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6.1.3 排产的逻辑
在ERP中，车间下面是工作中心，工作中心可以是一台机器，一组机器或完成某一个类型的一个区域。所谓车间计划就是将生产工单根据一定的优先级分配到每个工作中心。排产有三种逻辑：倒排模式，正排模式，基于瓶颈排程。（1）倒排模式。倒排模式是最常用的一种方式，根据订单的交付周期和预估的生产期量将任务分解到各个工序（工段），规定各工序的完工时间，具体如下：回溯表如图6-1所示。图6-1回溯表汽车和家电这类装配占主要工作量的企业采用倒排的模式较多，计划管控的重点是保证物料的齐套性。（2）正排模式。车间计划员根据当前已经在手的工单的优先级，交付周期，平均制造周期和设备产能负荷，安排投料计划。笔者服务过的紫江彩印和玫德铸造都是采用正排的模式，这是因为印刷行业以及铸造行业的成本最高的设备都在前道工序。计划的重点是保证前道工序的效率。正排模式容易产生的问题是车间在制品积压。虽然后道工序的总产能超过前序工序，但随着产品组合的变化，有可能会产生后道工序的某些产品线在某些时刻出现能力短缺，这就需要通过全工序的能力测算及平衡来解决。（3）瓶颈模式。车间计划员根据车间的瓶颈设备的产能，将生产订单分派到设备上。瓶颈工序前的计划等同于倒排计划，瓶颈工序后的计划等同于正排计划。说到瓶颈，绕不开TOC理论，瓶颈管理步骤：​ 识别瓶颈。​ 保持瓶颈工作。​ 仅按需求输入。​ 加速和改善瓶颈。​ 当瓶颈被改善，重复第一个步骤，重新发现新的瓶颈。这个理论是如此简单明了，但在实践中很多企业在明知这个理论的前提下依然将整个车间堵塞成仓库，主要是以下几个因素：1）​ 为了前道工序的工时提前投料，有些公司是计件制，如果第一道工序根据瓶颈需求输入产品，那么第一道工序工人的收入会受到影响。一家电机生产企业的铸造车间就是如此，甚至能提前半年生产铸件毛坯，笔者和分厂领导谈到控制投入时，分厂领导也是一脸无奈，公司是按工时与分厂结算，如果不安排提前生产，工人工资都拿不到。控制前道工厂的技术上的解决方法是在ERP系统中设置标准期量和开工时间，未到时间禁止打印工票。飞思卡尔半导体公司通常的提前期控制为N-1周，即在物料齐备的情况下，工厂最早在N-1周开始投料；在旺季来临前，为了避免旺季产能不足，工厂调度员会临时向主计划员申请，从而可以提前N-2周甚至N-3周。此外，如果某个产品有集中的大订单，要考虑模具产能时也会提前安排生产。2）​ 考虑到切换批量的影响，当前道工序是单一的大型设备时，为了降低设备损失会一次生产一个较大批量。例如一家家电企业，冲压生产线一次生产2000~3000件集烟罩，而总装一条线产量只有600~700，这样就会带来很高的在制品。一般设备加工为主，设备OEE在75%~85%之间，这里面设备切换时间占比会控制在5%~10%，如果切换时间是60分钟，按每个班次480分钟计算，如果每个班次切换1次，则切换损失已经达到12.5%.所以丰田提出单分钟切换的逻辑，就是说切换控制在10分钟以内。3）​ 对生产意外的不可控因素的风险预防。在家具生产中涂装这样的工序非常容易批量质量不良进行返工，为了保障总装顺利进行，涂装工序有提前生产的倾向。不能笼统地说正排、倒排、瓶颈排产三种方式哪种各优越，每种方式都有其适用范围，与产品结构、工艺路线及车间的设施布局都相关。
一、华为战略演进的四个阶段
华为所处行业为信息与通信技术行业，简称ICT。从今天来看，ICT产业已经形成了涵盖六大环节的产业链，这六大环节简称BICODT。如表2-6所示。表2-6BICODT产业链细分华为从CT走到BICODT，经历了四个阶段。如图2-19所示。图2-19华为战略演进历程1.第一阶段（1987-2003年）：CT1987-2003年，华为一直聚焦在CT领域，然而在这一时期却经历了多次战略选择，九死一生。20世纪90年代，中国交换机市场迎来了三个重要的时点。第一个时点是在1984年，交换机市场开始增长，当年增长40%；第二个时点是在1992年，市场开始井喷；第三个时点是在1995年，第一轮投资达到高峰，市场开始回落。如图2-20所示。图2-20中国局用交换机年增加量（万门）华为1987年成立，通过代理中国香港高性价比产品进入交换机市场，赚到了第一桶金。然而，在高额利润的吸引下，经销环节进入者不断增多，竞争日趋激烈，利润不断变薄。在此背景下，基于对交换机市场广阔前景的判断，华为做出了向自主研发转型的战略选择，并制定了由低端产品走向高端产品（产品策略）、由农村包围城市（营销策略）的发展路径。1990-1991年，华为的低端交换机正式投入市场。华为以笼住市场、保住现金流为目的，开始在中国的县乡镇级市场攻城略地，靠低价、人海战术杀出了一条血路。1992年，华为投入全部现金积累并动用高息贷款，投入万门程控交换机的研制。1993-1994年，在交换机市场需求井喷时期，华为万门交换机投入市场，依靠高性价比实现销量暴增，到了1995年，华为销售额已经达到了13亿元。如图2-21所示。图2-21中国局用交换机市场竞争格局演变1996年，电信设备市场饱和，程控交换机价格下降、利润变薄，华为面临空前压力。此时，网络数据业务、移动语音通话业务市场需求初露萌芽。华为再次进行了战略选择，开始向综合电信设备商转型，逐步进入移动网络设备、传输网设备、核心网设备、电信增值服务市场。如图2-22所示。图2-221996年移动通信、互联网开始井喷这一次战略转型，不仅让华为突破了单一产品依赖，不再受制于交换机的产品生命周期，更重要的是，让华为进入了移动通信、数据网络的主赛道，并在业务上、技术上、资本上拉起了二级增长曲线，为日后3G、4G、5G的竞争奠定了基础。2.第二阶段（2004-2010年）：BCT2004-2011年是华为战略上最平稳的8年，在这一时期，华为在通信网络市场上牢牢把握住了市场与技术的趋势，不断投入研发、全球扩张，实现了销售收入从300亿元到2000亿元的跨越式增长。如图2-23所示。图2-232004-2011年中国电信行业的黄金时代这8年堪称中国电信行业的黄金年代。首先，中国3G网络终于开始投资建设，三大运营商资本开支从1000亿元跃升到2000亿元规模；其次，移动用户数开始了第二轮井喷式增长，从6000万人增长到1.3亿人；最后，数据网络高速增长，上网人数从9000万人跃升到5亿人。在这8年间，华为战略性的进入了两个业务领域：在2004年，海思公司和华为终端公司成立，华为分别进入了芯片业务和手机业务。芯片业务起因是居安思危，至于为什么做手机，任正非说：“当年我们没想过做终端，是被逼上马的。华为的3G系统卖不出去，是因为没有配套手机。”华为做手机的模式是为运营商生产定制机，也就是做OEM。OEM的利润率极低，平均只有5%，且定制模式下，要根据运营商的市场预测做生产计划，一旦销售预测出现偏差，就会产生大量的呆滞料，只要出现一批呆料就无法保证当年盈利。在这一阶段，华为的战略虽然演进到了BCT，但实际上仍处于CT阶段。手机业务为代工模式，并未具有自己的品牌，同时芯片业务以研发为主要任务，并未大规模面向市场。3.第三阶段（2011-2016年）：BICT2011年，在3G用户爆发式增长的第二年，余承东接任终端公司CEO，华为高层决定手机业务不再做定制机，而是建立自有品牌的战略选择，标志着消费者BG的成立。如图2-24所示。图2-242011-2012年华为正式进入TT、IT环节另一方面，2010年，云计算数据中心（IDC）市场迅猛增长。华为敏锐的意识到行业正在发生深刻变化，成立了企业BG，并在2011年年报中写道：“伴随云计算的兴起和移动信息化的发展，企业信息化的模式发生了巨大变化。”“2011年，华为把握云计算兴起与ICT产业大融合的历史机遇，成立企业业务BG，致力于……提供全面、高效的ICT解决方案和服务，包括企业网络、统一通信与协作、云计算与数据中心及垂直行业应用等。”如图2-25所示。图2-252011年华为建立运营商、企业和消费者三大业务到了2013年，华为披露了其对运营商业务三大关键竞争要素的判断，即“无处不在的网络及最佳网络体验、整合丰富的内容和应用、敏捷高效的商业运营”。其中，在“整合丰富的内容和应用”中，明确提出了“华为构建企业云服务平台，与运营商共同探索和发展云机会……与运营商一起共同面向消费者、家庭和企业提供服务，将其运营支撑系统变革为基于互联网架构的商业使能系统”。从此，华为的企业业务、消费者业务在原先解决方案的基础上，开始向云升级。不过，此时的华为并未真正开展云服务，而是聚焦于“云联网（IT）”领域，通过赋能运营商和企业，帮助其实现互联网架构转型，获取自身独特的存在价值。4.第四阶段（2017年至今）：BICODT2017年以来，随着超宽带、云计算、大数据、物联网和人工智能等新技术、新产业的蓬勃发展，ICT技术推动物理世界与数字世界日益深度融合。运营商、企业、消费者业务都产生了深刻的变革。对于运营商而言，信息传播的载体正在由语音、数据向视频升级，这对运营商的信息传送、处理、储存和呈现上都提出了挑战。对企业而言，各行业数字化进程的深入，对消费者业务而言，入口、流量、场景成为争夺的重心……面对这样的行业变革，2017年，华为首次提出了“聚焦ICT基础设施和智能终端，使能数字化转型”的战略，并采取了成立CloudBU、构建华为及全球运营商的云服务产业联盟、主动推进ICT基础设施全面云化、以手机为中心进行人车家办公全场景延伸、通过芯片&终端&云数据中心的协同优势构建未来数字服务的主平台等一系列业务措施。如图2-26所示。图2-26数字化的未来是万物互联的智能世界2017年以来，华为已经成为一家BICODT提供商，彻底打通了ICT产业六大产业链环节：基、端、管、云、运、用。电子信息技术、数学算法、芯片设计是华为的核心能力，也是华为持续发展的基础。抓住行业数字化机会，扩展核心优势，布局新业务。如图2-27所示。图2-27聚焦ICT基础设施和智能终端，使能数字化转型聚焦管道，做强基础，构筑新能力，成为ICT基础设施行业领导者。如图2-28所示。图2-28ICT基础设施行业领导者
洞察产业本质特征
IT产业具有哪些本质特征？我们都非常熟悉三星的“生鱼片理论”：意思是说，当你抓到高档鱼的第一天，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果这些鱼没卖完，等到第二天就只能以一半的价格卖给二流餐馆，而到第三天就只能以1/4的价格卖给三流餐馆。如同我们前面提到的ZARA的例子，IT产品在某种意义上具有同时尚服装类似的特点，即产品如果不能尽快销售给消费者，就会像“生鱼片”一样迅速而大幅度地贬值。因此，“速度”不能不说是IT行业重要的本质特征之一。戴尔快速崛起的背后，很重要的一个因素即是基于对这一产业特征的深刻理解以及由此形成的创新模式。同三星、戴尔一样，著名华人企业宏基电脑基于对这一产业特征的理解，创造性地提出“新鲜科技”概念，构建独特的“中央厨房+快餐店”模式，快速响应全球消费者需求。大道至简，当从根本上精确地理解和把握了产业本质特征，企业的价值创新就具备了坚实基础。问题在于，简单问题复杂化易、复杂问题简单化难，真正理解和把握行业本质的人总是寥寥可数。深受敬重的企业家张瑞敏曾经多次深有感悟地谈到禅宗的三个境界：未参禅时，看山是山看水是水；入门之后，看山不是山看水不是水；悟道后，看山又是山看水又是水。因此对产业本质的参透和洞察不仅需要企业家独到的悟性，而且需要深厚的积累和艰难的历练，这也是“洞察产业本质特征”以及以下各条“产业洞察”模式创新路径的真正难点所在。在洞察产业本质并据此实现模式创新上，麦伯良带领的中集集团（中国国际海运集装箱集团）同样是一个优秀案例。中集的产业逻辑在产业界，中集以其卓越的全球市场地位赢得广泛的尊敬。16年时间，中集在世界集装箱市场的份额从1994年的6%上升为目前世界上第一大集装箱生产商，份额占世界总产量的一半以上，总资产超过640亿元。今天，中集已经获得干货集装箱、罐箱、冷藏箱和机场登机桥等项业务的全球第一，并正在谋求和接近半挂车业务全球第一的位置。中集和业内老二胜狮货柜形成了集装箱制造业的双寡头格局，而这是世界集装箱产业50年发展史上从未出现过的。中国罕有在全球拥有产业控制力的企业，中集无疑是产业界的骄傲。分析中集的成长历程与成功要素，有三个方面不能不谈，这三个方面体现了中集对集装箱产业的独到理解，和战略上的大赌大赢。第一，积极的产业并购整合。中集的产业理解与众不同，大部分分析人士都在强调集装箱行业周期性的起伏特征，而中集却基于长期趋势观察，认为集装箱是一个一直向上的持续增长性行业，而且中集必须形成绝对的全球市场领先优势，“我们相信在集装箱这样的行业，只有把市场占有率扩大到足以影响行业内的主要客户时，企业才能生存下去。”基于这样的认识，中集不仅在海运低潮来临、行业最不景气的时候仍然坚持进行持续不断的扩张，而且在“掌握核心优势然后持续低成本扩张”的思路下开展了大规模的并购整合，通过“先承包经营再收购”、利用无形资产降低并购成本等一系列低成本扩张策略，先后收购大连、南通、新会、天津北洋、上海远东、青岛现代等十多家集装箱企业。率先进行的产业并购整合成为中集迅速崛起和后发先至的重要原因，当原本强大的日韩企业意图收购国内集装箱企业时，却发现中集早已捷足先登，失去整合先机和规模优势的日韩企业在与中集的全球市场交锋中只能无奈败北。第二，以中国优势为依托的全球营运体系。毋庸讳言，中集成功的初始逻辑与国内众多制造企业并无太大不同，它成功地把握了全球集装箱制造业向中国转移的产业机遇，它的初始成功也是构筑于低廉的劳动力等制造成本优势之上。然而与众多企业不同的是，中集在“中国优势+全球视野”的创新逻辑下不断超越要素层面的中国成本优势，通过卓越的技术创新和运营创新构建起在技术和供应链管理上的独特竞争力，从而实现了竞争力“由外在到内在、由相对到绝对”的跃升。麦伯良坚定地认为中集的核心业务都要背靠以中国优势为依托的全球营运体系，这使中集能够在全球范围内进行产业资源的优化配置，这也是中集成就“世界第一”的真正基石。基于这样的产业理解，中集在进入的每一个业务领域都将目标集中于全球主流市场，通过赢得主流市场和主流客户构筑起高屋建瓴的战略优势；中集更为看重自己在全球产业标准制定上的话语权和影响力，更为看重自己在设计、技术、工艺等方面能否引领产业变革潮流，而不单单是市场规模和市场份额；中集成功地与全球产业巨头合作，通过精妙的战略设计迅速获得主流技术；中集成功地在全球范围内组织近千种材料的比质比价，坚持不懈地一项一项寻求全球采购最低价等。第三，横向拓展而非纵向整合的战略选择。中集对于产业风险始终保持着高度警惕，“处于同一风险周期内的纵向整合往往对风险有放大作用，中集对于同一产业链上的环节并不太愿意直接介入。”中集每年的钢铁需求相当于一个中型钢厂的年产量，但中集坚持拒绝进入这一上游环节，认为产业纵向整合将导致风险集中和放大。相反，看到集装箱业务顶点的中集选择了横向拓展，即“处于不同风险周期的相关多元化”路线。2003年中集大举进入半挂车行业，与当年打造集装箱产业相似，通过大规模并购整合策略与供应链管理能力等卓越运营优势的平移，三年时间迅速成为国内半挂车市场第一，并正向全球第一迈进。半挂车市场规模约为集装箱的3.8倍，进入半挂车行业不仅使中集有效化解了处于周期性变动的单一产业面临的产业风险，而且为中集拓展了一个空间可观的新的业务成长平台。由此看来，与米塔尔在许多方面颇具相似的是，中集的成功在很大程度上同样基于独到而深刻的产业理解，例如全球化的产业大势把握，例如立足主流市场的业务布局，例如超越资源要素层面的成本竞争力培育，例如大规模的并购整合策略等。基于产业洞察的成长模式创新、敢于进行战略大赌的魄力与坚持、内在的运营能力与竞争优势培育是中集成功的三要素，也是模式创新者实现价值增长的核心逻辑。需要指出的是，在“产业洞察”思维路径上创新者往往承担了更大的风险，因为产业本质、产业趋势通常是最先只被少数人认识，有的时候甚至完全靠的是一种直觉。此外，对产业的理解洞察与取得最终成功之间相距遥远，很多时候企业失败并不是栽倒在“产业理解”上，而是由于战略设计、运营体系、组织能力甚至是时运与机缘等各种因素。在这种状况下，企业家面临着真正的心志考验，他们最大的困局是：不全力以赴、不坚持到底很难取得真正成功，而全力以赴和彻底坚持又会使自己背负上巨大风险，有的时候先驱与先烈之间、大赢与大输之间真的就是一步之差。这正是创新者的艰难，也正是战略上强调“大赌大赢”的重要内涵之一。
第三节 使用$APPEALS系统收集客户需求
产品竞争力来源于对客户需求的透彻理解，只有透彻理解客户需求，才能开发出有竞争力的新产品。很多产品因为没有很好的理解客户需求，导致开发出的新产品不受市场欢迎，其中最主要的原因在于：一是对客户需求缺乏全面了解和分析，二是未能把握住关键差异性客户需求。我们分析客户需求，往往容易局限于产品功能、性能的分析，其实客户需求的各个方面，如外观、安装简便性、产品易用性、使用安全性、可维护性、使用费用等，都可能成为决定产品竞争力的重要因素。$APPEALS规定从8个方面进行客户需求分析，确定客户的购买准则，并评价公司自身产品与竞争对手之间的差距，初步确定产品的市场需求规格。$APPEALS8个要素的具体含义：首先，我们要了解$APPEALS的各要素的含义，如下表所示。表5-1$APPEALS要素含义8个要素下面分别包括二级要素，针对不同产品族，二级要素会有细节不同。如通信设备产品客户需求$APPEALS二级指标示例如下：表5-2通信设备产品$APPEALS二级要素表表5-2$APPEALS要素含义站在客户的角度看需求，$APPEALS要素（子要素）是客户购买的准则，系统性地回答了“客户购买产品关注哪些方面?”$APPEALS要素(子要素)不是一成不变的，可能在访谈客户中会提出新的要素，加进来，一般经过两个客户群访谈后就可以确定下来了。站在客户的角度，客户对每个要素关注程度是不同的，这就是要素有权重之分，可以定性描述为：高、中、低。客户需求收集方式目前我们中国一些企业收集到的客户需求，紧急性的需求比例偏高，因此搞得企业研发人员“5+2、白+黑”工作，但还是做不出有成就感的新产品，其中一个致命的原因是收集需求的方式过于单一：偏重于靠销售和服务人员反馈需求。在一个管理正规的公司，收集需求的方式是多样化的，如下表5-3所示，是咨询顾问与杭州金卡智能（SZ300349）产品管理层一起商讨确定的需求收集方式。通过表5-3需求收集方式，可以发现，依靠销售活动、服务活动所收集的需求是针对当前产品偏紧急性的需求，要想获得中长期需求，必须有其它需求方式相配合。一个企业，只有中长期需求比例偏高，才能制定出产品路标规划，才能保证企业研发管理有条不紊。图5-3某智能仪表公司的需求收集方式
（四）应用练习
诸葛亮：“光说不练，有本事你给我杀一个人去？”姜维：“你是有文有武，但是你是败军之将，你给的策略管用吗？”张飞：“你的方法只有你能用？我连5斤的枪都不会耍，你说用60斤的矛，我怎么用？”你是否知道如何把握这些角色，而又让自己不迷失？
1、选拔与公司核心价值观一致的管理者
在企业海外组织的发展过程中，逐步成长起来的本地管理者或骨干员工，是企业在海外组织最宝贵的资产，也是企业的业务在海外国家能够持续发展的根本。为什么企业在跨境业务发展过程中，本地化团队如此重要，我们可以从亚马逊电商业务在中国的发展窥视一斑。亚马逊作为全球最大的电商平台，在国际上的知名度非常高，但是在中国市场上，亚马逊却遭遇了滑铁卢，虽然亚马逊当初成功进入了中国市场，但是在经过几年的打拼后，亚马逊电商业务在在中国的市场份额却在不断下跌。根据数据显示，仅在2015年，亚马逊在中国的市场份额甚至不足1%，这几年，市场份额更是继续下滑，2019年的7月18日起亚马逊中国停止向第三方卖家提供服务，也就是说，亚马逊将败走中国。关于亚马逊电商业务在中国的失败，亚马逊创始人贝佐斯也曾做出过总结，他表示，这主要是因为亚马逊不够激进，而且在中国市场的投资也不充足，加上本土化还不够，所以最终导致亚马逊电商业务在中国的发展失败。然而，但是作为亚马逊在中国的对手，京东创始人刘强东的一句话，却说出了亚马逊在中国失败的根本原因！刘强东在之前的一次采访中表示，亚马逊在中国发展不起来，就是因为对中国团队不信任，而且还不授权给这些团队，所以才会败给了中国市场。刘强东这么说的原因，是因为当初京东和亚马逊在竞争的过程中，刘强东发现，亚马逊中国的最高管理者居然是外国人，而且这个管理者甚至都没有在中国生活过，这让他非常好奇，如果不是中国人，又怎么能够带领亚马逊融入到中国市场当中？果然，由于在中国市场水土不服，导致这些年亚马逊的电商业务在中国市场的份额不断下降，最终还选择了放弃掉和第三方的合作。所以，企业一定要持续关注、识别那些与本企业文化特质类似的本地员工，发现与选拔有管理能力与潜质的人员，给予培养、重用，让其成为“自己人”，最终让其带领本地的团队，这样才能制定适合本地化的经营战略与因地制宜的策略、计划，并且有效整合本地资源，在本地实现业务的一步步发展壮大，建立起持久的竞争优势。在这里面，价值观的一致是最为重要的因素，“道不同，不相与谋”，企业要注重本企业文化与核心价值观在本地的传递与宣导，并在日常管理工作中、在关键事件中考察当地管理者是否在其言语行为中体现出公司的核心价值观。这是需要经过较长时间的考验的，因为有的本地管理者心底里并没有真正认同公司的核心价值观，只是在表面行为上进行趋同，在遇到“大风大浪”的关键时刻却有着迥然不同的表现。我在海外人力资源管理过程中，发现有些本地管理者在与总部开会时，或者在与中方高层沟通时，表现得与组织的导向“高度一致”，但回到自己的团队里，与员工沟通时确实与组织“唱反调”，对公司的政策要求大为抨击。这样“阳奉阴违”的管理者是应该识别出来并且进行警示，在任免时也要重点关注。
第一节基于胜任力模型的人才盘点的优势
上篇明道篇里面讲到，人才盘点是人才评估体系的一种方法，但人才评估体系是基于人才标准体系建立的基础上的，而胜任力模型就是建立人才标准体系的有效工具。引入胜任力模型作为人才盘点的理论基础，可以帮助企业提升人才盘点的效果，具体体现在以下三个方面：第一，提供评估人员能力的工具和方法。人才盘点的作用之一是帮助企业选出高潜人才（也称为“Hipo”人才：HighPotential，高潜力），并对其进行针对性的培养和使用，形成本企业的核心竞争力，从而获得企业的可持续发展。高潜人才是指具有出色的绩效结果、胜任能力突出及未来有发展潜力的人才。为找到高潜人才，企业需要对人员的绩效结果和能力水平进行盘点，两者缺一不可。对人员胜任力进行评价需要有评价标准，这个评价标准就是胜任力模型。胜任力模型为评价人员能力提供了标尺和工具，能够使人才盘点兼顾人才的数量和质量两方面。第二，保证人才盘点标准的统一性。通过胜任力模型，企业可以详细了解每个管理层级或是岗位序列对于不同人才胜任力的要求，建立统一的人才评价标准，保证每个被盘点的员工都能获得公平和公正的评价，提升人才盘点的准确性，减少企业因为人才盘点结果而引发的争议和不必要的人才流失。第三，人才盘点结果应用于后续人才选用育留的方方面面。根据胜任力模型进行人才盘点，不仅能够使企业明确人员现状，还可以明确指导企业进行开展后续的招聘、培训、人才培养、晋升等人力资源工作。例如通过人才盘点对现有人员的能力进行盘点后，就可以了解现有人员的能力短板，这样企业就可以有针对性地给这些人员制订个人发展计划、对应的培训或是人才培养项目。
三、放虎归山，贻害无穷——丧失对分子公司、分支机构控制权
主要表现（1）设立分子公司、项目部、办事处和代表处等未按照要求履行审批和备案程序，未明确分支机构授权范围。（2）分支机构的重要管理人员，如执行机构、财务部负责人由外部人员担任；分支机构的印章（含电子章）、银行账户、证照及会计账簿原件等重要资料由外部人员负责管理、使用。（3）分支机构（含依法注册登记的分公司，以及为特定目的设立的非常设子公司）不再开展实质性经营活动，未及时依法清算，办理银行账户、税务、工商等注销登记手续，未及时进行产权注销、印章销毁等手续。法律后果（1）分公司、项目部、办事处和代表处等分支机构属于公司内部管理机构，对外无独立法人资格，无独立民事责任能力，但其对外行为在授权范围内代表公司，应由公司承担责任。一般情况下，分支机构设立和撤销系公司董事会职权。随意设立分支机构将导致公司治理结构混乱，权责不清。授权范围不明确还可能发生分支机构超越权限，对外签署重大经济合同及决策文件。例如擅自对外举债、担保、垫资等，存在重大法律风险，一旦风险爆发，公司将承担不利法律后果。同第二章第一类（四）“权力虽好，可不要滥用——公司对外授权不规范”部分。（2）外部人员系指与公司不存在劳动关系，没有隶属关系的人员。外部人员担任分支机构重要管理岗位，控制公司重要印章、证照和财务账簿，履职过程中因利益导向或利益冲突，可能发生外部人员擅自开展违规经营活动或为己谋利，作出损害公司利益的行为，并且容易引发廉洁和职业道德风险，甚至发生管理僵局。（3）分支机构不再开展实质经营活动但未及时进行清算、办理注销登记，存在被登记机关吊销营业执照、处以行政罚款、被列入经营异常名单的风险，由此将使分支机构负责人、法定代表人产生不良信用记录，对其正常工作和生活产生不良影响。此外，因不再开展实质经营活动，分支机构人员将存在较大变动调整，随着时间推移可能发生分支机构重要档案、资料、文件遗失、债权债务无法查清、债权丧失司法胜诉权、分支机构债务不合理扩大、难以履行依法注销手续等不利后果。防范措施（1）禁止对分子公司、分支机构丧失控制权。根据公司《董事会议事规则》，设立和撤销分支机构系公司董事会职权，应按照《董事会议事规则》履行决策、审批程序，并明确分支机构授权范围。（2）对拟担任分子公司、分支机构重要管理人员的劳动关系、信用状况应进行审查，分支机构的印章、银行账户、证照、财务账簿等重要文件应当与公司具有劳动关系的员工负责管理和使用，避免外部人员因各种原因、利益冲突发生不接受、不执行公司决策和管理的情形发生。建议对分子公司、分支机构财务人员施行总部委派制，总部对分支机构定期开展内部审计，分支机构重要管理人员身份发生变化时，应及时调整其工作权限，加强对分支机构的控制和管理。（3）如果分子公司、分支机构不再开展实质性经营活动的，应及时办理银行账户、税务、工商等注销登记手续，及时办理产权注销、印章销毁等手续。
（五）完善一套管理制度
没有规矩难成方圆，在市场运作中，规矩演变为可执行的制度。在一个团队中，上下级之间如何层级沟通、不同职能部门如何携手做事、团队成员如何管理和进行绩效考核等都需要制度来保障。作为一名优秀的营销总监，千万不能凭个人喜好、经验主义、本本主义来替代制度管理，要知道你所领导的团队，人都是有惰性的，永远不要寄希望员工有自觉性。如果没有一个合理的流程就没有一个好的做事准则，如果没有一个完善的制度，那么公司的各个阶层都是在斗心眼、斗能力，这个时候如何能够做好执行呢？
十、私域直播的实战案例：从产品到转化的全流程
我给大家举几个不同品类的案例，看看私域直播具体怎么操作，怎么实现高转化。 第一个案例是卖小米的。有个朋友卖小米，定价60元/袋，想通过私域直播卖。如果直接说“60元一袋，今天5折卖30元”，用户可能没感觉。但我们设计了一个“剧情直播”： 主播先介绍小米：“这是咱们老家的新米，熬粥特别香，老人孩子都爱喝，某东上卖60元一袋，今天咱们直播间初次见面，能不能优惠点？”然后假装给老板打电话，“老板，用户说想便宜点，能不能打5折？”“老板不同意？那我再跟老板说说，咱们用户都是老朋友，第一次来直播间，得给点福利。”最后“争取”到5折，30元一袋。 这时候用户还没完全动心，主播再“加戏”：“姐姐们，你们看这个包装，用的是三层瓦楞纸，特别结实，踩都踩不动，包装成本就5块钱。但我知道咱们很多姐姐过日子仔细，觉得包装没必要这么好，不如咱们把包装省了，再便宜10块，20元一袋，行不行？”用户一听，觉得主播在替自己着想，纷纷下单，最后1500份小米很快就卖完了。 这个案例的核心是“情绪价值”：通过剧情设计，让用户觉得“占了便宜”，而且主播在“替自己谈判”，信任度和购买欲都上来了。如果直接卖20元，用户可能觉得“这么便宜，是不是不好”，但通过剧情铺垫，就打消了顾虑。 第二个案例是西麦应对永辉关店的策略。西麦原本以KA渠道为核心，永辉是重要合作伙伴，但2025年永辉换老板后，关掉了200家超市，西麦在永辉体系的销量直接少了6000万（每家店平均30万/年）。为了弥补这个缺口，我们给西麦定了三个方向： 做即时零售，抓年轻人：通过某团、某东到家，卖小包装燕麦片，满足年轻人“快节奏”的需求。做私域直播，抓宝妈和老人：联合社区团购平台，用直播卖大包装燕麦片，强调“健康、划算”，比如“一家人能吃一个月，才30块钱”。抓特渠礼品：跟银行、保险、航空合作，把燕麦片做成礼品盒，卖给企业做员工福利。 最后，西麦通过这三个方向，不仅弥补了永辉关店的缺口，还实现了两位数增长。这个案例说明，私域直播不是“唯一渠道”，但却是“重要增量渠道”，能帮企业应对传统渠道的风险。 第三个案例是山东“玫瑰姐”的玫瑰产品。玫瑰姐是种玫瑰的，之前卖玫瑰酱、玫瑰茶，销量一般。后来做私域直播，直接在玫瑰棚里开播，展示玫瑰采摘、清洗、熬制的过程，还讲“沂蒙山精神”，说“咱们的玫瑰不用农药，都是人工除草，熬酱用的是老冰糖，没有添加剂”。 直播时，助播还会演示玫瑰酱的吃法：“早上抹面包，下午冲茶，老人吃了能美容，孩子吃了能开胃”。同时，线下在社区拉新，送“一小瓶玫瑰酱试用装”，用户尝了觉得好，就会进直播间复购。最后，玫瑰姐的销量翻了10倍，还开发了玫瑰精油、玫瑰面膜等新品，形成了产品矩阵。 这个案例的核心是“溯源内容”：通过直播展示产品的生产过程，让用户觉得“透明、靠谱”，再结合线下试用，建立信任，实现复购。
三、多样化的微信广告发展迅猛
笔者预测，2018年微信生态广告将达到800亿元。伴随着微信生态开放及移动技术的迭代，微信营销形式越来越多样化。最基础的是展示型广告，互动营销上升也很快，因为这种广告形式用户体验较佳；微信生态亦诞生了基于移动特性的广告形式，如H5、互动游戏。此外，在微信支付的基础上，微信生态内形成了自己独特的电商营销方式和交易闭环。展示类：文字链，Banner，关注或下载卡片，公众号内容，朋友圈图文，官网等。富媒体：游戏插件，SNS分享裂变，重力感应（试驾体验），优惠券下载，视频播放，摇一摇，吹一吹，刮一刮，H5等。活动类：线上发起参与活动，组织线下活动，扫一扫与线下二维码互动等。腾讯社交广告，日流量120亿元，2017年，腾讯广告收入有望达到400亿元，微信广告收入有望达到170亿元。腾讯社交广告产品包括：​ 朋友圈广告；​ 公众号广告；​ 联盟广告；​ QQ广告；​ QQ空间广告。企业的广告将呈现在微信朋友圈、公众号、QQ等多种广告场合，这有助于企业推广移动应用、本地生活服务、品牌活动，增加在线销量，获得潜在优质粉丝关注。其中，微信自有广告以朋友圈和公众号展示广告为主。

1.3.2 ​ 成熟度越高是否意味着研发体系越有效率

菲利浦·克劳士比（PhilipCrosby）在其著作《质量免费》中创造性地提出了著名的“质量管理成熟度方格”，分为五个成熟阶段，便于企业审视自身的质量管理水平，以引导进行质量改进工作。在一些成熟的研发管理体系中，也提出了能力成熟度的等级与评估标准。CMM/CMMI将企业研发（尤其是软件开发）能力成熟度分为初始级、已管理级、已定义级、量化管理级和优化级五个等级，并对每个等级提出了明确的评估标准。IPD体系也通过TPM10去评估企业实施IPD的进程，TPM包括业务分层、结构化流程、基于团队的管理等九大类指标。这些研发管理体系的成熟度模型中，更高的成熟度等级，标志着企业更贴近某个管理体系的要求，或者在管理方面更规范。企业研发体系追求的是整体效率，并非单纯的质量目标或者规范化管理。作为研发体系的一个要素，研发管理体系规范性需要与其他要素相互匹配，过度的规范和过度的简陋，都不利于研发体系的整体效率。如图1-6所示。图1-6研发管理体系规范性根据研发体系的定义，企业在某个特定的历史阶段，会有一个特定的研发管理体系与之最匹配，并不一定存在“等级越高，综合效率越大”的现象。研发管理体系的成熟度本身不能表征研发体系的效率。有一个有趣的轶事，某通信设备公司为客户S定制了一款大尺寸产品，它与其他版本的区别是夸张的外壳尺寸。精巧的设备运行在空荡荡的外壳里，只是因为客户S认为，“这么高的价格，设备却只有这么一点点，实在不合算”。某些管理者与客户S有着类似的想法，认为更加复杂费解的、规模庞大的解决方案才是更有价值的解决方案，即使现在无法得到落实，将来总会派得上用场。这种“多多益善”的看法也诱发咨询师更多关注解决方案的完整性和复杂性，而不是将解决问题放在首位。
  
    
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