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一、拟上市主体的公司形式要求
1.拟上市主体的公司形式公司在成熟期之前的公司形式大多为有限公司，对于初次接触资本市场的企业，可能尚不了解上市对公司形式的要求。《科创板首次公开发行股票注册管理办法（试行）》第十条规定：发行人是依法设立且持续经营3年以上的股份有限公司，具备健全且运行良好的组织机构，相关机构和人员能够依法履行职责。有限责任公司按原账面净资产值折股整体变更为股份有限公司的，持续经营时间可以从有限责任公司成立之日起计算。由此可知，如果拟在科创板上市，需要在上市前将公司改制为股份有限公司。2.公司形式的特殊情形《科创板首次公开发行股票注册管理办法（试行）》第八十条规定：符合《国务院办公厅转发证监会关于开展创新企业境内发行股票或存托凭证试点若干意见的通知》（国办发〔2018〕21号，以下简称《若干意见》）等规定的红筹企业，申请首次公开发行股票并在科创板上市，还应当符合本办法相关规定，但公司形式可适用其注册地法律规定；申请发行存托凭证并在科创板上市的，适用本办法关于发行上市审核注册程序的规定。前款规定的红筹企业在科创板发行上市，适用《若干意见》“营业收入快速增长，拥有自主研发、国际领先技术，同行业竞争中处于相对优势地位”的具体标准，由交易所制定具体规则，并报中国证监会批准。由此可知，对于公司的形式，符合规定的红筹企业选择科创板上市，公司形式可适用其注册地法律规定，但截至目前，尚无先例。
第四章产品开发过程
IPD产品开发流程通常包括产品开发袖珍卡、阶段流程、结构设计、外观设计、硬件设计和软件设计子流程，操作指导书，工作模板。特点是结构化、并行化、集成化。梳理产品开发流程的目的是企业研发人员可以参考流程进行产品开发，避免遗漏。产品开发流程一般分6个阶段：概念、计划、开发、验证、发布和生命周期，如表4-1所示。通常前两个阶段需要确定需求、规格、方案，难度较大，后面四个阶段难度相对较小。很多企业因为前两个阶段水平不够或者投入时间不够导致后面大量的设计更改。表4-1产品开发各阶段的主要工作序号阶段主要工作1概念明确产品需求，关注开发什么2计划系统设计或者概要设计，关注如何做3开发详细设计及内部测试4验证测试部门进入测试，包括客户验证、第三方验证和供应链认证5发布产品小批量生产，爬坡生产，量产，产品上市6生命周期产品优化产品开发流程梳理的另一个目的是不希望一个人从头干到尾，不是每个活动都需要高水平的研发人员去做。高水平的人通常不愿意干低水平的事情，而且高水平的人干了低水平的事情对于企业而言投入产出比就低了。建议企业列出不同人员等级负责的活动清单，形成各个级别人员的标准，可以对研发人员进行认证，达到某个级别就大概知道能负责哪些事情。
四、需求挖掘与预测的核心方法
4.1基于场景的需求挖掘场景是需求产生的基础，通过分析“什么人在什么时间、什么地点、做什么事情”，可精准挖掘客户的潜在痛点。常见的场景分类包括购买场景、使用场景、维护场景。以空调产品为例：购买场景：客户面临“空调款式同质化严重，难以选择”“安装流程复杂”等痛点，企业可通过突出“能耗低、静音效果好”等差异化特性，提供“包安装”服务解决；使用场景：南方客户关注“制冷效果”，北方客户关注“制热性能”，企业可针对不同地域气候特点优化产品功能；维护场景：客户担心“维修成本高、售后响应慢”，企业可推出“延长质保期”“24小时上门维修”等服务。北方电动汽车的“电池保温系统”也是场景挖掘的典型案例。北方冬季气温极低，导致电动汽车电池性能下降，企业针对这一使用场景，在电池周边加装烧油的保温装置，解决了客户的核心顾虑。4.2基于技术生命周期的需求预测通过分析技术的发展阶段（引入期、成长期、成熟期、衰退期），可预判产品需求的演变趋势。判断技术生命周期的关键指标包括：性能提升速度：短期内性能无明显突破，说明技术进入成熟期；性能持续快速提升，则处于成长期；专利数量与质量：专利数量快速增长，且核心专利占比高，表明技术处于成长期；专利数量下滑，或“非核心专利”占比高，则技术进入成熟期；行业应用范围：技术在多个行业广泛应用，说明已进入成熟期；仅在少数领域试点，则处于引入期。摩托罗拉曾预测第二代通信技术（2G）将在5年后兴起，但诺基亚提前3年实现技术落地，成为2G手机市场的领导者，这一案例充分说明技术生命周期预测对企业战略布局的重要性。4.3基于任务分解的需求挖掘（焦糖布丁理论）克里斯坦森提出的“焦糖布丁理论”（JobstobeDone）指出，客户购买产品的本质是“雇佣”产品完成特定任务。通过分解客户的核心任务，可逐层挖掘产品需求。以“将衣服放入衣柜”这一任务为例，分解后的子任务包括“打开衣柜门、放入衣服、关上衣柜门、取出衣服”，针对每个子任务可挖掘具体需求：打开衣柜门：需“重量轻、不占空间、开关流畅、噪音小”；放入/取出衣服：需“衣柜高度适宜、存取便捷、衣物不易褶皱”；长期使用：需“衣柜材质耐用，使用寿命不低于3年”。福特汽车的案例也印证了这一理论。在汽车出现前，客户的核心任务是“快速到达目的地”，当时客户普遍认为“需要一匹更快的马”，而福特通过分解“出行”任务，发现客户的核心诉求是“高效、便捷的交通工具”，进而研发汽车，满足了未被明确表达的需求。4.4五问法（5Y）：挖掘需求本质通过连续追问“为什么”，可从客户的表面要求追溯到核心痛点。例如客户提出“手机拍照太慢，错过了很多好镜头”，通过五问法挖掘：为什么觉得拍照慢？——因为需要开机、解锁等复杂操作；为什么不想做这些操作？——因为紧急场景下无法快速捕捉画面；为什么需要快速捕捉画面？——担心错过精彩瞬间（如孩子的可爱动作、突发的美景）；为什么这些瞬间很重要？——这些瞬间具有纪念意义，希望永久保存；为什么需要永久保存？——为了日后回忆，记录生活点滴。通过层层追问，最终明确客户的核心需求是“快速、便捷地拍摄具有纪念意义的画面”，进而推导出台式机“锁屏状态下一键对焦拍照”的产品特性。4.5设计思维：多元需求研究方法IDEO公司总结了50种产品需求研究方法，涵盖分析、观察、询问、尝试四大类，部分核心方法如下：典型一天跟踪：跟随客户记录其一天的工作、生活流程，观察客户使用产品的真实场景与痛点；角色扮演：亲自体验客户的使用场景，或模拟客户角色使用产品。例如旅游门票闸机企业的员工，在节假日亲自参与门票核验，感受产品使用中的不便；极端用户访谈：同时访谈专业用户与外行用户，获取不同视角的需求反馈。例如设计厨房用品时，既访谈厨师，也访谈儿童，了解不同人群的使用诉求；亲自试用（EatYourOwnDogFood）：企业员工优先使用自身产品，发现产品缺陷与改进空间。华为、思科等企业均采用这一方法，确保产品质量；未来商业流程设计：与客户探讨未来5年的业务规划，基于客户的长远目标设计产品需求。IDEO公司的经典案例是“5天设计创新购物车”，通过设计思维方法，快速挖掘超市购物场景中的痛点，设计出更符合用户需求的购物车，相关视频可在B站查看，其著作《设计改变一切》详细介绍了各类需求研究方法。4.6模型预测法通过建立简单的量化模型，可预测客户的潜在需求。例如：汽车续航模型：已知25升油箱可行驶500公里（每升油行驶20公里），若客户需要800公里续航，则需将油箱容量提升至40升；产品适配模型：基于客户的使用环境参数（如温度、湿度、电压等），建立产品性能适配模型，预测产品在不同场景下的需求优化方向。
参考文献
【1】​ 刘宝红.采购与供应链管理.机械工业出版社，2017【2】​ 刘宝红.供应链管理.机械工业出版社，2017【3】​ （美）RonaldH.Ballou.企业物流管理.机械工业出版社，2006
董事会应该由什么样的人组成
董事会由什么人组成，各国的法律有各自的规定。比如说，在德鲁克的时代，高管在德国就不允许加入董事会，而英国、美国、日本等国家就没有这个规定，法国则规定了高层管理人员几乎必须是董事（德法两国很多事情都有相反的规定）。中国大陆的法律对董事会成员除了人数之外没有什么要求，可以让企业根据自身的情况来构建自己的董事会。如何究竟应该如何构建董事会呢？排在首位的核心问题是：董事会究竟代表了谁的利益？这个问题很难回答甚至很难理解。对于上市公司而言，股权极度分散，董事会没法代表所有股东的利益；甚至对于未上市的私营企业来说，这个问题也不好回答——私营企业里小股东的利益怎么保证，董事会是否真的能代表小股东的利益？从国内的现有状况来讲，董事会一般分为三个部分，第一部分是执行董事，它代表的是经营管理层的利益；第二部分是非执行的股权董事，它代表的是大股东的利益；第三部分是独立董事71，国内不少人认为它代表小股东的利益，在实际操作中这种可能性较小，它往往代表公司整体利益（这是西方企业独立董事数量日益增多的原因）。早期董事的来源几乎都是内部董事，企业的治理结构有很大问题。上世纪40年代，美国颁布《投资公司法》，明确规定董事会成员中至少40%的董事必须由外部人士担任。即使如此，外部董事的来源也主要是退休管理层、供应商管理层等与企业有直接关联的人士。到了上世纪70年代，由于董事会监管不力、甚至是监守自盗，许多大企业爆出了巨大丑闻（与布雷顿森林体系瓦解、石油危机的外部环境有关）。包括董监高勾结、财务造假、行贿受贿等等事件，让公众股东损失惨重——独立董事制度就是在这个大背景下产生，政府和公众希望独立董事能对董事会其他成员进行监管。和多数人想象的不一样，董事会不应该代表所有者的利益，而是代表企业整体的利益——只有在这种情况下，董事会治理才是有效的——与德鲁克对企业的看法相符，企业是社会中的有机体，企业的使命来自社会，它要对所有者负责，同时也对顾客、员工、公众乃至全社会负有责任。第二个问题：董事会的构成应该是什么？高管是否应该参与董事会？“需要对公司目标负责的管理团队成员必须直接与董事会合作。……如果董事会真的是个‘外部董事会’，也就是大多数的董事从来不曾在公司中担任全职主管，那么董事会将能发挥更高的功效。”德鲁克认为，高管团队的人（EMT）应该进入董事会（他同时指出，前高管不应进入董事会，如果希望让他继续发挥余热，就应该聘任他为“顾问”而不是“董事”），同时，多数董事应该是独立董事，这与当前西方优秀企业的实践一致。独立董事制度在西方社会取得了巨大成功。上世纪80年代以后，西方世界董事会构成中独立董事所占的比例越来越高，据上世纪末的《财富》杂志统计，美国公司1000强中，董事会平均人数11人，独立董事9人，占81.8%。今天美国上市公司的独董席位占比都超过半数，一些著名大公司的独董几乎一统天下，比如GE公司，独董在16席董事会中占15席，可口可乐公司董事会15席中独董占13席，微软公司董事会11席中独董占8席。第三个问题：董事会对成员有什么要求？按照上一节提出的董事会核心职能，即“监督”、“领导”和“满足政府和公众需求”，以及上文提到的董事会结构，可以看到董事会对成员的要求：1、具备特定的专业能力，比如法律、财务、投资等领域的专业知识；2、具备行业背景、了解企业状况——“懂行”；3、资质和年龄——“董事会的成员必须在工商企业、政府机构或其他机构中证明具有担任高级主管人员的能力。”同时，年龄要求也是有必要的。德鲁克认为，五十几岁，愿意脱离企业运营工作而转为做企业董事的人是最合适的。4、投入时间和精力的要求。“有效的董事必须是一个‘专职的董事’。”独立董事参加的董事会也不宜太多，一般3到4家是比较合适的，一旦超过这个规模，其精力就不足以做好应该做的事情。5、不可以连任太长时间。6、董事最好在企业内或企业外部有足够的“威望”，至少需要在某个领域有足够的、为众人所信任的专业能力。
三、经营型店长：为自己打工
“经营型”店长相对于“管理型”店长，主要体现在店长个人的“意识形态”是否成熟上。如果说“管理型”店长的工作意识还是停留在“帮老板打工”这一层面上，那么，“经营型”店长的工作意识已经从“帮老板打工”自然而然地过渡到“为自己打工”上来了。这一观念的转变相当重要。回到前面讲的那个寓言故事上，“经营型”店长每天的工作显然是有目标的，是不断奔跑的马。如今的职场上，对员工而言，我们也一样提倡“为自己工作”这一职业观，因为只有真正做到“为自己工作”，你才能在工作的过程中获得成长。对店长这样的管理角色来说，能把管理店面、培养下属员工、提升团队整体战斗力、提高销售业绩等，无论大小事都当成是自己的事，体现的不只是店长职业观的成熟，更是一种高度负责任的态度。一个有高度责任心的管理者，一定能成为一个优秀的领导，成为一个令人敬畏和信赖的榜样。以服装专卖店为例，经营型店长的工作状态和行为体现，与一般管理型店长的表现往往有着天壤之别。一个普通的管理型店长，总是被日常的琐屑小事羁绊，工作内容无外乎就是检查门店卫生、检查店内存货、查看每天的销售、开晨会、处理日常的顾客投诉和退换货等。表面上看，这个店长每天都有忙不完的事情，可每个月的门店销售业绩却总是提不上去。管理型店长很少去思考，或者说即使思考过，但始终也没想明白业绩上不去的真正原因到底出在什么地方。经营型店长可能每天在店里的时间不确定，但他管理的门店，即使他本人不在，店里的一切运营也同样进展得有条有理。那么，这类店长不在店里，他又会在哪里？在经营型店长眼里，一旦店里的生意不好，销售业绩提高不上去，甚至不增反减，他就会认真思考原因出在哪里。首先，在店内找原因：导购员对新款服装的介绍技巧不到位？对待顾客的态度不够好？服装的陈列不够引人注目？店内卫生没搞好？灯光照射有问题？播放的音乐让人不愉悦？其次，在店外找原因：季节性促销产品特点不明显，和其他服装品牌相比，竞争优势不突出？竞争对手有没有采取不正当的竞争手段？促销折扣和力度够不够吸引人？面对这些情况，是重新调整店内服装陈列，还是向老板提议准备也做一场像样的活动来提升门店销售，冲击下竞争对手？假如老板不同意做活动，有没有其他的办法让门店的人气逐渐旺起来，提升销售业绩？经营型店长很大一部分时间都花在了门店销售的总结和分析上，分析自己店面目前存在及急需解决的问题，分析竞争对手的热销产品，以及促销活动的策略、创意等。一个店长只有把工作重心和大部分心思都花在研究门店销售和业绩的提升上，才有可能迅速成长为经营型的领导人才。把店当成自己的店来管理和经营，销售员才会越做越有劲，才有可能提升业绩，随之累积经营和管理经验。把门店的所有事都当成是自己的事，一步步用心做来，今天你在门店是店长，明天离开门店你就很可能是老板。
17.扎实做好基础性HR工作
到事业部做HRBP前，兴兴脑子中一直在考虑如何做具有技术含量的创新事情，包括不断进行变革。但到了事业部后，很多主管抱怨的问题，以及员工求助的问题，却集中在HR的基础工作领域。比如：组织方面：大多数员工不知道公司的组织架构、部门职责是怎样的，甚至不知道公司的高层领导是谁。招聘方面：招聘录用的审批流程混乱而复杂，效率不高，各项管理规定（如面试官资格与职责、可招聘和不可招聘群体的界定、定级定薪的原则）不清晰，操作过程中经常因“出错”被HR屡次驳回，导致业务部门等待时间过长等。业务部门对入离职的具体流程不了解，不断一次又一次地咨询。绩效考核：很多员工连绩效目标怎么设置都不清楚，业务主管没有掌握绩效辅导的技巧，不了解考核为什么要因职位、职级分层分类进行考核，不明白为什么要进行强制分布，如何进行有效的绩效沟通等。还有任职资格的管理、调级调薪的政策流程、干部任用的标准、甚至考勤的政策……诸如此类的问题，业务部门总是不断咨询，不断在发现和抱怨HR基础工作的流动，而HR总是在不断地“补洞”，不断地回答问题与澄清。兴兴逐渐发现，真实的HRBP的工作，不像很多人力资源畅销书上写的那样：HRBP的基础工作已经做得很到位了，甚至做得过于专业了，HRBP的眼光应该脱离这些基础工作，做更目标远大的事情。HRBP做得是否到位、是否专业是由业务部门说了算的，HR基础工作（如HR制度、流程）不是应该越来越忽视，而是应该越来越强调，因为它是HR工作运转的经脉，血液顺畅流动主要靠这些经脉。HRBP首先要把专业化做好，不要为了综合化而损害专业化，不把专业化搞好，综合化也是难以搞好的。所以，兴兴找到了HR基础工作的内在含义，HRBP应该注重HR流程执行的质量，对基础性HR工作有更深的思考，让其有更大的价值发挥。做好HR基础性工作，确保其高质量、高效率地运行，不仅能更好地支撑业务运作，而且能提升团队士气，营造更好的组织氛围。
第七节新领导人的交流艺术
这里展示了杰夫•伊梅尔特写给GE员工的信，信中强调了沟通与交流的重要性。并且，这封信本身也是GE领导人与员工沟通的重要方式之一。我从来没有从取代杰克·韦尔奇的角度来考虑我的工作。我的工作是领导GE，我考虑的是时间、任期和业绩。但是杰克·韦尔奇已经领导GE二十年，每位员工都习惯认为自己在为杰克·韦尔奇工作，每个客户都认为他们在从杰克·韦尔奇手里买东西，投资者也都习惯于认为他们在向杰克·韦尔奇投资。所以我要抛头露面，让大家熟悉一下新人的面貌，要把以前的关系接过来，而且要一步一步来，不能一蹴而就。这个转变最容易的地方是在公司内部，因为我熟悉所有的领导层人员，我在GE一半部门工作过，经历相当丰富。当然也有一些员工不喜欢我，或认为其他人应该得到这个职位，但是员工拥有GE8%的股票，领导层成员也都是大股东，大家为了共同的利益，还是齐心协力，维持股价上扬。这也是杰克·韦尔奇的伟大之处，能将公司凝聚在共同的利益之下。现在公司内部的过渡已经结束，重点转移到巩固外部关系上。我认为目前最重要的是到基层去，让大家能看到，多和大家进行交流，与客户多进行接触，不要担心别人看出你有不懂的地方，坦承你有不懂的地方，不要感到畏惧。放心你的员工，照顾你的员工，我认为这是目前最重要的。我加入GE的队伍是因为我希望实践我的领导才能，我想成为一名商人，这是我有今日这一切的原因所在。我不会在这个位子上心情沮丧、一筹莫展。我对GE现在的股价感到遗憾，但我充满乐观，在某些方面我们的前景是光明的。我要一展身手，和大家一起前进。自“9·11”事件以后，我发现员工对交流的要求更高了。以前大家交流更多的是创意和业绩，现在他们想从公司得到更多心灵和富有人情味的沟通，他们想从公司得到更多。赚钱当然很重要，我们也会推动股价上扬，但是对于他们来说，更重要的是他们能接触他们的领导人，感受到公司人性化的一面。这和以前有所不同，这意味着你要到基层去，你要告诉大家你在想些什么，你有什么打算，要和更多的人进行接触。……说到与员工的沟通，我认为应该抓住每一个机会，利用每一种传播方式。我们有一个大培训中心，我每月在那里上三、四次课，这是一个很好的与员工交流的方式。我在GE的生涯始于销售，所以我喜欢花很多时间去和现场的客户交流，尝试从外面的角度来审视公司。这是另外一种交流方式。
五、激励系统设计的实操建议
（一）先做“激励诊断”，再动手设计设计激励系统前，先搞清楚自己企业的“痛点”和“需求”： 看行业特征：科技型企业要重点考虑“长期激励+技术人才保留”，比如设计股票期权、技术岗位晋升通道；劳动密集型企业要重点考虑“成本控制+基础激励”，比如计件工资、工龄补贴；服务型企业要重点考虑“客户满意度+员工归属感”，比如客户好评奖金、弹性休假。看员工构成：如果员工以年轻人为主，比如互联网公司，他们更看重“高薪+发展机会”，可以提高弹性收入占比，设计快速晋升通道；如果员工以已婚中年人为主，比如制造企业，他们更看重“稳定+福利”，可以提高固定工资占比，增加家属体检、子女教育补贴等福利。看企业阶段：初创企业要重点考虑“吸引核心人才+短期生存”，可以设计“低固定+高提成+核心人才股权”；成长期企业要重点考虑“扩大规模+人才培养”，可以设计“中固定+中弹性+团队奖金”；成熟期企业要重点考虑“稳定利润+长期发展”，可以设计“高固定+长期分红+高管持股”。 比如我之前服务的一家初创科技公司，一开始照搬华为的激励模式，搞了复杂的股票体系，结果员工不买账——因为员工更在意“这个月能不能拿到奖金”，而不是“三年后能不能分红”。后来调整为“低固定工资+项目奖金+核心人才虚拟股权”，项目奖金按月发放，虚拟股权只给技术负责人和销售主管，员工积极性才提上来。（二）抓“核心矛盾”，不要追求“完美”中小企业资源有限，不可能把七个部分都做到极致，要抓“最影响员工积极性的核心矛盾”： 如果员工“干好干坏一个样”：重点抓“贡献衡量引擎+物质激励挂钩”，比如明确KPI指标，绩效结果直接影响奖金系数，绩效A的奖金是绩效C的2倍，让员工感受到“差距”。如果员工“觉得没奔头”：重点抓“机会性激励+透明化”，比如明确晋升标准，“连续两个季度绩效前30%可晋升”，培训名额优先给高绩效员工，让员工知道“努力有回报路径”。如果员工“对激励不认可”：重点抓“认知管理+沟通”，比如每月开一次激励说明会，告诉员工“为什么这个月奖金是这么算的”“公司接下来会怎么调整激励政策”，让员工理解激励逻辑。 比如一家小型销售公司，员工抱怨“拿再多提成也没前途”，老板就设计了“销售顾问→销售主管→销售经理”的晋升通道，明确“销售主管要带3人团队，季度业绩达标才能晋升”，同时给销售主管额外的团队管理奖金。调整后，员工不仅关注个人业绩，还开始主动带新人，团队业绩明显提升。（三）“小步快跑”，逐步优化不要一开始就搞复杂的激励体系，先设计“简化版”，再根据实际情况调整： 先搭“骨架”：比如先确定“固浮比”和“绩效挂钩规则”，基层员工固定工资占80%、奖金占20%，奖金跟个人业绩挂钩；核心员工固定工资占60%、奖金占30%、长期分红占10%，奖金跟团队业绩挂钩，长期分红跟公司利润挂钩。再填“血肉”：运行1-2个季度后，根据员工反馈调整细节，比如发现销售人员只看提成不看客户质量，就把“订单额提成”改成“毛利润提成”；发现技术员工抱怨“没晋升机会”，就设计“初级工程师→中级工程师→高级工程师”的技术通道，高级工程师享受主管级待遇。避免“朝令夕改”：激励政策一旦确定，至少运行一个完整的财务周期（比如一年），不要频繁调整——比如这个月按订单额提成，下个月改成按利润提成，员工会无所适从，对公司失去信任。如果确实需要调整，要提前跟员工沟通，说明调整原因，争取员工理解。 比如一家生产企业，一开始用“纯计件工资”，结果员工为了多生产忽略质量，产品合格率下降。老板没有立刻取消计件制，而是在计件工资基础上加了“质量奖金”——合格率98%以上才有奖金，合格率95%以下扣减计件工资。运行一个季度后，产品合格率从90%提升到97%，员工收入也没减少，双方都满意。
第二节评价中心应用——内部竞聘案例
第十六章 并购经验与故事
第八章交易结构设计是并购项目成功的关键
  
    
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