热门：快消品零售营销老板
1.生产经理是谁
生产经理的一切活动都可以归结为管理。为了有效地履行管理职责，生产经理必须掌握先进的生产管理方法。用超强的管理能力对生产进行计划、组织、指挥、协调与控制。拥有良好的工作计划，工作效率就会大幅度提升。计划工作的内容包括：确定工作方针，拟订实施方案；决定工作的方法；改善工作的编排及方法等。作为生产经理，必须具备为本部门制定工作计划的能力，必须明确制定工作计划的方法、一般流程及生产部门主要工作计划的制定要求。计划一旦确定，生产经理就必须组织相关人员实施计划，协调部门内部人力资源和物力资源，促进部门工作效率，以达到预定的管理目标。具体内容包括：设定生产部门职责，建立组织，适当授权；明确生产部各岗位的工作范围及任务；生产管理资源的配置与利用；与其他部门的合作等。作为一个中层管理人员，生产经理必须懂得接受任务后，或接管一个部门以后，建立起一个科学合理的组织机构，完成部门设置，为下属的每个单位设计出工作职责。要为每个单位充填岗位，要为每个岗位整理出一篇完整的、准确的岗位描述或职业说明书。同时，还需掌握工作分配的方法，通过分配把岗位描述上所有的工作交给适当的人选，并能根据实际情况做出调整。生产人员是落实生产的主要人物，生产经理在用人上必须形成自己的一套方法，才能把生产上的人员都带动起来，共同完成生产任务与目标。生产经理在人事管理上，要学会挑选员工、了解员工、与员工沟通、激励员工并与员工共同工作等。在生产工作上，要懂得如何指挥众多下属开展工作、如何下命令、如何督办工作、如何汇报工作、如何主持会议等。在日常管理工作中，生产经理相当于一个区域的“包工头”，他不可能独自处理所有事务，必须带领和协助员工完成工作。指挥和影响下属不只是发号施令，还要训练及激励。具体内容包括：带领员工为公司的利益而工作、评价员工表现、维持工作纪律、处理员工怨言等。作为生产经理，要知道自己需要解决的是什么问题、该建立哪些工作程序，然后能推动这些程序运转起来，检查程序是否得到落实，并对程序进行调整，让程序为生产管理服务。此时，我都觉得生产经理这个角色太难胜任了，简直就是“万能胶”。在实际运作中，生产经理远比书中写的还要难胜任，但是胜任了生产经理这个角色，毫不夸张地讲，没有你干不了的事。与生产经理最直接的挂钩人员就是计划人员，其实计划、生产、采购的人经常诉苦，诉的都是最后一分钟的变更如何害苦了他们。其实，这根本就不是最后一分钟的事情，许多偶然造成必然。业务员一定在某个节点就估摸着有多大的可能会变动，他们只是不愿意主动说，因为业务员有担心、有顾虑。可是计划人员主动问了吗？没主动说的就打板子，没主动问同样需要“挨板子”。同理，计划与生产、计划与采购之间的关系亦是如此。虽然大家天天高喊客户至上，但是实际操作时往往忘记了出高品质的货才是硬道理！制造企业的通病：压力都给了学历、能力较低的生产车间。采购——买过来的原料就不合格，我有什么办法。这种原料很难买到的！研发——不合格，不能用。配方就是这么敏感！销售——我们要高标准的原料，否则客户投诉！品质——让供应商赶紧给出原因。反正不关我的事！工艺——我找研发看下问题。配方不是我弄的，我也不懂！设备、电仪……生产——到底现在怎么办，能给一个靠谱的方案和时间吗？是的，生产怎么办？交付不了肯定少不了“挨板子”，谁让生产基本是最后一环。因此，生产经理们不能只关注自己的一亩三分地，需要主动问、主动提醒，必要的时刻还需要使用“上告”的方式。什么意思呢？通过邮件，或者电话、微信问一下；到点不回复的就再提醒一下；还是没答案就找双方的上级。生产经理们往往不太喜欢找上级，尤其是对方的上级解决问题，很多企业的生产经理在链条的最后环节本身“地位”确实没什么话语权。可是这个迅猛发展的时代，作为生产经理没办法，你认为重要的事情得不到解决，就应该提交给更高的管理层，而不是坐等失败。不作为是对自己不负责任，也是最大的失败。生产经理作为供应链最核心的成员，除了对生产车间的生产熟知外，更重要的是对与自己关联部分的了解，只有互动了解才能跟相关各方说上话，自己的话语权自然也产生作用了。
第四节打造大爆品
1.市场边界定义是否精准
精准定义市场边界是企业战略的第一要义，市场边界选错了，后面再怎么努力都是错的。那么，长寿花“打酱油”的市场边界精准吗？我们都知道，长寿花原有的市场边界是健康食用油，其核心品类是玉米油，辅助的则是葵花籽油和橄榄油。从产品的物理属性看，食用油和酱油的市场边界是不同的，产品的消费属性也不同，尽管食用油的消费功能也是令烹饪的菜肴更香，但似乎消费者对其的认知并不是调味品，更多是一种烹饪的辅料，而酱油则非常鲜明地属于调味品，因为其和味道的关联度更高。如果从消费属性的角度来看较为勉强，那么我们再来看消费场景。据长寿花公布的相关资料，其已确立了“健康厨房”的发展战略。也就是说，它接下来都将围绕厨房的消费市场做文章。这样似乎两者的市场边界都相同了——都是用于厨房烹饪，如果从这个场景看，少了食用油和酱油哪一样都不行。从消费场景这个角度来定义市场边界，长寿花从食用油跨界到酱油行业是可行的。
第五节浏览量10万+的推文标题设计
秦士2016年年底开始利用业余时间做自媒体，选择的是相对冷门的传统文化类，内容形式以文字为主，在单一平台（头条号）100天内实现了粉丝破万，同时产生了一篇10万+的爆文《金口诀速记十二生肖对应的8大方位》，当时在平台同类自媒体中综合指数排名前5%。略感可惜的是，在短视频自媒体红利时代，秦士因忙于公司杂务疏于动笔，并没有形成持续有效的内容产出，粉丝未再出现数量级增长。有机会一定借本书的自媒体学习心得分享，和曾经关注秦士的粉丝们、朋友们再续前缘。回到正题，微文或其他自媒体文章的浏览量，和号主的粉丝基数、个人IP影响力关系很大，和内容的互动性设计也有密切关系。有些小鲜肉、N线明星几句无病呻吟的微博流量就能轻松破百万；一个简单的有奖积赞或互动小游戏，也可以让一条平淡无奇的促销信息浏量飙升。这里不谈运营，仅从推文标题维度剖析那些10万+们是如何炼成的。推文标题针对特定人群进行定向推送，是吸引读者点击的“勾手”，对目标读者有很强的引导性。所以，标题的吸引力是提高浏览量的关键性因素。以下几种推文标题的类型供读者参考：（1）共鸣型标题：这个内容和我（特定受众）有什么关系？例1：家庭煮妇们，你还在用家人们的肾过滤吗？例2：掌握这9个小技巧，你孩子的学习主动性可提高90%！（2）挑战传统认知：难道我习以为常的某个观点是错的？例1：难道是我看错：鸡蛋白比鸡蛋黄营养价值高6倍？例2：20年大数据：成绩平庸者的智商并不输于超级“学霸”？（3）借力名人效应：借得讨巧，不惹麻烦。例1：××案例：财税专家教你如何跳出“合理避税”的坑？例2：惊爆：××男生天团3小时演唱会涉嫌假唱？（4）借力新闻或热点事件：找准内容与事件的共性。例1：50后、80后男人跨界相拥，世界上就没有愈合不了的伤口！例2：崔老师的面：邀你实话实说应该卖多少钱一碗？（5）运用有辨识度的数字：可以用具体数字或系列数字进行组合。例1：3个女高中生在某酒吧一晚消费36800，这单要不要买？例2：请上司吃饭的3大准备和8项注意（6）纯干货定位：提供了什么解决方案？阅读后有分享给别人的冲动吗？例1：教你19个不花一分钱的养生小常识。例2：草根型网红爆红秘而不宣的9大利器。（7）悬念式标题设计：可采用设问式或欲言又止式。例1：有人问：他那么胖却为何还有这么多女生喜欢？例2：这个油腻大叔，非诚勿扰24盏灯全灭竟然也能牵走……（8）主副标搭配式：关键词主标吸睛，副标则诠释主标。例1：夏络特烦恼——为啥肚子上的肉肉减了又弹回来了？例2：脱单秘技——学会这6招保你搭讪美女不会尬聊。（9）巧用夸张与情绪传导式：捕捉和引导公众情绪为我所用。例1：3分钟微电影：没有一句台词，却让所有的孩子泪奔！例2：听说这家快递公司要凉了？不要啊，我的快递还在路上！上述9大标题套路没有严格的界限，可以两种或两种以上搭配使用。最后要说明的是：“题不对文”的标题党推文并不受自媒体内容推荐算法的欢迎，所以尽量艺术性、策略性地从内容本身提炼标题！因为在各种信息严重冗余化的环境下，读者没有时间和心情被人戏弄，哗众未必能够取宠。要想走更远，还是少些套路，多些真诚！至于推文内容的策划与创作，请参考本书文案创作策略类和工具类相关章节。
三、公司促销目的及分类
在企业中，促销是由企业的具体战略和销售过程中的需要决定开展的，都承接着一定的目的。根据不同的促销目的，采取不同的促销方式。
3、​ 信赏尽能
赏誉薄而谩者下不用也，赏誉厚而信者下轻死。译：奖赏轻而且经常不兑现，臣下就不会为君主所用；奖赏厚而且言出必行，臣下就会愿意为君主赴汤蹈火。（出自《内储说上七术》）信赏有两个核心维度，一是信，即言出必行，二是厚，即赏当其功。韩非子举的案例如下：故事1：兽鹿就草齐王向文子询问道：“怎样治理国家？”文子回答说：“赏罚作为治国原则，是一种锐利的兵器，君主要牢固地掌握它，不可把它拿给别人看。至于臣子们，也就像兽鹿一样，只要有肥美的草地，就会跑过去的。”【解】：法为杠杆，所撬动者，利益也，执人之利益，君主所以为君主也。故事2：救火知战越王向大夫文种询问道：“我想攻打吴国，行吗？”文种回答说：“行。我们的赏赐优厚而守信，惩罚严厉而坚决。您想了解清楚，为什么不用焚烧宫室来做个试验？”于是就纵火烧了宫室，没有人去救它。越王就下令说：“为救火而死的，和战场牺牲同赏；救了火而没死的，和战胜敌人同赏；不救火的人，和投降败北同罪。”人们泥土徐身、蒙上湿衣而奔赴火场的，左面三干人，右面三千人。由此知道伐吴已成必胜之势。【解】：利益撬动行为，执利益以齐人心。故事3：吴起攻亭吴起担任魏武侯时的西河郡守。泰国有个小哨亭靠近魏境，吴起想攻下它。不除掉小哨亭吧，会对魏国的种田人构成很大危害；要除掉小哨亭吧，又不值得为此征集军队。于是吴起就在北门外靠置了一根辕木，然后下令道：“谁能把它搬到南门外，就赏给谁上等田地、上等住宅。”没有人去搬它。等到有了搬动它的人，立即按照命令行了赏。不久吴起又在东门外放了一石赤豆，并下令说：“谁能把它搬到西门，赏赐如前。”人们抢着搬它。于是吴起下令道：“明天将攻打哨亭，有能先上去的，任命他做国大夫，赏他上等田地住宅。”人们争先恐后。于是攻打哨亭，一个早上就拿下了。【解】：我在《管理：以规则驾驭人性》书中引述了此例，并析之：吴起是如何建立这个规则的呢？并不是仅仅发布指令，而是基于指令做“现场试验”，每次遵令者都能马上得到吴起承诺的奖赏，如此反复两次，西河种田人对吴起的规则便产生了强烈的确认性记忆，即建立了吴起预期的审利逻辑，于是规则也便建立起来了。我们也可以说吴起是在种田人的内心里铭刻下了他的规则。故事4：宋人服丧宋国都城东门有个平民服丧时，因为过度悲哀，显得非常瘦弱，宋君认为他对父母慈爱，就提升他为官长。第二年；人们因服丧时过度悲哀而死的一岁之中就有十几个人。儿子为父母服丧，是因为爱父母，这种情形尚且可以用奖赏来加以劝勉，何况君主对于民众呢？【解】：法的势，是通过案例而信、而威的，宋君虽未立成法，赏孝子而成实势，实势亦法。故事5：越王敬蛙越王计划着去攻打吴国，想要民众轻视死亡，外出时看见一只发怒的青蛙，就向它凭拭致敬。随从说：“干什么对怒蛙致敬？”越王说；”为的这只青蛙气势汹汹的缘故。”第二年，请求把头颅献给越王的人，一岁中就有十多位。由此看来，赞誉足以鼓动人们舍生忘死啊！【解】：道理同上一个故事。故事6：韩候惜赐韩昭侯让人把破旧裤子收藏起来，侍从说：“君王太不仁爱了，破旧裤子不赏给近侍们，却要收藏起来。”昭侯说：“这不是你理解得了的。我听说明君连自己的一颦一笑都要加以珍惜，颦有擎的目的，笑有笑的目的。现在是裤子了，岂只是—颦一笑啊：裤子和一颦一笑相差太远了。我一定要等待有功的人，所以要收藏好，现在还没有给予的对象哩。”【解】：无功而赏则失赏功的势。我在《管理：以规则驾驭人性》中提到：在一个组织中领导者的言行好恶，某种意义上都是在立势、立规则，且这事防不胜防，由不得领导者自身。韩昭侯深体此理也。
十二、发布规划
发布规划会议是确定发布或改变产品、可交付物或价值增量的高层级计划。如图7-11所示。图7-12发布规划（图表来自PMBOK第七版）适应型进度规划会采用增量规划的形式，基于价值路线路制订计划，包括产品愿景、产品路线图、发布计划和迭代计划。发布计划是价值路线图的第三阶段，为团队提供了一个中期目标。一个发布是多个迭代集中交付工作的一个成果，这常常是对市场、业务和客户产生影响的标志性的时刻。制订发布计划一般有四个步骤：（一）确定优先级大部分项目以2~6个月作为一个发布周期，一般以产品开发线路图来规划发布。它可以是未来几个发布要关注的重点，可以是产品待办列表中的主题，也可以是必须包含的功能。如何排列出优先级呢？莫斯科法则（MoSCoW)是一种常用于排列优先级的方法。MoSCoW优先级排序法，是在项目管理、软件开发中使用的优先化技术。以便开发人员、产品经理、客户对每个需求交付的重要性达成共识。Mo-S-Co-W，是四个优先级别的首字母的缩写，再加上O以使单词能够发音：莫斯科。（1）必须有（Must）：指系统的基本功能。如果不包含，则产品不可行。MustHave的功能，通常就是最小可行产品（MVP）的功能。比如微信的聊天信息、通讯录、朋友圈等。（2）应该有（Should）：这些功能很重要，但不是必需的。虽然“应该有”的要求与“必须有”一样重要，但它们通常可以用另一种方式来代替，去满足客户的要求。（3）可以有（Could）：这些要求是客户期望的，但不是必需的。可以提高用户体验，或提高客户满意度。如果时间充足，资源允许，通常会包括这些功能。但如果交货时间紧张，通常现阶段不会做，会挪到下一阶段做。（4）这次不会有(Won’thavethistime)：不会被计划到当前交货计划中。“不会有”会被要求删除，或重新考虑。为什么要在项目管理中使用MoSCoW法则呢？因为项目是由一群临时的组织在时间、成本、范围约束下进行的一项临时性工作。人性总是贪婪的，项目管理亦是如此，做加法容易，做减法难。而一些失败的项目，往往死于范围蔓延，常常一开始便人为地、不假思索地加入很多功能，美其名曰“全面”，最终都做不好，发起人、项目组、用户都苦不堪言。目标太多，时间紧，配置跟不上，团队的注意力也分散了。（二）确定迭代长度确定完优先级之后，团队所有成员需要一起选择一个适合的迭代长度，一般建议1~4周。一旦固定了迭代长度，项目实施期间就不能随意更改。一个发布包含两个或多个迭代。如图7-12所示。图7-13迭代长度（三）从用户故事到工期这里要说一个概念——团队速率。团队速率，指团队在一个迭代中能完成的工作量。前1～2次迭代进行观察，粗略计算出不受干扰的环境下团队平均能完成的Story数量。经过2~4次迭代速率稳定后，这个迭代完成的用户故事数量就是团队速率，从而大致推算出工期。注意，速率是团队内部衡量工作量的标准，不与其他团队做比较，因为每个团队对于估点的单位、规模是不一致的。（四）创立发布计划将用户故事按照优先级分别分配到每个迭代中，建议不要把发布计划保存在电脑或者某个系统里，最好以可视化的方式展示出来，让团队成员每天都能看见。如果在迭代的过程中获得任何新的信息，应该不断调整期望和计划。
一、全面精益改善活动导入的准备（二）
（四）全面精益改善活动方针和目标设定开展全面精益改善活动本身并不是我们的目标，而是达成企业经营方针的手段。因此，设定改善活动方针和目标时，要考虑与企业的经营方针和目标进行整合。反过来，在设定企业经营方针、计划时，要明确指出全面改善活动在企业经营活动中的地位和重要性。目标设定要在对现状进行充分调查的基础上进行，不能盲目设定目标值，即好的目标应该是经过努力可以实现的，而且又具有挑战意义的。不好的目标却是相反，要么目标太高不切实际，要么目标太低没有挑战意义。表1-19是一个不好的目标设定的例子，特别是那些“保持在……之上”一类的目标设定也是不科学的，既不能体现持续改进的思想，又不能激起员工的改善欲望。 表1-19不好的目标设定活动目标评 语    原因说明1年内将生产效率提高5%没有挑战性过低的目标激活不了创造力，对手可能进步得更快。1年内管理费用降低3%同上5年内进入世界500强相关性不够缺乏依据而且与改善相关性不够良品率维持在95%以上没有挑战性改善应该追求提升而非维持 比如，图1-17为某企业全面改善活动方针和目标。  （五）改善活动大计划的制作我们认为开展全面精益改善活动必须以实际改善企业体制为目标，即以导入改善活动机制，促进全员参与和保障活动水平持续提升为目标，开展全面精益改善活动。因此，制定一个达成以上目标可行的活动导入计划就是这个步骤需要完成的工作。表1-20就是一个全面精益改善活动导入大计划的例子。      在导入全面精益改善活动的过程中，特别需要注意的是这样一个过程，即首先制作样板线、样板区或样板设备，再将样板线、样板区或样板设备的经验进行推广，获得以点带面的效果。制作样板线、样板区或样板设备的好处是很明显的，就是通过局部的快速改善，向企业上层和员工展示改善活动的效果和威力，让员工体会参与改善活动的成就感，并对改善活动满怀必胜的信心。
16.7.6股权过户六年后的官司
陆红霞【故事关键词】并购纠纷意向书授权委托书股权转让协议支付2017年9月的一天，女老总陈芬急匆匆地来到我们律师事务所，说自己摊上了官司。经过了解，事情起源于六年前的一起并购案，陈芬收购了一家新材料公司。这件事情听起来简单，但是操作上却出现了多份法律文件，而且人物众多，初看者眼花缭乱。我们抽丝剥茧，按照时间顺序，一一罗列这些文件和事件。（1）《意向书》。2011年5月23日，在宁波某新材料有限公司，叶某以宁波某新材料有限公司代理人的名义与陈芬签订关于土地厂房转让的意向书一份，并邀请杨某某作为证明人签字。（2）《授权委托书》。2011年6月2日，叶某将盖有宁波某新材料有限公司印鉴的委托书交给邵某。同日，邵某将该委托书交予陈芬。委托书载明：兹委托邵某办理宁波某新材料有限公司经营项目变更手续，委托期限：2011年6月2日至2011年8月31日，委托书上有叶某及邵某的签名。（3）2011年6月2日《股权转让协议书》。在宁波某涂料有限公司，邵某以香港某投资有限公司委托代理人的名义与陈芬签订股权转让协议书一份，约定：转让方（甲方）：香港某投资有限公司委托代理人邵某受让方（乙方）：陈芬甲方同意转让宁波某新材料有限公司全部股权给乙方，乙方同意出资1135万元受让。协议生效后，乙方预付股权转让金50万元，乙方要求办理公司股权过户时，支付股权转让金950万元，过户手续办结时，支付股权转让金135万元等。邵某、叶某共同在甲方处签字，陈芬在乙方处签字，杨某某在“签订于宁波某涂料有限公司”处签字。（4）2011年6月19日《股权转让协议书》。香港某投资有限公司与C公司签订股权转让协议书一份，约定：香港某投资有限公司将其拥有的宁波某新材料有限公司的100%股权转让给C公司，股权转让总价为120万美元，于2011年7月15日前支付给香港某投资有限公司；于2011年6月20日前完成股权交割全部事宜等。香港某投资有限公司法定代表人胡某某、C公司法定代表人陈芬在协议上签字。2011年6月26日，经工商部门核准，宁波某新材料有限公司股东变更登记为C公司。协议签订后，陈芬分别于2011年6月2日、11日、21日向叶某银行账户汇款50万元、500万元、450万元，但是剩余100多万元陈芬没有以转账的方式支付，而是以现金及承兑的方式支付。六年后邵某讨债。2017年7月11日，邵某等人去宁波某新材料有限公司向陈芬催讨款项，之后陈芬报警。2017年8月，邵某向法院提起诉讼，要求陈芬芬立即支付其剩余股权转让款135万元及相应的利息损失。小麦第一团队在对案件材料进行全面分析，理清了事实与法律，并经过努力帮助陈芬打赢了官司。【笔者点评】这是一起典型的并购款纠纷案，虽然在律师的努力下，陈芬获得了胜诉。但打官司是很麻烦的一件事，劳民伤财，而且胜败常在转瞬之间，稍有不慎，满盘皆输。在六年前的收购中，陈芬只是请了第三方作为协调人，没请专业律师参与，从而使股权转让的协议繁多且合同主体错乱，同时部分转让款未选择正确的支付方式，最终导致了纠纷的产生，而且差一点就有败诉的风险。为了避免纠纷和损失，并购还是要请专业律师介入，为您保驾护航。【作者小传】陆红霞，浙江麦田律师事务所创始人，律协慈溪分会副会长，曾获浙江省律师行业模范党员律师、宁波市优秀律师，优秀公益律师等荣誉称号。在律师行业深耕20多年，有着非常丰富的企业法律服务实战经验。邮箱：maitian88@163.com；电话：13706741198。
二、当老板的本质是借力
张瑞敏说过，管理的本质就是借力。我把他的话套用过来，当老板的本质就是借力。个人老板完成的只是自我雇佣，真正的老板，是指挥千军万马，战天斗地吃四方的。当老板要借八个方面的力1.要借形势之力。经济形势怎么样，只有看清楚了风向，才能掷中目标。经济形势好，我们借业务上涨的力，经济形势不好，我们借冬天肃杀的力。石油行业2015年面临一个行业的冬天，笔者辅导的一个油服企业，就成功的利用行业的冬天，实现了对同行的并购，平时费十倍的力量还不一定能进的市场。现在通过较便宜的价格，把竞争对手连人带业务加销售渠道给买进来了。这就是借形势之力。去年李总理提出“互联网+”、“+互联网”，一时间各种创业项目都在往这个主题上靠，这也是借势之力。当前，中国的经济形势正处于一个大变革、大洗牌的时代，一方面信息技术的进步继续冲击着传统产业，另一方面中国也来到了一个结构转型的端点，令人为之兴奋的是正是这样一个时代会造就传奇，产生英雄，而根据“边缘革命”的特点，这批英雄就在各位企业家之间。2.借金钱之力经商本质上就是获取增值。通过什么获取增值呢？通过价值交换。而价值交换的本质是互通有无。人类是万物之灵，人类为了互通有无，发明了一种通用商品，就是通货。通货就是人类用来交换价值的通用商品，标准品。当老板，要借助外界通货的流通，内部要控制通货的流通。掌握通货的流通，在通货流通的规律中，运筹自己公司的业务。对形势的借力，迅速地要转换成借通货之力，也就是借钱之力。用钱来换来自己没有的资源，然后用这些资源复合成客户没有的资源，用客户没有的资源，再换回包含增值价值的更多的钱。有了借金钱之力的意识，老板就不会指望别人学雷锋了，而是看到别人想要自己的钱，就很开心。老板就开始有老板意识了，老板就开始有管理意识了。张瑞敏说，管理就是借力，笔者说老板就是借力，借力需要你有本钱的。任正非老板说，我们不要让雷锋吃亏，否则没人会学雷锋了，我们不要让焦裕禄得肝病，否则谁愿当焦裕禄？任正非老板最懂人心，知道让钱替自己工作。让钱替自己工作，还有一层意识，就是要与时间为友。犹太人发现的赚钱秘诀，是这样的，钱随着时间推移会生出利息，利息又再生利息，这是复利。在管理咨询行业，笔者有一个观点，只有随着时间会自动生息的资源才叫资产。公司的人力资源，如果疏于管理，就会变成负债，因为随着时间推移，这些所谓的资源可能会用负能量和假公济私掏空公司。借钱之力，要用心经营。一个马大哈似的放债者，不久就会把自己本钱亏光的。3.借客户之力在商业社会里，客户是一切力量的源泉。有客户，就有了一切。华为对于客户有着宗教般的信仰。任正非老板说过，供应商为你服务是因为要赚你钱。员工，你试一下一个月不给他钱看看，最早离开你的人可能就是处处表忠心的人。各类身边的朋友，你要是前程黯淡，绝大部分人可能会避之不及。地痞流氓，要从企业这里抽点水。政府，合法地提走你利润。只有客户，真的是在学雷锋，客户在给我们发工资。因此，华为不是把客户视为上帝，那种关系太远了，华为是把客户视为自己的衣食父母。老板要有以客户为衣食父母的虔诚。笔者在很多年前做过一次股票项目的投资分析，算是比较成功地预见到了一只股票增值的前景。当时分析的标的是中国联通，中国联通当时的股价是2元钱左右，而中国移动在16元左右。笔者当时的简单分析就是，中国联通的用户数是中国移动的用户数的三分之一，但股价只有其八分之一，明显中国联通价值被低估。结果，孙太把全部资金投入进去，后来足足翻了两三倍。客户是一个公司价值的源泉。把客户关系管理好，这是我们可以借的最重要的力量。笔者在服务辅导的客户时，第一提醒的就是，注意不断地可持续地提升客户满意度，我们企业生存的能量来源于客户满意。客户满意，就是我们能兑换到通货的前提。借客户力，要有成本意识，要有沟通意识，要有交换意识。借客户力，是双赢的，既不是牺牲自己成就他人，也不是损害他人成就自己。是互通有无，客户需要的，正是我富余的。或者客户需要的，是我努力能提供的。这就要有成本意识，不能为了客户满意，不计成本。短时间，一个点可以，长期这样肯定不行。长期运营一个生意，我们一定要让这个生意可持续地进行下去，就一定要想出来自己运营起来省力，但客户满意的模式。如果没有这样的模式，那说明我们的定位有误，要另找客户。借客户力，要有沟通意识。很多时候，客户不满意，是因为沟通不到位。很多时候，客户不知道你需要他的力。因此，老板要有与客户沟通的意识。借客户力，要有交换意识。交换才能实现价值。客户希望我们提供服务，我们要与客户约定，你要的我有，我要的你什么时候什么条件下，要给我。现代商业社会与封建社会的巨大区别就是，封建社会，有人生依附关系，现代商业社会，是独立人社会、是陌生人社会，因此封建社会的伦理关系是君君、臣臣、父父、子子，现代商业社会，虽仍有上下级，仍有家庭关系，但是含义已有大的不同。不会有君要臣死臣不得不死的依附关系了，换来的是社会契约。我们与客户的社会契约就是，我们提供服务，你要按合同付款，否则，我们的关系就不成立了。我们彼此根据市场关系的原则，去寻找合作效率更高的对方。4.借供应商之力供应商是与我们一样做着生意的老板，老板代表一股能量。供应商关系管理得好，是能够借到力的。沃尔玛就是借供应商的力量长大的世界五百强。沃尔玛成为世界首富，不是因为他在世界各地开了巨量的分店，而是因为他的现金流。沃尔玛投资公司随时掌握着成百亿美金的海量现金在手，靠着对这些海量现金的运作，他的门店赚不赚钱，赚多少钱，已不是关键盈利点了。而提供这些现金流的，就是沃尔玛的供应商。笔者当年在飞利浦任职时，沃尔玛与我们合作的账期至少是三个月以上。而客户在沃尔玛消费，是付现金的。仅这一运作，沃尔玛就同时从客户与供应商处借到力了。而且，又靠金融运作，以钱生钱。顶尖的商业智慧，就是巧妙地借力。复制沃尔玛模式获得成功的国内商家，有国美、苏宁、大润发等。当年国美地产替黄氏家族赚得盆满钵满，启动这一块业务的资金，就来源于国美门店的滞留应付款。清晰深刻地思考比努力奋斗重要，当老板一定要把借力的方式想清楚。一个精妙的借力，一定像杠杆一样，人人都省力，事儿办成了。当老板的核心思考，不是在想自己如何能力更强，而是如何借到力。5.借团队之力话说沃尔玛有客户与供应商借力，沃尔玛老先生也很早就成为世界首富，但是沃尔玛老先生每次出差，看望最多的不是供应商也不是客户，而是自己的门店团队。沃尔玛老先生，不断地检阅自己门店团队，有没有按自己制订的规则去服务客户，有没有按自己的规则去打理货品，有没有按自己的规则去与供应商互动。毛主席在矛盾论里说，事物的发展是由矛盾着的外因和内因推动发展的，但归根结底是由内因的变化推动发展的。任何外因，最终要通过内因起作用。客户与供应商是外因，团队，是内因。因此各位老板借力时，要时时留意自己团队的状态，要时时注意提升自己团队的状态。因为，没有一个敬业高效的团队，什么力也借不过来。6.借系统之力团队的力量，要用系统把他组织起来。否则，团队的力量容易失去稳定性，失去准心，失去章法。笔者投资了一家科技企业，叫桑尼奇科技。在公司只有区区三个业务员时，我们就研究如何上信息系统。在精心挑选之后，我们选择了一套集CRM、进销存可以用移动终端登录的小企业ERP。从实施了这套ERP系统后，企业每一单业务的盈利情况，可以即时体现、即时掌握。每位团队成员自己的奖金数量也能从系统中即时体现，团队成员有了明确的努力方向，也有了努力的标准。企业从上了这套系统后，士气与生产力有了明显的提高，更重要的是，整个企业成长为一种良性的、无需人去监督控制的、自适应和自驱式的组织。系统，不仅是IT系统。其实IT系统是对你的管理系统的一种固化、强化和提升。要上IT系统，先要你的管理理念是先进的，基本的业务流程是理顺的，然后才能用IT系统赖固化、强化和提升。作为老板，一定要善借系统之力，借系统力的最高境界，当然是建活系统、使系统活、靠系统活、活得系统。7.借信息之力马云说人类已从IT时代迈向DT时代，IT是informationtechnology,是信息技术的简称，DT是datatechnology是数据技术的简称。从IT到DT，马云的原意是说，我们渐渐地会靠系统处理得到的独特结果来创造价值了。而原来，更多的是靠系统代替人工而提升的处理效率创造价值。大数据时代，掌握了关键信息，常可以借到力。笔者有一位在银行界的朋友，一次给一位朋友出主意。这位朋友是以中小企业为客户的，一位制造业的老板。银行的朋友说，现在银行的钱都从中小企业撤出，速度很快，你要留意别赊账哟。只这一个提示，足以让该位老板从上一轮的金融危机中幸存下来。银行界的朋友，是坐在大数据上，他能从大数据的流动变化中，进行数据挖掘，数据挖掘里，有黄金。信息能赚钱，我想各位老板都有经验。只是，有意识地去掌握信息，利用信息，是成为好老板要留意的。8.借圈子之力有一个现象，笔者辅导的企业家里，十有八九，都在参加某个EMBA班，而且来头都不小。初时，笔者也在思考中，老板们一面上着EMBA，一面还是要请顾问来解决企业的问题。那么EMBA对老板们的贡献应该不是管理系统，因为如果是管理系统，他们应该会找EMBA的老师来帮忙。那么EMBA对老板们的贡献到底是什么。思考的结果是，EMBA对老板们的贡献，是圈子。一位老板需要融资，仅仅在同学圈里交流了一下，股份就供不应求。笔者的分析，老板的圈子，应该有三个条件：一是基本等高。不要差距太大，相差太远。有去无回、有来无往非礼也。老板的圈子不同于情感的圈子，情感的圈子是不讲能力的。老板的圈子，是讲能量对等的。当然，大家可以有程度的差别，但不能有等级的差别。笔者把自己投资的一家公司CEO送往域外某亚洲前列的EMBA项目深造，该年轻人一进去，发现大家都是高大上的，好像只有自己是一个草根创业家，一时间有点落差。我跟他讲，决定人的高度的，不仅仅是财富，财富甚至不是最重要的高度。你的钱是私人的钱，某种程度上甚至是血汗钱，当然比不上已借力成功的人的钱多。但是，财富之外有品德，我们可以通过我们做人，通过我们的守信、勇气、执着，来进入更高层的圈子。二是要有差异。如果你搞制造业的，你的圈子里全是制造业的大佬，那大家没什么双赢空间，你有的大家都有，你缺的大家也都缺。因此，搞制造的，圈子里有金融、有文化、有管理咨询是最好。三是圈子里要有共同价值观。如果你的圈子里，没有共同的价值观，这样的圈子是起不到作用的，最多是点头之交。真正有事的时候，是不会与你形成合力的。共同价值观，需要时间营造，通过交流、互动，大家找到最大公约数，这就是共同价值观。
第三节 采购组织建设
二、经销商商业模式构建的关键在于渠道价值链
目前不少经销商与合作伙伴的合作，在价值链上其实是割裂的，无论是上游厂家还是下游渠道客户，大家都习惯于分别在价值链上的部分环节占据控制权，但却没有将整条渠道价值链打通，从而造成合作环节的资源消耗。以经销商与厂家之间的合作来看，一直以来都存在此消彼长的博弈关系，目前还有很多厂商都采取这种非常传统的商业模式，也就是以贸易思维做交易的生意合作模式，其特点就是“一手交钱、一手交货”，根本谈不上对市场拓展的共同合作。真正意义上的厂商一体化战略合作必须基于共享价值链，目前大部分厂商合作在渠道价值链上其实是割裂的，厂家和经销商分别在价值链上的部分环节占据控制权，但没有将整条渠道价值链打通。调味品行业渠道价值链可以提炼为：渠道规划—渠道拓展—物流配送—终端覆盖—渠道维护—终端管理—促销推广，现实中的两个极端是：完全依赖经销商的厂家会将整条价值链完全让给经销商，自己仅仅是提供产品和政策，然后再派个人员压压货、催催款；而弱化经销商功能的强势厂家则仅仅将经销商的功能局限在物流配送和资金结算环节，其余的功能都由厂家自己实施。大多数的情况是：厂家主要负责渠道规划和促销推广两个价值链环节，同时参与终端覆盖、渠道维护和终端管理环节，而经销商重点负责渠道拓展、物流配送、终端覆盖、渠道维护和终端管理等环节，实际上这样的合作也是割裂的，并没有将整条渠道价值链结合起来。要打破这种零和博弈的局面，就必须对这种传统厂商合作的商业模式进行重组，形成一体化战略合作的全新商业模式。真正意义上的厂商一体化战略合作，应该是厂商双方在整个渠道运作的价值链中，对渠道价值链各环节共同参与、共同建立合作关系的一种模式，通过实施厂商战略合作模式，就是要在整条渠道价值链上，使厂商双方都共同参与价值链，并且在价值链的各个环节分别确定各自应承担的功能，而不是分别承担价值链的一部分，如图4-1所示。图4-1一体化战略合作的全新商业模式通过实施厂商战略合作模式，就是要在整条渠道价值链上，使厂商双方都共同参与价值链，并且在价值链的各个环节分别确定各自应承担的功能，而不是分别承担价值链的一部分。这就是厂商战略合作模式的本质，在这种模式下，厂商在整条渠道价值链上共同参与、共同分享，从而最大化地发挥着自身的作用，由此实现渠道边际效应最大化。
  
    
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