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二、网销宝
网销宝是一种按效果付费的精准营销服务，通过优先推荐的方式，将你的产品信息展现在买家上网采购的各种必经通道上，并按潜在买家的点击付费。因其成本灵活可控，推广精准有效，所以特别适用于想提升产品曝光量和询盘量的广大中小企业。
第四节 食品企业如何抗通胀
食品企业抗通胀紧靠简单的价格策略是难以从根本上解决经营危机的，必须从战略、品牌、产品、市场和营销体系方面，完成系统的战略蜕变。一、战略蜕变，立足产业远见和产业创新实施战略再造战略对于绝大多数食品企业而言，略显苍白和空洞，我们也很清楚这是绝大多数企业所不愿意听的，因为战略对于他们而言，实在是太遥远了。但我们认为，从根本上解决通胀下食品企业的经营危机，还必须从战略谈起，尽管大多数企业希望看到所谓更务实、更有效的“一招鲜”，我们也可以更负责任地告诉我们水火之中的食品企业，“一招鲜”的时代已经过去，伟大的创意和点子时代也已经结束，所有“术”的背后都必须有“道”作支撑，而道就是决定企业前途和命运的战略，没有战略就没有明天。毋庸置疑，持续的通胀已经改变了食品产业的基本经营环境，食品企业的经营要素处于一种不确定的环境之中，过去的企业经营相对稳定，企业经营要素处在微变状态，而今企业的经营要素和市场环境是处于巨变之中的。企业运营过程中，很多经营要素和市场环境是不确定的，而应对诸多不确定的根本手段就是战略思维，没有战略思维企业只能是对企业经营一时一事地判断。相对稳定的经营要素和市场环境下，企业不需要太多关注外部因素，经营导向是内部运营体系，只要做好内部运营体系管理就行了，而通胀导致了企业外部经营环境处于不确定的状态之下，企业的经营战略必须从内部转向外部，实施外部经营环境战略思维。因此，企业在通胀环境下，不仅要低头拉车，更需要抬头看路。通胀下，食品企业如何实现战略蜕变呢？首先是战略思维的转变，即战略导向从内部导向转向外部导向。在相对稳定的经营环境下，大多数企业形成了内部经营导向的战略思维，觉得做好自己的事就够了，不用关心经济走势和产业环境。企业的运营体系处于封闭的状态，外部环境本身对企业的运营也没有太大的影响。通胀环境下，企业的经营要素和运营体系受到外部环境的巨大冲击，各种不确定因素使得企业手忙脚乱，更不用说市场经济发展所带来的新政策和新法规了。因此建立外向型的战略思维是食品企业应对通胀和持续发展的必然。其次是树立行业远见和行业创新的战略思维。通胀的环境下，任何一个企业的发展都必须在预测经济大环境的前提下，预测行业发展的基本态势和走向。同时通过行业的发展态势和走向，重新思考自身企业的行业地位、行业机会，依托行业确立自身发展的定位。同时，从行业远见和行业创新的角度思考自身企业的机会，这是通胀环境下，食品企业转危为机的基本战略思维模式。因为行业性危机对于有的企业而言是一种威胁或危机，而对于另一部分企业来说则可能是机会。最后是从产业远见和产业创新的高度，结合自身企业的现状和资源能力，重新定位和选择自身的战略目标。当整体经营和市场环境相对稳定的情况下，行业的竞争格局、发展态势是稳定的，行业内企业的发展是梯队式的。当整体经营和市场环境处于不确定的变化之中时，行业的发展也处于不稳定状态，行业整合往往就是在行业发展不稳定时开始的，这个时候行业内企业的梯队很容易被打破，因为行业的黑马就是在这个时候出现的。某种意义上，当行业发展遭遇经济运营变革和转型的时候，除了领导者之外，任何一个企业都可能变成挑战者，并且在对手没有还手之力时挑战，也是极容易成功的。二、品牌蜕变，从原有单一的品牌塑造蜕变为品类再造如果说谈战略会让企业感到索然无味，那么谈品牌就更让我们的企业难以忍受了，因为品牌如同战略一样会让大部分企业觉得空洞，甚至遥远。但我们也直言不讳地讲，品牌和战略的空洞论、无用论，是我们大多数企业的通病，也是制约大多数企业可持续发展的根本因素。因为任何一个优秀企业的崛起都是战略和品牌直接作用的结果，任何一个明星企业陨落也都是战略和品牌坍塌的后果。大多数食品企业会认为，品牌是大企业的事，是有钱人的事，作为中小企业而言，谈品牌是一件很不现实的事。我们认为，暂且不论这些企业对品牌认识的片面性，单指该想法而言，就是一种典型的弱势思维。众所周知，绝大多数食品企业都是深加工或者粗加工型企业，这种生产加工过程的产品增值能力很弱，如果没有品牌的溢价能力，食品企业只能是低附加值的产品经营者。而任何一个行业的发展趋势都是产业集中度逐步提高，这一过程就是产业整合走向垄断的过程，而任何一个产业的发展整合都必须历经品质整合、规模整合、品牌整合三个阶段，行业最后存活下来的都是品牌的拥有者。毋庸置疑，通胀也是行业整合洗牌的直接原动力，加快行业整合的步伐。在通胀和行业整合的双重压力下，食品企业如何完成品牌战略蜕变？现实中，从品牌塑造的角度剖析我们的食品企业，一类是品牌激进者，这些企业对品牌没有更理性的认识，凭着热情塑造品牌，认为品牌就是广告，不惜投入重金热捧品牌，寄希望于自己一夜之间成为所期望的品牌企业；一类是品牌保守者，这些企业认为品牌和自己没有关系，也从来不奢望成为品牌企业，只是觉得卖产品赚钱就行。我们认为，面对通胀和产品整合的双重压力，企业必须完成品牌战略蜕变，即从单纯的品牌塑造转向依托品类塑造品牌。为什么要依托品类重新实施品牌蜕变呢？首先，品牌的塑造不仅需要投入，更需要的是时间。在通胀和行业整合的双重压力之下，经营环境和市场环境处于不稳定状态，各种经营成本的上升不仅消耗了企业现实的盈利水平，更可怕的是持续的通胀也消耗掉了企业未来的盈利能力。基于此，企业的经营必须以可持续发展为导向，着力打造企业的盈利能力。要想保住企业的现实盈利水平和持续盈利能力，企业就必须在一定时期内追求即期的经营投入和产出。我们明白品牌打造的投入和产出具有一定的滞后性，即当期的投入和当期的产出不成比例。在通胀的压力之下，怎么才能做到长期品牌塑造投入和短期经营收益相匹配呢？我们认为，企业必须调整既有的品牌战略，完成品牌战略体系蜕变，即通过品类塑造品牌。所谓品类就是能够代表一个行业内一个类别的产品。也可以说，品类就是给消费者一个购买自己的产品理由。通胀下，食品企业依托品类塑造品牌，就是将品类作为企业的品牌载体，让品类成为自身品牌的形象代言人。如王老吉，立足于凉茶这个品类产品，让凉茶这个品类成了品牌王老吉的代言人。又如河北养元集团的“六个核桃”，依托核桃类植物蛋白饮料的品类，战略上与承德杏仁类植物蛋白饮料来形成品类区隔，迅速成了品类的领军品牌，实现了快速崛起，成为中国继王老吉之后饮料企业的又一匹领军黑马。其次，持续的通胀压力会导致行业性的产品基准调整和产品转换。在行业性产品转换的大军下，谁能先实现突出重围呢？因绝大多数食品企业不具备用资源能力实现这一突围的能力，而品类占位的突围会成为绝大多数食品企业的出路。因为通胀的因素，企业为了能够解决自身的经营危机，主观上会放弃现有产品的市场运作，以产品升级为目标重新定位产品基准。可以肯定地说，产品基准提升型的升级会是产品升级的主要手段。何谓产品基准？产品基准就是一个行业内行业性通用产品和价格之间的基本比例标准。如方便面企业的产品基准，100~110克之间的三料包镀铝膜产品，在2004年价格是0.7-0.8元/包，而2008年同样产品的价格就是1元/包，2010年的价格是1.2-1.5元/包。可以预见，未来一定时期内，大部分企业会根据整体成本水平，重新确定产品基准，也就是通过调整产品基准完成经营体系的调整以确保企业的经营收益。也就是说，在行业性产品转换的大背景下，大多数企业会采取新瓶老酒式的产品转换，仅仅是换换包装重新定价而已这种掩耳盗铃式的产品转换最终还是要被市场边缘化。真正能够完成产品成功转换的企业，就是依托产品基准调整实施品类打造的企业。三、产品蜕变，依托主导产品打造声誉产品通胀下，出现行业性的整体产品转换也是个不争的事实，究竟我们的企业该如何实施这一轮产品转换呢？我们认为，企业只有实施产品战略蜕变，依托主导产品实施声誉产品打造，才能确保产品转换成功。所谓声誉产品就是在企业占有份额最大且能够持续为企业创造利润，又能为企业的整体带来声誉的产品。大部分企业都有主导产品，这些产品不仅为企业赢得了销量，还为企业获取了市场份额和市场地位。但主导产品只能是一支或者几支单个的产品，这些产品尽管是企业的支柱产品，但这些产品处于相对独立的运行状态，无法和企业的整体产品体系建立必然的联系，无法从根本上协助其他产品成长、成功。也就是说，主导产品无法推动企业的整体产品发展和提升。并且，近期我们通过研究众多企业发现，企业有一个非常可怕的倾向，在通胀压力下，大部分企业没有保护主导产品和继续推动主导产品提升的意识。这就是很多企业出现一定时期内主导产品成长企业成长，主导产品下滑企业下滑的主要原因，因为企业没有明白只有将主导产品打造成为声誉产品，才能打造出成功的整体产品体系。因此，对于绝大多数企业来说，依托主导产品，将主导产品培育为声誉产品才能从根本上解决企业的可持续发展问题。只有声誉产品成功，企业的产品才会出现“一人得道仙及鸡犬”的产品效应。
（二）从机制到管理，干部洗牌运动
因为早期发展主要靠机制，就是高度授权，各人管各人的一亩三分地，这样企业内部难免会形成“山头”。比如，一个营销经理发展的客户，别人就动不得；企业要跟那些销售大户谈业务目标时，发现谈不动，他说搞多少就是多少。华为早期内部就是这样，每个主管都有自己的一队人马，都各有一套管理方法，山头林立。这时任正非就提出来要搞人力资源体系改革，首先从市场部管理层集体提出辞呈开始。孙亚芳带头，每个市场部领导都要写两份报告：一份辞职报告，一份申请就职的报告。公司能批哪个，你不知道。结果有30%的办事处主任被批准了辞职报告，却没有批准就职报告，这部分人就被踢出局了。华为干部洗牌运动中的一个典型范例，就是开发CC08机的第一任项目组经理毛生江。1998年，他从营销体系的总经理调到山东办事处当主任，结果在山东办事处，他照样干出了成绩：销售率提高了50%，回款率接近90%，业绩一跃成为所有办事处中最好的。这说明毛生江确实能力很强，于是2000年被调回总部，提拔为副总裁。任正非有一句名言“烧不死的鸟是凤凰”，说的就是毛生江。这件事成了华为干部改革的典型案例，这个故事华为一直在传播。派研发人员去一线搞销售，说是派他们去锻炼，叫作“百万儿女上前线”，说得很激荡人心。
一、城市能源互联网引发班组学习方式变革
近年来，公司按照全球能源互联网战略构想，结合天津作为超大型城市发展需要，提出建设以电为中心，各类能源互联互通、综合利用、优化共享的城市能源互联网。特高压技术使公司占据了城市能源互联网的战略制高点，智能电网技术、新能源技术的快速发展，直接带动了公司生产、管理、营销方式的变化。而公司的技术创新、管理创新要完成向生产力的转化，就必须依托于广大员工的创新意识，依托于每位员工的自身成长，更好的学习新知和适应环境的变化。为了支撑公司高速的发展，使员工适应创新变革的环境，公司现有的学习方式必须发生改变。传统的面对面传授、一对一辅导等学习方式在接受速度和接受程度等方面显得捉襟见肘。因此需要进行前沿教学革新、创新学习方式，充分利用城市能源互联思维和大云物移技术、VR等虚拟现实技术实现员工对知识、技能、技术的高效率吸收与掌握。本项目秉承“促进员工成长，推动组织变革”的理念，顺应在能源互联网时代对人才培养的要求，变革学习方式，构建基于互联网技术的混合式学习、基于柔性组织的行动学习、基于自主学习个性需求的微课式学习、基于情境分析的案例式学习这四种新型学习方式，在实践过程中促进员工成才成长，促进组织卓越运营，加快公司战略目标的实现。
一、数字化转型，别无选择
近年来，企业数字化转型一直是众多人员的口头禅，正如马云所言：“未来十年是传统企业数字化转型的最后十年，如果你今天不准备变革，十年后我相信你一定是数字脱贫的对象。”2020年的疫情，上到国家政府部门，下到中微企业，更是加快了数字化转型的节奏，部分企业马上成立了数字化转型业务部或者由其他类似于创新营销事业部等部门负责组织推进，那么在轰轰烈烈的转型企业中有哪些重要事项呢？就快消品行业和大家谈谈我的看法。
第一节谈判的基本概念
世界是一个谈判桌，处处都需要谈判：小到和你的伴侣分配做家务，和你的上司讨论薪水问题，商场买东西与营业员讨价还价；大到数百亿元合同的大型商务谈判，例如跨国企业之间的收购并购。本书主要涉及大客户销售谈判，也包括项目销售谈判、工业品销售谈判和B2B销售谈判（以下简称谈判）。
一、无方向，无出路
目前的经营环境和以前有非常大的区别，消费结构已属于全新的一代，渠道业态的变化又令人眼花缭乱，竞争环境同样非常激烈，不少调味品经销商逐渐感觉手足无措，不知道未来究竟该向什么方向发展。长久以来，经销商由于基础薄弱，对于自身的经营始终缺乏清晰的规划，笔者通过和诸多经销商沟通，发现他们普遍对未来的发展方向困惑，这在过去没有问题，但现在已经不是当初单纯赚钱谋生的时代了，要在市场中占有一席之地，并且还要获得一定的竞争优势，就不得不将未来该如何走考虑清楚。总的来说，调味品经销商对于以下方面还缺乏清晰的认知：1.做大还是做强大，意味着规模大（包括销量和市场份额），而强，意味着在某一方面具有核心竞争力，追求大还是强，决定着经销商的不同思路和经营模式。做大就是追求规模导向，需要经销商拥有较强的资金实力和渠道网络，并且要采取以低价销售为主的模式，每件产品的毛利不高，最终是以总量来获取利润；而做强就是追求特色，在某一方面能够形成专业化优势，并且采取以中高价销售为主的模式，每件产品的毛利较高。在现实环境中，大和强的经销商都存在，问题是还有大量的经销商并没有深入思考过这两种发展取向，只是想着做生意赚钱，一旦面对愈加复杂的商业环境，就会产生困惑。2.聚焦还是扩张作为生意人，经销商的本能就是什么能赚钱就做什么，但是，这并不意味着经销商能够赚很多钱，经销商应该做什么样的业务才能获取更多的利益呢？有的经销商不但经营调味品，还经营粮油产品或者休闲食品；有的经销商不但经营其他品牌的产品，还推出自己的品牌，甚至还自建工厂，成为工贸一体化的经营实体；有的经销商不但经营商贸生意，还直接开设零售店，从流通业进入零售业；还有的经销商不但经营产品，而且涉足投资担保等领域，也确实有部分经销商多年来经营产品所赚的钱远远不如买几套房子赚的钱多。那么，经销商到底应该从事哪些领域的业务呢？是聚焦在某个领域，还是扩张到多个业务领域呢？很多经销商对此也非常困惑。3.做少还是做多经销商作为一个商贸实体，其本质就是靠经销多个不同的品牌和产品来获取利益，每个经销商都会同时经销数十个乃至于数百个产品，那么在实践中就会出现这样的问题，到底要经销多少个产品最有利呢？直观的感受是，产品越多销量就越大，赚的钱也越多，但是也有不少经销商会发现，当他经销的产品超过一定的数量时，其所赚的钱并不会越来越多，反而会减少，他会发现产品的不断增加并不能保证整体起作用，有的产品会互相争抢资源，有的产品甚至相互冲突，而且面对众多的产品也没有足够的精力进行管理。于是，又开始削减产品。所以，经销产品到底是少一点好还是多一点好？很多经销商对此也有困惑。4.粗放还是精细经销商的发展存在不同阶段，粗放和精细就是在不同阶段的体现。所谓粗放，是指经销商不需要在经营中过于注重过程是否完善，不需要体系和管理，只要能够达成目标和增长就行了；所谓精细，指的就是经销商在经营过程中要将事情做扎实、做深入，要建立起较为完善的体系，要制定规范的管理制度。当前的调味品经销商大部分都是粗放的，少部分具有较强实力的可以做得比较精细，但重要的是，经销商的经营无论是粗放还是精细，都应该对此进行主动的规划，而不是被动的形成。现实状况则是经销商普遍都不能把握这种节奏，不知道应该在什么阶段可以粗放，发展到了什么阶段就要精细，这样就很难有意识地推动公司良好地发展。5.销量还是毛利这个问题和前述“做大还是做强”有一定的重合，但不完全一样，“大”和“强”还有更加丰富的内涵。追求销量，指的就是经销商整体销量要大，要做到这一点，通常需要不断增加产品种类，降低价格和毛利，从而增加客户数量和进货量；而追求毛利，则是指经销商经营的产品毛利要高，换言之，价格相对较高，有了较高的毛利，就能够支撑经销商较大的费用支出，至于销量能否做大，并不是经销商追求的。追求销量还是毛利实际上是一个相对的概念，销量能够做大的，毛利也未必就不高，而毛利高的，销量也未必就不大，只是现实中的经销商大多只能偏向于某一个方面，要么销量大，要么毛利高。追求销量还是毛利，既能反映经销商的经营模式，也能反映经销商的经营理念，现在还有不少经销商对此缺乏清晰的认知，许多都是被动的，是在经营中遇到了问题被迫转变，而不是主动根据内外部状况来进行规划，这也是经销商存在困惑的地方。6.本地还是跨区域大部分的经销商都是基于本地市场开展经营的，也有少部分经销商是跨区域经营。如果只是在本地拓展业务，经销商只需要有一套机构就可以了，而要跨区域实施经营，就涉及一套区域分支机构的建立。这个问题和经销商的经营规模有关，也和发展阶段有关，虽然目前这并非主要问题，但从未来的角度看，对于大部分只在本地开展经营的经销商来说，这个问题将会上升到非常关键的战略层面，因为实力强大的优秀经销商可以通过跨区域发展来挤占其他本土型经销商的市场。现在的一些大商，如上海荣进、上海美宝、哈尔滨德盛干调、郑州阳明、昆明逢发等，都有实施跨区域拓展，幅度甚至跨域多个省。试想一下，如果其他区域的经销商不求进步，必定会被这些大商淘汰。所以，对那些具有前瞻眼光的经销商来说，跨区域发展与否将是其必须提前考虑和布局的重大决策。7.单干还是联盟曾经有好几个经销商都问我：“‘抱团取暖’是不是经销商未来的方向和出路？”这个问题主要针对的就是在厂商合作中如何转换被动局面，同时也涉及如何与一些新型的企业通过合作来谋求更多的增长机会。调味品行业中一直都存在这种抱团现象，早在2003年，广州就出现了由全国47家商贸公司联合组建的经销商联盟——百龙商贸公司，后来则有郑州阳明商贸组建的河南调味品商会，以及全国知名供应链企业怡亚通对经销商进行并购，还有近几年大连大雷商贸构建的中调品牌联盟，华宝集团旗下的餐饮供应链平台味之家与调味品经销商开展的配送合作。那么，到底是采取这样的联盟模式，还是经销商靠自身的力量单打独斗呢？从实际状况来看，这些联盟中有成功也有失败，应该如何判断能否合作呢？这也是不少经销商关心的问题。8.跟随还是差异所谓跟随，就是经销商参照其他商家的经营模式开展业务，包括产品选择、渠道结构、价格策略、销售模式、组织架构等，都是跟随模仿，也可以说是随大流；所谓差异，就是在上述几个方面采取与同行不同的模式来开展业务，从而形成错位竞争，如你低价、我高价，你坐商、我行商，你靠政策、我靠服务等。这两个方向既反映了经销商的经营思路，又反映了经营模式，这都是需要经销商仔细思考的，而现实状况并非如此，不少经销商并不清楚应该如何设计自身的经营模式，什么情况下可以跟随，什么情况下则需要差异化，这些都必须进行清晰地规划。9.稳定还是创新这两个因素涉及经销商的经营思路，也和外部市场环境和竞争态势有关。稳定，意味着经销商在经营过程中相对保守，所有的经营行为都要能产生确定的成果，一切以确保当前利益为核心；而创新，意味着经销商在经营过程中会大胆尝试，勇于接受新鲜事物，敢于冒风险，并且承受不确定性所带来的一定损失。经销商到底应该追求稳定还是追求创新，这不仅仅是由经销商的思路决定的，很多时候稳定和创新与否和外部环境有着密切关系，面对当前变化迅速的市场环境，经销商应该如何选择呢？这也是需要明确的。经销商现在面临的环境和发展阶段和以前完全不同，整个中国快速发展的红利时代已经过去，未来将在整体结构上发生深层次的变化。因此，对于未来发展方向的规划，将成为现在决定经销商能否在未来实现持续发展的关键。
数字化转型
这种转型将涵盖制药产业几乎所有领域和环节。新IT技术特别是网络技术、大数据技术、移动互联、智能制造以及虚拟现实/增强现实（VR/AR）技术，将改变药品产品线的选择方式、研发方式、技术进步方式、生产方式、营销方式、品牌推广方式以及与客户甚至患者的沟通方式，是千百年来一直期望而无法实现的个性化、精准化、协同化经营。在新IT技术下均可以实现并在逐步超出人们当下的想象力，具有无限的可能性，值得挖掘。过去药企的IT部门是服务和支持部门，在未来将会成为战略主导部门，通用软件一统天下的时代将一去不复返，而个性化和通用化软件的结合将是必然趋势。
一、活动清单
此文件会提供一份记录进度活动的表格，包含活动描述、活动标识及足够详细的工作范围描述，以便项目团队成员了解所需执行的工作。为了确保团队成员对活动清单有一个清楚的了解，往往会借助活动属性文件，对活动清单的内容进一步描述。如表8-17所示。表8-17活动清单活动编号名称活动时长（小时）开始结束资源（1）注册功能开发3第1天第1天1名中级开发工程师（2）登录功能开发0.5第1天第1天1名中级开发工程师（3）活动展示功能开发2第1天第1天1名中级开发工程师（4）微信扫码登录功能开发2第1天第1天1名中级开发工程师（5）登陆测试0.5第1天第1天1名初级测试工程师（6）活动展示功能开发4第2天第2天1名中级开发工程师
第46节 应具备的能力（修订）
作为士兵，你的目的就是领会领导的意图去冲锋就可以了；作为指挥官，需要你指挥战斗，如何赢得胜利就要看你的指挥能力了。2011年年初，因为公司市场调整，根据李笑天的各方面表现，公司准备将他调到A市担任区域经理。听到这个好消息，李笑天很开心，这是公司对自己成绩的认可，自己的付出总算有了结果。但是，对于自己能否胜任A市区域经理，李笑天心里确实没有底，也感到不安。李笑天正沉浸在思考中，手机响了，李笑天拿出手机一看心中暗喜，原来是自己的老领导肖云龙的电话。真是想什么来什么，刚才还为自己能不能做好A市区域经理而担心的李笑天此时非常开心，正好借这个机会向自己的老领导讨教。“小李，你好，听说你要做A市的区域经理了，祝贺你高升！”肖云龙说道。“哎呀，肖经理您可是在挖苦我，主要是您这个领导带得好。”李云龙回答。“肖经理，非常感谢这一年来您的支持和帮助，我才有这个机会。但是，如何做好区域经理，我的心里真是没底，还需要您多指点。”“哪里、哪里，互相学习吧。”肖云龙谦虚地回答道。“肖经理，过去在您手底下工作，我们没有任何后顾之忧，很多事情您都先解决了，我们只要按照您的意图去执行就可以了，而如今到A市任区域经理，我要独当一面，您认为我需要从哪些方面入手呢？”李笑天向自己的老领导问道。“其实很简单，从市场的开拓者到市场的管理者，角色变了，对工作的要求也就变了，过去你是一个端着冲锋枪冲杀在最前沿的士兵，而如今你却成了指挥官。你现在最主要的任务就是考虑如何提高自己的能力。”肖云龙说道。“一个优秀的区域经理必须具备学习能力、协调能力、资源整合能力、计划能力、市场规划能力、市场宏观预测能力、市场洞察分析能力、沟通能力……”一、学习能力在行业情况瞬息万变的年代，提升自我的专业水平是非常重要的，故步自封、不求上进只会被时代淘汰、被行业遗忘，尤其是从业务员到区域经理，角色变了，汇报对象变了、工作对象变了、管理职责变了……要学的东西很多，很多营销工具的应用都需要在工作中慢慢学习和掌握运用。二、协调能力A区域市场远离公司，和公司总部物流、市场、销售等相关部门在工作的开展方面会存在各式各样的问题。要么是货物无法按期到达，要么是市场促销方案不切合市场实际，要么是出现货款与货物对不上账的问题，抑或是业务员和经销商之间、经销商和二批商或者终端之间也会有不少问题，如互相抱怨、难以配合等问题。这些问题可大可小，如果只是按照公事公办的原则处理问题，无疑会使以后的工作难以开展，这就考验一个区域经理的协调能力了。三、资源整合能力一个优秀的区域经理总是善于将各种资源进行有效汇集来为我所用、为市场所用，从而起到提升市场销量的作用。这种资源可能来自企业，可能来自市场或者经销商，也可能来自你的团队，整合这些资源不仅要考量区域经理的工作技能，还要考量区域经理的工作能力。四、计划能力计划能力主要是指区域经理能区分各项工作轻重缓急并加以有效执行的能力。我们知道做好20％的重要工作等于创造了80％的业绩。区域经理在工作中要善于把各项工作按轻重缓急列出计划表——分配给下属，自己多把眼光放在未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月甚至明年的计划，制定出区域发展的规划和业务发展的规划（包括产品投放规划、渠道规划、广告促销规划等），保持区域市场的顽强竞争力。五、市场规划能力一是渠道规划能力。不是所有的渠道都能被企业所用，也不是所有的渠道都能产生效益，区域经理必须通过结合产品的实际情况、消费目的、消费场所等对渠道进行梳理找到对企业产品有利的渠道。二是产品规划能力。现在的市场竞争不再是单一产品单打独斗的竞争年代，企业在市场竞争中都是通过产品的组合来提升综合竞争实力。区域经理需要根据市场的情况，对企业自身的产品归类总结，分清企业各个产品品相在市场上承担的角色——形象产品、利润产品、跑量产品、竞争产品，只有对产品做好分工，才能在市场运作的过程中关注重点、突出重点，找到工作的重点才能有的放矢。六、市场宏观预测能力区域经理作为行业的专业人士，必须对市场宏观场面有较深的了解，结合区域市场的发展情况对市场进行预测并指导市场的工作，这样才能明确在哪一阶段做哪些事情，而且是做对的事情。七、市场洞察分析能力兵法中说道：知己知彼，方可百战不殆。做市场亦是如此，市场机会无处不在，市场时刻变化，如何洞察和分析这些变化、如何去发现机会并利用机会，这是时刻需要面对的问题。如果能够洞察市场、把握市场机会，就会对市场产生较大的影响力，并利用这个机会快速突破市场。八、沟通能力区域经理岗位是企业承上启下的岗位，区域经理需要沟通的对象很多，向上需要和市场部、营销部、总经理办公室、财务部等相关部门打交道，向下需要和经销商、业务员、终端联系，同时也要和卖场采购等相关人员打交道，善于沟通是区域经理必须具备的基本能力，沟通能力的好坏决定工作开展的好坏，尤其是区域经理作为团队的领导．加强和团队每个成员的沟通尤为重要。小提示：和下属沟通的要点：（1）沟通时只针对事，不针对员工。批评员工时对事不对人，更不要有人格上的侮辱。（2）不要力图使员工承认自己是错的，讲清道理最重要。作为上级，你既是领导也是下属的同事，不要以凌驾人上的态度和下属沟通。（3）倾听员工的想法。给员工留90％的时间，不要给员工上课。（4）强调你需要员工的帮助，征求解决方案。让员工时刻感觉大家是一个团队，谁也离不开谁。（5）根据工作需要，采纳员工可用的建议。尊重和理解他们的想法，无论他们的建议是否成熟，你都要表示赞赏和鼓励，这样很容易和员工保持沟通，增进彼此的信任。（6）沟通简洁高效，应该随时随地随人随事地和员工加以沟通，强调细节的沟通，并善于利用开会的时间讨论团队面临的挑战，鼓励团队成员，建立或评估既定目标等。（7）作为区域经理，要记住：沟通是你工作的一部分。九、团队管理和培训能力一支纪律严明、作风顽强、技术过硬、业绩良好的营销队伍是市场出业绩的必备要素，管理好这支队伍至关重要。一个优秀的区域经理在管理中不但要帮助一线人员取得成功，还要尽量减少业务风险，取得更多的经济效益。区域经理必须在团队内部建立起相应的管理制度，如日常工作报告制度、走访或抽查制度、晤面制度(包括定期举行会议、座谈等面对面的沟通形式)及竞争机制。同时，一个优秀的区域经理还应该是一个好的教练，也就是必须具备一定的培训能力。因为在区域市场发展到一定阶段，根据市场的需求，企业会扩大自己的队伍，对业务团队的要求越来越高。这时就需要区域经理承担起团队的职业技能提升的培训工作，加强团队对品牌文化、产品知识及营销技能的培训，从而让业务团队适应市场需要，更好地为商家和市场提供优质的服务。如果区域经理只会自己做事不会指导和培训下属开展工作，就不可能取得大的成功。小提示：（1）团队的管理要用制度管人，而不是人管人。（2）制度建设成功的保证要素是监督和落实。（3）抓住没落实的事+追究不落实的人=落实制度，好的管理应该事事落实、事事督导。十、激励能力区域经理作为团队的带头人，让自己的团队成员充满激情的工作是获得成功的保证。尤其是面对挫折、团队成员意志消沉的时候，更需要区域经理用自己的言行和态度激励下属，使团队重新焕发活力。小提示：士气可鼓不可泄，一线人员在错综复杂的环境中遭受挫折时，打击只会让一线人员丧失信心和勇气，管理者需要给予他们提携、指导、鼓劲、打气。
二、长期业务设计：三层业务模式（H1-H2-H3）
优秀企业的业务设计需覆盖“核心业务、成长业务、新兴业务”，形成三层防线，确保短期现金流与长期增长的平衡。（一）谷歌的三层业务模式H1（核心业务）：广告平台，通过搜索流量变现，是现金流支柱。谷歌颠覆传统广告行业，将电视、纸媒等广告资源整合到平台，通过关键词搜索产生流量，实现广告盈利。H2（成长业务）：安卓系统、谷歌地图、YouTube等，通过授权和生态扩展广告边界。安卓系统免费授权给小米、华为等硬件厂商，成为移动互联网入口，为广告业务引流，2020年相关营收达数百亿美元。H3（新兴业务）：AI、机器人、智能眼镜等前沿技术，虽未变现，但通过收购初创企业、布局专利，抢占未来先机。 三层业务围绕“广告生态”展开，形成“现金流-增长-未来”的递进关系，确保谷歌的长期竞争力。（二）特变电工的三层业务模式H1（核心业务）：高压输变电设备（变压器、电缆等），通过收购国内企业成为全球第一，提供稳定现金流。人类社会对电力的需求长期存在，该业务是“最稳当的商业模式”。H2（成长业务）：煤电硅一体化，2008年布局太阳能硅材料，利用新疆低成本煤矿发电（硅生产耗电量大），形成成本优势。2023年，该业务贡献集团70%以上利润，成为第二增长曲线。H3（新兴业务）：智能电网、储能、风能等前沿技术，与985高校合作研发，通过专利布局和收购种子企业，抢占新能源革命先机。 特变电工围绕“能源技术”构建三层业务，形成“传统制造-新能源-未来能源”的发展路径，成为能源领域的隐形冠军。
2.股权结构到底如何设置
创业团队在早期首先想到的是，你多少我多少，你30%我70%，或者是我60%你40%。其实这是不对的，在设计股权架构时，我们得先把别人的切掉，也就是预留一部分股权，最后的才是自己的。（1）预留股权激励。如果你在招人的时候没有跟人家讲给多少股权或者股权激励，一般他是不会轻易来的。（2）为吸收新的合伙人预留。不能为了刻意追求合伙人的结构硬拉一个人来做CTO，如果项目已经开始，但还差一个CTO，或者CFO，这种情况下一定要预留股权，用来吸收新的合伙人。有一种做法是放在带头大哥的名下，但我不建议这样做。因为未来融资时股权是要被稀释的。一般来说，预留的部分可以放在股权激励池里，新人进来之后再分配给他。（3）融资预估。创业项目最终IPO的时候，CEO有10%的股权就不错了。在融资的时候一定要适当预估，这样大家就不会想我辛辛苦苦创办的企业，到最后股权怎么这么少？3.股权如何分配（1）看出资：创业初期，做任何事情都必须有钱，有钱好办事。如果空对空，事情很难办，所以启动资金非常珍贵。这种情况下，出资显得非常重要，做一个项目，需要500万元，我出200万元你出100万元，我们的贡献是不一样的。假设我们的资源差不多，我出200万元，可能占40%的股权，同时可能担任其他的角色。（2）带头大哥要有比较大的股权。能够分配给合伙人的股权，除了其他合伙人，剩下的就是带头大哥CEO，他要有比较大的股权。（3）看合伙人的优势。创业过程中，无非就是几个资源：资金、专利、创意、技术、运营、个人品牌。一定要充分评估在创业的不同阶段——初创、发展、成熟出现的变化。在创业的不同阶段，不同人的贡献是有变化的，需要综合考量，不能觉得这个人做运营挺不错，就把15%的股权给他。等到项目的运行过程中发现他的能力一般，想把其到手的肉再重新分配非常难。在创业初期，不建议把股权分足，应该给股权调整预留空间。比如COO本来应该拿15%，CTO是20%，可以把每个人的股比都先降5%，放在股权池里。合伙人之间进行约定，我们还有这些预留，以后会根据项目开展的不同阶段，每个人的不同贡献进行股权的调整。这里要讲一下个人品牌，打个不太形象的比方，如果雷军是我的合伙人，基本没问题，有他在没有做不成的事情。可以这样说，个人品牌对有些项目的加分是很大的。（4）要有明显的股权架构的梯次。带头大哥要拿比较大的股权，比如按6∶3∶1或7∶2∶1，这样明显的股权梯次，才能形成贡献度的考量，以及掌握控制权、话语权。◎技术入股实操方法很多创业者缺钱想找技术人员开发，但又不想出钱，出股份也不知道给多少、何时兑现，表8-3可以供你参考。表8-3常见的成熟条件设置表按照工作时间设置成熟条件比如约定成熟期为四年，每年成熟25%也可以在约定的四年内，第一年成熟10%，第二年成熟20%，第三年成熟30%，第四年成熟40%按照项目进度设置成熟条件比如针对公司的技术开发人员，完成产品的设计工作可成熟10%的股权，完成产品的研发并制作出样品可成熟20%，当产品上市后可成熟30%，产品的质保期内无召回或验证缺陷问题的可成熟最后40%按照融资进度设置成熟条件公司完成A轮融资可成熟40%，完成B轮融资可成熟30%，完成C轮融资可成熟30%；或者融资1000万元可成熟40%，融资3000万元可成熟30%，融资5000万元可成熟30%按照项目业绩设置成熟条件就是确定持股人的业绩目标，当根据考核规则达成此目标时，股权就一次性或分期兑现技术持有人（或者技术出资人）以技术成果作为无形资产作价出资公司，在以技术成果入股后，技术出资方取得股东地位，相应的技术成果财产权转归公司享有。但是其中会有很多实际问题发生，我们来了解一下。（1）如果你还没有获得专利，仅仅是对某个领域行业有成熟的技术和丰富的经验怎么办？这些都是无形资产，评估师无法评估。在以你自身的才能、对未来能产生的预期价值作为衡量标准的情况下，技术入股的多少，往往看你和创始人的感情有多深了。（2）既没出专利也没出钱入股的情况属于“干股”，如果公司出现跟你无关的问题了，你的责任也跑不掉。再不幸的，遇到一开始就没安好心的创始人更麻烦，最后陷入财务问题的技术创始人比比皆是。（3）一旦技术入股，交换后技术归企业所有，你也是有决策权的，包括对你曾经拥有的技术专利处置权，一旦你成了技术入股人，也请对你的股份代表的义务负责。（4）有些技术人员觉得初创公司现金的价值大于技术，其实不是，在一般初创的公司里如果是核心技术，给你10%~30%很正常，所以别觉得股份高了不好意思，低了才有问题。（5）你技术入股后吃专利回报或是继续研发都好，你的薪酬待遇应该对应你在公司劳动所产生的价值。工资和股份之间需要平衡，唯一可根据的就是你和创始人的感情深浅，跟法律没有关系。（6）假如你只是一个工程师，被某个CEO的情绪感染了，一拍脑袋就想入股，你的股份最好自持不要代持，在公司初创章程里注意你技术入股对应的权责，然后时刻注意自己的股权稀释问题。因为初创公司的存活都是个问题，也别对未来的期权过分感兴趣。（7）签订股权转让协议两份，约定老板将股权以一元价格转让给你。一份是10%的，另一份是1%的，在协议中说明根据哪种情况，实行股权转让。注意签字时候不注明日期，待实现营业额后，再填写日期。如果还能做到将工商变更手续资料准备齐全就更好了，注意不要填写日期。这样可以避免老板届时赖账，你可以直接拿着这些东西自己去工商变更。（8）技术跟资本合作，千万不要拿低工资，不然项目做成功或者不成功，做技术的可能都是颗粒无收。既然跟资本合作，工资按市面上的算，市面工资是多少就多少，如果对方说前面没有利润，能不能工资低一点，可以低一点，但是不能离谱，工资在企业成本里占10%~15%，要不没钱还投什么资。（9）最好请个律师或在公证处咨询下，确保不要上当受骗。（10）如果是合作方人品好，技术可以毫无保留，如果还不确定，核心技术最好保留一点，以免翻脸不认人。(11）法律规定是不能以劳务或技能作为股权出资的。因为公司法采用的是法定资本制，强调的是资本确定、不变、维持三原则。劳务不具有独立转移性，但实物、知识产权、土地使用权可以估价并转让的，是可以非货币形式来出资。解决方案是：成立合伙企业，成为合伙人以劳务出资，合伙企业承担的是无限责任，将注册资金变为分期缴纳，约定几年后入资，在此期间，公司盈利后，技术人员可取得分红后，补足注册金。技术人员不好意思开口，往往容易吃亏，其实没有必要，有什么要求都可以公开讲，要维护自己的正当权益。◎出钱少、出力多的如何算股权、分红权、表决权A是一家智力和技术密集型的创业电商公司。注册资金为200万元，成员如下：甲：出资50万元，前阿里巴巴市场总监。乙：出资20万元，前百度技术副经理。丙：合出资30万元，技术与运营团队共6人。丁：出资100万元，看好A公司团队和前景，不参与管理，只出钱。 如何设计A公司的股权？丁是相信甲和乙才投资的，万一中途离职了怎么办？丁承诺如果甲和乙在4年内不离职，可以出大钱占小股，底线为20%。如何设计A公司的股权、分红权和表决权呢？（1）按资金股占比40%，人力股占比60%，股权分配如表8-4所示。表8-4股权分配 出资甲乙丙丁合计出资情况出资额50万元20万元30万元100万元200万元持股比例25%10%15%50%100%股份分类资金股权重40%25%×40%=10%10%×40%=4%15%×40%=6%50%×40%=20%40%人力股权重60%40%（分4年兑现）10%（分4年兑现）10%（分4年兑现）0（无人力股）60%合计持股10%+40%=50%4%+10%=14%6%+10%=16%20%+0=20%100%（2）分红权分4年，解锁，当合伙人离职时分红权全部收回，可由甲或乙代持，如表8-5所示。表8-5分红权分配解锁时间甲乙丙丁合计分红权初创时25%10%15%50%100%第一年末10%+10%=20%4%+2.5%=6.5%6%+2.5%=8.5%65%100%第二年末10%+20%=30%4%+5%=9%6%+5%=11%50%100%第三年末10%+30%=40%4%+7.5%=11.5%6%+7.5%=13.5%35%100%第四年末10%+40%=50%4%+10%=14%6%+10%=16%20%100%（3）对于表决权，设计如表8-6所示。表8-6表决权分配解锁时间甲乙丙丁合计出资初创时25%10%15%50%100%表决权第一年末50%14%16%20%100%第二年末50%14%16%20%100%第三年末50%14%16%20%100%第四年末50%14%16%20%100%以上分股权、分红权、表决权，解决了投资方出钱不出力及全职创始团队出钱又出力的问题，体现了人力资本的价值。◎如何设置合伙人股权创业中合伙人是灵魂，一定要把顶层设计做好，真功夫、西少爷的失败教训，给我们很多启示，在股权方面一定要提前做好规划。合伙人的股权制度原则是要让贡献大、干得多的合伙人享有更多的股权。举个例子：几个大学同学合伙创业，到年底时根据干活的多少进行增发，一个人之前是40%的股份，但他只投钱没干什么事，现在变要稀释到20%；原来一个15%的合伙人，因为贡献特别大，现在增发到35%。这样合伙不散，可以让内部干活的人慢慢在公司的权利不断增强，形成比较稳定的机制。如表8-7所示。雷军其实是股权设计的高手，2010年创业时，雷军股份不到30%，他说是最后一次创业，他追加3900万美元使自己股份达50%以上，他自我增资就是为自己挖了个坑并且跳下去，其他7位联合创始人也一直跳下去，让大家感觉到了“ALLIN”的决心。他让员工大面积持股，56个员工自掏腰包投了1100万美元，向员工融资也是一种很好的方式。激励分三种选择方式，比如跨国公司工资，2/3工资+股权，1/3工资+股权，80%的员工选择第二种。小米每一次融资的估值都是上一轮估值的4~5倍。表8-7几个合伙人创业分配股权的原则股东数量划分原则应避免的划分方案合理的分配方案2名合伙人避免均分老大要清晰50%：50%（股权平分）65%：35%（博弈型，小股东可一票否决）99%：1%（大股东吃独食）70%：30%（老大清晰）80%：20%（老大清晰）51%：49%（一大一小）3名合伙人1＞2＋3大股东比例大于二三股东之和33.3%：33.3%：33.3%（均分）35%：18%：18%：29%（博弈）95%：3%：2%（单打独斗）40%：40%：20%（三股东危险）40%：30%：30%（创始人危险）45%：45%：10%（创始人出局）48%：47%：5%（创始人决策差）70%：20%：10%60%：30%：10%（老大清晰，能够快速决策）4名合伙人2＋3＋4＞135%：18%：18%：29%（博弈）25%：25%：25%：25%（平分）94%：3%：2%：1%（老大独大）40%：25%：20%：15%35%：29%：20%：16%5名合伙人2＋3＋4＞1＞2＋3保证创始人话语权，有效防范风险1＞2＋3＋4＋5（老大独大）1＜2＋3＋4＋5（决策僵局）90%：4%：3%：2%：1%（创始人独占利益）大股东、发起人、创始人及带头人等合伙人股权在40%其他联合合伙人股权总和在30%两个股东不参与管理预留10%股权激励所以，合伙人要设计好分期兑现和回购机制，根据合伙人的表现和贡献，对股权进行动态调整。◎动态股权设计的贡献点如何计算讲一则四个合伙人创业因理念不和而导致退股闹矛盾的故事，希望对读者有启发。 甲乙丙丁各投资55万元、15万元、15万元、15万元，以出资分配股权，做社区O2O服务。乙从事运营推广工作，与其他三个人产生矛盾想退出，公司业务有较大提升，但还是亏钱。三个人希望以15万元原价回购，但乙坚持三倍，即45万元回购。 最终公司不欢而散，乙只拿到几万元，他希望赚一笔退出，结果是亏钱退出。合伙人退出可能因为不全职参与公司运营、辞职、辞退等，你如果是创始人，是不是只考虑入伙分股权比例，而从来没有思考过分家时如何回购股权的问题。那么初创公司如何动态进行股权分配？（1）要一个牵头人来负责，制定分配股权的里程碑。 （2）分解各个关键环节，制定贡献点、贡献计算标准。 （3）加入回购机制及执行的细节，形成契约以及计算模型，持续记录及公布贡献值，将贡献值转变为股权，体现阶段性的成果。表8-8、表8-9就是实际的贡献点汇总表，包括激励对象、计量的标准、计提时点、兑现时点、回购价格等重要内容。表8-8未转股和已转股的贡献值的对比贡献值未转股的贡献值已经转股的贡献值未领取的工资8折回购150%回购价和最新融资估值30%之较高者投入的现金9折回购150%回购价和最新融资估值30%之较高者未领取的年度任务完成的岗位奖励6折回购150%回购价和最新融资估值30%之较高者投入的商标6折回购150%回购价和最新融资估值30%之较高者表8-9贡献点汇总表贡献点激励对象/岗位贡献点描述贡献值计算标准计提时点合伙人离职时，贡献值回购价格合伙人离职时，股权回购价格兑现方式可兑现时点合伙人投入现金全体执行合伙人投入现金现金的金额投入现金时八折回购1.3倍或者最近一次对外融资估值的30%，取较高者不可兑现不适用非执行合伙人投入现金全体非执行合伙人投入现金现金的金额投入现金时八折回购1.3倍或者最近一次对外融资估值的30%，取较高者不可兑现不适用全职合伙人未领取的工资全体执行合伙人未领取的薪金金额合伙人工资水平减实际领取的工资；合伙人可以根据自身的水平修改每个月发放工资时计提八折回购1.3倍或者最近一次对外融资估值的30%，取较高者不可兑现不适用专利技术或非专利技术全体合伙人投入公司所需要技术该项技术需完成技术转移，并能脱离发明人产生效益；团队共同评估专利未来给公司带来的价值实现技术转移时四折回购1.3倍或者最近一次对外融资估值的30%，取较高者不可兑现不适用促成销售全体合伙人合伙人利用自己的人脉关系促成销售销售额的2%实现销售并且收回销售款项八折回购1.3倍或者最近一次对外融资估值的30%，取较高者可以全部兑现、部分兑现或累积贡献值促成销售后一周办公场所全体合伙人合伙人为公司提供自己名下的办公场所市场租金水平每个月末计算一次七折回购1.3倍或者最近一次对外融资估值的30%，取较高者不可总现不适用为公司提供咨询顾问外部的顾问合伙人利用自己专业知识提供服务参考其提供服务的市场价格，双方协商制订服务已经提供完成六折回购1.3倍或者最近一次对外融资估值的30%，取较高者不可兑现不适用个人资产为公司担保全体合伙人利用私人财产或信用为公司债务担保担保费用的市场价格签署担保合同后七折回购1.3倍或者最近一次对外融资估值的30%，取较高者不可兑现不适用带领团队达到下个里程碑CEO带领团队到达目标10000元达到下一个里程碑七折回购1.3倍或者最近一次对外融资估值的30%，取较高者可以全部兑现、部分兑现或累积贡献值达到里程碑融资成功全体合伙人由CEO按每个人贡献分配融资额的千分之一融资款到账五折回购1.3倍或者最近一次对外融资估值的30%，取较高者可以全部兑现、部分兑现或累积贡献值融资款到账公众号运营新媒体运营公众号和粉丝群运营每一个粉丝5元达到下一个里程碑一折回购1.3倍或者最近一次对外融资估值的30%，取较高者可以全部兑现、部分兑现或累积贡献值达到下一个里程碑营销CMO制定执行营销政策销售额的千分之一达到下一个里程碑一折回购1.3倍或者最近一次对外融资估值的30%，取较高者不可兑现不适用财务管理CFO负责财务预算规划净利润的千分之五达到下一个里程碑一折回购1.3倍或者最近一次对外融资估值的30%，取较高者不可兑现不适用技术部门负责CTO负责IT系统与网上平台比预计算时间提前完成开发，节省的成本的10%完成下一个版本的开发一折回购1.3倍或者最近一次对外融资估值的30%，取较高者不可兑现不适用◎股权设计的七个坑，千万别踩市面上各种股权培训班，但你知道在实际的股权设计中常见的七个坑吗？
  
    
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