2.1 计划体系的层级与责任分工

企业计划不是单一的 “年度计划”，而是从战略到落地的层层分解体系，每个层级对应明确的责任主体，我把它称为 “计划族谱”：

这里必须强调：很多企业让部门负责人定年度计划，却没有顶层战略规划，这就是 “瞎胡闹”—— 部门只能凑数据哄老板，根本无法执行。战略规划是 “决策权”，必须老板或董事会牵头；年度目标是 “统筹权”，总经理负责；部门计划是 “执行权”，主管牵头，层层递进才能落地。

2.2 战略规划的 “滚动制定” 原则

战略规划不是定了就不变，要 “滚动调整”：

• 中小企业：定 3 年战略规划，每年修订一次。比如今年定了 2026-2028 年规划，2026 年底要根据市场变化（形势好就扩业务、提份额；形势差就收缩调整），修订为 2027-2029 年规划，保持时效性。
• 大企业：定 10 年战略规划，每 5 年调整一次，不用年年改，但需定期复盘。

年度目标必须从战略规划分解而来 —— 把 3 年战略拆成每年的目标，每年目标都实现，战略自然落地。比如战略是 “3 年做到区域行业第一”，第一年目标就可以是 “市场份额提升 15%”，第二年 “提升至 30%”，第三年 “突破 50%”，逻辑上要闭环。

2.3 年度计划的分解与资源匹配

年度目标定好后，总经理要组织各系统负责人分解为年度计划，这里关键是 “资源匹配审核”：

• 比如销售部说 “明年卖 10 万套产品，营收 2 亿”，就要先问：生产部门的设备、生产线能不能满足？技术部门的工艺是否达标？采购部门有没有资金买原材料？财务部门能不能筹措足够资金？
• 如果采购说 “没钱买原材料”，财务不能说 “没办法”，而是要主动找融资、调预算 —— 目标是企业共同的，不是 “你定你的，我定我的”，必须全员协同解决资源问题。

而且年度计划在制定时，就要分解到每个月，比如销售额 2 亿，要明确 1 月 1500 万、2 月 1200 万（考虑春节）、3 月 1800 万…… 不是年底凑个总数，而是每个月都有数据支撑，这样逻辑才通顺，执行才有依据。