1.“人海战术”式的加减法

一家浙江的建材企业AX，其规模和影响力在业内属于中等，市场覆盖中国市场一半的省市，产品主要面对二三线市场。看似一切平凡，但是他们却拥有着惊人的销售部门：最高峰时一支200人的销售团队。这个团队平均年龄25~27岁，来自全国五湖四海，在销售总监的带领下精神抖擞、士气高昂。其市场拓展是采取“集团冲锋”的战法，即短期内在一个区域市场投入几十人的力量，在各个建材市场进行饱和“扫街”，遍地开花。这种人海战术的方法可以集中优势兵力，将一个区域市场足够细分，降低单个业务员的工作难度，弥补了单兵作战能力的不足，能够在短时间内将一个区域的分销网络建立起来，然后再开发另一个地区。如果已开发的地区经销商流失到一定比例，他们会在此地区再次进行同样的活动将渠道恢复。此模式在一段时期内屡试不爽。

与此相反，该企业的市场部却只有4人。因为该企业采取的是扁平化的渠道模式，意味着市场部门需要服务几百名经销商，包括价格、品质、客诉、物流、促销物料等繁杂的事宜。因为工作的应接不暇，经常产生经销商的诉求得不到及时满足和回馈的情况。有时几年也不召开一次经销商大会，更不用说培训和业务指导了，造成分销渠道的凝聚力不高，企业和经销商更像一种普通的贸易买卖关系。

这种模式下一个明显的后果就是：他们的业务员和经销商的流失率非常高。通常一名业务员在企业的工作时间不超过2~3年，经销商对厂商的后续服务和支持也是怨声载道。不过企业并不是特别在意这一问题，其应对策略就是重新进行招聘和招商，吐故纳新就是了。企业对营销团队的管理也很简单，老总和营销老总虽然已年过不惑，却能够和年轻人一起同吃同玩、一起嗨歌嗨舞，企业文化活动搞得有声有色。即使销售人员的待遇不高，员工忠诚度也还过得去。

然而接下来发生的情况却将这一切改变了，随着可开发市场空间的缩小、经济形势的下滑，特别是几位主要干将的离职，团队急剧萎缩到了三四十人，且变得越来越不稳定。经常的“吐故纳新”后，使得“90后”成为营销团队的主力。他们因为工作的辛苦程度和生活的压力对待遇的要求越来越高，而且老总们以前笼络“80后”的管理方法在新一代年轻人面前也逐渐变得乏力。

同时，销售团队的变化直接导致了既有营销模式的困难。团队人员的不足无法形成绝对优势兵力，使得每名业务员的工作压力变大，而且业务员也不再像以前那样“指哪打哪”。工作态度和能力的问题相互作用，使团队整体的“战斗力”越来越弱，当然营销的效果也就越来越不理想。

一年以后，在一次家居展销会上，笔者在该企业的展位看到那位营销老总和他的团队西装革履，每人手持一台iPad，结合展品，熟练地为每一位顾客讲解产品性能……。笔者明白他们已经开始走精兵路线了。

2.狼和狗

以华为为代表的狼性原则在过去的三四年甚嚣尘上，每当笔者路过一个机场的书店，都会应看到连篇累牍的“狼性”和“亮剑”教学视频而不胜其扰。在一些商务晚宴时，也会频繁听到企业老总们侃侃而谈，主要话题是他们对狼性原则的理解，以及计划在企业内部如何推广。虽然狼性原则的风潮被后来的国学热所替代，笔者还是明显能够感觉到企业经营者们对狼性的欣赏和崇拜。

笔者对此却不敢苟同，观点是：狼性原则本身就是个伪命题。这里面至少存在三个悖论：

首先，狼是有自己的基因的，羊是无法在短期内进化成狼的。

笔者在十几年对营销人员的培训经历中经常发现，那些在开始就斗志昂扬、聪明好学的学员往往收获最大。他们能够快速捕捉到新知识、新方法的要点而提升自己。反之，那些思想负面、精神萎靡的学员却往往变化不大，即使是有一时被激励起来的激情也会很快消退，对这些最需要学习的学员雪中送炭的效果反而十分有限。

狼性原则本身就包含态度和方法两个层面的理论，看到猎物后奋勇拼搏的勇气和高超的狩猎技巧缺一不可。可惜，很多企业老总更加看重的是前者，他们希望自己的“小狼们”面对凶猛的动物时个个都能奋不顾身、一往无前，不要犹犹豫豫、瞻前顾后。

这里面的机关有一个小故事可以将其深刻开启：

在悬崖上面，狐狸指着天空中的雄鹰对一群小鸡说：“不试一下，你们怎么知道自己不能像它那样飞翔？”然后，在小鸡一只只跳下悬崖后，狐狸则在悬崖下面收获着自己的美味……

这个故事最然残酷，而且逻辑也未必完美，然而它能够广泛传播，最低限度说明了新一代年轻人的心态，拥有狼群，谈何容易！笔者并不是个出身论者，事实是：通过教育和管理促使羊进化成狼是需要大量的时间和成本的，希望速成的企业往往不愿意或者无能力付出这些成本。试图改变人的心态是最难的，往往比让人按照一定的规则做事还要困难，通过引入狼性原则来节省管理成本，很有可能是缘木求鱼。

其次，狼是吃肉的。你甩出几根骨头，吸引来的只能是狗。

华为，可能是引入狼性原则最成功的企业，但是大家知道电讯行业的平均利润率吗？知道华为为每位员工提供的待遇条件吗？笔者的一位朋友通过十年的打拼，已经是华为一个事业部的项目总监，为此他付出的代价是：长期在条件艰苦的非洲工作；每天工作10~16个小时；每年能够见到亲人的时间不超过一个月；他的妻子和儿子已经对他产生了陌生感……不过他每年的收入可是以百万元计的哦，还有员工股份！

请牢记，想吸引来什么角色，关键看你提供的食物是什么！如果想吸引狼，必须有肉。遗憾的是，很多企业总是设法让自己的“小狼”自己去找肉吃，甚至还要在肉上切除很大一块，作为“平台管理费”。总感觉这些狼不像是狼，而是狗。

当“狼狗”也没关系，不过狼和狗的一个巨大区别是：狼会自己主动寻觅猎物；狗则需要猎人明确指明猎物的方向，并提供猎枪的保护。聘用狼还有一个风险就是：当狼捕捉到了猎物，而你又试图去切一块作为“管理费”的时候，如果狼的野性爆发，它也会咬你一口的。实话实说，当畅谈狼性原则的时候，扪心自问，你真的需要狼吗，抑或只是需要“狼狗”。看过《狼图腾》电影的人一定会深刻理解狼是什么，那绝对不是你想要的。

伴随着狼性原则，还有一个副产品就是执行力问题。问题又来了，狼的执行力来自哪里？好似更多是狼自发的本性；狼狗的执行力呢？则是猎人的命令，这个根本的不同也决定狼狗还是狗，不是狼。作为企业经营者，即使是像海尔那样实施最开放的运营模式，还是需要划一个圈子。你可以在圈子内扮演狼的角色，除了圈子则还是狗，作为商业规则，这是完全正确的。

很多企业老总来找笔者做执行力培训，他们感慨员工的干劲不足，经常一个指令下达后什么也不会发生，抑或遭遇员工的质疑和反弹，深感执行力有问题。他们也非常希望能够令行禁止，员工能够整齐划一、不折不扣地像狼一样执行他的决策。笔者首先提出的问题就是：“你需要狼还是狗？”更多情况下，老总们的回答都是沉默。

将狼性原则和执行力等同为“听话”和“拼命”是不现实的。在现在的大环境下，评估“做”“不做”“做多少”即是商业本质也是人的本性。

最后，狼的栖息地在哪里？

“我是一匹来自北方的狼，走在无垠的旷野中。凄厉的北风吹过，漫漫的黄沙掠过。我只有咬着冷冷的牙，报以两声长啸。不为别的，只为那传说中美丽的草原…...”

《我是一匹来自北方的狼》这首歌简单阐明了狼来自高寒的北方草原，它深感生存环境的凛冽和腹内的饥饿，梦想不过是要温饱和带来温饱的美丽草原，可以看出狼从始至终就被自然选择成为一个需要不断为生存而奋斗的物种，独立应对恶劣生存环境的技能被深深植入了狼的基因。这和它们的近亲——狗有着本质的不同，因为狗在人类的群体中进化出了与人类共存的技能，如看家护院和宠物的功能。

如果我们将市场比喻成大自然，企业家创立的公司就相当于那个人类群落。在企业管理制度、组织形式和文化的环境下，员工作为一个“物种”的进化方向是显而易见的。企业管理者总是希望员工能够对外具备狼性，而又希望他们对内（特别是对老板和公司）忠诚、听话、有执行力、任劳任怨。结论是：企业经营者从内心上需要的是狗而不是狼，在企业的环境框架和管理者潜移默化影响的作用下，希望员工能够持续保持狼的进攻性和激情是不现实的。

2016年，华为出了很大的问题，他们的营业额同比增长了30%，但是利润却基本徘徊不前。因此老板任正非重新祭起了“狼性”的大旗：裁减“狗性”雍员以降低成本，呼吁重树华为狼性精神的大旗，强化危机意识等。笔者不认为这个措施会很成功，因为重赏之下的“狼”早晚还会变成“狗”，如何建立常态化的制度去管理“狗”才是 华为真正该去做的事情，毕竟“猎人”需要“猎狗”帮助狩猎而不是“野狼”。随着人们生活水平的提高，“猎狗”会越来越多，狼也就趋向灭绝了。

3.养兵千日，用兵一时

还有有一些老板特别喜欢军事化管理，因为这样管理成本低、执行力高、团队精神强、对外有群体的战斗力。此模式的榜样企业也很多，如海尔、华为、富士康等。那么问题来了，军事化管理真的适合你的企业吗？

从军事学的角度，一支军队的管理和运作向来就包含军事和军政两个层面的工作：军事是如何用兵，军政是如何养兵。被中国人所敬仰的著名军事家诸葛亮就是军政奇才，军事庸才。他所训练出来的6万蜀国兵被公认为是三国后期战斗力最强的军队，而诸葛先生的军事指挥能力和战果就一直被人们诟病。很多企业经营者对军队的战斗力十分欣赏，而忽视了军政这个战斗力的来源。领导阅兵时的感觉是不错的，但是如何让数以万计的士兵们能够整齐划站在一起供你检阅，这里面的复杂工作绝对不是几句口号就能替代的。仅仅靠口号和激情建立的不是军队而是游击队或者其他。

被很多企业高管所推崇的电视剧《亮剑》里面的独立团的战斗力非同小可，“佛挡杀佛，神挡杀神”，可是团长李云龙是怎样成就这支队伍的：为了保护士兵的生命牺牲了自己的老婆；为警卫员报仇而违反军机被撤职……试问又有谁能够做到！建议老板们在为“亮剑精神”感慨的时候，还是静下心来思考一下能够在制度和激励层面为员工们做些什么，毕竟员工和企业本质上也就是个契约关系，而契约精神里面的核心就是对等。

有很多管理者感叹：现在的“80后”“90后”年轻人越来越不好带了！殊不知，几年后“00后”就要进入职场了，不知道他们是否做好了准备。现状是：“80后”已经娶妻生子；“90后”正在谈婚论嫁；“00后”蓄势待发。不仅如此，这些年轻人的父辈们经过艰辛的努力已经有了一定的经济基础，他们面对的不是荒原而是农场，他们没有饥饿感，所要抉择的不是是否能够“吃肉”而是肉的肥瘦问题。我们可以根据自己的经验将他们叫为“少爷兵”，然而有的选择吗？“用饥饿和欲望来驱使”的方式很可能一去不复返了，管理者还能发现或者有能力能够使用更加适合的方式来管理和激励员工吗？

营销人员很大程度上更像军队里的特种兵。而特种兵因为任务的特殊天然就具有军衔高、待遇好、装备强、训练足等优势，这些优势就是“养兵”的结果。由于对营销的粗浅理解使得一些管理者认为，只要开个誓师大会、喊几句口号、承诺一个美好的图画，然后将销售员一脚踢向市场就万事大吉了。究其原因就是他们不愿意“养兵”。这里面的深层原因很可能是：

（1）舍不得做。基于传统农耕经济和第一次工业革命的思维，一些老板对于如设备、材料等看得见摸得着的实物资产情有独钟，而对管理制度、员工成长、技能培训、企业文化等软实力吝于投入。对比于科学化、常态化的建设，他们更加愿意选择宗教式的洗脑方式来解决人员管理问题，因为这样成本最低。

（2）不愿意做。相对于机器设备、厂房材料等有形资产，人作为万物之灵长则是最难管理的。部分老板嫌麻烦，不愿意抽丝剥茧去做那些“细枝末节”的过程工作。既然所有的过程工作都是为了实现一个目标，那么最简单的方法就是直接管理结果，“画一张饼”就够了。营销人员完成销售目标，激励的成本也是从销售收入里提取；完不成的话，企业更不需要做太大的投入，稳赚不赔。

（3）不知道如何做。家居建材行业作为中国市场化程度最高的行业之一，大量企业仍然在被创始人运营着。因为历史、文化、思维模式等因素的局限，他们对人员的管理方法还处于“十几个人，七八条枪”的原始阶段。当面对接受过良好教育的新一代年轻人时，他们的技能就有些捉襟见肘。

（4）自卑心理。面对生活条件优越、充满新思想、新价值观的年轻人，那些已经“知天命”的老板们，对比自己饥饿的童年、艰苦创业的青年、辛苦操劳的中年，多多少少会因为“羡慕、嫉妒、恨”而产生一些自卑感，同时又执着地坚持自己的成功理念。一番纠结的结果是，他们更加愿意将那些“异类”关进自己设计好的“笼子”里，不愿意进笼子的人，那就请他走人，结果冲突就产生了。

4.那该怎么办

第一，改变思维，无论曾经多么成功。

（1）没有百病良药。把任何事物的原因和问题解决方法都归结为一句话是一种懒惰的简单思维，而事实上其缘由大都是多种因素共同作用的结果。（通常会见到的典型反面事例，如“如何在三分钟内搞定客户？”“如何用最简单的方法让员工跟我走？”“如何让员工用最快的速度转变为杰出的销售员？”）要学会复杂化、立体化的思维习惯，对企业管理者是至关重要的，尤其是对那些正在规模化发展的企业。

（2）发现方案B。我们通常都会因为发现一个近乎完美的解决方案而欣喜不已，甚至还有点沾沾自喜。这时候建议管理者们：无论该方案看起来多么无懈可击，还是要去尽力研究一下有没有可替代的B方案，甚至C方案。这样做的好处是：①充分发挥民主，因为你的地位好职位很可能正在压制更好的方案；②多一个方案可以防范未知的风险，避免方案A一旦出了问题不至于手足无措；③培育一个包容、开放的氛围，有利于凝聚最大多数的员工。还有很多，大家自己去思考吧。

（3）先说是，再说不。无论你的经验曾经多么成功和有复制性，也无论对方的提议看起来多么荒诞，先肯定它，不要打断，让他把话说完，这是一个优秀的品德。现实快节奏的生活和工作压力使我们越来越缺乏耐心。认真将对方的话听完或者看完一段长文字、听到你认为不对的观点而不立刻去反驳、沉住气听完较长的一段笑话等，这些都成为一种奢求。无论对方是谁，做到对事不对人，先肯定对方观点的合理性，再发表自己的观点，这是作为一名企业管理者必备的素质。

第二，放低身价、尊重人性、以理服人。

在以平等、人权为大的发展背景下，家长式的高高在上的作风变得脱离时代了。一些管理者在奖励、夸奖下属时不自觉将自己置于裁判者和施舍者的位置，结果是付出以后却得不到正面的反馈，事倍功半。如著名的“慈善家”陈光标在纽约向美国穷人发现金的行为得到的却是人们广泛的诟病，特别是他要求取得现金的人必须手持现金和他合影，这严重损害了受益人的个人尊严。请记住：每个人，无论他的经济水平、知识水平社会地位怎样，均有自尊，请在奖励或者批评时兼顾到他的面子。

本人要求一位刚刚毕业的年轻下属在春节期间因为加班，并提供了远高于国家规定的补偿。而他拒绝了，并反问：“孙总，您认为您的这些补偿能够弥补我在春节期间不能休假的损失吗？”

面对此情景，笔者的回答是：“我可以安排别人加班，但是我要求你春节期间不许吃饭、不许出行、不许开灯、不许洗漱……”

“您不是开玩笑吧？”他回答。

笔者回复：“当然不是，因为你在做这些事的时候，别人也在加班！”

他沉吟一刻，回答：“好的，我同意加班。”

以后，这名员工成为笔者的左膀右臂，而且工作的主动性和创造性非常优秀。这就是以理服人。

第三，信息的力量。

管理学认为人的力量来源于三个方面：职位力量、信息力量、个人力量。我们可以扪心自问，自己平时用的哪种力量最多？恐怕是职位和个人吧？这两个力量和个人自身息息相关，当你的职位和个人魅力不足以影响别人的时候，恐怕就要寻找第三者信息的力量了，而信息力量的最大特征是客观，是任何人均可以努力取得的。在互联网时代，任何人试图垄断信息变得十分困难，作为先天拥有职位和个人力量的管理者迅速弥补信息力量这一短板，变得十分紧急和必要。例如，本人经常遇到别人提出高难度的问题，而笔者只是简单问一下“度娘”就解决了。

第四，行业本质不同。

家居建材行业本质上属于耐用消费品，应该和汽车、房产等行业类似，然而我们的营销却走向了快消品的模式。关于这点，你看看自己销售部人员的行业背景就知道了。耐消品和快消品对营销人员的素质和行为要求本是不同的，问题是大跃进式的营销方式促使我们的营销部门摈弃了行业本质，一味追求短期利益，结果是员工为了考核指标“游而不击”，或者涸泽而渔。他们忽视耐消品产品品质、售后服务优先的基本属性，将快消品短、平、快的模式不断发扬到极致，自己也变成了短、平、快的营销人。在木地板基地南浔、陶瓷基地佛山、水暖基地玉环不是充斥为数众多的、频繁换老板的“销售总监”吗？这不是他们的错，是被逼的。

作为企业老板，如果需要评估一下自己的营销，最简单的就是看一下你的营销负责人有没有在您的企业任职超过五年。认清自己的行业本质，建立合理的营销周期和销售指标，并能够配套相适应的产品营销组合模式和激励措施，才是稳定并提高营销队伍的不二手段。