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绩效管理3本套：增量绩效管理+曹子祥教你做绩效管理+回归本源看绩效【编辑严选】S
《增量绩效管理》本书在IPD产品研发管理的基础上系统阐述企业如何可持续增长，如何构建相互迭代支撑而不是“孤岛式” 或“烟囱式” 的管理系统，并通过增量绩效机制不断优化完善，让企业首先进行客户细分，定位优质增量客户，针对优质客户寻找解决方案和进行产品与技术研发，确定战略控制节点，聚焦配置资源并针对核心员工设计增量绩效，提升任职资格和能力，建立“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的精细盈利模式，并通过经营分析和预警让企业在不断解决优质客户问题的同时，不断纠偏，持续成长。本书可有效帮助企业建立系统管理思维体系，突破瓶颈，实现增量。《曹子祥教你做绩效管理》经营企业其实主要就做两件事：赚钱和分钱。赚钱难，分钱也不容易。赚不到钱的原因有很多，内在的或外在的，其中一个主要的内在原因就是'分钱'没有分好。分好钱需要好的分配机制。科学的分配机制是企业成功的一项关键因素，而薪酬体系设计是这一机制的基础与核心。本书的核心内容是我28年的管理实践与管理咨询的经验总结，在此与大家分享。《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》在企业中运用得常广泛，但是很多企业在熟练掌握其方法工具的基础上还是存在很多困惑，作者感到企业在操作中其实已经有了一些偏差，有把绩效管理'神秘化'和'技术化'的倾向。本书回归绩效的本源，从绩效管理的目的和概念入手，帮助企业梳理绩效管理与企业经营之间的关系，达到用绩效管理提升组织和员工能力的目的。作者根据自己在咨询过程中感知到的企业的实际问题，提出了一些观点：组织绩效来自于'破坏性创新'；只要有目标就有绩效管理；绩效管理需要高绩效文化支持；区分绩效水平差异不是绩效管理的功能；绩效管理就是'改进工具'； …… 这一系列的观点和书中的分析都是尝试从企业现实操作层面探讨绩效管理，希望绩效管理真正为企业所用，让绩效管理能够回归'改进工具'的本源。目录《增量绩效管理》第一章企业战略的首要任务是活着建立可持续增长机制企业战略的首要任务是活下去，可持续增长；企业活下去，可持续增长必须选择优质客户，创新核心技术构建好产品，明确增量市场和客户及产品的战略控制节点，通过开放式预算聚焦配置资源，通过任职资格提升核心员工能力，通过增量绩效管理实现增效、减人、加薪并在核心竞争力上超越竞争对手。第一节企业战略的首要任务是活着，可持续成长企业战略的首要任务是什么如何识别和规避影响企业可持续成长的短期行为第二节企业如何可持续增长评估企业可持续增长的指标企业如何通过四大财务指标的权重设计控制发展节奏企业如何提升人均毛利实现增效减人加薪如何评估企业的核心竞争力企业的可持续增长要同步构建六大体系第二章如何构建增量绩效管理体系增量绩效管理以毛利作为分配及激励的基准，将目标、任务、预算、组织KPI与个人绩效（IPI）激励有机的衔接成为一体，通过分析客户投资寻找增量市场，通过开放式预算按比例给出费用，按产品线以增量计算公式分别实行费用包分包，增量越多费用越多，同时考核分层，公司考核产品线，产品线考核参与产品的各个节点，在指标设计上，设计个人分类IPI，建立在组织绩效提升的同时，鼓励产出线人员的独特贡献和增量，按增量进行核算和评价，并确保组织绩效和产品绩效提升的同时，员工收入根据能力和独特贡献匹配增长，是企业实现减人、增效、加薪，突破成长瓶颈必须建立的机制。第一节为什么要建立增量绩效管理体系企业在制定目标下达任务制定预算和指标时面临的问题 F公司执行增量绩效管理的案例分析第二节如何实施增量绩效管理体系增量绩效管理的定义及内涵实施增量绩效管理体系的步骤第三章划分产品线和资源线，构建面向产出和能力提升的组织体系为了有利于针对不同产品设计不同的费用包和增量财务模型，企业应该快速摒弃职能制，降低组织层级和考核层级，建立产品线和资源线，产品线负责产出，资源线负责能力提升和服务产品线，在目标制定、预算和绩效管理上分级，公司为一级，产出线（产品线和营销）为二级，产出节点为三级，以实现外部以客户为中心，内部以产品为中心，产品线对市场和财务成功负责，资源部门对人的能力提升负责的围绕产出的组织架构，同步以产品线和产出节点为核心，构建增量绩效机制。第一节为什么要建立产品线和资源线为什么企业越大越偏离客户如何定义产品线如何定义资源线产品线和资源线在增量绩效管理上如何通过节点有效配合第二节如何建立产品线产品线的设置原则和建立标准如何划分产品线如何建立产品线的内部组织第三节如何建立面向客户以产品为核心的公司组织架构如何进行企业活动的组织分层如何建立面向客户以产出为中心的公司组织架构第四章基于客户分类构建一客户一产品一策略一财务模型建立产品线的目的是回归产品，有利于预算、绩效管理和资源配置，更有利于以客户为中心，但并不是所有的客户都是统一的策略和卖点及服务，更不是均等的配置资源。增量绩效管理要求选择市场容量较大的客户群，在产品平台基础上开发出满足其需求的产品，并进一步根据市场份额和毛利率进行客户细分，针对细分客户设计不同的产品和服务策略以及价格策略，进而根据卖点确定产品包，设计工具包、服务包、礼品包的组合，实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的精细盈利模式，以获取产品增量的财务成功和确保核心员工获得增量绩效。第一节如何针对细分市场构建产品如何评价产品的成功如何选择要进入的增量细分市场如何构建面向细分市场的产品开发模式第二节如何进行客户分类和实现“一客户一产品一财务模型一策略” 如何针对细分市场进行客户分类如何实现一客户一产品一策略第五章如何制定三年规划、年度计划及设计增量目标和构建开放式预算及组织KPI 规划和目标制定及一级预算和组织KPI，必须联动，通过规划明确增量目标，并寻找增量路径，确定增量战略节点，通过开放式预算按增量比例配置预算，明确组织KPI，并分层分级的进行分解，尤其是增量战略控制节点，必须在预算及核心资源配置和增量激励上倾斜，以实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”，确保战略落地，同时针对未来的核心技术、新产品和战略客户设立战略补贴，强制投入，以确保可持续增长。第一节增量目标规划和开放式预算及组织KPI制定流程传统目标规划和预算及组织KPI制定面临的问题增量目标和开放式预算及组织KPI制定的运作管理流程各步骤概要说明增量目标和开放式预算及组织KPI制定的业务执行流程第二节如何确定公司三年规划、年度计划及确定增量目标如何确定公司的三年规划及年度计划如何设定增量目标第三节如何进行开放式预算和增量式核算开放式预算的定义开放式预算的层次如何制定鼓励增量的产出线预算如何制定支撑增量产出的部门预算增量开放式预算对各类人员的要求第六章如何设计增量薪酬结构和基于产出的绩效管理绩效管理分为组织的绩效管理和员工的个人绩效管理，组织的绩效管理分三层，即公司的KPI、产品线的KPI和产出节点的KPI，这些KPI分解到核心员工的IPI，包括个人开关指标、组织指标、个人独特贡献指标、部门指标、防火墙指标。员工所有的薪酬激励都要分为来源和发放，来源由组织指标和增量确定，发放与个人增量绩效指标（IPI）的完成相关。员工的薪酬有十种来源，其中月度发放部分必须要保证员工的安全收入，核心员工还要保证归属收入。企业应该通过提升核心员工的任职资格，鼓励核心员工在组织贡献的基础上有独特贡献和增量贡献，同时针对增量活动特别设立绩效工资，以实现减员增效加薪的同时，同步实现“一客户一产品一策略一财务模型一队伍一增量激励”的落地。第一节基于产出的增量薪酬结构传统的薪酬与绩效管理的误区及解决办法增量薪酬结构定义为什么要设置安全收入与归属收入为什么工资包要设置年薪制为什么要取消收入提成制而设置增量激励为什么要设置KCP 为什么要设立持续增长奖为什么要设立增量活动激励第二节增量薪酬结构与绩效管理的关系绩效管理的四种模式和五种手段增量薪酬结构与绩效管理四种模式和五种手段的对应关系第三节如何进行组织KPI和个人IPI的管理 KPI的分层及与IPI的关系如何将组织KPI指标进行路径分解并明确到IPI 如何进行个人IPI考核第四节如何进行任职资格管理？任职资格定义任职资格与薪酬包的关系任职资格的认证流程任职资格的主要应用第七章经营分析和预警经营分析和预警要求按开放式预算和增量核算公式的比例，在过程中根据实际完成的毛利确认各产出单元的虚拟利润，进而算出各产出单元和个人的预期可获得收入，同时通过经营分析和预警及时发现新的增量、及时配置资源，加大投入，对市场出现变化萎缩的业务控制资源投入，对发现的问题寻找路径，共同解决及时纠偏，以确保企业战略和增量绩效的落地。第一节经营分析预警的定义和内涵为什么要做经营分析和预警经营分析预警常见问题经营分析的方法和流程第二节如何进行经营分析和预警如何建立预警原则如何进行关联分析如何进行问题定位尾言及鸣谢《曹子祥教你做绩效管理》上篇薪酬设计理论5 章薪酬管理是什么5 一、企业要做好两件事：赚钱和分钱5 二、一个简化的企业管理模型7 三、管理体系10 第二章薪酬管理那点事儿13 一、薪酬管理常见问题13 二、薪酬的本质及解析14 三、薪酬设计内涵15 四、薪酬体系设计与实施流程16 五、薪酬管理手册范例17 六、薪酬管理中的机构与权责22 第三章薪酬结构设计25 一、薪酬结构模板与薪酬单元25 二、工资25 三、激励薪酬27 四、福利31 第四章薪酬水平设计的四维模型40 一、决定薪酬水平的四维模型（1）——岗位41 二、决定薪酬水平的四维模型（2）——个人43 三、决定薪酬水平的四维模型（3）——企业46 四、决定薪酬水平的四维模型（4）——外部环境50 五、薪酬调查50 下篇关键岗位薪酬设计52 第五章高管的薪酬如何设计52 一、激励性薪酬方案导入——利润分享52 二、高管适合的薪酬模式——年薪制55 三、年薪制的激励程度设计与参数调整61 四、延期支付与高管的约束机制62 第六章销售人员的薪酬如何设计64 一、销售人员的提成方案及参数调整65 二、销售管理人员的工资与提成68 三、销售助理等销售辅助人员的工资与提成71 四、提成方案的其他要点解析75 第七章生产人员的薪酬如何设计77 一、产量工资制结构及设计要点解析77 二、计件工资制结构及设计要点解析79 三、生产部门的团队激励：收益分享计划79 第八章岗位绩效工资制及适用岗位81 一、岗位绩效工资制解析81 二、研发人员、技术人员和人员的激励性薪酬方案84 三、中层管理人员的薪酬——岗位绩效工资制85 四、协议工资制（或薪酬特区）86 第九章薪酬管理的七大原则87 结束语89 附录一某国企薪酬福利制度（样例）91 附录二某民营企业薪酬管理制度（样例）97 附录三曹子祥老师解答实操中的薪酬绩效问题128 《回归本源看绩效：用绩效管理提升组织员工能力》章 '管'与'考'的异同节绩效的概念还没有统一第二节全面绩效管理绝不是全面指标第三节 '管'和'考'本来就有巨大的区别第二章谈绩效时你说的是组织绩效还是个体绩效节组织绩效和个体绩效都来自能力提升第二节组织绩效提升更重要的是破坏性创新第三节组织的能力是一种能力第三章没有制定明晰的战略能推行绩效管理吗节绩效管理和战略是什么关系第二节不是所有的绩效管理都能称为战略性绩效管理第四章是不是所有的企业都需要绩效管理节绩效管理体系的构建是分阶段的第二节所谓的'科学'可能会误导你第五章绩效管理责任谁来承担节人人都要承担绩效管理责任第二节没有沟通就没有绩效管理第六章绩效指标设计的核心是什么节绩效指标反映组织经营管理效果第二节绩效指标需要追求偏执第三节基于平衡计分卡设计关键绩效指标第四节基于关键成功因素分析法设计绩效管理指标第五节基于标杆基准法设计绩效指标第七章你分解的是资源而不是指标节目标就是没法合理第二节 '想'是'做'的前提第三节指标分解的逻辑比数量重要第四节分解确定指标是一个互动过程第八章绩效管理需要高绩效文化支持节没有绩效的文化是假文化第二节高绩效组织的文化特征第三节个体的绩效更多是来自自我价值驱动第四节激励来自认可第九章绩效管理就是'改进工具' 节绩效管理不是为了区分第二节员工能力改进依然是组织绩效提升的源泉第三节既要述职也要述能参考文献
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供应链管理2本套装：供应链的三道防线+打造集成供应链【编辑严选】S
《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》供应链的三道防线全面覆盖计划与执行，聚焦需求预测和库存计划，兼顾供应链的执行实施。当然，如果认为本书只是写给计划人员看的，那就大错特错了。计划的本质是三分技术、七分管理。时时刻刻，这本书都是从管理的角度入手，在管理层面阐述需求预测、库存计划和供应链执行的解决方案。本书是对《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》（蓝皮书）的延伸，聚焦中间治乱的问题，基本的思路在蓝皮书中有阐述，这里用整本书的篇幅，纳入大量的案例，更系统、更全面地阐述供应链计划，兼顾供应链执行，以降低运营成本，提高库存周转，同时改善按时交付水平。《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》企业的供应链业务本是浑然一体，故供应链管理之理念方法也应本着浑然一体的整体逻辑发展，然业界传统多重视分工后各局部领域的专门方法和经验，难免有见木不见林之失。有鉴于此，本书用力和发挥处在“集成”上，“集成”即以业务前后左右相互联系的观点和方法重构业务之整体。在其外部涉及了供应链与企业商业模式、企业战略、研发、销售的关系，在其内部涉及了需求管理、计划管理、采购管理、制造管理、物流管理等各模块及其彼此依赖关系。本书是基于作者近20年自身从事供应链管理工作、供应链管理咨询工作的亲身经历思索、审问、明辨、归纳而来，其集成供应链管理的底色理念源于作者在华为工作时所受，但十多年来在为不同行业、不同规模、不同组织特色企业提供管理咨询服务经历中，遇到无数现实因素的挑战，在不断分析问题、反思问题、解决问题的过程中，作者逐步形成了一套更有柔韧性和多环境适应性的思想方法，也算是实践性与理论性并重。目录《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》序一：貌似没做到，实则没想到序二：给读者的几点说明作者简介引言：供应链的三道防线1 第一篇供应链的第一道防线：需求预测13 你没法回避需求预测13 【小贴士】推拉结合也离不开预测15 【小贴士】要预测，是因为供应链响应能力有限16 【小贴士】没有预测，意味着有多个预测17 需求预测是“从数据开始，由判断结束”18 【小贴士】存量来自数据，增量来自判断21 从数据开始：谁的数据23 从数据里面学什么：以发货记录为例26 【小贴士】数据远比我们想象的要多30 【小贴士】光有数据，没有判断会怎么样32 由判断结束：谁的判断，判断什么34 寻找和管理“大石头”（一）：聚焦重点，好钢用在刀刃上37 寻找和管理“大石头”（二）：尽早发现，尽快纠错41 寻找和管理“大石头”（三）：他没说，你问了没有50 【小贴士】聚焦重点客户的重点变化53 谁在做需求预测：兼谈计划的进化史56 【小贴士】让听到炮声的人做计划是个误区58 【小贴士】为什么没法建立独立的计划职能61 计划与执行的分离：某快消品公司的组织设计案例63 需求计划做什么：快消品行业为例70 什么样的人适合做需求计划75 【小贴士】分析能力是可以评估的77 【小贴士】如何提高需求计划人员的影响力79 需求预测汇报给哪个部门80 【小贴士】计划与执行的二度分离83 【小贴士】需求预测汇报给销售vs.一线销售提需求84 如何做准预测：选择合适的预测颗粒度85 【小贴士】自来水模式的预测机制88 【小贴士】SKU和SKU泛滥93 案例：谁的预测更准，销售还是计划96 为什么一线销售做不好需求预测106 【小贴士】一线销售做预测vs.主教练兼任总经理108 【小贴士】如何应对向渠道压货行为110 【小贴士】销售目标10万，年中调为8万，现在能做6万，怎么办111 既然做不好，为什么一线销售还在做预测113 【小贴士】即便考核，也没法让一线销售“做准”需求预测115 销售提需求，计划做判断，如何117 需求计划的绩效考核119 【小贴士】要不要考核预测准确度123 【小贴士】销售老总要对需求预测的最终结果负责126 【小贴士】按哪个预测评估准确度，非限制性预测还是限制性预测127 预测不是衡量准确性，而是偏差率129 【专题一】长周期物料的预测：需求预测的一大难点133 【专题二】计划体系改进：你不能忽视现状的合理性137 【专题三】改善计划以改善供应链：一个本土企业的变革之路145 本篇小结151 第二篇供应链的第二道防线：库存计划153 预测之不足，安全库存来应对154 【小贴士】你是怎么设定库存水位的156 安全库存的设置：库存计划的看家本领158 【小贴士】当需求陡变时，如何量化需求的不确定性159 【小贴士】供应周期如何确定161 【小贴士】你知道缺货的代价，但不缺货呢166 【小贴士】服务水平不能是一笔糊涂账167 【小贴士】承诺的是服务水平，还是库存水平170 【小贴士】适当拔高预测，不就替代安全库存了吗173 会设安全库存，再订货点就很容易175 【小贴士】再订货点法的几个变种177 【小贴士】设再订货点，还是安全库存+预测180 为什么不能一刀切地设置库存水位184 库存计划要学赌场，而不是赌徒188 【专题一】VMI是好东西，对供应商也是190 【小贴士】VMI和寄售没关系191 【小贴士】VMI的库存水位如何设置195 【小贴士】VMI是对供应链三道防线的终极挑战199 【专题二】“长尾”产品：库存计划的终极挑战201 库存计划的优化：组织和系统的博弈218 高库存、高服务水平是怎么来的223 库存究竟多少才算合理226 【小贴士】库存的边际周转率228 【小贴士】优化能力来优化库存230 四分法来识别、管控库存风险233 【小贴士】所有的短缺，最后总是以过剩收尾237 库存控制：应对“打不死的妖怪”240 【案例】三管齐下缩短周转周期，降低周转库存244 【小贴士】聚焦成本vs.聚焦库存249 降库存要避免互扣人质的死循环250 降库存是推动意志力极限255 本篇小结258 第三篇供应链的第三道防线：供应链执行261 催货是有学问的263 【小贴士】虽然抱怨，但其实最喜欢的还是催货267 把自己做成大客户，驱动供应商快速响应269 要不要给供应商预测274 【案例】日本供应商供不了货275 计划能随意变动吗：你得尊重供应链的刚性280 人都在忙什么？在做信息系统的事282 ERP：信息系统的核心应用288 【小贴士】为什么MRP跑不起来291 电子商务：供应商的电子连接302 【小贴士】采购自动化带来的更快、更多、更便宜312 本篇小结315 后记：每一次相遇都是久别重逢317 《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》引言：体系化才能走出片面、短视的泥淖 5 一章什么是集成供链 7 一节. 什么是供链 7 二节. 什么是集成 9 一、专业化分工模式的先天弊端 9 二、集成就是促协同 12 第三节. 供链上的负效应分析 15 一、长鞭效应 16 二、错律效应 19 三、下游承压效应与倒追效应 19 四、博急效应 21 五、鱼拥效应 21 六、辅责效应 22 七、职责漂移效应 23 二章构建集成供链运作框架 24 一节. 产业链分析与战略澄清 24 一、分析产业链对企业供链特性的要求 24 二、分析企业商业模式与战略对供链特性的要求 26 二节. 确定供需匹配模式 27 一、策略库存与安全库存 28 二、由交付时效演绎出供需匹配模式 29 第三节. 建立端到端的业务流逻辑 34 一、兼顾业务逻辑中的运筹逻辑与人性逻辑 34 二、遵从集成思想 36 三、坚持端到端的业务流程原则 37 四、构建步骤 37 第三章供链与研发对焦 43 一节. 控制产品复杂度 44 一、产品种类复杂的问题 44 二、产品结构复杂问题 46 三、控制产品复杂度的思路 46 二节. 供链介入研发 48 第四章销售管理：正本清源 51 一节. 客户代表与供链代表 51 二节. 管理合同 54 第三节. 管理订单与报价 57 一、管理报价 57 二、管理订单与跟单 58 三、管理订单变更 60 四、管理客户信用 61 第四节. 管理预测 61 一、预测是一个综合性分析、判断过程 62 二、预测问题首先是管理方式问题，然后才是预测方法、预测工具方面的问题 62 三、预测的方式 66 四、预测的方法 67 第五章计划管理：神经中枢 70 一节. 计划组织的定位与分工 70 一、计划部门的定位 70 二、计划部门的分工 75 二节. 管理需求 77 一、事前管理需求 78 二、事中管理需求 79 三、事后管理需求 79 第三节. S&OP 81 一、 S&OP运作原理 81 二、 S&OP运作流程 83 第四节. 管理库存 84 一、库存之外的库存管理 85 二、常用备料计划模式与计划字典 88 第五节. 知行合一的计划 91 一、齐套性是计划的灵魂 92 二、计划工作的流程化 94 三、过程调度 95 第六章采购管理：决胜之机 97 一节. 价值采购与集成采购 97 一、价值采购 97 二、集成采购 99 二节. 价值采购十大理念 100 一、视采购为利润中心 100 二、从关注短期交易到关注可持续性供 101 三、从关注价格到关注产品总成本 101 四、从关注*对价格到关注采购竞争优势 102 五、 *大程度*大限度利用量的杠杆 102 六、充分发挥供商潜在价值 103 七、发挥采购在公司内部的协调作用 103 八、采购介入研发 104 九、策略致胜 104 十、阳光采购 104 第三节. 采购组织建设 106 一、两个“一”指导方针 106 二、战略采购与执行采购分离 107 三、供商质量管理专门化 108 四、专家团制 110 第四节. 采购介入研发 111 一、为什么要采购介入研发 111 二、采购应该如何介入研发 117 第五节. 采购以驾驭供商为中心 120 一、什么是驾驭供商 120 二、供商认证 125 三、供商选择 128 四、供商量产导入 132 五、新物料导入 133 六、供商日常监管 135 七、供商改善管理 138 八、供商绩效管理 139 九、供商组合管理 141 十、供商关系管理与发展 143 第六节. 采购执行 146 第七节. 策略化运作 147 第七章制造管理：五军之战 153 一节. 正格局重于补短板 153 二节. 协同是*一生产力 154 一、制造部门与工程部门的协同 154 二、制造部门与计划部门的协同 155 三、制造部门与质量部门的协同 155 四、制造部门与仓库的协同 156 五、制造部门不同工序之间的协同 157 六、制造与研发的协同 157 第三节. 产线异常管理 158 第四节. 产线物流管理 160 第五节. 制造组织流程体系的建设 163 一、制造运作流程设计 163 二、多工厂管理的组织设计 164 第八章物流管理：循环系统 166 一节. 仓库基本活动管理 166 一、账实相符是基本原则 166 二、出入库基本要求 167 三、物料发放规则 167 四、物料存储期限管理 167 五、盘点 167 六、库存保管 168 七、为物流动作制定操作指导书 168 八、借助信息技术手段、物联网技术手段强化物流管理 168 二节. 正向物流管理 168 一、收货管理 168 二、领料配料管理 169 三、发货管理 170 第三节. 逆向物流管理 171 第九章实施供链变革：知行合一 174 一节. 变革的常见误区 174 一、技能主义误区 174 二、标杆主义误区 175 三、创可贴主义误区 178 二节. 变革的心法 179 一、既要重视方案的运筹逻辑，也要重视方案的人性逻辑 179 二、协同是灵魂 180 三、人与事一体 181 四、人治与法治的平衡 181 第三节. 变革的步骤 183 一、正见 183 二、造势 185 三、组队 187 四、设计 188 五、验证 189 六、推广 189 七、巩固 189
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