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三、规范价值评估

1、基于绩效与绩效管理概念的顶层设计第一、绩效是具有一定素质的员工围绕职责达到的阶段性成果，以及在过程中的行为表现。由此推导，绩效产生的前提是员工具备一定素质（代表能力指标）；绩效是围绕自己的职责定位（代表业绩指标）；绩效是阶段性成果（代表考核周期）；同时绩效还体现了过程中的行为表现（代表态度、价值观、境界等指标），因此绩效评价要基于“价值观、态度、能力、业绩”四大维度。第二、绩效要遵循价值观立场，比如对于损害客户价值情况，即使为企业赢得可观的利润，也是要采取“一票否决”的；态度与能力不仅仅要转化为当期业绩，还有影响未来业绩，因此绩效评价中也要纳入评估范畴。第三、“能力”在短期代表现有能力与经验，有些企业还强调“潜能”，决定其未来持续创造绩效的潜力；“态度”在短期代表当下的优秀行为，有些企业还强调“境界”，决定其未来的事业格局；当然“业绩”可以考核短期业绩与长期业绩。第四、过去企业推行的“德勤、能、绩”考核，现在还有很多企业在年底会评估一次，这是人事考核，因为没有基于战略目标分解、没有基于数据与事实，因此不能叫绩效管理。还有就是通过绩效打分发奖金做法，属于绩效考核方式，也不是绩效管理，因为绩效考核并没有促进持续提升绩效的环节。2、岗位绩效评估在目标牵引与利益驱动为主的“业绩考核”体系基础上，引入科学合理“价值评估”体系，按照“劳动、知识、企业家才能及资本”四大要素确定价值评估要素：第一、上面没有提及岗位价值评估，这方面工具都比较成熟，根据岗位价值评估确定薪酬等级标准，按照“点数法”进行打分排序，结合宽带薪酬确定各岗位薪酬标准，这套方法在实践应用中，员工还是比较认可的。这不是本书的重点，在此不再赘述。第二、对价值观、能力（包括潜能，依据任职资格、胜任素质等确定）、态度（价值观之外，但非常重要的品质，根据不同岗位设定），这三个考核指标基于主观的评价，因此需要量化行为评价标准，并且要基于事实的矩阵，见下表10-4：表10-4：岗位行为考核表（价值观、态度、能力）序号维度评价办法案例1基本分加分表现扣分表现2基本分加分表现扣分表现第二、对岗位业绩考核，基于组织绩效KPI的分解，对于职能部门由于分解比较难，可以采取OKR模式，强调关键事件的结果；对团队指标，可以通过权重给予关联。另外，岗位绩效分为高层绩效（强调结果）、中层绩效（过程与结果兼顾）、基层绩效（强调过程）。第三、绩效考核前提是契约精神，要按照岗位责任绩效承诺书与授权书制度。特别是中高层干部，要强调责任承诺，这就改变传统绩效考核就是为了兑现奖金的思维方式，绩效目标达成是干部责任，没有特殊原因，不达标不是不发放绩效奖金的问题，要实行诫勉谈话、留职察看甚至降级使用。第四、对于中高层干部，也可以对企业宗旨进行考核，增加员工对企业宗旨的认同感，具体如下表10-5：表10-5：企业宗旨行为考核量表维度指标名称行为标准权重考核周期自评直接上级评分直接下级评分加权得分让员工工作更美好管理高效激励员工取信员工让员工生活更美好关心员工服务员工致富员工让员工健康成长培养员工授权员工成就员工第五、在绩效考核中，价值观、能力、态度评价的分数不能与业绩考核得分加权相加。价值观、能力、态度是主观考核得分，其次价值观、能力、态度必须转化为业绩才有意义，没有业绩，依靠这些主观得分，可能出现“公司业绩没有完成，岗位绩效都能达标”的现象；当然，考核价值观、能力、态度还是必要的，这代表了未来继续创造业绩的保障，避免“追求短期目标导向”。

第5节妙用“跨界招聘”

L公司是一家多种行业业态有机结合的电子商务公司，即具有零售业态、互联网技术、物流、呼叫中心等多种业态。针对这些不同的业务功能，该公司各部门组织架构设置需要借鉴不同行业的特点和经验，也需要来自不同行业的优秀人才，并针对不同行业人群的特点对员工进行不同方式的激励和管理。作为这个高速增长的新兴行业先行者，没有成型的同行业人力资源组织设置和管理模式可以借鉴。在这种情况下，该公司根据不同部门业态的特点，把各业态的传统行业作为招才纳贤的标杆和借鉴对象。对新招聘的非技术类人员，该公司并不要求他们很熟悉电子商务，但要求他们有对应传统行业的工作经验。如仓储部管理层来自传统零售企业的仓储部，运输发送部管理层有大型快递行业的工作经历，招商或采购人员曾是知名零售公司及百货企业的采购和招商人员。这些人员给公司带来许多其他传统行业成熟的管理模式和供应商资源，其丰富的从业经验构成了公司巨大的资源库。这是“跨界招聘”的案例，这种现象时有发生，只是大多数企业没有发现这种人才招聘的方法，更没有将其提到人力资源管理的高度考虑与实施。“跨界招聘”对企业发展有独特的作用，它包括了跨行业、跨专业招聘等。跨行业招聘受制于业内优秀人才的紧缺，很多银行正在从投资银行业外招聘人才。比如，在消费品和快速消费品领域，因为这两个行业已经相当成熟，而且在培训和培养高素质人才方面进行了大量的投资，行业人才也习惯了跨国公司的工作环境和文化。同样的情况也出现在房地产行业，某品牌地产企业总经理认为，目前房地产行业经营方式十分粗放，企业如果要持续倍速于本行业平均速度增长，首先面临人才的挑战，需要向更成熟的行业学习，如消费品行业的品牌管理、品类细分、客户关系管理，制造业的品质管理、成本管理、流程优化及售后服务，以及金融业的投资者关系管理等。基于此，该企业陆续引进了这些行业中拥有国际化视野、完整职业化训练和良好职业素养的人才加盟。该企业跨行业引进高端管理人才，意在为未来的高速发展突破人才瓶颈，打造新的管理平台。跨专业招聘东莞某信息科技公司招聘的岗位是技术支持工程师，却苦于没有合适的人才。该公司是一个机械信息企业，技术支持工程师要有机械专业背景，还需要一定的计算机和英语能力。跨学科的专业背景、学习能力强的求职者，是该企业青睐的对象。深圳某科技发展公司技术部急需无线网络规划工程师，这同样是一个跨学科岗位，需要应聘者具备无线电和计算机知识。目前，IT技术、机械和电子等行业的融合现象越来越多，但学校迟迟不开设类似的交叉学科专业，业界只能疯抢这类有经验的技术人员。随着各行业、各专业的相互渗透，行业、专业之间的边界越来越模糊，互融互通，形成愈来愈密集的网状结构，而新的商机发掘与管理提升往往产生于这些网格的结点。在本行业与本专业领域内无法解决的问题，如果能恰当运用其他行业与专业领域的理论、方法和技术手段，换一个思维角度，很可能就豁然开朗了。尤其是在高科技领域，专业的交叉与综合是技术创新的源泉，高科技的发展需要一大批具有跨学科视野和思维、具备多学科理论与方法，并善于学习、借鉴其他学科成果的高层次人才。企业发展到一定阶段，必然需要考虑引进与培养具有复合型知识背景的高层次人才。因为跨行业、跨专业的知识背景和方法能够使这些高端人才从容应对瞬息万变的市场，妥善处理各种复杂问题，有效推进知识创新、技术创新和制度创新。当然，“跨界招聘”与培养人才是一个系统工程，要从人力资源管理的各环节入手，进行通盘考虑和统筹兼顾。向跨行业、跨专业人才提供面试机会招聘是人才培养的起始环节，跨专业培养复合型人才的一个重要方面就是招收一定数量的、优质的跨行业、跨专业人才。第一，企业要制定专门政策，鼓励和支持“跨界”人员应聘，消除人为设置的门槛。第二，招聘笔试题目的设置要突出综合性和基础性，减少纯专业性试题，要有意识地打破行业与专业界限。选择一些交叉的热点问题作为笔试题目，鼓励应聘者从不同视角分析和解答同一问题，要认可灵活运用其他行业、专业理论与方法，回答言之成理、有创新见解的应聘者。第三，在面试环节，要注重考查应聘者知识的广度、深度，以及能力结构与素质结构的复合性程度；要考察应聘者运用知识解决问题的能力、口头表达能力和应变能力；对“跨界”应聘者，要有意识地提出一些与其原有专业背景相关的前沿问题，以检验其是否具备跨学科思维方式。第四，在录取环节，要在同等条件下优先录取“跨界”人才。通过招聘面试各环节的系列安排，营造一种有利于“跨界”人才脱颖而出的氛围，并从制度和政策上对其给予倾斜和扶持。HR团队来源也需要“跨界” 对“跨界招聘”岗位人才来源的目标行业、企业、层级，均需制定明确的任职资格要求。例如，对总监、经理等各级别的候选人在原行业的工作背景和工作经验设定具体的工作年限和岗位胜任力要求。为此，人力资源部团队也应由来自不同行业的人力资源从业者构成，比如，在招聘团队中为各业务模块配备相应的专业招聘人员。也就是说，招聘人员必须是“跨界”的。前面提到的L公司，负责技术部员工招聘的HR来自互联网行业和高科技公司，负责招商和采购员工招聘的HR来自传统的零售百货业，大多数负责物流管理层招聘的人力资源团队人员具有多年的物流行业人力资源管理经验。HR团队的“跨界”策略，使人力资源同事非常熟悉各功能模块所对应的不同行业业态、行业中的企业状况、人员状况和组织设计、人才需求的特点和胜任力要求。因此，可以游刃有余地开展工作，大大提高了人力资源各项服务的专业度和效率，也直接支持了公司各部门业务的快速发展，人力资源部在公司高速发展阶段的组织设计和变革管理中，发挥了有力的引擎作用。制定个性化的薪酬策略由于“跨界”人才可能来自不同的行业，企业吸纳和保留人才需要面临不同的人员群体，针对这一情况，企业可为不同的群体制定相匹配的薪酬体系。当然，薪酬福利设计与管理工作是一项难度较大的工作，只有企业大规模招聘“跨界”人才，并且业务功能模式设置与“跨界”人才聚集状况紧密结合时，才需要设计个性化的薪酬策略。人力资源部在薪资调查的基础上，在确定各部门和岗位的薪资水平或标准时，可参考其业务功能模式所对应行业的薪资水平，也就是说，不同的业务部门分别对应不同的行业薪酬方式。比如，以提成制为主的销售部门可采用“底薪+提成”制；针对仓储物流员工的工作性质和特点，可采取更有激励性的计件制计薪方式。企业在应届生起薪、调薪幅度、管理序列和技术序列晋升和薪酬福利项目等方面均可设计灵活的策略，量体裁衣定制化地满足了不同“跨界”人才的心理需求，并提升了市场竞争力。微软公司首席研究及战略执行官科瑞格·蒙迪表示:“企业界正以更快的速度朝前发展，我们在不断挑战传统，不断冒各种各样的风险……人类面临的问题已经非常复杂，要想解决这些问题，单靠一个学科的人，靠一个人的知识是解决不了的。因此，我们很看重人才跨学科思考解决问题的能力和团队合作能力。”企业“跨界招聘”将逐渐成为趋势，对企业人力资源管理提出了新的课题，有远见的企业一定会提前做好“跨界”人力资源规划工作，前瞻性构筑人才竞争优势，以使企业赢得持续发展的新动力。

四级文件××-04-043客户满意度月度统计表

客户满意度月度统计表

三、微信分销和渠道融合设计

微信分销和渠道融合如何设计？这主要分为三种情况：1.规模企业规模企业大部分通过地面经销商体系卖货，部分自己直接销售的规模企业也通过互联网流量卖货。对于直销类企业，可以考虑微信分销渠道进行传播和销售。启动全员营销和事业合伙人推广。2.中小企业对于中小企业，微信分销体系具有较大价值。如果做直销，可以线上线下同款同价；微信可以用来引爆，传播和销售。如果做经销，产品需要做一定区隔；那么，微信就主要用来引爆和传播。3.微商团队微商必须依赖微信生态，无论是在招商，还是卖货，以及打造品牌。目前来看，微商在打造品牌方面欠缺，品牌意识薄弱，最主要的还是缺乏实力和专业团队，销售导向的生意模式，都在品牌方面难有建树。

心量放宽，公平中正

“公于己者公于人”，什么意思呢？公，就是公平、平等。对外界的人、事、物都能够公平对待的前提条件是什么呢？就是对自己也要有平等心，要有公心。但是，对自身而言，怎么才能做到有平等心、有公心呢？这就涉及到心理学的一些体会。平时我们也能体会得到，很多人在外面做事都能够做得很好，比如在单位里工作，对周围人的态度都很热情，待人接物都很好，很谦恭有礼，但往往一回到家里，对于自己的家人、自己亲近的人，未必就那么回事了。实际上，就是前面说的这一句“公于己者公于人”。我们对别人、对外人好的时候，未必是真正发自内心的，往往是为了在社会中、在外界的人群表现一番，以赢得别人的尊重，以赢得更多的机会、好处。所以，这个出发点，未必是真正有公心，有平等心。只有先公平、公正地面对自己，承认自己身上的弱点、缺陷，不要对自己过于苛刻，由此向外发挥，再从身边亲近的人开始做起，由近及远，由亲及疏，最后才能真正做到公心。我们平常爱讲：“严于律己，宽以待人”。这句话没有错，但是，律己也不能太过苛刻，如果老是要求自己做那些达不到的事情，最后会把自己搞得很沮丧，乃至很虚伪。我有一个学佛的师兄，随时随地嘴巴上都在埋怨自己，随时忏悔，说我这里也没有做对，那里也做得不好，这个念头没有降伏住，那个起心动念也歪了邪了……总之，就是按圣人的标准来拷打自己，经常弄得自己很自卑、很丧气。他还时常问别人：“你们说，我这个人到底还有没有救啊？我这个人是不是太龌龊了？我该怎么办啊？”实际上，他对自己的这些苛求，未必是真正把自己看清了，也未必会对自己的学修带来好处。按我们平时的观察，他有些地方做得也挺好的，但他还是埋怨自己，到处说自己这不好那不好，离圣人菩萨们的境界差多少多少，这样一来，反而让人听了，觉得他有点故作谦虚，甚至有点虚伪。你对自己都不好，对自己最亲近的人都不好，那你对别人的好，对陌生人好，肯定就值得怀疑了。你对自己都那么苛刻，明明自己做得不错的地方，还要鸡蛋里挑骨头，跟别人说自己这不行、那不行，那别人在你眼里是什么样子？别人又怎么和你相处呢？肯定就会离你远远的。所以，周子讲“未有不公于己而能公于人也”，真正的平等心，真正的公心，应该是对人对己都坦坦荡荡。所谓“己所不欲，勿施于人”，任何事情，如果都能做到换位思考，把自己的心胸都尽量放得宽阔一点、远大一点，也许你的感受就会更好一些，做事也许就会公平中正一些。如果你对自己是过于苛求，不能公平对待，那么，你也不可能真正公平、公正地对待别人。

9.1测试管理常见的问题

测试管理常见的问题如表9-1所示。表9-1测试管理常见的问题序号主题内容1测试前没有详细的测试计划，项目周期中测试周期的时间压缩得过于紧张，测试周期不符合实际需要的测试周期2测试中² 没有按照测试用例所描写的内容和方法去测试；² 业务人员缺少参与；² 需求的不完善、不明确导致重复测试较多，通过测试的反馈来完善需求，花费时间较长；² 研发考虑不全面，依赖测试，一个问题反复更改，设计缺陷导致多次反复集成测试；² 测试进度难以控制3测试后没有闭环的跟踪缺陷4测试过程² 没有建立测试用例库，不能实现测试用例重用；² 过分强调监督，培训不够，模板、指导书不够；² 风险控制能力弱，40%精力花费在集成和测试上

第一节商业计划书如何写

◎商业计划书的13个核心要素商业计划书有13个重要部分组成，但这绝不是把你的人生故事都写在计划书上的借口。商业计划书平均15页左右，不能超过20页。商业计划书的九大模块和36个要点如表2-1所示。表2-1商业计划书的九大模块和36个要点表九大模块36个要点公司简介封面要素、业务描述、理念表达、优势亮点市场机会背景趋势、需求痛点、竞品不足、市场规模产品介绍产品概况、技术创新、比较优势、门槛壁垒、应用场景、效果验证商业模式运营模式、盈利模式、营销模式团队组织核心团队、股权结构、公司架构、专家顾问运营现状发展历程、成果展示、财务现状战略规划战略目标、实现路径、资源投入（成本）风险管控宏观风险、产品风险、运营风险、团队风险融资计划融资方式、项目估值、资金用途、退出方案、对赌条款投资人喜欢的是那些能够在最短时间内提供最大价值的创始人，而你的商业计划书是证明这一能力的最好方式。商业计划书要有一个清晰的理解：Why(Why，为什么要做这款产品？为什么选择现在做这款产品？为什么你开发这款产品最合适？为什么他们是最适合投资你的产品的投资人？)和How(你们公司是如何实现盈利的？你们公司是如何获取客户的？你们公司是如何扩大业务的？)要向那些看你的商业计划书的人证明：你的公司有出色的产品、市场、团队、时间和战略，这些足以让投资人获得足够高的投资回报率。

2015.1.22 为何好心没好报——财务总监坑老板，谁之错（曾伟）

《苦中得乐：管理者的第一堂必修课》曾伟教授：各位朋友，现在中小企业都面临非常多的管理问题，今天我们非常有幸请到了六祖寺的方丈大愿法师，也是我的师父，来跟我们就管理中的一些问题做一些解答开示。师父，您好！大愿法师：曾教授好！曾伟教授：师父，佛家讲因果，但我前几天遇到的一个老板跟我说了一件真实的事情。他有一位朋友是工厂的老板，几年前做到了一年几亿元的生产规模，但2011年他的财务总监和他的副总经理背着他拿了工厂的两千万元去澳门赌博，输了个精光。后来这位老板知道了，气得想把财务总监和副总经理送进监狱，但财务总监说：“我进了监狱，你也会进去，因为我掌握着你的很多‘材料’。”这位老板只好忍气吞声，让财务总监和副总经理一走了之。从此，这位老板对谁都不再信任，企业效益一落千丈。我的问题是：这位老板如此信任和重用财务总监和副总经理，为何好心没好报，落得损失几千万元还只能忍气吞声的下场呢？这里的因（老板的信任）与果（几千万损失）对应吗？大愿法师：因果之道不应该单单看这个单一的因素，因为佛教说众缘和合，一定不是单一的因，然后成就了这个果，一定有无量的因，然后成就了现在的这个果。所以，当其他的不相匹配，只凭某一点就认为自己付出了，然后就应该会得到，其实不是如此。老板用完全信任别人的态度来对待员工，这是一个善，但这还不够。在有一个好的德行的同时，他还需要有一个完善的制度，如果没有制度，他其实是处在一个无明状态。一个财务总监能够动几千万元，而老板完全不知情，这正常吗？说明企业的财务制度有巨大的漏洞，这就是一个“恶”了。能不能给财务总监使用资金的权力？能不能信任他？可以，但是在他使用的同时，老板应该马上知道。如果不能马上知道，他有觉知在吗？没有，他的心在一个无明状态。他以为：“我只要很好地对人家就好了！”但是“我很好地对人家”一定能够招感到“人家很好地对我”吗？未必！我很好地对人家，当我没有觉知力、没有智慧的时候，我事实上处在一种无明的状态，这又是一个“恶”。所以，不单单是要有一颗“对人好”的心，更要看，我对人好心的同时，是否有智慧作支撑。其实，这里还有一个更深的“恶”。这个老板对人好的源头还是自私的心，他对人好不是无条件的，而是求回报的。他对人好，是希望人对他好，这个源头就是一颗交换的心，本质上还在做生意，不过不是拿“钱”做生意，而是拿“我很信任你”交换一颗“你就应该死心塌地跟随我”的“心”。当你觉得别人就应该像一条忠实的狗，对你这个主人不离不弃的时候，实际上你想的源头是什么？源头是自私的心，对吗？这是一个更大的“恶”。曾伟教授：师父的意思是，他对人的“好”并不是单纯地付出、施与、布施的那种“好”，而是求回报、执着心很重的那种“好”。大愿法师：对。曾伟教授：而我们佛家认为所有的执着都是有害的。那这位老板对人的这种“好”，其实也是一种“害”，只不过害到头害了自己而已。这个老板面对这种果，不应该再去执着了，不应再执着于自己的“好”，再执着于别人的“恶”。而应该从这里头看清自己的损失和自己种的恶因之间的因果关系。所以，不论是缺乏制度建设也好，缺少智慧也罢，或者自私地对人“好”，等等，这其实都是“恶”。这么多恶因存在导致的果报当然就是恶了，因果不空呀！大愿法师：对。曾伟教授：如果他明白根子还在自己身上，应该怎么办呢？他应该还要不断地用一些人，然后不断地通过别人看清自己。应该大胆地继续用人，用下去，也许这些人会一次次地给他教训，但是他们会让他的内心一次一次地明白、干净起来。假如他承受得住，其实这是一种很好的自我修炼的过程。大愿法师：对，确实就是这样。应该说他这个恶的果，本质上是因为他内在的亲因缘，就是他的起心动念一开始就是一颗自私的、恶的、隐藏得比较深一点的自私心。所以，当任何外在的事情发生的时候，我们不要从外在、从别人那里找原因，把责任推卸给人家，而应该先照亮自己的心。外在的任何呈现本质上都是为了照亮自我内心的盲点。原来认为自己很好，道德也好，也很相信人家，但是现在事实就能够提醒自己：我内心深处，还是为了自己，我还是很自私的。如果能够从这个地方来照亮的话，处理之道就完全不同了。不会去仇恨人家，而是着眼于制度建设、流程建设，并且改掉自己当甩手掌柜的毛病，以及单纯依靠信任别人就想图回报的侥幸心理。曾伟教授：师父讲的侥幸心理又是他内在的一个“恶”因吧？大愿法师：对。他做企业管理不靠制度，只靠“对人好”就是一种侥幸心理，本质上是求利。人家的心里能感知到，人家也会求利，或者人家的想法是：“我拿几千万元去赌，如果我能够赢几千万元，把老板的钱还回去后，自己还能够多得几千万元。”他有这种侥幸心理。曾伟教授：我也认为这个财务总监去澳门赌博，其实是一种侥幸心理在支配他，而不是一种害人心理。大愿法师：对，没错！曾伟教授：他拿两千万元出去，是希望再拿四五千万元回来，再把这两千万还了。如果他有害人心理，直接贪污就行了，反正抓着老板的把柄，老板又奈何他不得。这种侥幸心理，像您刚才说的，其实又是老板的侥幸心理感应出来的。老板的侥幸心理是什么呢？我不管你，不定制度，不要监管，我只要对你好，就可以了。这就是侥幸心。大愿法师：对。曾伟教授：老板在管理上的侥幸心感应出了财务总监的侥幸心——我拿你的钱去赚更多的钱，只是不跟你说，然后，把你的钱再退回来。大愿法师：嗯。曾伟教授：所以我觉得从师父的话里头应该得出的结论是：这个老板要从财务总监的行为看到财务总监的侥幸心理，再从财务总监的侥幸心理找到源头，是自己的侥幸心理。大愿法师：对。曾伟教授：这只是一连串的因果感应在起作用。这种对因果的觉知，也许是他产生智慧的地方，这就是“烦恼即菩提”。他如果能转这个念，就会从这件事情里得到一个很好的教训或者启发。大愿法师：对，最高的境界就是老板把这个财务总监当成自己的戒师。曾伟教授：谢谢师父。

3、标题撰写原则

——一个恰到好处的标题让文章锦上添花，而一个不合时宜的标题可能让内容付诸流水。别故作高深：不能在1秒钟看明白的标题都不是好标题。不是说现在的用户素质不行，而是在庞大的信息流中，用户无法在第一眼注意到你的标题，你就失去了点开的可能。多用短句，少用复杂长句；用常用字，少用或不用生僻字，坚决不用大部分人不认识的字词；千万不要用繁体字，大部分人不认识；逻辑要清楚，语句要通顺。多用“你我”：内容要有代入感，“你、我”有天然的魅力，可以让用户身临其境，“县级市场年赚百万，你呢？”、“我们的十百千，已经让大部分客户赚到了真金白银”、“你的业务员留不住，只因这5点”……看到这样的标题，用户产生的第一反应就是：这文章不就是在说我吗？多出现痛点：甜，记不住；苦，印象深刻；痛，能长期记忆。穷、亏损、失败、上当、困局等，就容易刺痛大家，“做生意不赚钱，你是否犯了这7条”，“连锁加盟，这5点让你吃亏上当”，“经销商亏损的9个致命问题”。这都是最吸引用户眼球的痛点。标题要短小：标题要让人一眼看明白，需要精短，但不是越短越好，一定要把内容里的亮点说明白，在说明白的前提下，尽可能的简短，一般情况下，标题最好在15字左右，不要超过20字，这样，在电脑上，或微信转发上，都避免了标题被换行，造成阅读障碍。点击和转化：我们做宣传的目的就是转化，不仅仅是吸引眼球，我们一个正儿八经的企业，却为了吸引眼球而起一些低俗甚至色情的标题，那么，这篇文章的点击率可能会很高，但反而会让更多的人觉得企业很Low，让业界内外看不起你的企业。懂基本语法：有数字时，用阿拉伯数字，不用用大写的中文，这样，更抢眼；同一个词，尽量不要出现两次；用倒金字塔结构，把最精彩的部分放前面；标点符号要规范，不要省略，但也别滥用；多用反问句或感叹句；

问题3：为什么资金资源短缺

1.问题表象货款回笼困难；拖欠供应商货款；拖欠员工工资；融资需求迫切。2.问题根源资金短缺是企业生存危机的明显信号。（1）经营资源配置管控无序重资金、利润、资产管理；懂产品、工具、人员配置；技术、市场、能力、服务、品牌要素配置管理无序。核心要素2-6资金核心价值功能要素资金最大的价值是资源平衡配置工具功能。资金通过购买方式，可以转化成以产品为代表的有形资源；资金通过投入要素模式，可以转化为以服务为代表的无形资源。何时转化、如何转化、各类资源转化比例关系，是企业经营管理核心问题。资金短缺是企业经营意识、经营流程、经营模式系统性缺陷问题；产品、人力、设施设备资产性投入规模是否合理？市场、技术、服务、品牌、文化等资源性投入如何管控？利润率、资本回笼周期与盈利能力、负债水平如何均衡？这是引发或解决资金短缺问题的根本。（2）财务专业职能系统功能不健全处于记账、管账财务核算层面；忽视资产、利润、现金均衡管理；缺失资本、资金、资产运作整体规划；财务预算、决算对经营管理的约束力不强。核心要素2-7资本财务职能专业价值要素利润率、资产量、现金流平衡，才能达到资本最大化增值状态。利润率体现出企业的能力状态；资产量体现出企业的实力状态；现金流体现出企业的活力状态。企业所有的价值与能力运营状态信息，最终都会通过财务数据反映出来。资金短缺说明企业财务职能系统功能不健全；有没有资本与资金、资产与资源配置规划？有没有资金预决算经营流程？财务职能管理者有没有规划、计划执行控制权力？财务职能管理者有没有适合企业经营规模的专业能力？资金短缺首先根源于经营意识、流程、模式缺陷；其次源于财务职能管理系统功能的不健全。

第三节、突出的优势产业

第三节、突出的优势产业由于计划经济时代的铺垫或市场化后的顺应发展，每个区域都有其支柱和优势产业。对支柱和优势产业要给予扶持和帮助提升，做强产业链和产业集群，提升城市的产业竞争力，除了吸引更多的投资者外，还可以开发工业旅游等新兴产业。比如，蒙牛、伊利带动呼和浩特成为中国乳都，提升城市产业经济，又以“工业旅游”带动城市的形象和企业的品牌塑造；又比如1995年被命名为“中国枸杞之乡”的宁夏中卫市中宁县，目前全县已形成36万亩的种植规模，其中创建全国绿色食品原料（枸杞）标准化生产基地10.4万亩，建成了枸杞现代农业示范园区，开发出了枸杞果酒、枸杞籽油、枸杞花蜜、枸杞芽茶等六大类几十个产品种类，培育出“宁夏红”等一大批知名品牌，带来城市的品牌影响力。

(四)社会(历史)维度

1、德鲁克社会(历史)维度概述特定社会(历史)维度(social(historic)dimensions)是德鲁克著述中最具特色的一个维度。德鲁克(Drucker,1973)指出：“社会维度是有关企业存亡的一个维度。企业存在于社会和经济之中。……工商企业是社会的产物，社会或经济在一夜之间就可以使任何企业不复存在。只有社会和经济容许，企业才能存在，而且只有当社会和经济认为企业是在从事工作，在做必要的、有用的、有生产率的工作时，企业才能存在。”209传统的管理学社会(历史)维度是历时性的，它以时间为坐标，沿着年月日的轨迹一成不变地行进着。反映到管理学家的著作上，可以看到其最鲜明的特征就是叙述性——描述“实际发生的事情”。在这些描述中，管理学家们选择了他们认为能构成“事件”的那些“重大事情”，其结果是使管理历史成了企业英雄(businessheroes)的编年史，而其他丰富的历史内容，如经济、社会、文化等，则被大大地遗弃了。在这种线性叙述中，隐藏着一种不言自明的逻辑——历史发展的因果性。传统管理说学史的弊端是明显的，德鲁克认识到这一点，试图摆脱传统的管理学历史维度所强调的纯企业史、纯制度史或“创业史”，扩大管理学的视野，将管理学历史维度研究引向社会、经济、文化乃至心理等领域。他的理想是建立一种“全面的管理学”，这种管理学通过研究某个问题，不仅将一个历史时期的组织及其管理状况反映出来，而且还把经济、社会、科技、文化等领域全部纳入管理学的研究领域。在《管理：任务、责任与实践》一书中，德鲁克(Drucker,1973)指出：“在几年前，管理人员和经济学家还认为企业的社会维度是如此不可捉摸，以致不可能为其确定绩效目标。但现在我们知道：事实上，不可捉摸的社会维度完全可能转化成为有形的、具体的。”210从一开始，德鲁克就是一位实用主义者，对于意识形态毫无兴趣。在某些方面，他与法国历史学家费尔南德·布罗代尔(FernandBraudel)211不无相近，他们都更看中于历史变化的长期因素，所以德鲁克对于人口统计特征、新技术、创新等，投入了更多的关注。不同的是，在德鲁克的心目中，新的组织形态可能是在所有新力量中占据最为显赫的地位。所以，在苏联、美国谁更代表未来激发起一代知识分子的热情时，他却通过通用汽车公司这样大型公司，看到了一个新社会的崛起——工业秩序正在取代所有的秩序，不管是共产主义还是资本主义都要基于这种新的组织形态。到了20世纪60年代末，他又将知识视作了正在兴起的新社会的核心，创造了“知识工作者”这样的词汇，他们又需要新的组织形态。在德鲁克看来，组织及其管理的主人不是某个“企业英雄”，而是影响社会生产力发展的诸多因素，如文化、经济、人口、社会习俗、物质文明和精神文明。我们认为，德鲁克的特定社会(历史)维度突出表现在对待理论的态度。应当这样说，德鲁克虽然没有明确提出管理学需要历史分析方法，但是，他在研究和阐述现代管理理论和思想时候大量采用的就是历史分析方法。譬如，历史地考察经理人的作用：从监工到目标制定与考核的演进；历史地考察顾客：从被动消费到价值主张得到满足的变化等。直到今天，管理学研究还大量运用历史分析法，包括组织职能的演变、竞争态势分析、竞争环境的变化等。可以说，历史分析方法是管理学不可或缺的研究方法之一。在德鲁克看来，任何一个企业或管理学理论的产生是根植于历史和社会的环境，有时候是一种伟大的危机所造就的。因此，要了解企业或理论时，重要的是把它看成是来自一种存在需求的东西，而不是一种抽象的东西。这里，德鲁克与他多年的密友卡尔·波兰尼(KarlPolanyi)212在1944年出版的经典之作《伟大的转折》的思路是一致的，强调了管理的产生是根植于历史和社会环境的213。德鲁克极力反对借用主流管理学形式主义的抽象概念理解历史的方法，认为这是不完全的。管理从来就不是一个单纯的独立领域，从人类有集体活动以来，管理是嵌入于社会、经济、宗教以及政治制度之中的。这意味着，像企业创业、公司并购与重组、企业战略和市场营销这样的现象是由谋利的动机所激发的，并和具体的社会现实结合在一起。他认为，只有根植于历史和社会的环境意义上的管理才能在对历史和现实中的组织及其管理体系的经验研究中产生富有意义的成果。德鲁克的特定社会(历史)维度告诉管理学者，我们更需要的是在不同的语境下用不同的社会历史因子(socialhistoricfactor)来进行管理问题的衡量，不同的组织结构形式和管理方式可能更好。214而利用这种历史语境分析，可以使管理学的研究者更好地理解历史的语境驱动性质，更容易把握新理论在新历史条件下得以出现的先决条件。从这个意义上讲，德鲁克的确比学院派管理学家多长了一个“心眼”，即在自己的概念框架中多加了一个新的坐标轴——社会历史因子(socialhistoricfactor)。换句话说，在对复杂的社会人按逻辑上前后一贯的方式做出的管理决策进行评论时，按德鲁克一贯的分析方法，必须把它放在一个具体的社会历史背景中加以考察，必须假定一个特殊的问题情境(problematiccontext)，这就是所谓的社会(历史)维。在我们看来，德鲁克的这种“整体历史观”与马克思主义的唯物史观具有殊途同归的神效。所不同的是，马克思以哲学家的眼光，要求人们用历史唯物主义取代唯心主义；而德鲁克则在组织及其管理历史考证中用诗情画意的笔触叙述枯燥乏味的考证结果，用印象派大师的手法烘托历史长时段的时空变幻。2、德鲁克社会历史分析方法的特点在对德鲁克著作进行深入发掘中，可以发现德鲁克运用了费尔南德·布罗代尔的方法，将管理学历史时间分解为三个不同的层面：地理时间、社会时间和个人时间，而每个层面分别对应不同性质的研究对象。地理时间在三种时间中变化最缓慢，它涉及的主要是作为组织及其管理活动背景的环境。个人时间在三种时间中变化最快，几乎是转瞬即逝、瞬息万变，它所体现的是个人规模的事件，可以说，传统管理学历史维度就是在这一层面中展开的。介于这两种层面之间的是社会时间，它的变化节奏较之地理时间快得多，但较之个人时间又慢得多，它所对应的是群体和组织的历史，也就是企业发展史。在这三种时间中，地理时间基本上可以理解为是不变的，可视为管理学历史维度中的常量，在管理学研究中只起辅助作用，意义相对不大；而社会时间和个人时间则是管理学历史维度中的变量，对管理学研究具有重大的意义。在德鲁克看来，“历史时间”概念又不同于历史上的时间观念，后者还包括组织及其管理者的时间经验、时间心理、时间意识、时间文化等个人和社会的时间理解。而社会时间才是最能反映作为一个整体的组织及其管理的深层意义，因此，也是他最重视的一个时间层面。德鲁克非常重视特定社会(历史)维度中的个人时间。德鲁克(Drucker,1954)认为，区分高层管理者和基层管理者的惟一维度在于时间。管理者的重要任务就是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来之间取得平衡。因为管理能力是一种稀缺的资源，因而越是高层管理者越是应该集中与组织长远目标。管理者必须在多种目标、现在和未来之间取得平衡。管理是什么？管理是一个有着多重目标的机制，即管理企业、有管理管理人员，同时也管理工人和目标。215德鲁克在《管理的实践》一书中提出的这样的一系列真知灼见，在五十多年后的今天依然发挥着智慧的光芒。与布罗代尔不同的是，德鲁克的地理时间和社会时间是放在世界主义视野之中进行分析和论证的。哈佛大学商学院教授奎因·米尔斯(Mills,1991)评价说：“德鲁克总是从欧洲和美国的背景来审视企业和管理。当他谈论和写作管理的时候，德鲁克心中既有欧洲也有美国，从这个角度讲，他是一个国际主义者。”“他对美国企业的影响是巨大的。”216德鲁克(Drucker,1983)写到：“我在日本的声望都来自于《公司的概念》这本书。日本能以一个经济强国的身份出现，以及它的工业成就和工业生产力的发展，在很大程度上都归功于我。《公司的概念》刚一出版立即就被翻译成日文，人们怀着极大的热情阅读并应用它。”“至于我，我一直认为，有经理观念的负责任的员工和自我管理的工厂社区是我最重要和最有创意的思想，也是我所做出的最大贡献。不管这些概念在日本有多大影响，通用汽车公司及其主管人员拒绝采纳它们，结果使得这些概念对我所在的国家毫无影响，这是我遇到的最大和最让我感到羞辱的失败。”217应当强调的是，德鲁克的世界主义视野表明管理学面临着理论上的挑战和现实中的冲突：前者是后现代管理学对一切总体性思维提出强烈的质疑(questioning)，而倾向于解构的、碎片化的思维方式；后者是管理理论与实践必须与各种不同文化背景结合，要求突出地区性的文化和利益。这两者都有其合理性，但也并非与世界主义不可调和。事实上，它们所引起的挑战和冲突恰恰使德鲁克坐标中的社会(历史)维度具有更丰富的内涵、更深厚的关怀。德鲁克(Drucker,1999)强调，管理学研究的是人与社会机构的行为，它始终处于变化之中。因此管理领域中的预见，也远远比自然科学的预见重要得多。德鲁克依靠的也正是他的科学预见。他的预言之准确，令人心服口服。1999年出版的《21世纪管理的挑战》就是他对21世纪管理的预见，他能提出别人从未涉及的未来管理走向。譬如，他预见21世纪是知识经济时代，知识工作者必将成为社会主体，“知识工作者的效率管理将成为对人管理的中心。正如100年前，对劳动者进行生产效率管理是那个时代的管理中心一样。”他强调：“管理已不是所谓管理人，管理首先是领导者，领导的目标充分发挥和利用每个人的知识优势。”因此说，未来管理的重要内容，就是“知识管理”。218在《管理下一个社会》一书中，德鲁克(Drucker,2002)忠告人们：“社会变化对于组织和管理者的成败而言，可能比经济事件还要重要。”219在德鲁克看来，管理的思维方式正确与否，就决定了领导者是否有预见性。这就是我们要看到“未来向管理的挑战”。德鲁克指出：人们都会重视今天面临的挑战，如领导力、执行力、创新能力、团队建设、组织再造、互相合作等，但很少有人去分析研究明天的“热点问题”。值此“转型时期”，如果缺乏引导潮流的人去研究未来，也就必然使组织停步不前。其实管理要研究的一个重要内容，就是预见未来，这也是人类社会进步的巨大推动力。3、小结美国管理学家理查德·帕斯卡尔与安东尼·阿索斯(PascaleandAthos,1981)在《日本的管理艺术》220一书中对德鲁克的社会(历史)维度给予了高度的肯定，他们引述了德鲁克的话：“管理不仅是一门学科，还应是一种文化，管理要受一定的社会文化的影响，并受到特定社会中的价值观念、传统和习惯等因素的影响。”221事实上，德鲁克表明管理是有自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化。而德鲁克(Drucker,1973)本人却谦虚地说，日本的中根千枝(ChieNakane,1926-)222，一位非西方的学者在这方面比任何西方学者都看得更清楚——这可能是日本的传统不同于西方传统，而管理显然是一种西方的观念。223德鲁克虽然没有明确提出管理学需要社会历史分析方法，但是，他在研究和阐述现代管理理论和思想时候大量采用的就是社会历史分析方法。譬如，历史地考察经理人的作用：从监工到目标制定与考核的演进；历史地考察顾客：从被动消费到价值满足的变化等。直到今天，管理学研究还大量运用社会历史分析法，包括组织职能的演变、竞争态势分析、竞争环境的变化等。可以说，社会历史分析方法是管理学不可或缺的研究方法之一。

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