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第二节 趋势：国内百货全渠道营销的趋势
5.8 废次品率
废次品率，是工业生产中的一个概念，是指所生产制造的产品，不符合出厂和使用标准要求的比率。在餐饮品的生产制作中，由于产品标准粗放、经营管理松弛、质量观念淡漠，废次品率这一概念，没有得到很好的推行和运用。在餐饮品的生产制作中，注入废次品率概念的灵魂，是本节的一个任务。本节要讨论的题目有：品控从源头开始、法国麦当劳的品控竞争力、餐饮的隐形废次品率、6西格玛对餐饮品控的启示、餐饮标准的进化、零错误空间、眉州东坡的品控策略、郭台铭亲自监工、吉野家的牛肉饭，一共9个。5.8.1品控从源头开始品控的源头在哪里？在切配组、收验货处、菜市场，还是在种子库、实验室、田间地头。不同的品控观念，就会有不同的品控源头。品控必须要有足够的提前量。在改革开放后，麦当劳也及时看到了中国这个市场机会，但直到1990年，才正式开设了第一家门店。原因是需要大量时间进行条件准备、收集资料和研究问题，以便能够在未来的中国市场持续发展。拿土豆来说。由于中国的土豆大多都小，不符合麦当劳的长度标准。所以，麦当劳在1983年就来到中国，提前进行麦标土豆的培育和布局。麦当劳的土豆标准是：果型要长，5英寸长的要达到20%左右，3-5英寸的要达到50%左右，3英寸以下的在20-30%之间；土豆芽眼不能太深；淀粉和糖分含量，须在一定的范围之内。5.8.2法国麦当劳的品控竞争力法餐是世界餐饮的杰作，法国是世界美食王国。麦当劳在法国的发展，检验了麦当劳世界级餐饮王牌的水平。在法国，麦当劳是最大的牛肉买主。麦当劳能够做到对每一块牛肉进行来源追溯。麦当劳说：我们知道每一个汉堡包和鸡块，分别都是来自哪里。我们在一天之内，就可以找到生产它们的农场。法国麦当劳的严格品控，为自己带来了巨大的优势，形成了新的竞争力。在上世纪90年代中期，疯牛病肆虐欧洲，造成了全世界对牛肉的恐慌。但这却正好成了麦当劳的机会——由于麦当劳的牛肉可追溯——证明都来源于健康的农场。在当时，麦当劳的竞争对手下架了所有的牛肉产品。而麦当劳不但没有受到不利的影响，反而扩大了自己的市场份额。5.8.3餐饮的隐形废次品率中餐是模糊哲学，不精确、不清楚，似是而非、糊里糊涂。餐饮的隐形废次品率，是指无检查、无发现、无记录、无报告、无处理、无改善的餐饮废、次品所占的比例。因为是隐形的，所以很模糊、不清楚，无法及时精确地统计、分析、核查。当年，海尔的张瑞敏坚决砸掉有缺陷的76台冰箱，就是为了砸醒大家——砸掉大家心里头的模糊哲学和低级标准，树立“有缺陷的产品就是废品”的理念。在餐饮业，要制定出高、精、尖的品质标准，并且可以据此来操作、检查、统计和改进，消除隐形废次品的空间，成为一家不生产、不出售隐形废次品的企业。5.8.46西格玛对餐饮品控的启示6西格玛，是指换算为百万分之3.4的错误率、缺陷率和废次品率的流程变化（6个标准偏差）尺度，是描述质量改进过程和目标的一种方法。在上世纪90年代，美国通用电气公司在韦尔奇的领导下，运用6西格玛管理，提炼出了流程再造的精华模式，成为企业业绩和竞争力提高的决胜力量。6西格玛的理念和方法，是餐饮流程革新，管理模式再造的途径之一。通过6西格玛管理，重新对餐饮质量流程进行定义、测量、分析、改进和控制。通过6西格玛管理，建立餐企长期成长和持续成功的坚实品质基础。5.8.5餐饮标准的进化其实，餐企不是没有标准，而是标准过于粗放。从粗放的餐饮标准，到精细的餐饮标准，是一个主动进化的过程。从标准角度来讲，可以说餐企的成长和发展，就是标准的革新进化过程。其中的一个方面，就是从粗放标准到精细标准的进化。麦当劳牛肉的品控过程，要经过40多个项目的品质检测。麦当劳的肉饼，直径为98.5毫米，厚度为5.65毫米，重量为47.32克。必须选择精瘦肉，由83%的肩肉和17%的上选五花肉精制而成，脂肪含量不得超过19%。麦当劳的所有成品，超过一定的期限，立即丢弃而不再销售，汉堡是10分钟，炸薯条是7分钟。餐饮标准的进化，就是在生产操作和消费场景当中，经过持续的观测、研究、揣摸、提炼、推动而形成的。戴明的PDCA循环、戴明环，是现场改善管理的一种方法，完全可以运用到餐饮标准的进化管理中来。PDCA循环——戴明环示意图5.8.6零错误空间为了实现零空难的飞行安全管理目标，波音公司一直在研究驾驶舱管理技术。飞机驾驶舱的标配是3个人，其中正副驾驶在旅客登机前就已上岗，分别拿着表格，按表格把所有按钮都测试一遍——完全按表格操作，每一个项目都不能疏忽大意。在飞机起飞前，会按照检查结果，生成一个复杂的报表，相关人员会按照报表数据，决定是否正常起飞。这样的一套程序，保证了飞机在起飞前的故障和隐患排除——这就是波音公司的零错误驾驶空间，以及100%的检查执行力度。5.8.7眉州东坡的品控策略在国内的中餐标准化和品控方面，眉州东坡是做得早、做得好的一家企业。眉州东坡的品控策略是严格按照既定的标准操作——严格按照管理控制图的出品标准、生产工艺和流程来生产制作，以降低废次品率。眉州东坡每款菜品的推出，厨政部必须要制作相关的培训手册，详尽地说明每一个步骤。另外，还要制作PPT课件，供各店反复培训——先由厨师长到总部参加集训，然后回到各片区、分店对员工进行培训。最后，所有参训厨师和人员对培训菜品一一签字，以确认完全掌握。事后，公司厨政部还会反复到各店试菜、指导和考核。如果不符合标准要求，再反复进行现场培训，直到符合标准为止，然后再次签字确认掌握。到巡查第三次，一旦发现问题，就会实施处罚。这样层层培训、层层考核、反复巡查、反复指导的品控策略，避免了“一个厨师一个味，一样的菜不一样的味”的现象。5.8.8郭台铭亲自监工富士康在为苹果公司生产iphone5的时候，由于产品复杂度高、外壳容易划伤，良品率很低。而协议良品率是90%，实际只做到70%，超出部分由富士康买单。苹果要求富士康返工500万台iphone5。一台的返工人工成本是200元。由于良品率低、返工量大、代工利润薄，出现了亏损。最差的时候，开工率只有15%。为此，郭台铭亲自到工厂监工，提出：“提升良率、专业培训、凝聚士气”的12字主张。郭台铭先后到各工厂巡视，表示产品不达标他就坚决不走。5.8.9吉野家的牛肉饭吉野家的牛肉饭，是一碗饭卖了一百年。在这一百年中，为了持续做好牛肉饭的品质，很多次对原辅调料和工艺进行了革新改进。一碗牛肉饭，用了一百年的真功夫。吉野家在1962年，为了把牛肉饭的牛肉做到更好，成立了牛肉加工厂。哪个部位的牛肉更好吃、更适合做牛肉饭，哪个宽度和厚度是最好的标准，哪种葡萄酒是最好的佐料，都做了认真详细的比较研究。另外，还在北海道建了牧场，自行养牛，并亲自研究牛饲料。用桔子罐头厂的渣滓喂牛，以便能够培育出最好吃的牛肉。又收购了美国的肉食加工厂，建立了一系列新的品质保证标准，并且进一步展开了更加深入的研究。
三、中东和平进程的第二阶段
这是马德里框架下阿拉伯国家与以色列双边和多边和谈的阶段（1991年10月—2000年9月）。海湾战争为中东和会的召开创造了有利条件。1991年10月30日，马德里中东和会正式开幕，美、苏、联合国、欧共体等均派代表参加。它标志着阿以冲突从此开始进入“面对面解决争端的和平阶段”。117会议启动了两条谈判轨道，即双边谈判和多边谈判。和会一结束，以色列与叙、黎、约—巴的首次直接谈判即于11月3日在马德里举行，其后的10轮正式双边谈判在华盛顿进行。多边谈判旨在为关键性的地区问题寻找解决办法，并促进中东各国关系正常化。1992年1月，由美俄发起，多边谈判在莫斯科启动。会议决定成立五个专门工作小组委员会，即水资源、环保、军控、难民以及地区经济发展委员会。1994—1996年，先后召开了有60多国和国际组织、企业家参加的四届中东北非经济首脑会议，成立了中东北非开发银行、地区旅游委员会、地区商会等。然而，由于双边谈判步履维艰，多边谈判和合作也难有重大进展。在阿以双边谈判中，开始时以色列分别与叙、黎、约巴联合代表团分组谈判。从1992年1月第3轮谈判开始，约巴分离，遂成四个组。由于双方立场相差甚远，谈判没有取得实质性的进展，只是在某些程序问题上达成一致，在一些实质性问题上交换了看法。1992年6月，拉宾领导的工党在大选中战胜利库德集团，和谈才取得突破。从1992年8月拉宾政府首次参加双边谈判，到1992年12月第8轮谈判结束，其间各谈判组仍取得了某些进展。1993年1月克林顿入主白宫后，美国以“正式伙伴”的身份参与谈判。此时，谈判进展相当缓慢，但在8月19日，巴以经过9个月的秘密谈判，在奥斯陆草签了《加沙和杰里科先行自治协议》，其核心内容是以色列先行从加沙和杰里科撤军，作为巴自治第一阶段的安排。9月13日，在克林顿的主持下，巴以在白宫正式签署了《临时自治安排原则宣言》，即著名的《奥斯陆协议》。根据《原则宣言》，巴勒斯坦自治分两阶段进行。第一阶段为过渡自治安排，该阶段到1995年9月其履行全部结束；1994年7月，巴自治领导机构开始在加沙和杰里科行使权力，阿拉法特也结束了27年的流亡生活返回加沙。1996年1月，巴勒斯坦举行历史上首次大选，选举巴勒斯坦民族权力机构（自治政府）主席和巴勒斯坦立法委员会。阿拉法特当选为民族权力机构主席。2月12日，阿拉法特宣誓就职。第二阶段为永久地位的谈判。《原则宣言》规定，有关谈判不迟于过渡时期的第三年（1996年5月4日）开始，整个自治进程最迟在巴自治后的5年内（1999年5月4日）结束。但事实上，1995年拉宾的遇刺和利库德集团内塔尼亚胡的上台，使和平进程遭遇重重阻力。1997年就希伯伦撤军问题达成协议后，巴以和平进程长期陷于停滞状态，直到1998年10月才在美国的参与下达成一项关于以色列从西岸撤军等问题的《怀河备忘录》。《怀河备忘录》并没有多少新意，不过是双方表达了履行已有协议的意愿。即便如此，协议的履行仍然困难重重，原定的1999年5月4日最后期限被迫推迟。1999年7月工党的巴拉克组阁。9月，以巴在埃及达成《沙姆沙伊赫备忘录》，规定永久地位谈判将不迟于1999年9月13日开始，并在5个月内达成框架协议，在一年内达成全面协议。这意味着2000年9月13日将成为巴勒斯坦建国的日子。但最终地位的谈判涉及耶路撒冷地位等诸多棘手问题，难度极大。2000年7月11—25日，巴拉克和阿拉法特在华盛顿的戴维营进行了极为艰难的谈判，但终因在耶路撒冷问题上的分歧，谈判宣告破裂，原定的建国日期再次推迟。相比之下，约以谈判较为顺利。1994年7月侯赛因国王和拉宾签署了《华盛顿宣言》，结束了两国间的战争状态。10月，两国总理签署了约以和约，双边关系正常化。在对叙利亚和谈中，拉宾政府表示愿意根据“土地换和平”原则解决戈兰高地问题，但双方在“撤”与“和”孰先孰后问题上无法取得一致。拉宾遇刺后，经美、叙、以三方努力，叙以事实上已站在“和解的门槛”上，但因为1996年利库德大选胜利，和平之门又关闭了。1999年7月工党巴拉克出任总理后，和平进程重新启动。但双方仍在老难题上僵持不下。黎以谈判始终受到叙以谈判的牵制。同样，双方也是在“撤”与“和”的先后问题上纠缠不清。拉宾政府上台后，同意从黎撤军并提出了方案，同时要求同黎组成联合军事委员会，负责撤军的实施和以北部边境的安全。黎方则要求以提出撤军时间表。1994年2月黎以谈判陷入僵局。1999年12月，巴拉克政府批准了单边撤军计划，规定以军将“最迟不超过2000年7月”从黎南部撤军。但到2000年5月24日，以军就从黎南部安全区全部撤军。
第四章 能源效率
中国的主要用能产品，单位产品能耗比先进国家高25-90%。生产同一件产品，碳排放是日本的10倍，资源消耗是日本的8倍。中国的能源效率，如果把对环境造成的污染和破坏算上，其效率值几乎是负数。中国的整体能源效率是35%左右，建筑能耗占到能耗的40%，比发达国家落后20年。中国的煤炭能源占68%，清洁能源占比小，利用技术水平低，导致环境代价巨大。中国1美元的产值，能耗约是印度的2.3倍、韩国的2.1倍、日本的5倍、法国的3.7倍、美国的2.5倍。能源效率，是指能源在采集、加工、输送、贮存和使用过程中，其有效部分的占比。能源效率分为能源采集效率、加工效率、输送效率、贮存效率和利用效率五个方面。一般来讲，能源效率主要指的是能源利用效率。能源利用效率，一是指能源消耗所产生的经济效益多少；二是指单位产值（或产品）所消耗的能源数量；三是指能源的有效利用程度。在中国，通过节能、降耗、减排的技术，光建筑节能的潜力就在20-40%。在全世界，能源效率最高的国家是挪威。100%使用清洁能源的国家是冰岛和挪威。餐饮业在服务业中，是能源利用效率较低的能耗大户。随着餐饮业3.0时代的到来，餐饮业的能源效率革新，正在成为一个趋势和方向。
一、项目概况与咨询团队时间：02:21
时间：5月25日周日晚上19：30 专家：屠斌飞l 著名研发管理及产品管理专家l 国内IPD咨询开创者之一l 汉捷咨询联合创始人、董事副总裁专业领域：IPD与DSTE体系，包括：战略与产品规划、技术与平台规划、需求管理、IPD产品开发流程、预研与技术开发管理等咨询项目工作：从事管理咨询与培训工作25年，负责完成50多个咨询项目。涉及多个行业，包括：通信、电子、自动化、家电、化工、医药、服装，等。如：宁波方太（共8期，持续15年，主导了5期）、山特电子（共4期，主导了3期）、邦普电脑技术（持续辅导8年）、迈瑞医疗、金发科技、科瑞技术（已完成2期）、瑞科生物（生物疫苗研发与制造，共4期）、阳光电源（共3期，主导了2期）等。被誉为“中国IPD咨询持续服务最久顾问！” 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：IPD研发与DSTE战略咨询案例本次直播围绕汉捷咨询为科瑞技术开展的IPD研发与DSTE战略咨询项目展开，由汉杰咨询联合创始人屠斌飞博士进行分享，深入剖析了项目的各个环节及成果。一、项目概况与咨询团队​时间：02:21咨询客户为深圳科锐技术股份有限公司，项目名称是“IPD研发咨询+DSTE战略咨询”，起止时间为2019年4月至2021年5月。咨询团队由深圳汉捷管理咨询项目团队组成，汉捷咨询成立于2004年，以IPD和DSTE为核心业务，拥有21年咨询和培训历史，荣获众多荣誉，如影响中国管理实践的十大咨询公司之一、研发管理咨询领导品牌等。​项目团队成员包括：​l 项目总监胡红卫：中国科技大学工学士，复旦大学MBA，原华为集团高级副总裁等多个重要职位，是汉捷咨询创始人董事长。​l 项目经理屠斌飞博士：香港中文大学博士研究生，中国科技大学工学硕士，浙江大学工学学士，汉捷咨询联合创始人/董事副总裁，国内IPD咨询开创者之一。​l 项目成员孙豪亮：北京大学管理学硕士，华中科技大学学士，项目管理专家PMP，原华为高级SE、开发部部长，汉捷高级合伙人，IPD咨询事业部总经理。l 项目成员谭诺妍：中山大学EMBA，吉林大学管理学士，项目管理专家，汉捷高级咨询顾问、高级讲师。​l 项目成员蓝善池：清华大学企业管理研究生，南京理工大学管理学士，中国500强上市公司高管，汉捷高级合伙人、DSTE事业部副总经理、资深顾问。
七、9C系数曲线初级拆分
通过对9C系数曲线进行拆分，可以判断企业问题的根源，分为初级拆分和深度拆分。初级拆分用于确定问题的方向，深度拆分则用于最终锁定问题的症结。初级拆分是将9C系数曲线拆分成净资产周转率柱状图、扣非净利率曲线、收现比曲线、财务费用率曲线，然后将它们和9C系数曲线放到一起进行对比观察。图2-6是格力电器9C系数曲线的初级拆分。图2-6格力电器9C系数曲线的初级拆分通过9C系数曲线的初级拆分，可以直观地看到9C系数变动的具体动因，并以此确定后续的分析方向。
四、决策与执行分离
1988年，英国政府实施政府组织改革，推行行政决策权与执行权分离制度，将中央政府各部的执行性事务剥离出去，交由新设立的执行局（executiveagency）承担，而中央各部则专司政策制定。英国政府此项改革深刻地影响了英国中央政府的组织结构、管理方式和文化，大大提高了政府决策水平与服务质量，被新西兰、澳大利亚、加拿大、韩国等多国仿效。为什么英国要实施执行局改革？在之前传统模式下，各部同时负责决策与执行，形成了一种惰性文化，即官员们更多地关注如何避免犯错，而非提高其工作实效。撒切尔夫人上台后，认为政府效率低下、机构臃肿、管理混乱、回应社会不足。为此，她组织进行了现状调查，最后得出如下主要结论：（1）“弱政府强部门”“政府权力部门化”，政府政策制定往往受制于部门利益的干扰，决策效率低下。（2）虽然有95％的文官从事提供服务的工作或履行执行职能，但这些工作在部内未受到充分关注（相对于政策制定的工作而言）。（3）高级文官们普遍缺乏提供服务方面的管理技能和工作经验。（4）过分地关注如何花钱，但对于花钱后得到什么样的结果却不够重视。（5）整个文官部门太过庞大和多样性，难以作为一个单一组织来进行管理。基于以上结论，英国实施了执行局变革。执行局被界定为一个独立的业务部门，由执行局长（chiefexecutive）领导，就执行局的日常管理工作向部长负责。部长负责分配资源，设定年度任务目标。在可用的资源范围内，执行局有权决定以何种最有效的方式来运行，完成工作。20世纪90年代中期以后，执行局成为英国中央政府提供服务的最主要组织形式。英文“政府”（government）一词的词根源于希腊文，本意是“掌舵”。如果我们视决策为掌舵，执行和提供服务则为划桨。其实，政府更重要的职责是掌舵，且政府也不太擅长划桨。如果想同时做好掌控和划桨，则会严重削弱政府的决策能力。所以，决策与执行的分离是一种进步。中国早在公元618年，唐朝政府就实施了决策与执行分离的三省制度。唐高祖时建立了中书、门下与尚书三省，中书省与门下省相当于决策机关，其中中书省是发布政令的机构，门下省是审核机构，二者有被称作“政事堂”的联席会议，而尚书省则是政务执行机构，下辖六部。这个制度不可不谓科学，不过到元、明、清三朝时已经消亡。就三省制本身来讲，加强了中央政令的统一性（政令由中书、门下统一制定，六部是执行机构），提高了行政效率，权力之间还有了制衡，所以是个好制度。就现代企业管理而言，决策与执行分离制度有着很大的现实意义，并被不少企业采用。最典型的是委员会制，比如研发管理委员会、薪酬委员会、全面预算委员会、市场管理委员会等，委员会成员来自公司领导层及相关业务或职能部门的负责人，还可以有来自外部的专家。如果运行得当，相当于各业务或职能领域的决策由委员会制定的，而对口的业务或职能部门扮演的是执行角色。委员会制的好处是集体决策、集思广益，这样决策可以避免因部门立场带来的局限性，确保更好的全局视野与公允性。不过，企业要把委员会制运作好也非易事。我见过很多企业建立了很多委员会，却都是花架子，没有实际效用。但不管怎么说，委员会制本身是个不错的制度，要看怎么去用。有些企业把采购组织分为采购专家团与采购执行部两部分，前者负责供应商管理与商务谈判，后者主要负责订单履行，这正是基于决策与执行分离的原理。不少企业建立了市场部与销售部，二者关系也属于决策与执行分离。
第三十四计：苦肉计
【原典】人不自害，受害必真；假真真假，间以得行。童蒙之吉，顺以巽也。【释义】通常情况下，人是不会自我伤害的，若他受害必然是真情。（利用这种常理）我则以假作真，以真作假，那么离间计就可实行了。抓住敌人“幼稚朴素”的心理进行欺骗，就能顺着他的弱点达到目的！【OTC销售浅解】在OTC销售中用到此计，主要体现在我们在销售中：第一要“利用”“人心都是肉长的”这一简单的人性道理，博取他人的同情心或者引导客户敬佩你，重视你，这样会为你的业务的开展提供便利。从本质上讲，我不太认可用博取同情心来赢得生意，说实话，不是建立在“认可和共赢”基础之上的业务，量也不会做得太大。所谓的“可怜可怜”、“帮帮忙”说实话，没有多大用，凭啥可怜你？凭啥帮你的忙？但是，在找不到突破口，或者自己的能力修炼还未到家的时候，利用“苦肉计”来开展业务不是未尝不可的！第二，所谓的“苦”，是我们做销售的吃苦精神，这种吃苦精神感动了客户，得到客户的佩服之情，得到客户的尊重，才能为我们赢得更多的生意，提供便利！
1.4.6战略评估
很多企业对战略评估这一环节是缺失的，已经制定的战略经过一年或半年执行之后，是否需要重新调整，往往缺乏系统的思考，这也是战略管理缺失的体现之一。已经存在很多优秀的战略管理工具可以用于战略的执行和评估，例如平衡计分卡管理工具（如战略地图、平衡计分卡等）常常用来制定战略行动，而战略评估可以采用伊丹敬之的优秀战略评价标准。笔者认为，有必要谈谈上述模型中的“五看”（即看宏观与产业环境、客户群体、竞争对手、合作伙伴和企业自身。“五看”最早来源于IBM的BLM框架，后来被IBM的客户——华为进一步发扬光大），“五看”囊括了一个企业在制定战略之前需要深刻洞察的外部和内部环境。这里有必要区分一下“五看”和传统的SWOT框架中的O（机会）和T（威胁）。SWOT分析也是区分外部环境和内部环境的，不过SWOT在区分内外部环境的基础上，在外部环境中又进一步区分了“机会”和“威胁”。笔者认为这种区分意义不大。企业面临的外部环境极其复杂，很难区分哪些是机会，哪些是威胁，往往是机遇和挑战并存；企业内部也往往将劣势转化为优势。没有必要作一步的区分，“五看”中的“四看”（看宏观、产业、对手、客户）体现了这一思想。战略复盘现在也是一个热门话题，但是战略复盘在战略管理过程中不是一个独立的环节，而是贯穿了战略过程中的每一个环节（本书对战略复盘的方法论在战略评估部分也有所简单涉及），有兴趣的读者可以阅读相关的书籍和文献。
第七章股权融资：读懂投资语言，让融资快三倍
四、基于预期绩效的面试
基于预期绩效的面试把工作岗位的关键绩效指标和面试中所提的问题、回答及评价紧密联系起来，使用这种方法进行面试时，面试官不仅关注应试者的行为，更关注这种行为所能实现的目标。基于预期绩效的面试，形式上仍然属于行为性面试，但内容上却是对行为性面试的发展和延伸，在它的基础上更进一步。还没有进入企业就开始对应聘者进行“绩效考核”，也就是直入主题，按照目标岗位的绩效考核标准询问其解决问题的经历及能力。（一）基于预期绩效的面试假设·对过去行为的考核可以很好地预测其将来的行为·与预期绩效紧密相关的回答，表明应试者具有胜任某工作岗位的能力（二）基于预期绩效的面试提问方法以预期绩效为“标准”+以行为性面试或情景性面试为“形式”*你能区分这三种问法吗？基于预期绩效的面试，针对性更强、更精准。不需要基于行为推断能力，而是直接架设了从过去绩效通向未来绩效的桥梁。这种面试方法的难点在于：业绩指标及标准的确定。*一个典型的预期绩效示例（如表4-16所示）表4-16预期业绩示例在基于预期绩效的面试中，绩效标准一般涵盖如下8个方面的内容（如表4-17所示）：表4-17绩效标准8个方面的内容
五、费用投入的压力
作为厂家和零售商的合作伙伴，经销商不仅要承担市场拓展的职能，还要承担费用投入的压力，这里的费用投入既包括自身运营的必要费用，也有和厂家共同分担市场投入的费用，比如陈列费、DM费、促销员工资等。现在中国已经不再拥有人口红利，税收管理和社会保障也愈加规范，物流配送也日渐高涨，这些都会造成经销商用人及经营成本的增加，再加上还要配合厂家投入资源运作市场，这些费用确实不是一个小数。这也就是当前不少经销商只愿意经营高毛利产品的原因，由此才能承担众多费用的支出，否则销量再大也没有意义。看到这里，有的读者可能要问：“既然压力这么大，经销商完全可以不合作，为什么非要承受这样的压力呢？”原因很简单，因为经销商能够赚到钱！天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。商业合作是求财不求气，只要有钱赚，只要压力不是完全不能承受，经销商仍然会选择和厂家或零售商合作。更何况这种压力并非一成不变，随着经销商自身实力的增强，这种被动局面也能够得到改变。从本质上来看，这就是一场实力的对话，压力的大小完全和实力的大小成正比。从另一个角度看，经销商自身必须要强大，靠合作方来解压并非根本之道，因为合作方自身也面临着极大的压力，如果他们的压力不大，又何必要转嫁到经销商身上呢？在激烈的竞争中不进则退，进得少也是退，这就是市场经济的规律，既然选择了这一行，就必须接受这样的游戏规则。
  
    
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