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教育重在礼乐文化
《中庸》里说“齐明盛服”，斋戒的目的是什么？以此修身，目的是完成治理天下国家的这个九经啊！斋戒可不只是个人的事，它是古代圣贤为了治理天下国家而自我修养的方法。所以，我们学修的时候，要从智慧上着眼，要学出活般若的感觉来，要有方便法门。“盛服”，意思很简单，就是庄重整洁的仪容、服饰。我们的衣服要得体，不同的场合要有不同的穿着。比如在国庆大典的时候，国家领导人穿着礼服、中山装或西装，就显得很庄重；如果穿个T恤、花衬衫、吊带裙，那就很丢脸了。在礼仪上，东西方文化都是一样讲究的，都非常重视礼仪。中国的很多文化都是通过礼仪传承下来的，我们看《礼记》，作为五经之一，是中华文明的核心经典，我们现在学的《大学》《中庸》都是来自于《礼记》，是到了宋代以后才从《礼记》里面抽出来单独成书的。在宋代以前就没有“四书”的说法，说的都是“五经”或者“六经”，“四书”是宋代以后才受到重视的。中国是文明古国、礼仪之邦，说明礼是非常重要的。可是现在就谈不上什么礼仪了，传统文化断代得很厉害，经过了文革的洗礼，一切牛鬼蛇神、封建迷信统统都被扫除了。结果你看，现在的日本人、韩国人、东南亚人，以及西方人都是彬彬有礼的，可中国人就没有什么礼仪可言了。西方人很讲究礼仪，不同场合都有相应的礼仪，过节都要穿民族服装。我们看奥运会马术项目里有一个“盛装舞步”，比的不是速度、高度、力量，而是比谁更高雅、更精致、更有气质，这就是礼仪，确实对人的精神提升有非常大的作用。我们有做老板的，企业做大了，如果没有相应的礼仪，没有一套成熟的企业文化，人家看你就是暴发户的感觉。有礼仪的人，就有儒商的感觉，这样的感觉是能够传子传孙的，不会满身铜臭，暴兴暴亡。现在中国在经济上起飞了，突然间大家感到手头阔了，可是因为自己的文化丢失了，就给人以暴发户的感觉，四面的邻居都有些紧张。前一阵，新加坡的李光耀到美国跟奥巴马说，他感觉到中国很强大，心里有些虚，希望把美国拉过来制衡中国。我们看网上很多愤青骂李光耀骂得很凶，说他是美国的走狗，可是你这一骂，就确确实实地显出了你修养不够，不通道理，人家对你就更紧张。如果我们学好了中国传统的这一套，让“仁义礼智信”成了每一个国民的信条，让四邻国家都感到中国行的是君子之道，贯彻的是以和为贵的精神，那么作为一个大国，你越强大，邻居就越会有安全感，怎么还会跑去找别人庇护呢！所以我们遇到任何事情，不要看别人都是小人，而是要检点自己，首先看自己够不够君子。下面说“非礼不动”，这也是儒家的根本戒条之一。在《论语》里，有一次颜回问孔子，什么是仁？孔夫子就告诉他：“克己复礼为仁。一日克己复礼，天下归仁焉。”只要有一天我们把自己身上污浊的东西、欲望的东西能够克服掉，恢复了“礼”的精神气质，那么天下就是充满仁爱的天下了。孔夫子后面又补充说：“为仁由己，而由人乎哉？”仁爱这个最高的精神，是要落实在自己身上的，如果总是拿把尺子量别人，自己做不到，那可不行。《论语》中的“非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动”，是从眼、耳、舌、身方面，包括我们的整个生命，都要非常精严、非常谨慎地来面对这个“礼”。宽泛地讲，这几个“非礼”，就是凡不合于社会道德规范的东西，都不要随便去理睬。现在网上、电视上乱七八糟的东西也多，我们不要乱听，也不要乱说，做事要慎动。中国作为古老的礼仪之邦，传统社会生活的最高规范就在“礼”上。过去说中国是礼法社会，礼法，礼在前，法在后；礼是根本，类似于现在的宪法。我们不能颠倒过来说成是法礼社会，法在礼前面了，这个社会就搞不好了。为什么？因为遵守礼仪，这是一个自觉的道德行为，绝大多数人都可以通过教育、教化来做到。但是法律，这就是国家的强制行为，是最后的底线，是专门为那些不听教育、不能被教化的人所设的。按四川土话，这类人就叫作“不落教”。如果不重视礼乐教育，人们没有了内心的道德自律，就会想方设法钻法律的空子，社会就混乱了。周朝之所以拥有八百年的天下，那是周公制礼，通过礼乐来教化天下的结果，教化达不到的地方，才用法律来补充一下。大家都知道，战国时的秦国之所以能够统一天下，用的是法家的思想，确实使秦国很快就强大起来了，可是秦国大一统之后，在短短一十五年的时间，二世而亡。大家对比一下，周朝的八百年和秦朝的十五年，之间的区别有多大？这就是礼和法孰轻孰重的典型例子。通过礼乐来教化社会，才是长治久安之道，所以教育永远都是立国之本。当然，这个教育和现在的教育不同，现在的教育都是把数学、英语等工具性的东西放在最重要的位置上，其实就是在传授技术；而真正的教育，它的重点应该在礼乐文化上面，在道德修养上面，这才是一个国家的根本。
四、送礼
中国是礼仪之邦，逢年过节、生病住院、喜迁新居、新婚祝寿、升学串门等都要送礼。这类产品要考虑送礼人的心情和面子，又要考虑收礼人的体验。
第二节 零售全渠道的四个平台
当我们习惯做一件事的时候，我们会在技术的层面纠结，往往会忘记事情的本真。与一位行家聊O2O的时候，他这样说：“今天，已经有67%的企业开展了线上业务，状态各异，效益有别，继续往前走却趋势难违。用户到哪，商业利益到哪，新的分配结构也就会到哪。零售业结构性衰退和结构性繁荣并存，线下向轻，线上向重，融合趋势明显。试也罢、全推也罢，看远点战略未来，好更让我们回头解决现在的规划。”
四、老板是管人事的
最后一点老板与非老板的区别是，老板的主抓工作是人力资源的利用与开发。活系统中，我们强调形成明晰的人才通道，人才来源、成长、流动、输送，都列于老板思考清单中。华为与其他企业的一个明显区别是人力资源部门领导的地位特别高。华为的董事长孙亚芳，就是人力资源的头。很长一段时间，孙亚芳是董事长，任正非是总裁，外人搞不清楚华为的董事长和总裁，到底谁大。这从另一个侧面也说明了华为的人力资源的地位是相当高的。华为的人力资源就是老板工程，人力资源执行的就是老板意图。而华为的人力资源工作，从根本上讲，是老板亲自抓的工作，其他工作，老板是授权给别人抓的。我们试列举一下华为的经典的人力资源变革。1997年从英国劳动部引入任职资格系统，由HAY公司帮助设计无拐点薪酬，自行研究全员配股、狼狈组织。跟共产党学习的将干部部设到各业务部门的体系里。所有这些变革，都是任老板一手推动的，重要变革的整体设计也是留下任老板的深深烙印。相当长一段时间内，薪酬项目组、奖金分配的研究小组，在华为公司是一个秘密组织，我们业务上的同事很少知道这几个小组。但事实上是有一群最聪明的专业人士，从年初就在研究到年尾如何分钱给大家，而老板，则亲自参与了关键的细节研讨。在九十年代末，曾经有人问过华为的核心竞争力是什么，任老板诡异地笑答，华为的核心竞争力就是会分钱。分钱是管人的很重要的一环。当然，要会分钱，先要赚到钱，要赚到钱就要有执行力，执行力与系统有关，又与能力有关。总之，能力的培养即人力资源的开发是需要投入的。有一年，克强总理（当时还是副总理），到华为参观。问任老板，这几年最主要的工作是什么。任老板语出惊人地回答，是浪费了大笔的钱。总理闻言愕然，任老板解释，我们浪费了大量的钱培养人才。过去浪费的钱，将来开始逐步起作用。作为老板，需要有清晰的人力资源培育、利用的思路。《华为基本法》里说，我们要坚持人力资本增长优先于财务资本增长。老板与非老板的重要区别是，老板是关注人力资源的。老板与非老板的区别当然不仅仅以上四条，但是以上四条是最重要的区别了。笔者在为老板们当顾问，及支持老板们做得更好的过程中，积累了一些为老板服务的经验，在本书中，将围绕如何当好老板这个话题，按照老板缔造活系统的先后顺序，逐一为各位读者细说端详。作为老板，首先要进行整体规划。全局规划好后，找突破方向，方向不明，白作无用功。方向对了，要找对方法，方法不对，也到不了延安。兵马未动，粮草要先行，方向方法有了，然后就要找钱。找到钱了，如果靠自己做，严格意义上不是当老板，只是自我雇佣。因此，要搭班子。搭好班子了，首先要赚到钱。赚不到钱的公司或刚刚好盈亏平衡而无价值增长的公司相当于依靠脐带血存活的胎儿。从找到钱，到搭班子，到赚回钱，流程越短越好。否则，就不是当老板，那是当官，或者是搞慈善。当老板，就是搞经济的，没有经济上的循环，动作越花哨，风险越大。当下，社会所流行的互联网企业的“融资-烧钱-做大市值-再融资”的模式不适合创业阶段的老板，也不是企业长远发展之道。赚不到钱，是不接地气，赚到钱了不建系统，是土气。不接地气活不下来，土气活不好、长不大。赚到钱后，就是围绕系统做文章，分别是建立系统，提升系统，放大系统，复制系统。建立系统是从无到有，提升系统是从有到成熟，放大系统是把系统的功率做到极致，复制活系统是按规范再做一个同样的系统。每一阶段的注意事项与技巧是不一样的。系统大了多了，只有一件事可以控制到整体不乱。简单来讲，就是分好钱。复杂点讲，就是计划、考核、辅导、激励。分好钱后，还要持续地把你创造的系统群之间互动的方式跑合好、调试好，直至战斗力完全释放出来，直到你拥有了一支现代化的，攻无不克、战无不胜的企业航母战斗群。企业航母战斗群是华宏锐思对高级活系统的比喻，高级活系统是宏系统。一旦你拥有了一支技术先进、保障有力、对你忠诚的航母战斗群，你就是当之无愧的大老板！
3．做好项目策划，实现运筹帷幄
项目策划就是要求销售项目组人员在一定的营销理念指导下，根据对项目背景分析所获得的信息制定相应的策略或计划，保证策略或计划的有效性，包括针对客户的营销策略和竞争对手的竞争策略。营销策略是项目开发中基本的策略，涉及企业在以上营销理念下，如何通过一定的营销组合满足客户需求，一般包括产品策略、价格策略、促销策略和渠道策略。竞争策略主要是为了实现项目目标针对竞争对手展开的一系列活动。
3.差
主要表现在装饰、配件用材上，选择比较低廉的产品，不舍得用高档产品，影响店面的整体形象。另外，在装修的细节上未能很好地处理，如墙面缝隙过大、不均匀，收边不统一，选择有问题的样品陈列，装修局部维护不到位等，不仅会影响产品的美观性，还会影响消费者对品牌的印象。在物料的用材上，材质档次不高，直接让产品“掉价”。对于“差”的问题，要求在装修和选材过程中，必须重视对细节的处理，这样才能整体提升装修的水平，树立较好的店面品牌形象
二、线下消费者促销月度规划
任何产品的同类品牌都有很多，同质化也越来越严重，消费者越来越认为不同品牌的产品品质差别化不大，消费者的购买越来越需要额外的价值刺激。​ 定期进行月度促销。一个产品长期如果没有促销活动，相当于与消费者失去了沟通，消费者会被其他品牌吸引，最终转向。产品通过促销与消费者实现沟通互动，每隔一定时期，产品就必须要进行促销活动来活化市场，常以月度规划来进行。​ 产品的促销力度要经常变化。产品长期进行同种力度的促销，消费者会形成价格记忆，促销价格会慢慢成为常规价格，不做促销，消费者就不会购买。​ 在制定促销决策时，会发生两种类型的内部团队冲突，这两种冲突都要在促销规划内考虑进去。​ 一种冲突是，因为信息不对称引发的冲突，一线人员知晓市场信息，规划人员不知晓，往往引起激烈的对抗，这种对抗是价值不高的，当信息在规划中通过合理的步骤和方法披露出来时，这个冲突就会大大减少。​ 另一种冲突是，促销方法和力度的选择冲突，这方面往往意味着专业和经验的对抗，这是最有意义的。这个冲突必须激发，争吵越热烈越好！月度常规促销活动，特指特价、买赠（包装内附赠）等不需要配备促销员的定期活动规划来解决上述问题，在这里还要将第一章里讲到的公司促销管理7大原则融入进去。我们以KA系统的规划为例做说明。
6.出库暂存区
第六个是出库暂存区，这个区域和入库暂存区的功能类似，都是为了下一个区域做缓冲，避免前面区域处理速度大于下一区域产生积压。区别在于，出库暂存区是针对已完成运输包装的，等待交接配送的订单货物。由于紧挨着出库交接，这个功能区一般就在仓库出口的边上，随时准备出库交接。
三、5个弊端
（一）资源有限产业经营主要靠自有资源发展，而自有资源永远是有限的。与企业的发展需要相比，企业所拥有的资源永远不够。这无疑将在很大程度上，制约企业的发展空间和速度。（二）速度慢产业经营依托自有资源和企业自身实力，靠利润滚动发展。一般来讲，其发展速度有限。除非获得重要资源，或遇到行业的重大机会，否则利润的快速增长很难。甚至面对行业的变迁和强势的竞争对手，要想保持利润不减少很难，更不要说还有很多挣扎在亏损边缘的企业，想让它靠利润获得快速发展，更是不可能完成的任务。（三）易错失良机产业经营模式的企业，其资金和资源的储备都是有限的。所以，在出现重大机会的时候，依靠自身实力一般是很难抓住的。所有的重大机会都需要集中的大量的资金和资源投入，产业经营模式的企业是拿不出来的。如果产业经营模式的企业在发现重大机遇以后，突破了原有观念和思维的限制，对既有模式进行了调整，并抓住了机会，那它多半会从此走上产融结合甚至资本经营的道路。（四）竞争力有限自有商业以来就有竞争。商业竞争的手段是多种多样的。以前，更多的是产业层面的竞争，而现在资本层面的竞争越来越多。资本层面的竞争与产业层面的竞争完全不同。产业层面的竞争，更多的是你多我少的问题；而资本层面的竞争，可能是你死我活的问题。（五）价值沉淀经过长期持续的产业经营，企业会积累多方面多层次的产业价值。这其中的一部分，会以产品或服务的形式，通过出售得以变现。其实还有更多的价值，并没有机会得到确认和变现，而是处在闲置、沉淀甚至浪费的状态。这些价值不是平白得来的，而是企业投入了极大的资金、资源和心血换来的。但它们并没有成为活化的价值，甚至根本处于被无视的状态。小结：产业经营是企业发展的传统模式，直到现在用的人还很多。这种模式在以前没有问题，因为大家基本上都用这种模式。但随着采用产融结合模式的企业越来越多，产业经营这种模式将处于十分不利的地位，也将面临很多挑战。产融结合的模式，由于在产业之外增加了资本这一驱动力，将比采用产业经营模式的企业，拥有更多的可用资金、资源、机会。资本行为不仅本身能创造收益，还能通过为上下游提供信贷服务或并购竞争对手等手段，为产业提供强力支持。这些都是产业经营模式的企业难以竞争和难以应付的。
第七章 竞争策略——不同客户对应不同策略
（二）技术发力，品牌发声，保持最低成长速度
在中国珠宝行业，潮宏基和周大福率先推出“哆啦A梦”和“福星宝宝”3D硬金产品，来满足消费升级的需要。3D硬金和916黄金（22K金）就是产品升级。在珠宝行业，产品升级主要工艺升级和技术升级，每一次产品升级都有创建新品牌的机会，就看品牌是否能把握住。把握住就成为细分领域的新锐品牌代表，把握不住就成为行业的通用工艺。梦金园和赛菲尔首推万足金（9999），也成了万足金这个品类的品牌代表；同样是推出99999纯度黄金，金龙首饰命名为御纯金，有的直接命名为九五至尊金，如果保持一定声量的品牌传播和最低成长速度，都能成为99999黄金的品牌代表；悦亮1号首推抗氧化银技术，就先声夺人成为抗氧化银的代表；老铺黄金首推古法金工艺，未必就成为古法金品牌的代表，因为太迷信于技术壁垒而缺乏品牌壁垒。3D硬金技术、916产品技术我不知道是哪家品牌首推的，因为没有品牌抢占（保持最低成长速度和品类声量传播），结果这些技术就成为行业的基本技术了，丧失了一个新品类品牌的机会。
五、批发市场陈列奖励
批发市场陈列奖励是指批发商按公司要求在批发档口指定位置堆放一定数量的产品或空箱，并保持约定的时间，公司给予一定奖励的促销方法。批发商的档口可谓寸土寸金，30平方米左右的档口堆满了各种品牌。批发商首先面对的客户是零售商，即中国上百万个各类小型商超、夫妻店、食杂店等。其次，批发商还直接面向需求量较大的消费者，有些批发商市场因为优越的地理位置，对其他地区还有较强的辐射能力。批发商的重要性不言而喻，新品如在批发市场占有一席之地，对推动新品的成长善莫大焉。各品牌都通过促销手段抢夺批发商档口的黄金位置，最常见、最实用、效果最明显的就是批发市场陈列奖励。批发市场陈列奖励不仅能促进成熟产品提升销量，对新品来说，营造出新品上市的氛围，能引起零售商的关注和选择。批发市场陈列奖励成败的关键点如下：（一）关键点一：清晰的产品陈列标准和奖罚政策清晰的产品陈列标准主要包括三点：合理的数字化产品堆箱数量、明确的产品陈列位置与面积、标准化的摆放方法。一般情况下，产品堆箱的数量以10~15箱为宜，少了体现不出产品陈列的气势，多了批发商不容易接受，毕竟是寸土寸金的厂家必争之地。产品陈列的位置与面积一定要界定清楚，并体现在协议上，位置与销量的关系极大，甚至比陈列面积重要。产品的堆箱拜访要垂直，不要双排摆放，除非垂直的高度达到该批发商所有产品堆放的极限高度，这样会避免其他品牌堆放到本品上。比如，如果陈列10箱就垂直堆放，如果要求陈列15箱，而10箱已经是产品堆放的极限高度了，方可另外堆放。一些产品，比如饮料进行陈列奖励时还特别制定了陈列架，以方便将产品展示出来，企业最好以图示的方式标明产品的摆放方法。明确的奖罚政策是批发商愿意配合的根本原因，奖罚政策一定要体现在协议上，空口无凭，责、权、利明晰。有一些经销商特别是从其他行业转行到快消品领域的经销商在操作陈列奖励时没有经验，没有协议，全凭销售人员许诺，会三种情况发生：一是批发商基于客情关系，表面上应允，但持怀疑态度，配合不彻底，产品陈列的位置和数量也经常变动，导致活动效果不好。待到兑现奖励时，不兑现，影响客情关系，也有失诚信；兑现，批发商陈列的不符合规范。二是销售人员在描述该促销活动时往往与公司规定有偏差，兑现奖励时问题暴露出来了，成了经销商和批发商双方不愿意让步的遗留问题，而负责该批发商的销售人员此时可能已离职。三是时间久了，经销商记错了奖励内容，兑现奖励时发生不愉快的争执，影响客情关系。（二）关键点二：定期严格检查任何一项促销活动，没有严格的检查就没有良好的执行力，批发市场陈列奖励也不例外。一般情况下，一周至少检查一次，设计陈列检查表（如表8-2所示）以便当场记录，以此作为奖罚的凭据。检查的项目为协议中双方约定的产品陈列数量、位置、POP布置等。一定要严格检查，让批发商看到厂家的认真态度。不严格检查会让批发商认为可以不认真执行的认知。检查的目的不是处罚，而是让事情做得更好，是过程管控，也避免因为批发商不严格执行陈列标准被扣罚奖励，导致客情关系受损。表8-2某饮料品牌陈列检查表批发商名称陈列位置及标准要求陈列数量要求检核结果销售代表总评第一周第二周第三周第四周××商贸门口左侧通道旁，前方不能有竞品遮挡15箱合格合格合格合格合格××批发商门口左侧通道旁，前方不能有竞品遮挡10箱合格不合格不合格合格不合格……备注对于检查不合格的店进行拍照留存。（三）关键点三：规避常见的问题点规避常见的、影响活动效果的问题点，活动的成功率就会大大提升。批发市场陈列奖励常见的问题有以下几个方面。（1）陈列位置不好。陈列位置比陈列数量重要，陈列位置直接关系到购买者或者路过的潜在客户能否第一时间发现产品，10件或15件的产品摆放倒显得并不重要了。当然，也不能低于10件，否则本品上面有可能被竞品覆盖。对批发商来说，宝贵的是黄金位置，陈列10件或15件占据的地面面积是一样的。陈列位置与陈列数量的关系就像地产与房产的关系，陈列位置就是批发商的地产，陈列数量就是建筑在陈列位置这一地产上的房产，陈列位置当然更有价值。因此，一定要选择最有利的陈列位置并在协议上清楚地界定，避免过于突出陈列数量而忽略对陈列位置的界定。好的陈列位置同批发商店面所处的位置关系极大，比如，处于十字路口或批发市场大门口的位置就很好，有很强的辐射效果，哪怕店面面积不大也是极好的选择。（2）库存少影响销售。尤其是新品，批发商不敢进过多的货，典型的有陈列少库存，门口有堆箱，但有客户购买时，批发商却因存货不够严重影响销售。为防止批发商不敢进货，协议上可以做出有限度的退货承诺，保证批发商有足够的库存产品可以销售（这一点比较像KA卖场开展特价活动时进退货操作手法）。当然，成熟产品不要做出这样的承诺，以免遗留问题产生。比如，某饮料新品，批发市场陈列奖励规定：每天在店门口左侧位置陈列10个新品空箱，为期一个月，进货量需达到20箱，并且一旦产生销售至库存低于10箱，随时补足20箱。月底陈列奖励为三箱成熟的畅销产品。如果新品卖不动，月底可全款退货，奖励照发。如果经销商不愿意做出退货承诺，还有一种解决方式就是进行频繁的定期拜访，拜访周期内留足一定的安全库存，批发商一旦库存量低于安全库存，立即补足货至安全库存。比如，某饮料新品，批发商陈列奖励规定：每天在店门口左侧位置陈列10个新品空箱，为期一个月，并且最低进货10箱，活动期间最低库存低于5箱必须补齐至10箱（销售人员每2天巡店1次），月底奖励三箱成熟的畅销产品。（3）使用实物产品进行陈列。使用实物产品进行陈列的一大弊端是每天搬进搬出，是一件很累人、很烦人的事情，时间久了，批发商就有可能偷工减料了，规定陈列15箱，可能只搬出10箱，甚至更少，反正销售人员不可能天天检查，即便是检查了，批发商及时更正后，销售人员也因客情关系的需要而没有追责。因此，最好使用空箱陈列，用胶带粘在一起，搬起来既轻松又保证良好的陈列效果。不要小看这件事情，它对批发陈列的效果影响很大，必须从规划层面上减少这种事情发生。空箱陈列还有一个好处是避免陈列的产品卖出去或者卖完了，因不能及时补货而无法进行陈列展示。（4）奖励问题。奖励问题也是活动经常出现纰漏的地方，执行过程中常常表现为奖励过早或过迟给予批发商；奖励没有吸引力，甚至使用新品。陈列奖励在活动一开始实施就给予，就无法管控批发商以后的行为，过迟给予则会造成不好的影响，因此，在活动结束后一周内给予比较合适。建议奖品使用成熟的通货型产品，避免用新品，新品不易变现，对批发商的吸引力不大。某饮料品牌批发商陈列奖励协议甲方：××食品有限公司（注：必须是经销商公司，奖励可以由厂方提供）乙方：（批发商店名）甲乙双方本着平等互利的原则，就将乙方打造成A品牌明星批发商事宜签订以下协议。一、乙方的义务1.最低进货量：乙方首批最低进货量为20件A品牌饮料。2.堆箱陈列：乙方保证每天在商店进门处左侧紧邻通道的醒目位置，将A品牌饮料10个产品空箱垂直陈列堆放。3.补货要求：乙方必须确保陈列促销期间的安全库存数不低于20箱，低于20箱需及时补货，以保证有足够的库存用于销售。4.陈列时间：乙方保证按照如下日期陈列A品牌饮料。上市初期：年月日至年年月日（为期2个月）。5.乙方应配合甲方的宣传及促销活动，在场地或空间许可的情况下，允许甲方张贴产品的广宣物料等。6.在收到甲方给予的陈列费用时提供签字或盖章的收据给甲方。二、乙方的奖励甲方同意支付乙方陈列费用为某知名饮料2箱/月，陈列奖励支付在每月陈列结束后一周内兑现。三、检查及扣罚1.协议期内乙方不得取消或改变甲方陈列位置，不得降低售价，否则按照下述标准扣罚。2.甲方每周不定期抽查一次，每次抽查陈列不合格扣除6罐奖励。3.不合格的4个标准是：没有将产品空箱摆放出来、改变产品的陈列位置、陈列的空箱数低于上述协议中规定的空箱数、改变价格销售。本协议一式两份，甲乙双方各执一份，自双方签字之日起生效，有效期年月日至年年月日。甲方：××有限公司乙方：（店名、签章）签章：地址：联系电话：联系电话：
  
    
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