热门：快消品零售营销老板
二、机制建立
流程战略定位确定后，所有的工作就要展开了，必须要有正式的流程管理、沟通语言，用一个独立的时间段来完善这些机制是非常有必要的。流程管理机制比较多，一方面包括流程管理技术标准，另一方面是流程管理组织运作机制和流程责任体系等。这些在行业内都有比较成熟的模式，借鉴借鉴转化成公司内部的机制就好。在这个阶段一个核心的点是要把相关人员的流程管理知识、技能快速做提升。前期理念共识的时候做的培训，更多是理念型的，到这个阶段就必须是实操了，要到真正能上手去操作的程度。同时，对核心变革团队成员，需要做深入的赋能，在具体的业务领域推动流程建设，如何和业务运营做好平衡等。中高层赋能变革推动的方法论体系，基层则赋能具体的流程设计、运营等，根据需要制定具体的方案。在这个阶段，也是进一步考察未来流程建设核心团队的时机，在培训赋能中的表现可以映射到未来的变革推动中来。中坚力量就是在训战过程中磨炼出来的，无法刻意培养，但有心人会在这个过程中脱颖而出的。公司决策层，在这个阶段需要不断强化大家的意识，将未来的流程变革阻力扼杀在摇篮中。
第五章 高管的薪酬如何设计
利润分享计划是一种直接的、能够快速提升高管积极性的薪酬模式。它就像一剂猛药，在企业需要突破时有良好的效果。但是，尽管它能极大地引起被激励对象对企业利润和成本的关注，它的弊端也不可小视。被激励对象可能为了利润最大化，做出很多影响企业长远发展的短期行为，最终将企业带上末路。同时，利润分享计划所带来的高额薪酬也可能引发企业内部人员心理不平衡，从而增加企业内部的矛盾。如何有效地应用利润分享这种薪酬模式，将它的优势发挥到极致？我们建议将公司的品牌建设、产品研发和生产技术工艺等近期需要投入且对公司的长期发展有好处的决策都放在公司的层面。同时，建议企业主要对基层业务单元的负责人实施利润分享方案。在移动互联网时代，我们期待利润分享这种薪酬模式为成百上千个基层单位提供强劲的动力。
（四）突破单要素式成长
企业成长的目标“做大、做强、做久”，其中：“做大”是很多企业最喜欢的方式。但实际上，很多企业通过单一规模扩张将企业做大，在产品研发与设计、技术管理创新、大供应链构建上无所作为，结果资产扩张并没有带来企业全要素、核心能力的成长。大家习惯“业务导向”，而不是“战略导向”。绩效考核依旧是“底薪+高提成”模式。企业中高层干部不按战略地图做事，以“短期业绩论英雄”，没有时间也不愿意为企业长期发展多考虑。因此，未来企业要在竞争中取胜，必须以品质为本，追求超越竞争对手的效率、效果、效益；聚焦核心能力与核心业务的领先，追求整体品牌的领先，不是片面追求规模的领先，不是脱离全局的单点突进。这就要求企业成长由“单一要素驱动”向“多要素驱动”，丢掉“一招鲜吃遍天”的幻想。这就要从全局和长远出发，通过战略制订、战略实施及战略控制，把握市场等外部经营环境，整合优化内部资源和能力，不断实现企业与外部环境动态平衡。为实现“做大、做强、做久”的多维目标，企业基于战略组合（战略组合形成战略群）求发展，但是每一种战略（如多元化、专业化），都将遇到不同的困难，需要调动不同的资源、运用不同的工具。解决方向：编制战略地图解决企业全要素成长问题，以“平衡计分卡”的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标，层层解码，形成企业成长的驱动关键要素组合。
五、交易行为常用的“法语”
市场经济的主要活动即是交易，为使其有序进行，国家会适时出台法律、法规给予规范，客诉人员应理解掌握其中常用的词汇。
二、横向并购、纵向并购和混合并购
按照并购双方所处行业相关性，企业并购可以划分为横向并购、纵向并购和混合并购。（1）横向并购横向并购（即水平并购）指并购双方处于相同或相关行业，生产经营相同或相关的产品的企业之间的并购。（2）纵向并购纵向并购（即垂直并购）指优势企业将与本企业生产和销售过程处于产业链的上下游、相互衔接、紧密联系的企业并购过来，形成产业纵向一体化。根据并购企业与目标企业所在产业价值链中的相对位置，纵向一体化又可进一步细分为前向一体化并购与后向一体化并购两种方式。（3）混合并购混合并购指即非竞争对手又非现实的或潜在的客户或供应商的企业之间的并购。按照并购意图的不同，混合并购又可细分为：①产品扩张性并购。即并购企业基于原有产品和市场基础，通过并购扩大产品线和经营范围，以达到增强企业实力的目的。②市场扩张性并购。即生产经营相同（或相似）产品，但在不同的区域市场上销售的企业之间的并购，目的是扩大市场占有率。③多元化式并购。即彼此之间业务上无关联关系的企业之间并购，目的是跨界进行多元化经营，以获取更大的经济效益。
第一章 破难题 快成长
 店长是现今最热门的人才，许多门店正在重金急聘店长型人才。何谓店长型人才？即像店长一样，集领导力、解决力、决断力等各种优秀素质于一身，最重要的是，他必须拥有强烈的责任心，对门店的事情全权负责。事实上，这些素质不管你会不会成为店长，都已经成为现代职场人不可或缺的能力。
（九）员工的激励与授权
1.激励员工的几个误区很多人都以为有了绩效考核，员工的积极性会被调动起来，老板就可以撒手不管，其实没那么简单。激励员工主要存在以下几个误区：一是只关注人，不关注事。很多企业老板认为只要员工转变工作态度，什么事都好办。这是对的，但老板没有注意到员工转变工作态度需要一个载体，这就是事情，通过处理事务锻炼员工，员工才会转变工作态度。二是只关注高层，不关注基层。很多老板认为，激励是层层传递的，老板激励副总，副总激励部门经理，部门经理激励主管。这在理论上是对的，但实际效果并不好。三是只关注结果，不关注过程。老板的想法是：“我只要结果，怎么弄是你们的事，达到我的要求奖励，没达到就罚款。”这也是对的，很多员工也想拿到这笔奖金，但怎么努力都拿不到，很多事情他们控制不了。四是只关注任务，不关注条件。任何事情要达到预期目的，都需要条件，不具备这个条件，奖励再多都没用。2.激励员工的方法常见的激励员工的方法是绩效考核、年终奖、优秀员工评比、带薪假、免费旅游等，这些有作用，但作用有限。激励要以事情为导向，以进步为基础，要引导员工关注事情，激励员工不断进步，公司的效益要持续提升，这种激励才有用。激励员工的方法主要有以下两点：（1）控制是基础。常用的方法有：限制选择、三要素法、横向制约、分段控制、数据流动、稽核法。限制选择一般是通过建立流程、作业标准、检验标准、岗位职责等方式激励员工。有制度，有标准，工作就不会混乱，不混乱就容易出成绩，大家就有成就感。如果没有制度和标准，员工互相不配合，再高的工资也留不住人，制定再好的绩效考核方案，员工也拿不到奖金，肯定没有积极性。三要素法指标准、制约、责任。做任何事情都要有标准，大家都按标准来做，接受别人的监督，如果没达到预期的输出要求，或过程不按标准来做，一律问责，这样对大家都公平。管理人员推行绩效考核，员工最怕的就是不公平，努力没有得到应有的回报。不管是什么人，事情没有做好就要承担责任，这种氛围也让员工知道应该怎么做事。横向制约就是上一个部门或上一道工序该做的事流入下一个部门或下一道工序，责任人要接受监督、抽检，不要做完了什么都不管，就往下一个部门流转，错误百出，问题一大把。下一个部门或下一道工序的人员会怎么想？这么乱的东西都流转过来，我怎么做事？下一个部门的员工不会帮你擦屁股，这不公平，影响绩效。横向制约可增强员工的责任心，提高员工的品质意识，调动所有人的积极性。分段控制就是把一个项目或一个订单分成几段来控制，这样降低了管理人员的工作难度，加强了过程控制。实行分段控制，员工不吃大锅饭，各司其职，责任清晰，工作积极性自然调动起来。比如一个订单有20道工序，如果没有及时出货，大家肯定会推卸责任，把交期分解，到了什么时间货一定要送到下一个流程，不送就追究当事者的责任，运用这种方式管理效果很好。数据流动就是用数据来反馈工作结果。任何工作都要有结果，员工也想知道结果，想知道自己做得好不好，只有看数据。比如员工做了A、B两款产品，把生产日报表交上去，如果没有回音，员工以后就会乱写报表，反正没人看报表。如果这个报表交上去，主管审核，办公室统计每天的良率、无效工序、效率，每个月进行一次汇总，把结果公布在公告栏里，行政部绩效考核，给予员工奖励，并且公示，财务部给员工发奖金，员工知道上司对自己的工作很重视，也知道自己做得好就会得到奖励，工作积极性自然高。如果公司能每天、每周、每月、每年把管理数据、经营数据公布，没有批评，没有问责，管理的效果会非常好。（2）觉知是关键。觉知就是人身在环境中，自我提示应该怎么做事。人与环境相互依存，我们说人造环境，环境育人就是这个意思。什么样的环境造就什么样的人，企业想让员工认真做事，就要营造良好的企业氛围。自上而下，从公司高层做起，工作严谨、认真负责，用自己的行为影响员工比任何说教更管用，同时使用有效的管理方法调动员工的工作积极性。员工努力工作，享受工作带给自己的成就感，实现个人价值，促进企业发展，企业发展反过来也带给员工更高的工资，更好的福利。常用的方法有：全员主角法、案例分析法、持续种因法。全员主角法就是要改变员工的身份，让员工感受到自己的重要性，感受到公司把他们当作家人的诚意，我们一般用“12剧场”来影响员工。思想引导包括6个方面，分别是情场、乐场、心场、梦场、友场、交场。行为引导包括6个方面，分别是赛场、会场、职场、考场、教场、战场。情场就是打造一个场所让员工流露真情，有一个可以讲心里话的地方，让员工有家的感觉。常做的工作有：员工集体生日晚会，总经理与员工共同进餐，员工家属慰问，困难员工慰问，员工喜事祝贺活动，心理辅导，等等。乐场就是打造一个快乐的场所。常做的工作有：设立网吧、娱乐室、运动场，让员工成为主角；开展旅游活动；举办趣味运动会；举办节日文娱晚会等。心场就是打造一个可以吐露心声的场所。常做的工作有：进行三观（世界观、价值观、人生观）教育宣传，创办月刊来塑造典型人物（正反面），员工投诉及时处理公示活动，员工手册，总经理信箱等。梦场就是让员工有自己的梦想，有梦想才会有努力的目标。常做的工作有：员工职业生涯规划，企业发展规划宣传，部门发展规划设计与宣传。友场就是人与人之间的交往不只是停留在老乡关系、同学关系上。常做的工作有：总经理沟通会，老板每个月给员工写一封公开信，老板以私人身份参加员工集体活动，老板定期在食堂与员工一起用餐，举办员工交友会，开展义工活动，开展办公室人员支援生产活动，等等。交场就是建立交际关系，让有共同兴趣爱好的人走到一起。常做的工作有：成立各种兴趣小组，正面引导员工的老乡会，等等。让这些非正式组织帮助员工进步，帮助公司进步，切记一点，不可牺牲公司利益维护私人关系。赛场就是通过比赛来促进员工成长。常做的工作有：劳动竞赛、技能比武、文化竞赛，演讲比赛、征文比赛，等等。会场就是通过开会来解决问题，促进员工成长。常做的工作有：案例分析会（人人关注事情真相，自我批评），问题员工总经理沟通会，全体员工大会，经营例会，协调会（生产、品质、销售部门协调）。职场就是职业提升活动。常做的工作有：竞聘上岗、人才储备计划、全员职场设计活动、管理人员述职活动、定期轮岗活动、工作经验交流会，等等。考场就是一个考试的场所，通过考试调动全员的积极性。常做的工作有：流程制度考试、绩效考核、岗位等级考核，等等。教场就是教导的场所，让好的经验传导下去，学徒制度就是典型。常做的工作有：新员工成长教育活动，开展传帮带活动，师傅带徒弟模式，案例教育活动，公司内部培训，员工成长档案管理，等等。战场就是作战场所，针对企业内部老大难问题搞“突破战”。常做的工作有：瓶颈攻关活动，比如产能提升攻关，品质改善攻关，让基层员工、干部大展身手。员工每天面对枯燥的工作，需要激励，激励的方式有很多种，结合使用才能达到比较好的效果，单纯一两种方式激励的效果是有限的。激励不仅仅是金钱的激励，还包括精神和归属感激励，人生价值激励。员工的需求越来越多样化，我们必须面对，不能用20年前的激励方式来管理当下的企业。3.授权的前提条件授权也是激励员工的一种方式，授权让员工感受到自己的重要性和被老板信任，从而积极工作。一些老板不敢授权，担心授权会让公司管理混乱。有些企业曾经尝试授权，效果不佳，最后还是把权限收回。所以，授权是有前提条件的，一是要有基本的制度和流程、岗位职责。二是要有横向制约机制，让问题曝光。三是要有以数据为基础的经营绩效评价制度。四是要有经营理念与老板相近的部门主管，部门主管还必须有职业道德，有良好的决策能力。一些管理咨询师告诉老板：“管理就是四个字‘放下，分钱’。”这句话没有错，但要考虑中小企业的实际情况，如果没有找到合适的人，老板千万不要放权，否则后果不堪设想。五是要有年度经营计划和预算。有了这些，老板只需要平时看报表，与计划和预算比对，每个月参加经营会议，听下级汇报为什么没有达成目标，如何改善。知道老板对经营数据心中有数，清楚问题出在哪些部门，有哪些责任人，所有管理人员心里有压力，就会认真工作。4.如何授权（1）明确组织架构，定责定人。（2）建立管理流程（所有人做事都要有程序，有标准，包括老板）。（3）建立作业标准（比如作业指导书、操作指导书、下采购单指导书、装模指导书）。（4）建立数据流（每天、每周、每月、每年数据汇总公示，数据要走一个闭环）。（5）建立横向问责和稽核机制（让所有人的工作经得起别人的监督与检查）。（6）年度经营计划与预算编制（所有人的工作都不能偏离收入、成本、利润这三个核心因素）。（7）建立绩效管理制度（让优秀员工得到更多回报）。（8）数据公开（数据透明，防止做假）。
二、为什么要先运而后动
何为运？指旋转，循序移动的意思。“要想还我固有，非乃武无以寻运动之根由。非乃文无以得知觉之本原。是乃运动而知觉也。夫，运而知，动而觉；不运不觉，不动不知。运极则为动，觉盛则为知。动知者易，运觉者难。先求自己知觉运动得之于身，自能知人。若先求知人，恐失于自己。不可不知此理也。”2内功太极拳的训练，就是先求知己，只有知己，知彼也就容易了。内功太极拳是以修炼意念为第一要素的。其移动程序是：首先，意念想着腰。其次，腰随意旋转移动。再其次，四肢随腰移动。先运，好比是将发动机启动起来一样。很多练习内功太极拳的人，对于先运后动的练功方法，并没有引起高度重视。真正理解和掌握，在盘拳或与人推手时总是身体先动，而失去了内功太极拳的真义。况且，先运后动如果没有掌握，也就不可能做到内外相合。也就不可能真正做到听、拿、问等诸方法，当然也就很难做到沾、连、粘、随的懂劲功夫了。思考：1．内功太极拳的概念是什么？其特征有哪些？2．为什么内功太极拳要先运后动？
（十一）.返工
失效分析和纠正措施根据公司相关程序文件来执行。供应商应详细说明测试概念和返工概念，并考虑到整个车辆中受影响部件所需的长期质量。这些概念必须与主机厂的质量部门协调一致，如有必要，还必须与主机厂的开发部门协调一致。必须考虑以下的返工内容：测试计划的组成。物流的特殊过程。范围的定义。
5.领导作用
5.1领导作用与承诺5.1.1总则最高管理者应证实其对质量管理体系的领导作用和承诺，通过以下10点体现：a）对质量管理体系的有效性承担责任；b）确保制定质量管理体系的质量方针和质量目标，并与组织环境和战略方向一致；c）确保质量管理体系要求融入组织的业务过程；d）促进使用过程方法和基于风险的思维；e）确保获得质量管理体系所需的资源；f）沟通有效的质量管理和符合质量管理体系要求的重要性；g）确保实现质量管理体系的预期结果；h）促使、指导和支持员工努力提高质量管理体系的有效性；i）推动改进；j）支持其他管理者履行其相关领域的职责。注：本标准使用的“业务”一词可大致理解为涉及组织存在目的的核心活动。5.1.1.1公司责任组织应明确并实施公司责任方针，至少包括反贿赂方针、员工行为准则及道德准则升级政策（举报政策）。5.1.1.2过程有效性和效率最高管理者应评审质量管理体系过程，改进过程有效性和效率。过程评审活动的结果应作为管理评审的输入（见9.3.2.1条）。5.1.1.3过程拥有者最高管理者应当确定过程拥有者，由其负责组织的各过程和相关输出的管理。过程拥有者应了解他们的角色，并且具备胜任其角色的能力（见ISO90017.2条）【理解】（1）企业责任指员工行为规范、道德规范，还包括企业对环境的保护等社会责任。（2）质量管理体系必须基于风险思维策划，IATF标准第四章和第六章重点讲风险管理、战略管理。（3）厂规厂纪可视为员工行为规范的一部分，道德规范通常表现为：员工不拿供应商回扣，员工之间相互尊重，不打小报告等。（4）5.1.1.1条款一般和员工激励与授权条款整合在一起，形成一个支持过程，SP6：人力资源过程。（5）每个乌龟图都应包括输入、输出、资源、过程负责人、过程准则、绩效指标、风险七个部分。（6）过程效率包括有效性和效率两大类，有效性指合格率、成功率等，效率指计划达成率、准交率等。（7）管理评审要评审每个过程的效率和有效性，没有达成的指标要检讨并进行调整，长期达成的指标也要检讨并升级。（8）过程拥有者指过程负责人，代表公司管理一个过程的人，并对过程的有效性和效率负责。（9）认证审核时需要提供的证据：①职业道德制度。②厂规厂纪。③环评报告。④环境检测报告和消防验收报告。⑤消防演习证据。⑥质量方针、质量目标。（10）常见不符合项：①公司的激励制度及环境规范、道德规范没有遵守，只停留在文字上，没有实施的证据。②过程KPI没有区分有效性指标和效率指标。【作用】（1）中小企业的经营管理关键看老板，企业的文化就是老板的文化，所以老板要有战略思维，了解客户需求。（2）企业要发展得更好，必须挖掘员工的潜能。让员工愿意为企业干活，先要解决员工的思想问题。（3）员工也要想清楚一个问题，即公司凭什么给你发很高的工资，你为公司创造了多少价值？经营原则是：价值第一，能力第二。【落地】（1）公司建立员工手册。有些人做事习惯不好，还不服从管理，那是因为一开始就没有人敢管，所以企业要建立规则，高层领导狠抓监督。只要公司过了生存期，为了更好地发展，付出一些代价也是必要的。公司成立时，为了生存，很多事只有妥协。过了生存期，公司就要开始“正规军作战”，为了企业壮大实力，影响公司发展的人就要让道。（2）建立绩效管理制度，也就是要有过程的有效性和效率。先制定公司经营计划，根据经营计划制定各层级主管的考核指标，要关注成本、销售额、客户满意度等关键指标。事务性、技术性工作全部计件管理，各级主管根据关键指标自己核算奖金，与公司行政部核算的奖金比对，奖金上不封顶，公司与员工共赢。一定要让两个员工做四个人的事，拿三个人的工资。（3）建立员工与公司高层领导的沟通平台，通过召开员工座谈会，设立员工意见箱，公布相关职能部门电子邮箱，进行员工满意度调查等方式收集员工的意见和建议。高层领导要认真倾听员工的想法，一定要把员工当作自己的家人。如果领导把员工当作家人，员工也会把企业当作自己的家，努力工作。企业管理人员要关心员工的生活，关注员工感受，增强员工对企业文化的认同感，打造充满凝聚力的团队。【模板】（1）三级文件××-03-39目标实现方案【参见本书第二篇管代统筹三级文件】（2）三级文件××-03-44员工职业道德管理规定【参见本书第二篇人事行政部统筹三级文件】（3）质量手册××-01-01附件10：过程分析表【参见本书第二篇质量手册附件10】（4）四级文件××-04-131管理评审报告【参见本书第二篇管代统筹四级文件】（5）程序文件××-02-12管理评审控制程序【参见本书第二篇管代统筹二级文件】5.1.2以顾客为关注点最高管理者应证实其以顾客为关注点的领导作用和承诺，通过以下几点体现：a）确定、理解并持续满足顾客要求及适用的法规要求；b）确定和应对能够影响产品、服务符合性及增强顾客满意度的风险和机遇；c）始终致力于增强顾客满意度。
六、企业管理与个人发展的思考
（一）当前企业竞争与管理趋势如今企业间的竞争内卷愈发激烈，以汽车行业为例，过去一款新车研发定型需要几年时间，而现在新势力车企可能在2-3年内就能推出多款新车，并实现几十万、上百万台的销量，同时还要满足成本低、外观好、电动化、智能化等多重高要求。在这样的竞争环境下，管理的精细化已成为企业的必选项，而非可选口号。过去，部分企业和个人存在“管理不能快于业务”“管理无需精细化”的错误认知，这些观点大多来自从未真正实践过管理精细化的人，他们长期受传统制度管理思维束缚，人云亦云。但在当前市场环境下，若企业仍依赖传统制度、缺乏规则和模型、数字化仅停留在信息化层面、数据未集成、无法实现端到端数据运营，将难以在竞争中立足。华为的流程方法论之所以被广泛认可，就是因为华为通过实践，将集成管理、数字化、端到端变革、客户旅程管理等先进管理理念落地，形成了一套可复制的实战方法。企业和个人都应积极拥抱新的管理实践、知识和方法，不断进化，不能固守过往经验。在当今时代，经验的价值正逐渐降低，就像医疗领域，高精尖手术更多依赖年轻的专业医生，而非仅靠年龄积累经验的老医生，管理领域同样需要与时俱进。（二）个人职业发展建议随着市场竞争加剧和企业对管理精细化需求的提升，具备流程管理、变革推进能力的专业人才将越来越受欢迎。流程管理工作能帮助个人形成系统化的思维方式，提升跨部门协作、问题分析与解决、项目推进等综合能力，在职业发展中拉开与其他岗位人员的差距，是一条“难而正确”的职业道路。从职业前景来看，流程管理者有望成为企业高管，被称为“企业的隐形架构师”。我曾接触过不少案例，比如有年轻人从学习画流程图、参与流程建设起步，逐步成长为流程部门负责人，最终晋升为公司总经理。随着企业对流程管理重视程度的不断提高，流程管理人才的需求将持续增长，职业发展空间广阔。个人在职业发展过程中，应注重知识的更新与迭代。当前知识的“半衰期”不断缩短，过去可能5年才需要更新知识，现在可能1.8年知识就会面临“打折”。因此，要保持持续学习的心态，优先学习与当前工作紧密相关的知识和技能，做到学以致用，将学习成果快速应用到实际工作中，推动业务改善，形成“学习-实践-提升”的正向循环，不断提升自身的职业竞争力。
导读
作者黄婷，本硕均毕业于武汉大学，从事产业园区和产业新城相关的实务已近十年。毕业后即入职一家大型综合型央企的产业园区板块，通过数个产业园区项目的锻炼，实操了产业园区策划、开发、招商、运营的全流程；后在一家建筑类央企的投资板块，从事城市综合开发项目的投资拓展；现加入本地专门从事科创产业园区开发建设运营的知名实力国企，负责产业园区板块的相关前期工作。通过在不同类型的公司、多个类别的项目和不同的岗位的锻炼，历经了产业园区从项目拓展、产业研究，前期策划到营销推广、招商运营的全流程，积累了丰富的实操经验。目前，由于房地产行业已经非常成熟，各流程都已标准化，市面上关于房地产的各个环节实操的书籍非常全面，但是产业园区的开发，和房地产虽然有些许相似，但逻辑却并不完全相同，并且运作流程更加复杂，但市面上讲如何做产业、如何做产业园的书籍很少，已有的也以理论分析居多，实操类书籍较少。作者在实际工作中，也经常会收到相关咨询遂萌生了通过系统的整理，把这些问题延展开来完整讲透的想法。全书通过通俗易懂的语言，深入浅出的讲解产业园区开发运营的各个环节，包括了产业园区的开发模式、前期定位策划（含如何市场调研）、规划设计、投资测算、可行性研究、拿地建设、营销推广、招商引资、运营管理等全过程。本书旨在让零基础的人，让零基础的人、刚毕业入行的人、想转行到产业园开发领域的人，对什么是产业园区、不同主体的开发模式和盈利点、怎么做选址、怎么做策划、怎么做产业研究、怎么拓展拿地、怎么做招商引资、怎么做园区运营等问题有个大致的了解，并且能够通过书中总结出的实操指引，对实际工作有一定帮助。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载