式的黑色幽默元素融合升级，打造社会英雄题材类型。二是“奇魅美学风格”。《我不是药神》用一个喜剧的包装讲述了一个悲剧的故事。先喜后悲的设定。所以《我不是药神》才会做成让观众先笑，然后再走向悲的影片，这样观众也能接受，会让心里积压的情绪释放出去。《我不是药神》与以往国产影片最大的不同是，它不是纯喜剧，但影片的前半段却能让观众笑出声音；影片也不是纯悲剧，但影片的后半段却数次让观众哭出眼泪。与美国版图腾电影塑造超级英雄不一样，中国版图腾电影偏向塑造平民英雄，而且电影处理手法往往都是运用黑色幽默与荒诞喜剧的奇魅美学风格。这是从周星驰的《喜剧之王》《功夫》《少林足球》《长江七号》开始的，受其影响，宁浩开始其“疯狂系列”，徐峥开始其“囧系列”，沈腾开始其《夏洛特烦恼》《羞羞的铁拳》《西虹市首富》《飞驰人生》，黄渤开始其《一出好戏》等。这些图腾电影大都讲述小人物奋斗、追梦、逆袭、励志的故事，平民英雄的故事、治愈系的故事。治愈系也称“制郁系”，是能治愈自己心灵中的创伤、修复自己心灵上缺陷的作品；是温暖人心、净化心灵、悲伤时能看得到欣慰的作品；是久经人世觉得疲惫不堪的时候，能够对人现在的处境和心境起到共鸣，对生活的看法会发生改变，从而产生新的洞见与力量的作品。比如日本导演是枝裕和的《小偷家族》也是经典的治愈系作品，获得了戛纳电影节大奖：从人与人相处的困境出发，在普通而平静的假象下探讨人性的出路，相互之间没有血缘关系的一家人，却在日常的生活中孕育出了家族之爱。吕克·贝松说过：“电影不是济世良药，不过当你抑郁失落时总会有一部适合你的影片来填补你的伤口。”治愈系经典电影不胜枚举：《怦然心动》《美女与野兽》《冰雪奇缘》《泰坦尼克》《黑暗中的舞者》《这个杀手不太冷》《千与千寻》《忠犬八公的故事》《当幸福来敲门》《美丽人生》《雨人》《阿甘正传》《肖申克的救赎》《寻梦环游记》等。治愈系电影让受众的感情得到净化和升华，从中获得灵魂的教育，让你赶走负能量，重拾正能量，治好你的“丧”。图腾电影必须走心入心。著名电影制片人林野说：“对应现实人心，或宣泄现实人心，这是图腾电影成功的重要因素。”“好莱坞只有三种类型的电影轮流获奖，一是怀旧，二是现实，三是幻想。恰代表了人类的历程，昨天、今天、明天。所以图腾无外乎是这个历程的符号，归根结底具有这种符号的电影才是人性需求的东西，也只有符号的情绪表达才有我们常说的共鸣。图腾等于是顶级品牌，消费欲望的激发，依靠的便是图腾的能量。”图腾电影具有自然力般的作用，能复苏与激活人类的命运与梦想。塑造英雄，无论超级英雄还是平民英雄，要么拯救，要么治愈，这是图腾电影产生票房神话的法门。
一、孔子为我们留下的历史谜团
在薄薄的《论语》中，孔子评价管仲的地方竟然有四次之多。管仲卒于公元前645，孔子生于公元前551年，就是说在管仲死后近百年，孔子才出生，孔子为什么如此重视这位一百多年前邻国的政治家呢？孔子对管仲的心理是矛盾的。一方面，正是在管仲的辅佐下，公元前667年周天子赐齐桓公为伯，成为“得专征伐”的一方诸侯之长。作为春秋五霸之首，开启了令孔子这位理想主义的老人痛苦万分的“礼乐征伐自诸侯出”的时代，周王朝礼乐制度由此全面崩溃。《论语·八佾第三》中记载了孔子对管仲“非礼”的抱怨：子曰：“管仲之器小哉！”或曰：“管仲俭乎？”曰：“管氏有三归，官事不摄，焉得俭？”“然则管仲知礼乎？”曰：“邦君树塞门，管氏亦树塞门。邦君为两君之好，有反坫，管氏亦有反坫。管氏而知礼，孰不知礼？”用今天的话说，孔子感叹：“管仲的器量真小呀！”有人便问：“管仲节俭吗？”孔子说：“管仲家里有收来的大量市租，家里管事的人员很多，都不兼职，怎么能说节俭呢？”“那么管仲懂得礼吗？”孔子说：“国君的门前设立一个照壁，管仲门前也和国君一样，设立一个照壁。国君接待他国君主宴饮时，在堂上设有放置空酒杯的台子，管仲也这样做。如果说管仲懂得礼那还有谁不懂得礼呢？”数百年后，司马迁在写《史记》时对此感到很困惑，他说：“管仲是世人所说的贤臣，然而孔子小看他，难道是因为周朝统治衰微，桓公既然贤明，管仲不勉励他实行王道却辅佐他只称霸主吗？”（原文：管仲，世所谓贤臣。然而孔子小之，岂以为周道衰微，桓公既贤，而不勉之至王，乃称霸哉？）显而易见，孔子对管仲的违礼行为深为不满，但孔子也认识到，管仲的确又是一位伟大贤明、功勋卓著的政治家。《论语》将管仲与子产并称，面对弟子们对管仲的质疑，孔子坚定表明了自己维护管仲形象的立场。《论语·宪问第十四》记载：子路说：“齐桓公杀了他哥哥公子纠，召忽因此而自杀，但管仲却没有自杀。”又说：“管仲不能算是有仁德的人吧？”孔子说：“齐桓公多次召集各国诸侯会盟，不使用武力，这都是管仲的力量。这就是管仲的仁德啊！这就是管仲的仁德啊！”子贡说：’管仲不是仁人吧？齐桓公杀了公子纠，他不但没有以身殉主，还去为相辅佐齐桓公。”孔子说：”管仲辅佐桓公，称霸诸侯，匡正了混乱的天下，老百姓直到今天还享受到他的好处。如果没有管仲，恐怕我们都会披散着头发，成为衣襟向左开的蛮族了。他难道像老百姓那样遵守小信，在山沟里自杀，也没有人知道的吗？”（原文：子路曰：“桓公杀公子纠，召忽死之，管仲不死。”曰：“未仁乎？”子曰：“桓公九合诸侯，不以兵车，管仲之力也。如其仁，如其仁。”子贡曰：“管仲非仁者与？桓公杀公子纠，不能死，又相之。”子曰：“管仲相桓公，霸诸侯，一匡天下，民到于今受其赐。微管仲，吾其被发左衽矣。岂若匹夫匹妇之为谅也，自经于沟渎而莫之知也？”）春秋时代，华夏文明陷入前所未有的危机之中。公元前七世纪，东迁的周王室已经衰微到自顾不暇的地步，处于华夏文化圈北面的戎狄和南面的蛮夷交相进攻中原。在此情形下，管仲辅佐齐桓公建立起来的强齐不仅联盟了中原主要诸侯国，还打退了蛮族一次次进攻，没有像千年后的罗马帝国一样在蛮族入侵下陷入文明黑暗。所以孔子不禁感叹：如其仁，如其仁！管子为什么是真正的仁人呢？孔子给出的理由是“桓公九合诸侯，不以兵车，管仲之力也”。不是纯粹靠军事手段，管仲是主要靠什么力量召集天下的呢？《管子·小匡第二十》详述了齐恒“定周室”，除了经济利诱和武力威慑，还有近交远攻的外交战略。经济利诱就是靠《中庸》中的怀柔诸侯方法，“厚往而薄来”吗？《小匡第二十》中说桓公知道诸侯归附他，因而少收进见的币而多给回敬的礼。天下诸侯用瘦马犬羊为礼币，齐国则用良马回报；诸侯用素绸和鹿皮四张为礼币，齐国则用花锦和虎豹皮回报。各国诸侯的使者，总是空囊而来，满载而归。（原文：桓公知诸侯之归己也，故使轻其币而重其礼。故使天下诸侯以疲马犬羊为币，齐以良马报。诸侯以缦帛鹿皮四介以为币，齐以文锦虎豹皮报。诸侯之使垂橐而入，攟载而归。）“轻其币而重其礼”的方法显然是远远不够的，而管仲治下的齐国不是仅靠军事手段号召天下，还靠什么手段呢？孔子为我们留下了一个难解的历史谜团，答案只能如司马迁所说的：“管子设轻重九府，行伊尹之术，则桓公以霸。”21
一、先理念、再模式、后体系
企业经营先制定战略经营模式，再构建经营管理体系，之后匹配人财物等各类资源，这是基本的经营管理之道。不容忽视的是在确定战略经营模式之前，还有一个至关重要的理念问题，有时也说为企业价值观或经营观念等等。理念是经营模式的基础，我们日常在企业经营和商场打拼中会听到，“我们理念不一致，很难合作”“道不同不相为谋”……理念是源头性的事物，理念相通与统一则百顺，理念不同，后面的一切事情很可能都是冲突并打水漂。在产业园区/产业地产领域，一个多年来始终困扰产业地产商的问题就是产业与地产的博弈，即二者的摆位、侧重问题，对于这一问题的认识、定位将影响到园区业务的方向、策略、效益与品质。而老板的理念是最最基础的理念，老板的经营理念前瞻、合理、可行，则企业的园区业务可能一顺百顺，反之则可能走入一败涂地的境地。在各地的产业园区/产业地产咨询培训当中，时常会有人员私下跟笔者诉苦：阎总，你给大家所讲述提示的最好跟我们老板讲讲，最应该培训的其实是我们老大。”这话已透露出园区营建的风险问题，老板理念或是出了问题，或是与部下发生了理念冲突。最近在为北方某国有建设投资公司做装备化建筑产业园咨询的时候，发现这家国企就是先有体系，反过来建设几年后再制定战略经营模式，而模式研讨制定过程中发现上上下下的理念没统一，各种事情推进起来很是蹩脚。“先理念、再模式、后体系”是园区经验之谈，这是园区先期工作的重要原则、是“园区头条号”。
第五节反馈而不是知会
在本章第四节“绩效考评形成结果”中提到个人绩效反馈，为什么是反馈而不是知会呢？因为反馈不仅仅是信息的告知，还承载着绩效赋能实现个人和组织成长的期许。一、什么是反馈在企业日常运营中，管理者通常要求下属“事事有着落，件件有回音”，从绩效管理的视角来看，被考评者也希望管理者“有回音”，这个回音就是反馈。反馈（Feedback）是控制论的基本概念，它是指将系统的输出返回到输入端并以某种方式改变输入，它们之间存在因果关系，进而影响系统功能的过程。在20世纪70年代，人们就用反馈的理念来改进组织绩效，并逐渐赋予其更多内涵。比如，日本东京大学教授中原淳认为“反馈是指不留情面地告知下属其工作现状，提出未来的行动方针。即反馈=教学（Teaching）+教练（Coaching）”。而牛津词典对反馈的定义为：对某种产品或对某人完成某项任务的表现，所产生的反应的相关信息，常用作提高改进的依据。从某种意义上来说，反馈是为了助力个人或集体实现提升、成长和发展而由他人主动寻求或给出具体明了的信息，这是一个双向沟通、双向赋能的过程。在绩效管理中，绩效反馈主要是管理者通过与被考评者沟通，就被考评者的绩效表现情况进行反馈，不仅仅是告知结果，还要在肯定成绩的同时引导被考评者认识到产生绩效差距的原因并探究提升绩效的路径。差距包括两个方面，一方面是业绩差距，另一方面是机会差距。业绩差距是指实际结果和既定目标的差值（如目标是100分，结果是95分，有5分的差距）；机会差距是指实际结果与最优目标的差值（如本来有机会获取110分，结果只取得了105分，差距5分）。通常，对于绩效目标没有达标的下属，要分析业绩差距；对于绩效目标达标的下属，要分析机会差距。知会的目的是将信息按要求传达，而反馈的目的是帮助员工改进绩效。所以管理者在进行反馈的时候，既要描述现状，即就已经发生的情况与下属达成共识，又要指导其改正，告知不是最终目的，更重要的是指导下属审视自己的表现、工作与行为，帮助下属制订今后的行动计划。绩效反馈不是考评出结果后才能进行的，在绩效执行过程中，管理者可以随时进行反馈。比如，工作计划中的某个任务在绩效考评周期进行到一半的时候就完成了，这个时候进行绩效反馈比到绩效考评周期结束后再进行效果更好。二、为什么要反馈绩效反馈是赋能员工的关键抓手之一，对绩效管理起着至关重要的作用。美国咨询师M.塔玛拉·钱德勒在《反馈的力量：如何有效建议，以及如何从意见中获益》中很好地说明了这个问题。2018年，一家企业绩效分析机构（i4cp）和美国南加州大学马歇尔商学院高效组织研究中心（CEO）共同发布了一项研究报告，名为“绩效反馈文化课—提升企业影响力”。该研究着眼于研究各种常被用来提升企业绩效管理效率的技术。结果发现，最能推动企业实现可量化业绩提升的，是推行绩效反馈文化。该研究指出，绩效反馈文化是在公司实践中建立和培养起来的，会让管理人员聚焦于绩效反馈的有效实施，即进行定时且多样化的交流，并就如何进行绩效反馈进行专门的培训。高层管理人员要为下属做出表率，对好的绩效反馈表示认可并施以奖励，也需要具备出色的绩效反馈能力。如果一个公司能做到上述几点，在绩效提升上就能获得不俗的效果。在企业日常运营中也不难发现，高效率管理者都是那些乐于给出正面反馈的人，正面反馈不仅能有效推动员工取得进步，对管理者自身也会产生积极的影响。同时，对于负面问题，高效率管理者也会用巧妙的方式进行反馈，引导下属主动发现问题，并提出相应的改进方案。通过反馈的赋能，上下级都能获得成长。“90后”已经成为当今职场的主力军，“00后”则是生力军。与“60后、70后、80后”相比，他们更加强调“自我、个性”，这是管理者必须直面的现实场景。随着人口红利逐渐减弱，培养人才对组织来说成为更加紧迫的事项，未来人才争夺战会随着人口红利的减弱而加剧，这也是强调管理者要对下属进行反馈管理的原因之一。好的反馈有利于确保绩效考评的公平和公正，同时让员工感受到重视，从而发自内心地追求高绩效。三、反馈的原则绩效反馈看似简单易行，实际上要做好并不容易，有一些基本的原则需要遵循，如公平公正性原则、及时性原则、具体性原则、针对性原则、双向沟通原则、着眼未来原则等。（1）​ 公平公正性原则。绩效管理提倡“实事求是，就事论事”，公平、公正是绩效管理的基本原则，对绩效反馈来说亦然。确保公平、公正的关键在于有明确的标准、规则，依据规则来执行。（2）​ 及时性原则。前面提到“绩效反馈不是考评出结果后才能进行的”，强调的就是及时性原则。一方面，如果反馈太滞后，有秋后算账的感觉；另一方面，反馈的目的是推动绩效改进，如果不及时进行，员工就没有办法及时纠偏，可能会带来更多的问题或损失。当然，对员工而言，并非一定要等着管理者发起绩效反馈，而可以主动要求管理者及时进行绩效反馈。尽管管理者肩负着赋能员工的责任，但员工应对成长的结果负责，所以主动一点对自己更好，何乐而不为呢？（3）​ 具体性原则。具体性原则强调不能泛泛而谈。笼统的表述往往意味着未经过总结、加工，有“对人不对事”的倾向。简单直接地沟通，列出具体的行为、事件等（包括好的、坏的），更有利于保持或改善沟通效果。“对事不对人”往往不容易做到，具体陈述会减少“对人不对事”的可能性，有利于营造更简单、良好的沟通氛围。（4）​ 针对性原则。针对性是对具体性、及时性的补充，也是对绩效反馈的某种规范。通常，一次反馈不要涉及太多内容，而要有针对性地解决某个或某类问题，这也体现了及时性原则、具体性原则的价值及意义。每次解决一个或一类问题，循环往复，员工能力会稳步提升，绩效随之改进，组织能力也将水涨船高。（5）​ 双向沟通原则。反馈之所以有别于一般性的告知，关键原因之一在于它是双向的信息交流，而不是单方面的“火力输出”，任何时候都需要谨记“反馈是指点，不是指指点点”，否则就很容易变成训话、责备等。通常，管理者要少说，多引导下属说，尤其是对一些性格相对内向的员工，必须想办法让他打开心扉，畅所欲言。在很多事情上，大家把话说开了，心里敞亮了，自然容易找到解决问题、改进绩效的有效途径。当然，很多时候员工考虑事情不全，管理者需要正确引导其朝正确的方向前进并取得成果。（6）​ 着眼未来原则。绩效反馈首先是对过去某个事情或某个阶段的总结，属于客观发生的既定事实。但如果仅仅是总结过去发生的事情或产生的结果，这对员工的成长就没有太大的帮助。如果不能从这些事中总结出对未来有指导意义的经验、教训，绩效反馈的目的就没有达到。很多管理者在看待员工的时候会不自觉地陷入固定型思维的陷阱，即认为员工的才智、天分等基本素质特性都是既定的。而与之对应的是成长型思维，即认为员工的素质、技能都是会发生变化的，过去的成果只是起点，只要在这个基础上努力就会有改进。因此，反馈要着眼未来，用成长型思维看待员工，帮助员工制订改进计划，为绩效改进做足准备。最后强调一点，反馈是方法、手段，不是目的。反馈的价值在于赋能员工，改善员工的绩效表现，所有的管理动作必须围绕这个展开。
四、第四阶段，人力内训
这个阶段和第三阶段类似，就在督察部门组建完成、队伍齐备、工作做得顺风顺水时，2008年底我又被委任组建新的豫北人力培训部门，督察部工作交由我的兄弟接管。这个阶段的工作比较繁重，除了协助总经理完成营销策划、任务分解和落实外，还要打造豫北人力内训。到2014年，豫北人力培训部门发展到3人，主要负责新人招聘、新人培训、人才储备、经销商培训和年终销售大会培训等，结合市场销售工作和业务人员不同层次需求及各级别客户需求，独立开发培训课件，为公司培养输送综合优质技能人才。以上是我经历的四个阶段。每个阶段的变化和人员的增加，都是因为市场发展变化后，新的问题产生了，需要有新的部门来做事，随着新业务的增加所需人才也随之增加。每一次有新的任务产生和新的部门成立时，主管人才都是从原有部门主管委任到新的部门担任主管，而原有部门的新任主管是从该部门直接晋升的。从这个用人现象你看到了什么？其实这是娃哈哈家文化的一种体现。在娃哈哈公司，无论你是哪一个部门主管，无论你的工作是多么顺利，都必须发扬“带、帮、传”的一家亲文化。你随时都有可能被新的工作委任走，如果你的上级领导发现你带的兵接管不了你的工作，那么你将会被问责。同时你也应该看到，新的问题在不断产生和增加，需要提前储备好人才。我经历的几个阶段，都是公司的特殊部门，其实人员增加还不算快，每次成立新的部门所需人员都不多，而且也没有什么标准来确定要用多少人，纯粹是根据新工作的需要来确定所需人才及业务员数量。其实在娃哈哈，真正需要人员最多的部门是流通渠道部门，如安阳的滑县，在2000年时只有一家客户，年销售量还不到100万件，公司就不需要派一人专门守在滑县服务。那么娃哈哈公司到底是按照什么标准、什么节奏来增加或者减少业务人员的呢？按照娃哈哈的要求，至少是年销售量达到500万件才设置一名主管业务员，主管业务员必须有3至5年的岗位经验，必须是经过专业培训考核合格才能胜任。娃哈哈公司每年的10月份左右都会进行人事调整，先是调整省级经理，再调整区域经理，随后才调整客户经理。另外，娃哈哈公司一般会在每年的11月召开全国年终销售大会，按照每年30%以上或者更多的增长速度，定出每个市场的销售任务，每个市场增加多少人、减少多少人也非常清楚。随着市场的飞速发展，如果到2009年滑县做到了3000万元，那么滑县的业务主管编制就是6名；发展到2014年时，如果滑县做到了8000万元，那么滑县的业务主管编制就是16名。事实上在滑县娃哈哈业务人员最多时远不止16名，至少在20人以上。综上所述，豫北市场在用人上的节奏主要体现在：1.以岗设人。2.人岗匹配。3.根据任务增长补充人才，每500万元增加1人。4.“带、帮、传”储备人才。5.人员需要具备足够基础业务经验，培训合格才能上岗。整个人员结构就像一棵树的根系，有主根系、侧根系和不定根系，都深深地扎在土壤（市场）里，把树的躯体牢牢地固定住，并从土壤里吸收水分和无机盐，然后源源不断的供给树干，支撑着树冠长大。树根在地下的多少和伸延远近，决定着树冠在天空中的大小。
  
    
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