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附录一 某国企薪酬福利制度（样例）
目录TOC\o"1-3"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc263261120"第一章总则35HYPERLINK\l"_Toc263261121"第二章薪酬体系36HYPERLINK\l"_Toc263261122"第三章薪酬结构36HYPERLINK\l"_Toc263261123"第四章各类岗位薪酬结构38HYPERLINK\l"_Toc263261124"第五章协议工资制38HYPERLINK\l"_Toc263261125"第六章薪酬总额管理39HYPERLINK\l"_Toc263261126"第七章薪酬调整39HYPERLINK\l"_Toc263261127"第八章其他40HYPERLINK\l"_Toc263261128"第九章附则41第一章总则第一条目的和依据为了制定适合市场化运作的分配体系，激发员工活力，共同分享某中心（集团）（以下简称中心（集团））发展所带来的收益，把员工个人业绩和中心（集团）整体业绩有效结合起来，促进员工价值观念的归合，建立吸引人才和留住人才的良好机制，推进中心（集团）总体发展战略的实现，根据国家有关法律、法规，制定本管理制度。第二条适用范围本管理制度适用于中心（集团）总部全体在编员工。第三条薪酬分配依据薪酬分配的依据是中心（集团）效益、岗位价值、员工工作能力和业绩，参考当地社会平均薪酬水平和行业平均薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活物价水平。第四条薪酬分配原则薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性原则。（一）竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，参照外部市场，适当调整中心（集团）薪酬水平，保持中心（集团）薪酬水平的外部市场竞争力。（二）激励性原则：打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考评，使员工的收入与中心（集团）业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。（三）公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。（四）经济性原则：中心（集团）人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，实现可持续发展。第五条薪酬分配特征（一）市场化：按照市场化的岗位价值水平给付薪酬。（二）可计量性：与员工薪酬相关的因素尽量量化为工资数额，并与绩效考核挂钩。（三）可预期性：员工根据其所在岗位性质、个人工作努力程度和工作业绩，可预期个人的年总收入。第二章薪酬体系第一条职等职级划分对岗位进行岗位价值评估，根据岗位评价的结果进行职等划分，岗位价值近似的岗位划入同一职等。（详见附件1：中心（集团）岗位等级表）第二条薪酬基数薪酬基数主要根据中心（集团）经营状况、人工成本承受能力、结合行业市场薪酬水平加以确定。中心（集团）将通过对薪酬基数的调整实现对员工整体薪酬水平的调整。薪酬基数在本制度实施时为1100元，以后根据公司效益情况进行调整。第三条薪酬系数根据各职等的性质和特点，划分不同的职级，每一职级对应相应的薪酬系数，不同职级的薪酬系数差距体现岗位价值的差别和中心（集团）的薪酬政策导向。最低职级的薪酬系数为1.0，职级越高薪酬系数逐渐提高。第四条岗位薪酬水平岗位薪酬设定遵循以岗定薪、薪随岗变的岗位薪酬与岗位价值一致原则。每一岗位可对应多个职级和相应的多个薪酬系数，体现一岗多薪的原则，详见附件2、附件3。薪酬基数和薪酬系数共同决定岗位的薪酬水平。第三章薪酬结构第一条薪酬结构员工薪酬结构整体上包含下列薪酬项目：（一）固定薪酬：岗位工资。（二）浮动薪酬：月度奖、年终奖。（三）福利薪酬：社会统筹保险、公积金、各类补助和津贴等。第二条岗位工资岗位工资属于岗位基本薪酬，固定发放给员工。月度岗位工资=薪酬基数×薪酬系数第三条月度奖月度奖是薪酬结构中的浮动部分，与岗位工资的基数一样，即：月度奖=薪酬基数×薪酬系数月度奖和月度岗位工资是一样的？前面也出现过月度奖与部门和员工的考核结果挂钩，计算公式详见《中心（集团）绩效管理制度》。第四条年终奖年终奖是为员工共享企业经营成果而设立的奖项。年终奖基数由中心（集团）董事会根据上一年度年终奖基数、今年效益增减情况及公司“两低于”原则确定。年终奖与个人及部门年度考核结果挂钩，按年度发放，计算公式详见《中心（集团）绩效管理制度》。第五条福利福利是中心（集团）正式在编员工所能享受的一种福利待遇。有以下几部分：（一）法定福利：包括住房公积金、养老保险、医疗保险、失业保险，工伤保险、生育保险。由中心（集团）和个人各承担一部分，按照国家、广东省、广州市的相关规定执行。（二）津贴、补助：包括××会议补贴、××服务津贴、××特别津贴、福利补助、交通补贴、高温津贴、保密津贴、医疗津贴、计划生育津贴、三优补贴、洗理补贴、住房补贴、工龄津贴、异地工作补贴、专业技术资格补贴。1.××会议补贴：每届××期间（35天）每人每天60元，根据考勤在××后发放。2.××服务津贴：每届××每人4000元，根据考勤在××后发放。3.××特别津贴：适用于一线劳动强度大、加班时间长、工作环境差的特殊岗位（具体岗位见附表），每届每人1000元。4.福利补助：按管理级别发放，基层管理者及普通员工每人每年2000元，中层管理者（部门正副职）每人每年3000元，高层管理者每人每年4500元。5.交通补贴：每人每月600元。6.高温补贴：每年6~10月（5个月）发放，普通岗位每人100元，高温岗位每人150元。7.保密津贴：适用于办公室保密管理岗位人员，每人每月150元（根据国家相关规定相应调整）。8.医疗津贴：适用于在编员工，35岁以下的员工每人每年4500元，满35岁但不满45岁的员工每人每年5400元，45岁及以上员工每人每年6300元。9.计划生育津贴：中心政工部门专职/兼职计划生育管理岗位每月150元（具体标准可根据国家相关规定相应调整）。10.计划生育奖：中心（集团）计划生育工作达标，每人每年2000元。11.三优补贴：适用于领取独生子女证且子女不超过14岁的员工，每人每月5元。12.洗理补贴：每人每月300元。13.住房补贴：依照广州市有关规定依照行政级别补贴发放。14.工龄津贴：以视同本中心（集团）连续工龄为准，一年工龄每月津贴为25元。15.专业技术资格补贴：初级技工职业资格员工每月100元，中级技工职业资格员工每月150元，助理级专业技术资格、高级技工职业资格员工每月200元，中级专业技术资格、中级技师职业资格员工每月300元，高级专业技术资格、高级技师职业资格员工每月500元。第四章各类岗位薪酬结构第一条高层管理人员薪酬结构高层管理职系实行年薪制，具体办法另行制定。在未实行年薪制、在未实行销售提成制前仍然执行等级工资制，计发方式同中层及以下职能管理人员。第二条中层及以下职能管理人员薪酬结构中层及以下职能管理人员实行等级工资制。薪酬构成=岗位工资+月度奖+年终奖+福利岗位工资按月平均发放。岗位工资=薪酬系数×薪酬基数月度奖实行半年考核，前5个月预先发放，后一个月多退少补。月度奖跟个人和部门半年考核成绩挂钩。年终奖实行年度考核，跟个人和部门年度考核成绩挂钩。月度奖和年终奖的计发方式参见《中心（集团）绩效管理制度》。第三条销售人员薪酬结构销售人员实行销售提成制，具体办法另行制定。在未实行销售提成制前仍然执行等级工资制，计发方式同中层及以下职能管理人员。第五章协议工资制第一条适用范围协议工资制主要适用于中心（集团）临时聘用或有长期合约的高级技术、管理人才。第二条确定与发放协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定。实行协议工资制的员工与中心（集团）签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、工作内容和考核方法。第六章薪酬总额管理第一条薪酬总额中心（集团）的薪酬总额包括五大部分：岗位工资总额、月度奖总额、年终奖总额、福利薪酬总额、其他薪酬总额。此外，销售人员的销售提成进入销售费用，雇员的薪酬进入管理费用，均不进入薪酬总额。第二条薪酬预算每年年初，人力资源部根据中心（集团）年度经营计划确定当年的年度目标薪酬总额，然后根据年度招聘计划和上一年度考核情况做出员工职级分布情况预计，在此基础上考虑薪酬基数的调整，并做出年度各项薪酬总额预算。年度薪酬总额预算及其分解要报总裁办公会审批执行。第三条薪酬预算控制七月初，人力资源部应将上半年中心（集团）薪酬发放实际情况进行统计分析，并上报总裁办公会。每年年末，人力资源部应将当年中心（集团）薪酬预算执行情况进行统计分析，向总裁办公会提交分析报告。第七章薪酬调整第一条整体调整根据中心（集团）年度内实现的经济效益和经营业绩，同时考虑行业市场的薪酬水平变化，通过调整薪酬基数，实现对中心（集团）薪酬水平的统一调整。第二条个别调整根据员工年度考核结果和岗位变动情况确定，具体分为晋级调整、降级调整、岗位变动调整三种方式。员工根据年度绩效考核成绩进行晋级或降级调整，具体见《中心（集团）绩效考核管理制度》。员工达到本职等最高职级时不再上调，处于本职等最低职级时如还需下调，予以下岗培训。岗位变动调整时，按照就近原则和就高不就低原则确定员工在新岗位所属职等的职级，特殊情况经人力资源部出具意见、总裁办公会审批可以调整到更高或更低职级。第三条薪酬整体调整原则薪酬总额的增长坚持“两低于”原则，即工资总额增长幅度低于中心（集团）经济效益增长幅度，员工实际平均工资增长幅度低于中心（集团）劳动生产率增长幅度的原则。第八章其他第一条新入职员工定级从各类院校招聘的应届毕业生新入职时，一律按拟招聘岗位所属职等的最低职级定级。从人才市场引进的非协议工资制人才，原则上也按照拟招聘岗位所属职类的最低职级定级。特殊情况由人力资源部与用人部门根据招聘面试情况协商，给出拟定级建议，报总裁批准后确定。第二条试用期薪酬管理新入职员工试用期间按照拟聘任岗位对应的职级计发岗位工资（或不低于当地最低工资标准的工资）。试用期间仅享有交通补贴、洗理补贴，不享有其他福利。新员工的试用期为3～6个月，不参与绩效考核，但接受试用期考核。试用期满考核合格，按正式的岗位薪酬标准执行。试用期间表现突出者，由本人提出申请，经部门负责人和人力资源部审核，提前结束试用期。第三条外派培训员工薪酬管理公派外出培训人员培训期间按其所在岗位等级的岗位工资发放。培训期间不参与绩效考核，无绩效工资。年终奖按实际在岗时间计发，年度考核系数取1.0。第四条外派出国常驻员工薪酬管理员工外派出国常驻期间，员工只享受社会保险和公积金。公司社会统筹保险费用全部由中心（集团）支付；住房公积金封存，待回中心（集团）后，再按借调前一个月的标准补缴。第五条待岗、内退人员的薪酬管理待岗人员待岗期间按照岗位最低职级的岗位工资计发，并获得相应的社会保障。内退人员执行中心（集团）原相关管理办法。第六条加班工资对于职能管理岗位员工，中心（集团）原则上不提倡员工加班，特殊情况需加班的，需经部门负责人批准并报人力资源部备案。员工加班必须严格履行审批手续，并认真填写加班记录。加班工资按照国家相关规定核算。加班工资每年统计一次，并由部门负责人和分管领导签字，送交人力资源部，统一结算和发放。加班工资计发具体见《中心（集团）考勤管理制度》。第七条缺勤期间工资员工事假、病假、探亲假、婚假、丧假、产假、哺乳假、年休假、旷工、上班迟到、上班早退等缺勤期间工资计发具体见《中心（集团）考勤管理制度》。第八条节假日工资节假日工资参照国家规定执行，具体见《中心（集团）考勤管理制度》。第九条离职、调动人员薪酬管理（一）因严重过失被中心（集团）解除合同的人员，离职后取消所有剩余工资、福利和年终奖。（二）自动辞职的员工，不享有年终奖。（三）员工岗位发生调整（晋级、降级、内部岗位变动等），年终奖分时间段计算（以月为单位）。（四）外调员工的年终奖金按当年在岗时间计发。第十条直接从工资中扣除的部分（一）个人所得税。（二）缺勤扣除额。（三）社会保险、住房公积金个人负担部分。（四）其他应扣除项目。第十一条薪酬发放（一）人力资源部每月15日前向员工发放上月薪酬，遇节假日顺延。（二）各部门应在7月6日前将半年考核成绩统计报表报送给人力资源部，每晚报一天扣各部门绩效考核职责管理人员、部门负责人各100元。（三）年终奖于次年元月发放。第九章附则第一条本制度由人力资源部拟定和修改，经薪酬与考核委员会审批通过后实施。第二条本制度由人力资源部负责解释。第三条本制度未规定的事项，按中心（集团）其他相关规定执行。第四条本制度自发布之日起生效执行，与本制度相抵触的其他规定和办法同时废止。
三、渠道覆盖的压力
这个方面的压力主要来自厂家，和经销商合作的一个重要目的，就是为了拓展更多更广泛的渠道，这也是销售业绩得以增长的来源，如果经销商不能覆盖与厂家产品相关的渠道，厂家同样会另外开设经销商甚至解除合作关系。对经销商来说，要拓展更多的渠道就意味着要增加投入和风险，投入包括资金、人员、车辆等，而风险就是投入之后无法得到足够的产出，最终减少自己的利润。尽管经销商都知道渠道拓展的重要性，也会根据具体的渠道情况来判断是否投入资源去拓展。有的经销商愿意尝试拓展更多的渠道，自然会得到厂家的认同和一定的支持，但结果也存在不确定性，有的经销商会获得不错的收入，有的则会遭受一定的损失。如果经销商不接受厂家的要求，厂家一定会设立另一家经销商，以此来实现对更多渠道的覆盖，当然有的经销商也不反对这种做法，因为其已经限定了自己经营的渠道领域，对于其他渠道本来就没有意愿去经营，这种压力也就不存在了。
问题2：如何理清价值与能力体系结构
1.针对问题企业遭遇发展瓶颈，老大难问题不断；经营定位与能力管控关系理不顺；经营效益、管理效率难以提升。做企业最难的不是赚钱，而是培育出独特的赚钱能力！企业一旦拥有独特的系统化赚钱能力，赚钱是比较简单的事情。企业盈利能力或价值创造力是相对复杂的功能体系。决策者的眼界与抱负，投机钻营企业肯定做不大，也做不长久。组织的梦想与使命，一心只想赚钱，肯定赚不到大钱和长久地赚钱。人的心态，多数人混日子、不勤奋、不拼搏，企业肯定起不来。团队精神与组织风气，相互扯皮、相互推诿、相互抱怨，企业跑不起来。还有战略、规划、计划管控，市场营销、产品制造、技术研发、人才培养、业务整合、资本运营等专业能力体系完整性，直接影响企业组织价值创造能力。企业价值经营能力管理体系功能不健全，不可能形成组织竞争力！2.价值经营能力管理体系要素图8-2企业经营管理体系功能本质市场竞争力能否形成依赖经营流程的完善性——价值定位明确稳定，战略坚定并富有激励性；能力规划清晰具体，规划具体资源与能力配置目标明确；目标管控严谨细致，利润、成本、效益指标具体并分解细致；评估优化客观及时，利益分配、奖罚、激励与鞭策有力。这是企业经营流程是否完善的判断标准。能力培育发挥是管理的根本，是市场价值竞争力的基础——价值变现及时，订单进来、产品出去保障能力；价值创造高效，产品与服务价值创造与制造能力；价值整合广泛，人才、团队、组织塑造与发展能力；价值调控均衡，资金、资产、资源运行平衡能力。这是企业价值创造系统功能和组织竞争力基础是否完善的标准。缺乏市场价值竞争力或盈利能力不强——首先反思经营定位问题；其次审视能力管控体系功能问题。经营谋篇布局设计规划存在问题，能力管理如何挣扎都徒劳无功！经营价值定位完善，价值创造能力功能不强，价值经营如同水中捞月。管理推进价值创造积累，经营目标的虚实性取决于管理能力。价值经营与能力管理，市场竞争力与组织竞争力，共同构成盈利核心骨架。任何环节的缺失或功能价值关系的错乱，都必将影响企业的利润结果！3.理顺经营管理内在逻辑关系企业经营及管理不规范的意识与行为比较普遍；经营转型、管理升级的前提，首先在于理顺经营管理逻辑关系。对已经养成诸多习惯的经营管理者而言，理顺经营管理关系并非易事。理不顺价值定位与能力支撑逻辑关系，经营管理混乱局面难以改善！图8-3价值经营决策系统重复没有战略、规划、计划就没有管理，经营有定位管理才有依据。战略东拉西扯、规划若有若无、计划不及变化则管理必然混乱；战略有目标、规划有数据、计划有指标，管理必然简约高效。这就是理顺经营管理关系的关键，道理看似简单处理并不容易。决策者经营责任不到位，管理者疲于奔命、徒劳无功；决策者善于谋篇布局，管理团队能力不足，经营只是画饼充饥。经营定位简单，战略明确、规划具体、计划细致；但做到位不容易！能力管理复杂，营销、制造、营运、财务职能功能；健全完善更不简单。价值与能力逻辑关系、运营责任与权力界定必须清晰，否则相互纠缠干扰！4.组织竞争力系统功能构建盈利能力不强的企业，普遍存在经营管理体系功能结构性缺陷。制造型企业通常市场营销能力不强；营销型企业通常产品与技术能力不足；人力与组织运营能力弱则是企业的通病。经营决策者的眼界与格局，心态、精神与风气管理，工作责任与权力均衡、市场价值定位、工作目标管控、行为激励驱动等诸多要素的非规范管理，都不同程度地影响市场竞争力培育与形成。具备健全的经营管理体系功能，全面关注企业市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力培育者，才能在激烈的竞争中脱颖而出。消费时代不同了、市场竞争环境不同了，存在价值经营与能力管理体系功能缺陷的企业，很难持续发展甚至无法生存。企业的能力培育，首先必须从健全自身的经营管理体系功能开始。经营管理体系功能结构，包括价值经营和能力管理两个方面——价值经营系统包括，价值定位、价值培育、增值管控、结果评估。能力管理系统包括，营销能力、制造能力、运营能力、财务能力四项职能。经营管理体系功能存在缺陷的企业，随时可能遭遇发展瓶颈。经营为管理定位，管理为经营服务。不仅确定了决策与管理的工作关系，还明确了市场竞争力与组织竞争力的内在关系。组织竞争力是市场竞争力的核心，市场竞争力体系是组织竞争力形成的目标导向。企业组织竞争力体系的基础就是专业职能功能体系，包括市场营销、产品制造、运营管控、资产财务四大专业模块。专业职能功能不全的企业，难以形成组织竞争力优势。5.高管经营会讨论重点（1）企业的经营管理体系机制功能完善吗？（2）企业经营与管理的责权界定清晰吗？（3）企业的职能功能结构完善吗？（4）是否存在市场、产品、人才、资金方面的短板？（5）如何理解市场竞争力与组织竞争力相互依存关系？
（一）数字经济下企业的数字化转型
近年来，移动互联网、大数据、云计算、物联网等数字信息技术得到迅猛发展，世界各国和企业纷纷开启数字化转型之路，数字经济作为新生业态正在深刻地改变着人们的生产和生活方式，成为近年来带动经济增长的核心动力。而所谓的数字化企业，是指那些由于使用数字技术，改变并极大地拓宽了自己的战略选择的企业。它们建立了一种企业模式，能够以新的方式创造出捕捉利润，建立新的、强大的客户和员工价值理念。“数字化”企业可以按照以下几个方面来定义：第一，在一个“数字化”企业里面几乎所有的商业关系，诸如客户、供应商、雇员之间以及核心的业务流程都是通过数字化的信息系统进行连接和沟通。第二，核心的企业资产例如智力成果、财务和人力资源也是以数字化信息系统的方式进行管理和运作，也就是电子化管理。第三，“数字化”企业对外部环境的反映速度比传统的企业要快得多，使之能够在竞争激烈、变化无常的市场环境中生存并保持持续的竞争力。
上篇 人力资源管理体系
我们习惯人为地将人力资源管理体系划分为几大管理模块，其实，它们是组成人力资源管理体系网状结构的各个结点，不可分割。因此，以体系化的视角来研究和实践人力资源管理就显得至关重要了。
第六章5S与目视化管理
第三节组织协同
这里的组织协同是指整个HR团队的协同。角色的协同目前比较理想的协同方式是小前台和大中台的搭配。按照之前的描述BP是小前台，主要角色是真正理解业务，然后澄清业务的人力资源管理需求，并把需要解决问题的方案需求转化成HR的需求交给中台。SSC和CoE联合组成了大中台，当接收BP的需求后，CoE也需要理解和澄清需求，然后设计出符合业务需求且可以落地的方案，这个方案有些可以直接交给BP执行，有些需要SSC或者CoE来执行。无论是SSC执行还是CoE执行，这个业务诉求的结果最终是要BP承担最终的责任、后果。大中台的提出，主要是为了避免让业务或者员工同时面对不同的HR，增加了对接口后，员工的体验会很差。从解决问题的效率角度看，统一接口也是最高效的。因此，业务管理者包括高层的主要对接窗口是BP；而一般提出事务型HR的员工对接的窗口通常是共享服务中心各板块的员工。简单来说，BP对业务的结果负责，CoE对方案的专业性和实用性，以及赋能相关人员负责，而SSC是对服务的质量和效率负责。
四、认同力的素质层级
如同其它其他岗位胜任素质一样，认同力素质在不同的岗位，对其需求也有所差别。认同力素质包括两个层面：一方面是信念层，它是指人用自我信念系统中形成并存在的信念为基准，与另外一种理念进行比对、匹配，得出认知差距。这种认知差距单纯从思维的角度，它是在求职者大脑中运行的，我们只能通过将其转化成行为才能感受到。它通常用于求职者对企业文化等理念方面认同度的考察，为便于甄别我们将其对企业文化的认同进行了分级。一级：对于企业的价值观和企业文化没有从内心产生共鸣，思维与行为是以不损害自己的利益为标准，并不在意企业未来的发展。二级：对企业的价值观和企业文化有一定的理解，能产生部分理念共鸣；工作能体现出内在的主动性和主人翁意识，相信企业有发展前景，能主动关注企业。三级：对企业的价值观和企业文化有高度认同感，为自己身为企业的一员而感到骄傲；工作体现出很强的主人翁精神；对企业的未来充满信心；组织荣誉感强，积极地参加企业的活动；团队协作好，有为企业而牺牲自我利益的精神，有非常强烈的为企业发展奋斗的使命意识。四级：对企业有极强的感情，有强烈的归属感，能时刻倡导和践行企业核心价值观及理念，为自己的所在的企业感到骄傲和自豪。由从一级到四级，反映了对企业文化认同度的不断加强。，以此，来比对比求职者的认同感。另一方面是能力层，指人的认同思维层，它是对随即出现的理念认识的反应。如，某领导就“员工连续三次迟到即开除”的规定征求下属张先生的意见，张先生可能会表现出有这样几种反应：认为是不讲人性，坚决反对；认为虽然有不讲人性的成分，但也不是没有道理；认为既然提出了这一规定，领导一定进行了多方面的考虑，一定有理由，应支持。张某的每一种反应既代表了认同力思维的一个层面，第一种反应是最低层面的认同，第三种反应是高层面的认同。如此，我们将认同的思维层面概略地分成三个层级。一级，：对于外部的任何事物，只与自我信念系统中的信念进行比对，不思考任何内在或外在条件因素，也即‘“怎么想就怎么说，不会拐弯”’。此类人很自我、自负，难沟通、交流，不易改变。二级，：在与自我信念系统中的信念进行比对的同时，还在考虑对方提出的理由，他会在内在的信念与外在的理由间寻找支撑点，他还会问寻另外的他人，如此后即会做出决策。此类人有一定的系统思考意识，不完全以个人好恶做出决策，属于人们常说的‘“说的进话去”’的人。三级，：其面对问题时，首先不是拿出自我的信念系统中的信念进行比对，而是考虑对方提出的理由、是什么样的外部条件促使其做出这样的决策、决策影响人可能会有什么反应等，然后，才是与自我的信念进行比对。此类人善于系统思考，善于深入全面分析解决问题，主动沟通力强，其得出的结论具有很强的实践性，属于具备高级认同力的人。将认同力仅分为三个档级是不够的，我们可以在工作实践中，多分几个层级，以便更有针对性地结合岗位与求职者的认同力水平进行比对，将适合的人，放入到适合的岗位上。之所以从两个层面描述认同力的层级，是为了理解方便，。其实，认同力很难进行拆分，每一个层面中都会隐含着另一层面的因素，切不可固守套路，应灵活理解和使用。
第二节POKAYOKE的案例分析
案例1：螺纹栓没有紧固本例子中，用于紧固倒车闸的螺纹紧固螺栓常常没有正确紧固，这种错误常常导致较多的售后抱怨。如何通过设计进行防呆？改善前，存在的问题有倒车闸、倒车手闸可能没有正确紧固。这些情况很难探测到，如图4-4所示。图4-4倒车闸、倒车手闸可能没有正确紧固改善后，新设计采用卡扣式，无需任何紧固件，如图4-5所示。图4-5新设计采用卡扣式案例2：防止取出零件错误改善前，类似的零件放在邻接的箱子里，使用时存在取出错误，如图4-6所示。图4-6取出零件改善前改善后，增加翻板并做好标识，需A零件，打开A零件箱并起到自动提醒功能，如图4-7所示。图4-7取出零件改善后案例3：防止计数错误改善前，零件有5个需要加工的孔，1~2个孔忘记加工的情况时常发生，一个孔一个定位地进行加工很容易发生漏加工，如图4-8所示。图4-8防止计数错误改善前改善后，夹具固定后，按开关动作开始，孔加工计数器开始计数，没有加工5次，零件无法取下，如图4-9所示。图4-9防止计数错误改善后案例4：防止方向错误改善前，电路板的盒子安装时容易产生反方向组装的错误，如图4-10所示。图4-10防止方向错误改善前改善后，将卡爪和安装孔设计成非对称来防止错误安装，如图4-11所示。图4-11防止方向错误改善后
六、第五层觉知：稽核过程中的具体动作
（一）变革前的工作习惯与问题：第五层觉知就是稽核过程中的具体动作。第一，变革期，管理人员每天管理人员下现场的时候没有明确的稽核任务，都是凭自己的管理经验和主观判断来进行检查。因为以前XN公司的管理人员是没有检查任务的，往往是今天想起要检查什么就自己下去看一看，都是凭自己的管理经验和主观判断进行检查。:就是我们前面说的，他们也有检查，但是检查很随意。：对。第二，现场检查出来问题后没有对具体执行情况进行记录，没有一对一地进行纠责和表扬。现在有多少企业的管理人员在检查员工工作时候会时刻拿张记录表？一般都不会。看到有什么问题，他们最多提醒一下作业员工而已，不会一对一地进行纠责和表扬。第三，每天没有对当天的管理工作、检查动作进行总结，每周也没有形成周执行情况汇总。就是今天到底检查了哪些动作，每一个动作检查了多少次，执行了多少次，没执行多少次，动作执行率是多少，管理人员没有做这方面的总结。:总之就是没有觉知，这是企业的一个通病。看起来大家整天都在做事，但做得如何，总体情况怎么样，大家不知道，不去觉知，没有形成一个总的数据。：第四，老板每天不能很好地了解工厂的整体执行情况，每天处于被动了解事情的处境。因为管理人员跟老板汇报工厂执行情况的时候，总是说下面的人执行力不强、执行力差。他们执着于执行力的概念，不去觉知具体什么事情没有执行，谁没有执行，没有执行多少次等。当老板下了任务，过后向管理人员了解任务的执行情况时，管理人员往往不能立刻回答，他还得马上去现场了解。（二）变革后采取动作：针对稽核任务来源不明确的问题，首先，稽核部经理要在每周六12:00前依照稽核范围及依据、总经理指令并结合现阶段实际运转作情况编制营运稽核部《稽核周任务书》。《稽核周任务书》如表5-3所示。:生产要有周计划，要有日计划，稽核也要有任务，现在要从周开始，确定一周稽核部重点查什么。：《稽核周任务书》明确了每周到底要检查哪些流程文件，由谁去检查，在什么时间去检查，什么时间完成等。:这些任务主要来源于哪里？：主要来自三个方面：第一就是总经理，因为每一次下达稽核任务的时候，老板都要参加——下周各部门需要稽核帮它查什么，要提出来。:老板重点关注的一些事情是下周稽核的首要任务。：对。老板会告诉稽核部他想查什么内容，稽核部会把这些内容列进《稽核周任务书》，并安排人员进行检查。稽核任务的第二个来源就是管理变革期间老师或者管理人员重点改善的事情或重点攻关的内容。:就是要保证在一个星期或者半个月要有效果的一些事情。把这些事情列为稽核任务，主要的目的就是看看这些做重点改善的事情大家都执行了没有，要对这些事情进行重点跟进。如果大家拖延时间都没执行，那些方案就会没有效果。：稽核任务的第三个来源就是常规的检查项了。比如5S、相关的基本流程文件，这些常规检查项每个星期都会纳入《周稽核任务》中，进行检查。:我们的控制卡都有相关的要检查的点，针对这些点我们选出一些重点然后进行反复检查，这是常规的稽核。：有这么多动作控制卡，可能这个星期检查这几张，下个星期检查另外几张，总之就是反复频繁地进行检查。:我觉得可以这样理解你讲的这三个方面：第一就是做好为领导服务的工作，特别为老板服务的工作。毫无疑问，稽核部是老板的一杆快枪，它必须要做这些事；第二就是要为业绩服务。稽核不管是行政性工作，还是常规性工作，都得帮业绩的忙，要为提高业绩而服务，要重点抓那些有助于改善现阶段业绩的重点事情。：其实你为业绩服务，也就是为这些中层管理人员服务。因为每一个攻关都由这些部门主管主导，由他们下面的人负责执行。你去检查这些动作其实就是帮他们去检查他所安排事情的执行情况，他是欢迎你去检查的。：这种检查方式可以减少稽核部跟其他部门的矛盾，同时也让稽核部真正产生效益，要不然老板总认为设立稽核部让他多花钱了。因为一家两三百人的企业，可能稽核员都要2~3名，这样就有可能给老板造成一种感觉，好像设立稽核部只是增加了成本。如果我们围绕着重点改善的事情帮他抓稽核，效益提高了，成本马上就消化掉了。第三就是为人的习性改造服务，抓常规动作控制卡的执行就是通过频繁的检查改变人的习性。所以，稽核就是为领导服务，为业绩服务，为改造人的习性服务。：第二，每天早上8:45召开稽核早会，在这个早会上稽核经理要宣布每位稽核人员当天的稽核任务。：还要把周任务分解到每一天，形成稽核员的日任务，日任务要通过早会宣布并下达下去。：第三，老师每天拿着稽核日志和稽核计划主持召开碰头会。就是在每天中午下班之前召开一次碰头会，让稽核人员针对当天的任务检讨一下，看看自己检查了哪些，在检查过程中碰到了哪些问题，是否需要老师或者稽核经理帮着去解决，对稽核人员的具体工作进行指导，其实就相当于稽核任务的进度跟进。：不仅安排任务，还要对稽核员的完成情况进行觉知。大家要对自己做的事情保持觉知，做得怎么样，结果怎么样，有无问题，我们都要搞清楚。：针对稽核情况无记录，未及时纠责问题，我们要求每天下班前稽核员传当天《稽核日志》给欧博老师和老板的同时将第二天的稽核计划制定出来。表5-4是XN公司的《稽核日志》。：《稽核日志》记录了每位稽核员每天检查了什么。比如稽核任务来自控制卡，控制卡里面有那么多的动作，针对这些控制卡稽核员检查了什么内容，检查了哪些项，要把这些内容写入《稽核日志》。比如稽核的内容是冲压班生产看板是否按时更新，但稽核员检查的时候发现未及时更新，这就不符合要求了，那么在“稽核结果”这一项填写“不符合”。稽核员第一要把这种情况记录下来，第二要当场给出处理措施，要么被稽核人员承担责任，要么发《整改通知书》，要被稽核人承诺整改。：不合格就要开《整改通知书》，稽核员一定要知道被稽核人要怎么改。：被稽核人自己说怎么改，什么时候改，要承诺完成时间，然后到了整改完成时间，稽核员会再来查一次，看到底有没有改。我们来看他们一天到底查了多少项，共149项。一周按6个工作日计算，就是894项了，一个月下来就将近3600项了。:这种大量的、频繁的检查动作就相当于所有的事情都透明了，这就是觉知，这是一个强大的觉知系统。说到底，稽核部完完全全是欧博独创的觉知系统，有了这个觉知系统，我们能把企业所有的事情都看得清清楚楚，明明白白。为什么要让老板直接管稽核部，因为通过稽核部他就能了解企业的情况。：通过这份《稽核日志》，老板可以很清楚地看到一天到底什么动作没有做，谁没有执行，没有执行的人最终有没有承担责任。:《稽核日志》每天要发给老板看。有些老板可能会说一天就149项检查，这么多东西没时间看。其实一般来说不合格的就那么几项，合格的就不用看了。不合格的就意味着有问题，是问题就意味着成本，就不能再拖，拖下去就是大问题。：这就把老板头脑中那个执行力不高的概念转化成每天哪件事没做好了，这样老板就很清楚企业的执行情况了。:然后稽核部去督促他们解决。如果让老板天天知道被稽核人没有把这件事做好，被稽核人身上的压力就很大了。：这就是《稽核日志》的作用和效果。针对检查出的问题，稽核员要开出乐捐单或者《整改通知书》（具体如表5-5所示）。：表5-5是《整改通知书》的汇总表，《整改通知书》中的问题解决了，我们称之为“closed”。开出去的《整改通知书》最终都必须要有一个结果，而且这张表也会发给老板。看到这张表老板就知道还有哪些事情没有处理完成，是谁总是拖拖拉拉的。:老板没有必要把所有的事情都放在脑袋里，他应该把那些没做好的，那些总是拖拉的事情放进脑袋里。因为这是人的问题，他要引起重视。：这样企业执行力不高的问题就会转成谁不执行，什么动作没执行了，老板就可以去改善了。:企业最后就不是执行力高不高的问题了，就是事情的问题了，就能解决了，否则执行力就成了谈论的对象，没有任何意义。：这张表对管理人员产生的压力也非常大，管理人员也知道他所做的每一件事情都有记录，只说一句“好，我改！”是不行的，公司要看到实际的结果。:我讲一个例子，我在中山古镇曾经遇到一件事。一位制造灯的女老板把我叫到她办公室说：“你来看。”看什么呢？我从她的窗户看外面，工厂所有车间的工人在干什么都看得清清楚楚，她说：“我这样监控比装监视器还好。”晚上她都不回家睡觉，等于把家安在厂里了。你看有些企业就搞这种监控方式。这个老板其实也挺有钱的，还搞得那么辛苦，要去监控员工，还有一些老板就直接装监视器。实际上，你那样监视能看出什么来？因为很多事情的好坏根本不是你一眼就能看得到的。你装监视器，从窗户盯人，其实都没用。把每件事情都搞得清清楚楚才是最好的监视器，只有这种方式才能真的把人盯住，而且别人还没办法作假，因为你把事情掌握得清清楚楚。：针对每天没有工作总结的问题，第一，项目组就要求稽核部每天晚上22:00召开稽核部日总结会，这其实是一个稽核工作日检讨会。内容包括稽核任务的达成检讨、奖罚和通报，以及次日稽核任务的下达。《稽核日工作记录表》如表5-6所示。表5-6稽核日工作记录表：每天每个稽核员都要填写这份《稽核日工作记录表》。:这实际上是对稽核员的监督。：稽核日总结会也会邀请其他部门的一些人员参加，那些屡查不改的人员也要参加稽核内部会议。:对于屡查不改的人，这是一个给压力的方式。：第二，每周四16:00召开稽核周例会，由兼稽部经理主持，总经理要列席。其实就是把每周稽核的总体情况跟老板进行汇报。:其实老板参加这样的会议并不是要来解决什么实际问题，就是让他做个见证，把稽核部的权威树起来。：针对高层不知情的问题，第一，我们每天就将《稽核日志》发到老板邮箱，而且要求老板每天必须查看。那怎么证明老板已查看了呢？在《稽核日志》里，针对不合格项我们设置了“评语”一栏，老板要给出评语，要做一个批示，这些内容不一定给其他管理人员看。《稽核日志》回传给稽核部时必须要有一个批示。:可能很多老板看到《稽核日志》会说这个东西太好了，但是他不会天天看，为什么？天天要做批示，太辛苦了！赚这么多钱难道就是为遭这份罪吗？遇到这种情况怎么办？：其实这个工作很简单，看《稽核日志》加批示不超过15分钟。:另外，老板只有带出一支队伍来才可能解脱，钱是解脱不了人的，钱只能把人绑住。所以只有带出一支队伍出来，老板才能获得解脱。现在中小企业员工的职业素养那么差，若不下苦功带出一支队伍来，老板什么时候都解脱不了。现在我们看到很多老板干二十年下来就已经老态龙钟了，但没办法还得干。有的老板还直接跟我说，如果没有超强的心理素质，这些年死一万次都可能，办企业的过程太痛苦了。为什么会这样？就是因为多少年他都没有带出队伍，一开始就不在意这个，所以几十年都没得解脱。说良心话，欧博创立至今已有12年了，我现在很轻松，什么原因？因为这一路走过来我都很注重带队伍，现在我只要保持了解情况的频率就可以了。：第二，总经理每周要参加稽核专题会议，听取稽核部门的汇报，每周参加管理变革周例会。总经理来听听就行了，如果真要他讲什么，老师都会提前跟他说，告诉他要讲什么，要表扬谁，要批评谁。
（三）如何进行TOD的开发
在国内，TOD的开发还是一个不断试错和纠错、多方利益不断博弈和平衡的过程，必须构建“政府引导、市场主导、多元参与、协商共治”的综合开发格局。1.政府方必须敢于顶层设计，形成开发机制 很多地方政府都知道通过TOD的开发可以有效解决资金平衡问题，但是因为轨道建设的牵涉方较多，难以平衡各方的诉求，迟迟无法定下顶层机制，这点杭州的做法可供参考。（1）政府赋予地铁集团“做地”“做房”“做房东”等站城一体开发职能。（2）明确轨道交通地下空间一体化开发方式，明确城市轨道交通工程建设单位可以作为统一的实施主体，将与城市轨道相邻的其他地下空间与城市轨道交通工程进行整体开发建设。（3）明确轨道站城一体化的开发方式，特别是土地供应方面，可带条件出让和参与竞买。（4）明确地铁集团为预留工程的实施主体，负责相关预留工程的设计、报批及施工。2.工可阶段同步开展TOD研究 很多轨道建设在完成工可研究后，才意识到TOD开发的重要性，但是由于工可已做完，TOD的站点选址和开发方案的衔接需要大量沟通甚至修改工作，建议在工可阶段就同步开展TOD研究。这个研究主要包含规划与城市设计工作、市场分析及估值工作、投融资三大工作，相互间既具独立性，又具相关性，这些都需要专业机构进行策划。 建议采用规划设计机构+土地评估机构+法律评估机构的联合体进行研究，包含潜在合适地块筛选、重点站概念性总体规划设计、重点站土地价值评估、重点站物业发展组合、投融资策略及方案，理顺交通连接与换乘衔接难点，就一体化发展站点及线路提出建议，对重点站点开展功能组织、城市设计总平面布局设计、土地价值评估及物业发展组合研究，并通过多维度多方案反复论证，设计出合法可行、切合实际的投融资模式。3.遵循TOD设计的相关原则 国内外有很多典型的TOD案例，国外如英国的国王十字车站、日本涩谷、日本东急，国内如香港九龙的案例都非常经典，杭州、广州、深圳等地也走在TOD开发的前列，设计方案各有千秋。总体把握原则如下：（1）以人为中心——以人为中心的设计，努力重塑多样化、人性化、社区的城镇生活氛围。（2）土地高效开发——通过提高密度来增加土地的效率。（3）高效可达性——形成一轨道站点为中心的环形放射状路网，突出步行，实现多种交通方式的零换乘。（4）混合功能——实现商业、办公、居住、休闲、娱乐功能一体。要注意的是，由于TOD涉及地上和地下的开发，立体红线是操作基础，如何对土地进行分层确权非常重要，路地并行一定要协同，同时要针对上位条件进行完善规范。
13.第一次上讲台
13.第一次上讲台（二十六）“山重水复疑无路，柳暗花明又一村。”有时候，这样的语言，这样的句子，也确实能概括营销人某一阶段的处境…… 经过讨论，王总同意了我的解决思路，在王总的协调下，我当即决定对渠道价格体系进行针对性调整。我了解过，调整价格策略的方法很多，但对于戈顿来说，要保证实现两个目的：第一，可以打击和避免窜货，让窜货者无利可图；第二，可以刺激销量，提升二级经销商的销售数量，在给企业带来更多利润的前提下提升二级经销商的忠诚度，从而为向大户开刀埋下伏笔。   这两个要求就如同两座大山一样压在了我的头上。办法有了，可具体怎么操作才合理有效，又成了新的难题。我苦思冥想了好几天，“逆向定价法”这个念头犹如电光火石一般在我的眼前一亮。这个概念我只是在学习中了解过，但是还没有亲自尝试过。晚上，我通过网络查找资料，试图找到有关逆向定价的理论依据，很快在一本麦肯锡内部刊物上找到了相关的记载：所谓逆向定价，是指企业在制定产品的零售价格和渠道价格政策时，先不去考虑各种成本因素，而是针对消费者对此产品的价格敏感度和渠道商对此产品在自己区域内市场上的可承受度，分别采取不同的区域价格策略，以满足消费者和渠道客户的实际需求的一种定价方法。道理是很简单的，具体操作就是一个方案设计的过程。               戈顿电器原有的市场规划是将地区划分为3个级别，将二、三级城市的经销价格，比一级城市的经销商定低一个点或者几个点。假如给予一级城市经销商的进货价格是300元一台，利润空间是50元一台，任务指标全年是10000台，那么这位经销商一个产品一年的毛利润就是50万元，加上广告支持和完成指标后可能获得的返利及超额完成奖励等，累加还可以获得30万甚至比这更多的净利润。这样，经销商在完不成任务的情况下，极可能会向二、三级城市倾销。   因此，方案的第一步就是专门制定二、三级城市经销商的价格政策，也就是给二、三级经销商的价格是完全按照当地的消费水平和经销商的承受能力度身定造的。   这个价格怎么制定才合理？   在市场调查中，我将同类产品的品牌、价格、产地、功能、质量摸了个滚瓜烂熟，最终发现，看似琳琅满目的竞争品，实际构成直接威胁的品牌不超过10个，并且它们的价格最高居然相差20%，而戈顿产品的价格则居于中上水平，在这个价格区间集中了5个品牌的产品。   通过对消费者的调查，我还发现，除了价格可以适度降低外，消费者反映最多的是配件损坏后的更换难问题，于是，我决定除了参考消费者的心理进行定价外，更增加易损配件作为赠品，提高产品的含金量，促进销售。 这样一来，当地经销商可以按照当地的竞争销售情况灵活定价。二、三级经销商一下子看到了更多的利益，激发了经销热情，同时也有效地避免了一级城市的经销商往二、三级城市倾销。因为一级城市经销商即使牺牲全部的利润给二、三级经销商，也不能令二、三级城市的经销商感兴趣，而如果再压低价格，他们会因无利可图，甚至得不偿失而打消这个念头。同时，对经销商的考核一改过去以销售量为目标，而是以在当地的市场占有率为目标。新经销价格体系实施后，企业的产品在二、三级城市的市场占有率得到了很快的提高。在经销商取得合理利润后，企业产品零售价甚至比当地市场上别品牌产品的经销价还低得多。   此举不但对竞争对手是致命的，也使窜货的问题得到了完美的解决。因为大城市的高价产品根本无法进入二、三级市场，而二、三级市场如果要向一类城市窜货，也因为大城市渠道管理的严密和物流成本上的限制使得客观上的窜货成为不可能。   当时，戈顿电器的内部分成了两派，一派是以柳总为核心的元老们，他们不希望戈顿公司由一个外人来指手画脚，尤其是我这个保健品出身的年轻人，他们对我很是不服气，暗地里一直希望我失败。好在我顺利完成了进入这家公司的头一道考试题，也是一直困扰在老板心头的难题。   另一派自然是营销中心那些渴望改变现状的年轻人，他们希望我的到来能给这家相对比较传统的企业带来新的气象，显然我的表现也鼓舞了这些人的士气。   此举一击成功，我在戈顿的威信立刻得到了空前的提高，连王总本人对我也是十分的钦佩，认为我这个人很有意思，看上去文绉绉的，实际上思路很野。   为了表彰我的工作成就，王总给了我一个驾驶学习班的名额，然后配了一辆奔田雅阁车给我用。我感激王总对我的信任和看重，在解决市场问题的同时，也彻底解决了整个公司缺乏市场推广管理体系的问题，建立了完善的营销管理体系。   事后，我把这次窜货的解决过程写成了一个案例，然后发给了《销售与市场》。文章公开发表以后，我收到了12封由杂志社转来的信件，大部分是企业的营销经理们写的，他们非常钦佩我的不俗思路，认为我的成功案例也给他们带来很大的启发，有的正在运用我的思路解决同样的渠道冲突问题。   可我觉得，这样的区域定价法并不适用于所有的企业，尤其是与产品有关。小家电是一类特殊商品，其价格不透明，运输又不是特方便，而其他产品并不都具备这些特点。   文章发表后一个月左右，我各种各样的电话也开始多了，有希望向我学习的，有希望和我商讨企业营销问题的，其中我还接到一家培训公司的邀请，希望我为他们的客户做一次营销人员培训。事情是这样的，这家培训公司接到了一家IT企业（富士康）的营销培训业务，这是一家闻名全球的大型IT代工企业，他们对培训讲师的要求特别高，对方坚持一定要当面考核过讲师以后，才能签下这个单。而这家培训公司主要是做企业战略和人力资源方面的咨询和培训业务，根本没有讲师能胜任这家IT企业对营销讲师的实战要求，但这项培训业务，对他们打入这家企业开拓其他的业务有着举足轻重的作用（同时为知名企业培训，本身就有品牌效应），所以一听说我是这方面的专家，就立即邀请我以他们公司进师的身份，上这堂课。说实话，听完他们这么一说，我立刻摇头，连说不行！我哪是什么专家啊，最多对营销有些心得而已，同时培训也不是我的专长，正规场合我一次都没有做过，以前最多也是对本部门的员工做过一些培训，收费培训对我来说是人生头一次。而且，我觉得我的营销知识朋友之间互相侃侃还可以，要正儿八经地为大集团公司的500多位营销精英做正规的讲课我肯定要砸场，听听就发抖，而且还要经过课前的严格考核。我说我不去！但他们坚持要我试试，还说对我也是一次挑战。我说不过他们，就勉强答应和他们走一遭。    这期间，圆圆也打过几次电话给我，一次是她的同学五一结婚，希望我回去陪她一起参加婚礼。这个同学叫丽丽，我见过，人瘦瘦的，但脸蛋却十分鲜嫩好看。圆圆说，丽丽找了个研究中国文化传统的英国老外，他们结婚后，先去欧洲旅游，然后会选择在英国定居。   我听了不知道什么感觉，总认为上海女人不知道怎么搞的，都喜欢嫁老外。我的同学中也有3个嫁到日本、美国和法国，我真搞不懂她们究竟是怎么想的，而她们的家人却往往以此为荣，仿佛女儿嫁了老外，有了海外亲戚就是高人一等似的。   我把最近的工作情况告诉了圆圆，并答应如果能走开，一定回上海陪她参加婚礼，并告诉她我爱她。我说得一点也不假，来广东以后我确实一直在思念着她，只是有时候工作一忙就临时忘记了。   最近我大部分时间基本上都埋头在工作中，晚上会看一些新书和写点文字，有时也思考一些公司里的营销难题。   几天以后，培训公司把我带到了这家全球最大IT加工企业的中国总部，从出示身份证领取入厂证到集团总部的培训科，我们一共换了6张证卡。经过了6道保安把守的关卡，我感觉这家企业太壁垒森严了，由此想到接下来的考核场面会是多么的吓人。接待我们的是一个40多岁的男人和一位30岁左右的女性，这位女性非常有气质，说话间时常夹杂着流利的英语。经过介绍以后，我们就直接进入了正题。首先她问了我一些简单的话题，例如，哪里读的大学？哪年从事营销工作的？做过哪些产品的销售？有哪些成功的案例？由于培训公司介绍的时候说我是MBA，所以最后她问我哪里读的MBA，我说业余读的，还没读完，我发现她的眼睛里闪过一丝不易觉察的轻蔑光芒。之后，就轮到边上一直坐着不吭声的男人说话了，他没问我自身情况，直接就点问我关于IT市场的操作情况，例如，对联想渠道的看法、IBM采取的市场策略、苹果的成功原因，及戴尔的未来等。说实话，这样的场面我只有在大学毕业论文答辩时经历过一次，但那毕竟是预先有所准备的，论文也是预先写好的，可这一次，我完全不知道他们会问一些什么样的问题，奇怪的是，我竟然也乱七八糟地作了回答。   回来的路上，培训公司的经理非常敬佩我，他说沈老师，你真厉害，我们都为你捏了一把汗，他们问的问题我们是一点也不懂，你竟然能顺利解答！看来这个业务能成功！听着他们的恭维，我心里却一直慌乱不已，因为我还没有完全从刚才的紧张氛围中走出来。果然不出他们所料，培训公司很快签下了这单业务：9个课时，分三个晚上讲，每个课时4000元。培训公司预先和我说明，第一次合作，四六分账，他六我四。考虑到这对我也是一次挑战，所以我没计较费用问题，况且，三个晚上近一万多元的收入也使我达到了历史新高。接下来，我就按照培训公司给出的大纲进行备课。台上一分钟，台下十年功，从开始备课到开讲只有一周的时间，所以我只能连续熬通宵，全身心地制作我的幻灯讲义，绘制图表，又把一些经典的营销理论背得滚瓜烂熟。等到我能把整个幻灯讲义的70%背诵出来时，我几乎认为已经是万无一失了！    （二十七）   每个人都会遭遇第一次。这种因为第一次而激动人心的感觉都是一样的，就像我第一次走上讲台，竟然是为一家全球最大的OEM企业讲授实战营销课程，而且，差一点阳痿……   开讲的第一天，尽管天气炎热，我还是西装革履，头发梳得一丝不乱。说实话，尽管穿戴一新，但镜子里的我，左看右看依然看不出是一位营销讲师，我的骨子里依然是一个独自闯荡的市场一线人员，这多少令我感到些沮丧，也令我对即将开始的培训演讲丧失了好不容易培养起来的信心！培训将在晚上6点30分开始，6点10分，培训公司的人就把投影仪和笔记本电脑安装调试完毕了，他们还在正前方挂了一条横幅，上面写着：“富士康营销实战培训”。下面的字略小点，署上了培训公司的名字和日期。培训公司的摄影人员还变换着角度抢拍照片。   离开讲的时间越来越近，可以容纳500人的会议室里陆续开始坐上了人，而我却越来越紧张，双腿微微有一些发颤，一个劲地拿起矿泉水瓶猛喝水。我希望这冰凉的矿泉水，能令自己尽快安静下来，进入演讲状态。   6点25分，集团公司培训科那位气质较好的女性走上了讲台，她对着麦克风做了个简短的开场白，接着又简单地介绍了我，可我一听她的介绍就慌了，因为她在介绍时，竟然把我称作沈坤教授！天哪，我沈坤连硕士学位都没拿到，怎么能称教授？我好不容易安静下来的心又被她弄得慌乱不已！在一阵雷鸣般的掌声中（原谅我用了这么一个通俗的形容词，因为我其实根本没有听他们的掌声，我的耳朵里只有一个自己的声音：安静、安静……），我走上了讲台，大概愣了几秒钟，才拿起麦克风，对着座无虚席的会场（我真的还不敢面对他们）说了句大家好！我清了清喉咙，继续说：“先声明一点，其实，我不是什么教授，我和大家一样，是一个普通的营销人员，只是在多年的营销实战中，积累了一点经验（声音好像不够洪亮，底气不足）。今天来这里，也只是想和大家共享与交流，同时（我故意停顿了一下），能为世界最大的IT企业的营销精英做培训，我感到十分荣幸……”接下来，我简短作了自我介绍，然后就按照幻灯讲义的顺序，将营销4P、4C、4R及整合传播等一些基本的理论，结合营销案例进行简要的讲述。结果，还没讲到10分钟，下面就有人沉不住气了，有人举手发言，直截了当地站起来对我说：“沈先生（他没称我为教授或老师，看有多糟糕）你说的这些理论我们都懂（毕竟是大企业，营销人都很专业啊），所以感觉很枯燥，你能不能通过案例，来阐述IT市场营销究竟怎样才能胜出？如何快速建立自己的渠道？或者作为我们这样一家以OEM为主的企业，如何快速地在市场创立自己的品牌？而做到这些，我们营销人员该怎么做？”   他一说完，台下立刻响起一阵掌声，说明他的提议得到了大家的拥护，而我辛苦准备的讲义将毫无用处。很明显，我被将了一军！为了尽快从眼前这种尴尬的处境中走出来，我立刻调整好心态，抛弃原先的讲课模式，采取以攻为守的战术，干脆主动发问。我一连问了几个问题，如目前贵公司的产品在市场上反应如何？现有的渠道运作是否正常？经销商怎么看贵公司和贵公司的产品？对贵公司的销售政策又有什么意见？谁是贵公司的竞争对手？他们做得如何？贵公司又采取了哪些对策等。这样一开头，场内氛围立刻好转，大家纷纷谈起自己对市场和产品的看法，并抢着回答我的问题。形势稍微有些好转，我就进入第二个战术，直接点将，鼓励一些市场人员将平时在市场运作中碰到的难题向我发问，然后我通过一个又一个解决问题的策略和实战案例进行侧面解答。这样下来，我很快进入了状态，因为这才是我的强项！经过这样的临危处置，一度尴尬失控的现场气氛，又完全控制在我的手里。我越讲越投入，越讲越精彩！像一条被浪潮冲到岸上的鱼又重新游回到宽阔的海洋里。我完全沉浸在我所热爱的营销世界里，把几年来在市场一线遭遇的很多棘手事件的处理方法及在营销管理上积累的感悟一股脑地抛了出来，以至时间不知不觉地走完了3个小时，我还没有要刹车的样子，要不是培训公司的张总做了个看手表的动作暗示我，我还不想停下来……   第一课总算结束了！在回家的路上，张总向我提出了两点意见。首先，他说我太谦虚了，这种场合根本没必要低调，因为我是作为一名营销专家的身份来讲课的，而且我们是收费的；第二，没必要纠正主持人的错误介绍，因为这样更容易引起听众对我自身负面的关注。   我心里虽然不能完全接受，但还是感觉他说得没错。论培训，他确实是专家。   在以后的两节课中，由于我对听课的营销人员的性格和他们的需求有了很清晰的了解，所以很快调整了幻灯讲义，同时又快速充电，研究了IBM、康柏、苹果、戴尔、思科等IT企业特性和成功策略，尤其是将戴尔的直销理念精髓和苹果的叛逆风格在课堂上进行了营销剖析，然后融入自身对营销的一些独特感悟和发现，揭示出成功企业的核心价值。   在最后的一堂课，我又利用一个小时的时间，结合集团公司的现状，对公司的产品、渠道运作、广告、促销及营销团队作了诸多的分析，然后运用我所掌握的现代营销理论及市场经验，进行大胆的市场运营模拟和探索性的假设，激发了营销人员强烈的现场参与积极性，对该公司的未来运作起到参考作用，对营销公司的经理们也有启发。我的第一次收费培训，就是这样从尴尬甚至面临失败的境况开始，到后来逐步被认同、参与，乃至最后的深受拥戴。集团公司培训科也向培训公司和我反馈了培训的效果情况，他们认为，这次营销培训是他们企业营销培训历史上最成功的一次（我受宠若惊）。由于我在幻灯片上留下了自己的电话、电子信箱和MSN，我也收到了该企业很多听我课的营销人员的来信，有述说感受的，也有索讨营销信息资料的，有几个营销经理还和我成了好朋友！   有了这一次的培训实践后，我利用业余时间，配合这家培训公司做了几次营销培训课程。虽然是业余的，但我还是很注意在戈顿公司的形象，即使是出去培训也比较内敛，毕竟放到台面上来讲，也是有点不务正业，好在戈顿的老板并不在意这些，因为我对整个公司的营销管理尤其是市场难题的解决还是做得非常稳妥的。
  
    
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