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　　三、“内在的超验”
　须要指出的是，中国哲学的人本学里所强调的“我”，不是常识意义上的“我”，而是哲学意义上的“我”。也就是说，它不是作为生理我，家庭我、世俗我的个别的“私我”、“小我”，而是作为宇宙我的普遍的“公我”、“大我”。用现代哲学语言来表述，它是有别于“经验自我”的“超验自我”。“超验”者，超越于经验也。“我”，犹如照相机的镜头，它可以拍下世间的万事万物，而唯独不能拍下它自己。因此，“我”已不复有任何经验对象属性，它毋宁说已成为不可指陈的作为前谓词真理的“忘我”、“无我”之“我”，即一种名符其实的彻底的“我”。　　也正是从“我”的这种超验性质出发，你才能明白，为什么中国哲学中的“我”不是哲学中的相对的“多”而是绝对的“一”，为什么这种“我”被哲学家们视为先于任何始因和前提的宇宙的终极始因和绝对前提。同时，也正是从“我”这种超验性质出发，你才能明白庄子笔下的“至人”、“真人”之所以可以汪洋恣肆、无往不往地作“逍遥之游”其所寓含的哲学深意：　　若夫乘天地之正，而御六气之辩，以游无穷者，彼且恶乎待哉（《庄子·逍遥游》）。　　至人神矣!大泽焚而不能热，河汉沍而不能寒，疾雷破山而不能伤，飘风振海而不能惊。若然者，乘云气，骑日月，而游乎四海之外，死生无变于己，而况利害之端乎！（《庄子·齐物论》）　　这里的描绘并非痴人说梦。如果你一旦明白庄子学说里的“天地与我并生，而万物与我同一”（《庄子·逍遥游》）里的“我”并非“经验自我”，而是“超验自我”的话，那么这种描绘就丝毫不为过分。其实，庄子在这里所极力渲染的“逍遥”之说，正是对“超验自我”的“我”的超越性的传神之论。　　庄子认为，这种“我”不独与“经验自我”迥然异趣，而且唯有舍弃、超越“经验自我”，“我”才能真正地回到我自身。在他看来，“经验自我”的“我”被功利所驱使，被事非所固执，被形体所限制，是一种被外在对象牵着鼻子走的“假我”，它恰恰是“向我属性”的丧失而不成其为“我”。故“人之君子”即为“天之小人”（《庄子·大宗师》），而要回到真正的“我”，就必须摆脱掉所有这一切，“忘我”才能“有我”。这就是庄子学说中回到“无我之我”的“坐忘”方法论的提出：　　颜回曰：回益矣。　　仲尼曰：何谓也?　　曰：回忘礼乐矣。　　曰：可矣，犹未也。　　他日，复见，曰：回益矣。　　曰：何谓也?　　曰：回忘仁义矣。　　曰：可矣，犹未也。　　他日，复见，曰：回益矣。　　曰：何谓也?　　曰：回坐忘矣。　　仲尼蹴然曰：何谓坐忘?　　颜回曰：堕肢体，黜聪明，离形去知，同于大通，此谓坐忘（《庄子·大宗师》）。　　因此，正如在中国古代道的学说里，其认为直悟道就必须“为道日损”而破除对日常经验的而的偏执一样，在中国古代“我”的学说里，其坚持要回到“我”也必须克服对日常我的迷信。但是需要特别强调指出的是，尽管中国哲学鼓吹“我”的超验性，但是无论这种超验如何超验，它都依然是一种内在于我的经验里的“非我莫属”的超验，即所谓的“内在的超验”。因此，它完全不同于那种外在于我的经验的而与我全然无涉的“外在的超验（正如西方哲学中的“上帝”、“理念”、“物自体”等概念所表明的那样）。易言之，它既是超验的，又是内在的，既是“无我之我”，又是“有我之我”；“勿助”即为“勿忘”，从“经验自我”的撤出也恰恰是最真实最彻底地向其返回。从这意义上讲，正如中国哲学里形而上的道即为形而下的器一样，中国哲学里“超验自我”与“经验自我”最终也亦是二而一的。　　这是一种为中国哲学所特有的“不即不离”的关系。它毋宁说为我们揭明了中国古代人本主义学说的“极高明而道中庸”的性质。也就是说，既然“我”并非“经验自我”而为“超验自我”，那么，中国古代的人本主义并非一些人所断言的那样没有超越精神，而恰恰相反。对于中国人来说，人性即神性，正是人本身在世间万事万物中脱颖而出，成为宇宙超越精神的真正象征。这是其一。其二就是，既然这种“我”又内在于“经验自我”中，那么，我对超越性的追求就无需远离世俗另辟蹊径去企求，而恰恰相反，正如“唯下学可以上达”一样，从“践形”中就可以“尽性”，我的超越性并非什么神秘的幽灵，它其实就体现在具体生动的我的日常生活之中。　　于是，我已经成为一种两栖的我。我不仅可以脚踏实地生活在世俗世界中，而且同时也可以出神入化地与神相会。因此，对于中国古人来说，入世即为出世，“性尽”就可“神穷”；虽“不住涅槃”但却能“立地成佛”，虽“不舍众生”，但可直面死的威胁。故中国文化没有宗教却胜似宗教，不越世俗而又远远超越世俗。而这一文化尽管不失平和但其雄风历千年不灭，不正也可以从这种“内在的超验性”里为其找到最好的注解吗?　　王阳明说的好：“吾儒着相，其实不着相，而佛氏不着相，其实着了相”（《王文成公全书》卷三）。如果说中国哲学是一种“内在超验”型学说，其内在性（“着相”）与超越性（“不着相”）不可分离而最终由内在性推出超越性的话，那么，西方哲学则是一种“外在超验”型学说，其超越性外在于内在性里而最终走向超越性的取消主义。也就是说，西方哲学固然不乏对“我”的积极肯定，但是，其“见理不能穷理”则必然“见性不能穷性”，无论是其“我思故我在”的“我”还是其“我欲故我在”的“我”，“我”都依然囿于“知性”、“情欲”这些经验的对象性里而最终仍不失为一种“经验自我”。这样，“小我”被西方人牢牢地据为己有，而真正本体的“大我”却被慷慨地奉送给彼岸的上帝，于是，在西方人那里我们看到这样一种自相矛盾的哲学游戏：一方面我不无骄傲地宣称我是“万物的尺度”而把唯我论推向极致。另一方面我却极为谦卑地听凭上帝对我的主宰而使我成为唯“他”是从的东西。　　这是“我”的一种真正的迷失。在近现代，这种迷失不仅没有缓解而相反地由于种种“假我”力量的迅猛扩张而使其危机日益深重。同时，也正是基于对这一哲学困境的反思，在西方文化领域，一场一反西方传统的、旨在从“外”转向“内”、从“彼在”转向“此在”的“本体论革命”正在兴起。而这不也正向人们表明，中国古代的“内在的超验”的学说不仅没有过时，而且随着时代的进展推移而日益显示出其不朽的生命力吗?
五、项目建设方案
（一）项目建设目标与内容1)​ 项目建设指导思想与原则（略）2)​ 项目建设地点（略）（二）总图布置1)​ 项目规划构思（略）2)​ 总平面设计（略）3)​ 设计依据与规范（略）4)​ 道路交通组织（略）5)​ 竖向布置（略）（三）建筑设计（略）（四）结构设计（略）（五）土建工程（略）
三、HR长期主义者：思维篇
二十年来，我在企业人力资源管理一线“摸爬滚打”，经过世界五百强企业的严格熏陶，也经过创业型企业的自由创造。近几年，我在企业担任人力资源管理“一把手”的角色，我不断在思考、摸索如何能够以合适的角色，给业务带来最大的价值，并能够积极影响业务主管、企业高层直至CEO或老板。现任公司CEO曾说，我在理念上给他很大的启发。我和公司CEO的配合非常默契，特别能够在思想的“源头”上和他达成一致，形成共识。此中原由，我认为主要是彼此的思维方式比较一致，包括我们思考问题的出发点，我们会从更本质、更底层、更长期的角度来思考问题。当你能够抽丝剥茧，直指本质，一针见血，说到要点，戳到痛处；当你能够忘记自身本位，从企业全局的角度、客观中正的角度，去思考和谈论问题，你就很容易和CEO达成一致，因为他就是这样思考问题的。当然，如果你还能给他带来更多的思维上的启发，就更好了。那么，你如何能够和CEO进行思维碰撞，形成共鸣，给他带来“新鲜的空气”呢？我认为有如下几种思维非常重要：第一，上游思维（起点）第二，长期主义思维（终点）第三，灰度思维（过程）第四，场景思维（单点“打样”）第五，系统性思维（时间、空间延伸）
三、联销体的精髓：价格体系
完成营销“最后一公里”的关键是什么？有的人说是服务，有的人说是质量，有的人说是品牌，而从娃哈哈的实战中我们却可以读出一个全新的答案：有钱赚。这是宗庆后经常强调的，让谁跟我们做就得让谁有钱赚。宗庆后经常说：“商家逐利”是本性，如果不让经销商赚钱，那么他就要跟我们过不去，就失去了合作的基础。因此，作为区域产品稳定的基石，价格体系坚决不能动摇，否则，谁触动就处罚谁。尤其是当下经济形势低迷，产品动销乏力，那么老产品、新产品的老批号问题就会再次触动价格体系。老板一再强调，这个环节就是天花板，谁触碰就是碰到天了，就要受到处罚、就要下课！价格体系其实对于各个行业的厂家都是一样的，每个层级就是每个层级产业链条参与的生存之本，动摇之则失去了根据地。如果动摇“最后一公里”的利益分配问题，就失去了根据，就无法持续纵深发展。我们公司是以农村包围城市著称的，也就是说公司的价值链条就是纵深价值。这些年外界在质疑联销体是否还行，宗老板老矣，尚能打否？关于联销体的精髓，可能大多数人羡慕的是，淡季工厂停工，做业务发不了薪水，而娃哈哈一到年终签协议，经销商上款就可以抵消淡季的三个月销售额。其实大家看到的是利好，没有看到我们公司联销体的精髓是给经销商兜底。公司任何利好，第一桶金肯定是给经销商的，因此，人家才会上款。那么就有人会质疑，你说的那么好，为什么现在不管用了？还是老话说得好，时也势也！当时针对经销商是对的，为什么？因为整个市场处于经济的迸发期，饮料处于井喷期，产品供不应求。因此，只要产品到了经销商处，就意味着营销工作的完成。当下肯定就不行了，为什么？大家都知道今年特别流行的一个观念：新常态。当下的生产厂家和营销公司必须依据新常态进行新打发，因为当下已经是完全的买方市场，是消费者一票否决制，谁不尊重消费者，谁将彻底被时代的大潮所淘汰出局。其实当下的娃哈哈，老板也在转变，公司专门成立了为经销商卸库和推广的16人小组，就是出于两个目的：一是把产品卸库到终端；二是帮助经销商做拓展活动，增加新产品与消费者的黏度。还是老话，江山不是一天打下来的，但是可以一朝毁掉。当下我们公司处于下风口，先改变确实需要更多的努力和毅力，外界的质疑仅仅是说说罢了，船大难掉头，但是我们真的看到了老板在改变。

77.构建面向未来集团性组织的HR服务架构

面对公司不断成立分公司、子公司的情况，Y公司已逐步向着集团性组织的架构发展，林枫认为有必要尽早构建基于未来集团性组织的HR服务架构。于是他组织HR团队讨论拟定了《分公司、子公司人力资源管理规则》。一方面界定了总部对各分公司、子公司的管控领域与方式，具体需经总部HR高管及CEO书面确认的事宜，比如：分、子公司的人力资源年度整体预算方案；分、子公司的高层聘用或任免；分、子公司的激励机制方案。另一方面，确定了总部与分、子公司在HR运营工作（包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面）的分工，总体分工原则是：总部人事行政团队在集团层面提供各模块相应工具、方法指导及资源共享，提升整体运营效能；本地化、个性化的工作，通过集团HR的赋能，逐步复制至各子公司HR，由分、子公司更为高效地完成。界定了以上管理规则与分工规则后，林枫在与各分、子公司负责人及HR负责人充分沟通讨论的基础上，分别选取了一个分、子公司进行试点，取得了比较好的成效，再逐步向其他分、子公司进行推广。近期，林枫读了一篇关于微服务的文章，这篇文章让他有豁然开朗的感觉，微服务的理念架构完全可以应用到人力资源领域，特别是对于规模较大的集团性企业（如跨行业、跨国家、跨区域的企业，存在多个迥然不同的客户群体），可以从集中式的HR管理架构转为以微服务为基础的分布式架构。具体来说，集团层面只是提供一片土壤，内部不同的组织在这片土壤上可以开发个性化、独立化的HR服务，这种服务可以高度灵活的优化与迭代，甚至改变与删除并衍生出新的服务，不强调集团层面的政策、动作的一致性，只设立必要的接口就可以，这样可以最大化的提升集团HR管理的效率、体验并降低成本。说到底，就是集团企业是“管委会”的角色，只提供一片田地分给你，你可以独立管理，这里种玉米、种红薯、种花生大豆还是各种果树，随便你，只要你符合我对田地管理的一些基本要求就可以，每年给我交田地租赁费用，还有收入的分成，你享受田地管委会提供基础服务，也可以调用“管委会”的资源一起在特定时间提供特定的服务。当然，以上只是林枫初步的一个思考，后续随着公司的发展壮大，还会进一步实践与探索总结。
三、战略学习与实践方法
（一）以终为始的学习逻辑战略学习应先明确“输出成果”，再倒推“输入方法”。先掌握战略系统的三大模块（经营哲学、商业模式、发展战略），明确最终要形成的成果结构，再学习市场分析、五看三定等工具，避免陷入“学了一堆工具却不知如何应用”的困境。例如先确定“目标客户是谁、提供什么价值”（商业模式核心），再通过市场调研验证客户需求，效率更高。（二）中小企业的实践建议（时间01：24：27）中小企业无需复杂工具，可直接套用框架：1、梳理经营哲学：明确对客户、员工的核心认知（如“客户优先”“员工是伙伴”）；2、设计商业模式：确定目标客户、核心价值（如“为县域市场提供高性价比日用品”）、盈利点（如通过规模采购降低成本，赚取差价）、绝活（如本地化供应链）；3、规划发展路径：选择“先渗透本地市场，再开发周边县域”（市场渗透+开发），聚焦资源在供应链优化上。（三）常见误区规避混淆“目标”与“战略”：“明年营收1亿”是目标，“通过新增3个县域市场、优化20%供应链成本实现目标”才是战略；忽视系统一致性：例如战略定位于“高端市场”，但激励仍以“销量”为核心（而非“客单价”“客户满意度”），易导致方向偏差；盲目多元化：进入与核心能力无关的领域（如餐饮企业跨界做房地产），资源分散且难以形成协同。

1.​ 组织三原理

穆尼对组织的界定很有意思，在《组织原理》中，他开宗明义就要纠正人们脑海中组织概念的误差。人们一般都认为，组织具有一定的规模。穆尼则声称，组织并不都是宏大的，只要有人与人的合作，哪怕只有两个人，也是一个组织。穆尼用了一个简单的例子——搬石头，来说明组织的三个原理。他说：两个人合作搬石头，都有一个共同目的——将石头挪开，而在搬运的过程中，就会呈现出组织的基本原理。在最开始搬石头的时候，两个搬运者必须齐心协力，如果不合作，那么一个人的努力就是无效的，所以，组织中的第一个原理出现了，即协调（co-ordination）。为了得到协调，这两个人中的一个必须通过喊号子来统一行动，一声“嗨哦”（英文为heavyoh）或其他等效的口令，使两人的步调一致，这便是组织的第二个原理，即领导或命令（leadershiporcommand）。而命令发布和执行中，就会产生两人分工，这种分工使另一个人在搬运的过程中会给发令者提出建议，这又产生了必不可少的第三个原理，即参谋（staff）。随着组织的扩展，参谋原理会演化为职能划分。当然，还有其他原理。不过，这三个原理是必不可少的，它们是组织的根基，是支撑组织的核心内容。这个“搬石头”的例子是如此经典，致使后来的许多名师大腕，像巴纳德、德鲁克等人，都在解释组织时套用或者化用了这个例子。仅凭这个例子，穆尼已经奠定了管理学从古典到现代的中介地位。用简单的例子概括出的组织三原理，并不限于企业，同样适用于国家、教会、军队。而且这些原理的出现不是偶然的，人类历史有多悠久，它们就有多古老。它们不是新生概念，而是一直存在的普遍原理。从表面来看，或许各个组织类型各异，互不相同，但如果将它们进一步分析，都会得出这三个原理。以军队为例，为了取得作战的协调行动，惯用的原理是直线式的命令（line）和专门化的参谋（staff）。如果撇开具体术语表述的差别，只看这些术语的来源和它们在军队中的实际应用情况，就会发现，军队的组织原理，同市政组织、教会组织等公共部门的组织原理，在本质上是一致的。到目前为止，关于组织最经典的定义来自于巴纳德的《经理人员的职能》（1938年出版），即“组织是一个协作系统”。然而，如果仔细对照巴纳德和穆尼的论述，不难发现，巴纳德对组织历史的回顾，对非企业组织的强调，甚至包括用搬石头来举例，都有着明显的穆尼痕迹。不同处是穆尼的论述更直观，而巴纳德的推理更严密。可以断言，没有穆尼的前期研究，就没有巴纳德在组织理论方面的后来居上。至今学界没有人讨论穆尼对巴纳德的影响，这对于管理思想史研究无疑是个缺憾。
3.补缺与店多隆市
店铺选址的时候要注意补缺原则，比如在一个商业圈的范围内，同等类的餐饮店铺必然会产生竞争。如果陷入恶性竞争，对任何一家店铺都不是好事，所以在选址的时候一定要做好考察，避免同类的恶性竞争。选址也要利用店多隆市效应，俗话说：“买卖扎堆做，日子分人过。”千万别担心同业竞争，同业商店越开越多，就会产生聚集效应，容易扩大影响、凝聚人气，形成“专业街”，生意肯定比单枪匹马更好。4.品牌、产品与目标顾客及商圈的匹配看一个地方行不行，不要拿自己预期的店面形象去套，而是要客观分析这地方的人群构成、周边的人群都是做什么的、购买力如何、年龄结构和口味偏好、人们的活动轨迹怎么样、中午人多还是晚上人多、自己做饭的人多还是在外边吃饭的人多。选择什么样的商圈、选择哪一个顾客群体、群体的消费能力水平、人流量的大小，这些都是你的品牌和产品定位决定的。不同的商圈受众群体也不尽相同，群体的消费能力、消费习惯都不一样，面对的竞争对手也不一样。针对目标人群选址开店，店铺定位能与商圈及周边目标人群的生活、消费习惯契合，这就是好位置。
3.如何设计一张品牌海报
不要小瞧一张海报的设计，“说十句话介绍自己容易，用一句话介绍自己就难了”，这背后折射出来的就是企业的战略能力。品牌海报就需要把自己独特的优势浓缩成一句话，清楚地告诉顾客，这不是那么容易的事情。我们来看几个案例对比一下，就能明显地感觉出来。大家都知道瓜子网的前身是赶集好车网，它是从赶集网细分出来的二手车交易平台。大家看一下这两张海报的前后对比（图10－6）。图10－6二手车直卖网的海报前后对比图诺贝尔瓷砖的海报前后对比（图10－7）。图10－7诺贝尔瓷砖的海报前后对比图长城葡萄酒的海报前后对比（图10－8）。图10－8长城葡萄酒的海报前后对比图看完之后我们会发现，一张小小的海报，所展示的产品的前后对比还是让人很震撼的。很明显，后面海报的获客能力要比前面的增加数倍不止，从一张单页和海报上，就能折射出背后企业的战略思维高度。下面，我们来做一下品牌海报的要点分析：（1）品牌名字要足够突出，应该位于海报的最核心位置，让人首先就能看到。（2）品牌的差异化信息要紧紧地跟在名字旁边，形成关联性，给出顾客选择的理由。（3）如果有实际的产品，一定要在海报上面体现出来，比如长城葡萄酒；如果是提供服务性的产品，文字描述清楚最重要，比如瓜子网。（4）画面设计一定要简单，应顺应顾客的阅读习惯，规划好顾客阅读的先后顺序，不要给顾客造成干扰。一个企业的营销物料还有很多，如名片、品牌手册、手提袋等，在这里就不一一地罗列了。我只是想通过上面三种物料的形式给大家举例说明，如何高效地将企业的资源最大化地利用起来。设计企业营销物料的第一标准也是最重要的标准，就是“传播信息最重要”。将品牌差异化的信息传播给顾客是设计的本质，其次才是如何更加美观，大部分的企业都颠倒了这个顺序，只是要求美观，却将最重要的信息抛在了脑后。企业物料不是为了去评设计奖项，而是为了赢得顾客的选择。
第三十八讲：寻找差异化的四个途径
营销的本质就是价值战，谁提供给客户更多的价值，谁就能在项目中胜出。差异化是规避低价竞争，提高项目竞争力的一个手段，因此，很多企业都努力对产品进行差异化改造，为顾客提供更多友商无法提供的价值。USP独特的销售主张或卖点，是指产品必须具备友商所没有的独特性，给予客户明确的利益承诺。当然，这个卖点必须是客户所关注和在意的。不过，不关注也行，其实客户不是在找差异，而是通过差异化优势形成决策依据，给自己选择你的理由，或者是给愿意帮助你的客户一个帮你的借口。但现实是，一旦企业取得差异化，友商就会迅速模仿，结果大多数的竞争优势只能维持很短的时间，最终产品本身的参数、性能、功能大家都能做到，行业又陷入价格战的陷阱。比如：项目中好不容易说服甲方使用石膏板轻质隔墙，但同时又陷入了石膏板同行的价格大战。怎么办？销售人员也许无法改变产品，但是可以改变客户看产品的角度，把特点变成优点，再把优点发挥到极致，形成你的产品与众不同的特点特色，也就是你的独特的价值主张。世界不缺乏美，只是缺乏一双发现美的眼睛，寻找差异化有四个途径：第一是产品差异化。（1）原料、零部件差异化：是进口零部件还是国产零部件，大厂原料还是小厂原料。我们的龙骨采用了宝钢的优质镀锌钢带，全进口生产线生产；而我们的同级别友商都是通过OEM外加工，采用的是小厂钢带，因此，我们在跟友商样板房PK的时候，往往由于龙骨成型尺寸和外观很漂亮，直接把友商PK下去了。有一次，在工地上，对方销售人员投诉我们的产品价高质次，他们的产品一样符合国家标准，性价比高，结果业主当场把已经封板建成3个月的样板房拆开，发现友商的龙骨已经锈蚀了，而我们的产品完好无损，友商业务员哑口无言，友商直接出局了。（2）规格、尺寸差异化：你的设备占地面积小，节省空间；同样隔声要求的隔墙采用石膏板系统，得房率会更高；你可以提供全系列产品，而友商可能只是提供单一产品，导致未来质量问题扯不清。我在做石膏板销售的时候，就是不断对甲方强调，使用我们的石膏板还必须使用我们的龙骨、石膏粉腻子，这样才能保证满足防火和隔声的要求。全系列产品其实也是我们公司的一个卖点。（3）功能差异化、性能差异化：能做到与竞争友商差异化更好，如果做不到，但友商成本更高也可以形成差异化。某中央空调通过冷量标准按照自己的设备来设计，对于其他厂家来说，选的机组只能是偏大，导致友商的成本增加。而在另一个案例中，某外资水泵企业在第一轮公开唱标中处于中间价位，而其他9家投标公司竟然都是国产泵。后来发现33台泵中的9台泵要配置10KV高压电机，大多厂家在第一轮已经按照高压电机配置，而外资水泵企业仍然按照低压电机报价，显然更换高压电机后，价格会高出其他厂家一大截，最终他们因价格太高而出局。（4）产地差异化：同样是国际品牌，德国品牌给人以质量可靠的优势；同样是国内品牌，上海工人素质高质量有保障。以前我服务的是家德国公司，生产基地在安徽；而我们一个友商是一家法国公司，生产基地在上海，你都能猜得出我们两边销售是如何挤兑对方产品的了。有一次，我买大众车的时候很纠结，不知道是买一汽大众还是上海大众。促使我做决定的是上海大众销售员的一句话，他说虽然都是大众品牌，但工人的素质决定车的质量，南方工人干活更细致，况且你本身在上海，服务更方便。（5）服务差异化：“一年保修是国家标准，我们采用两年标准”；自有售后服务团队是一个卖点，服务更专业，必要时会不计服务成本。而反过来，通过第三方提供服务，可不可以作为一个卖点呢？你也可以这么说：“第三方服务有三大优势，首先，服务网点离客户更近，接到电话一小时内就能赶到现场；其次，提供服务的工程师见多识广、专业水平高，遇到的疑难杂症比厂家售后服务多得多；另外，如果客户不满意，完全可以投诉服务人员，我们也对服务公司有约束条款。”第二是商务差异化。即使是产品同质化和标准化，也可以找出商务条件的差异化，品牌影响力最强、企业规模最大、生产线最先进、经营年限最长、成功案例最多、价格最优惠、付款方式最灵活等。例如：我们是国外品牌里价格最低的或者是付款条件最好的。我以前遇到一个销售，老是把这句口头禅放在嘴边，“张工，我们初次见面，可能你对我还不太了解，接触时间长了你就知道，我是一个最懂得知恩图报的人。”第三是外观设计差异化。配合设计师的设计理念和要求，以独一无二的造型、色彩创造差异化。往往外观的差异化很难被标准化和量化，因此也很难被模仿。色彩、造型是软性标准，还有品牌、信誉、企业价值观等也是软性指标，这也为愿意帮助你的客户提供了理由和操作的空间。2000年，F地产集团在浦东滨江开发6栋高层豪华住宅项目，玻璃用量达5万㎡。我从设计院得知，该项目由国外设计师设计，门窗拟采用绿色钢化镀膜玻璃，并提供了样板颜色，这么大量的镀膜玻璃用于住宅项目，在国内市场实属少见，当然也是绝好的商机。在设计院帮助下，我们公司得到仿样机会，要仿出与样片一模一样的颜色。我利用“五一”假期，请到工厂的高级工艺师，和他一起到工地现场测量参数，然后依据现场的参数再度调仿，终于把产品搞出来了。而其他几家友商要么颜色不对，要么清晰度不够，最终我们的产品得到了业主认同。该住宅项目推出后市场反应热烈，获得空前成功，全盘售罄，紧接着又在虹桥新城、古北新城等一系列项目中采用我公司产品，当年玻璃用量超过10万平方米，我和高级工艺师因此都获得公司嘉奖。第四是销售模式差异化。别人在卖产品，你在卖系统和解决方案，这就是最大的差异点。客户认为供应商提供的价值有两种：第一是传递产品的价值，即独特价值主张。但产品同质化日益严重，即使有差异化的产品，也是暂时的，友商会快速模仿，虽然我们可以换个角度发现差异化和独特卖点，但不可否认，第一种价值含量变少了。第二种价值是销售人员创造的价值。这种价值不是来自产品本身，而是来自销售过程，通过为客户提供“量身定做”的解决方案，为客户解决业务问题创造价值，来规避同质化产品价格的竞争。或者通过产品选型、系统集成供应客户一组系统的产品，减少客户的麻烦和工作量。而产品只是方案的一部分，是用来解决问题的工具集合。在项目方案阶段，建筑师可能找不到解决某个问题的办法或对选择哪种方案不太确定，例如：建筑师对大剧场的空间混响、吸声要求或对钢结构防火找不到很好的解决方法，你提出系统的解决方案，帮助客户解决业务问题，你的对手只是提供产品，你在提供解决问题的办法，这就是你与友商最大的差异化。我以前工作的公司一直强调我们不是卖石膏板的，也不是卖龙骨石膏粉的，我们是卖吊顶和隔墙系统的。因为卖产品没什么差异化，但系统就不同了，很多小的厂家都是单一产品不配套，系统就是我们独特的卖点。无论是卖系统还是卖方案，都是为客户创造了价值，而客户也会根据销售人员能够提供给他们的价值而区别对待供应商，把订单交给能额外创造价值的供应商。总结：世界不缺乏美，只是缺乏一双发现美的眼睛，寻找差异化有四个途径：产品差异化、商务差异化、设计外观差异化、销售模式差异化，如图9-2所示。图9-2发现差异化的四个途径
企业管理必须从能人主导向体系主导转型——公司化运作的理论与实践
品牌与渠道
在嘉里粮油旗下，除了金龙鱼之外，还有胡姬花、香满园、鲤鱼和欧丽薇兰等品牌。坊间常称嘉里粮油建构了“1+16”的品牌方阵。如果细细数来，几十个都不止。而真正做到在消费者心目中有一定分量的，也仅有上述几个，其他花旗、元宝等都是靠着低价格跑龙套的。可见，即便企业实力强大如嘉里粮油集团，也不可能有足够的资源打造太多的品牌。最初，嘉里粮油走出深圳，在全国进行生产布局时，是比较谨慎和低调的。要知道，1990年前后，进口食用油脂失控，国内市场油脂价格大跌，许多油厂被迫停工。中国粮油学会油脂分会组织了56名专家联名呼吁，要求提高油脂进口关税，鼓励进口油料而不是进口油脂。这惊动了田纪云副总理。在这样的背景下，与嘉里粮油差不多同时在中国建油脂加工厂的几家外资企业，包括日本日清、中国台湾稳中和中国香港南顺等，都没有进行大规模的扩张，到现在还都偏居一隅。同样，嘉里粮油也没有大张旗鼓地让各工厂都生产金龙鱼，而是让各工厂各起炉灶，各卖各家的品牌。由于各地消费习惯的不同，各企业品牌术业有专攻。比如，青岛工厂在山东卖胡姬花花生油、防城港工厂在南方省份卖香满园调和油、西安工厂在西北卖百合花菜籽油、成都工厂在川渝卖鲤鱼菜籽油，等等。有的品牌像金龙鱼一样是从东南亚带过来的，比如胡姬花。有的品牌则是入股当地企业后，由合作伙伴带过来的，如百合花。食用油的物流成本很高，由南海油脂一个工厂长期供应金龙鱼的全国市场显然是不现实的。1998年，专司金龙鱼营销管理的嘉里粮油商务拓展（深圳）有限公司成立后，将金龙鱼的市场分配给各工厂就近供货。到了这时候，胡姬花等品牌均已占有了一定的市场，不可能轻易放弃。基于现实情况，嘉里粮油遂实施多品牌战略。嘉里粮油旗下有金龙鱼、胡姬花和香满园这样的全国性综合品牌，也有一些区域性低端品牌，各产品线多有重叠。比如广西的一个超市，曾经同时出现金龙鱼、胡姬花、香满园和花旗4个同出一门的兄弟品牌的花生油。其实，这样的市场表现是常态，一点也不夸张。火力如此密集，难免擦枪走火，误伤友军。对此，嘉里粮油的解释是，“与其让竞争对手成长起来，不妨自己给自己找对手。”品牌经理制，是嘉里粮油各品牌能够茁壮成长的重要保证。营销可以分成市场和销售两大块。销售管渠道，重在执行，每家公司的销售能力其实是相差不大的。市场研究消费者，重在策划，包括产品创新、品牌定位、广告投放和推广活动等工作。益海嘉里一套成熟的品牌经理制度，让金龙鱼的市场营销能力能够一直保持在食用油行业的前列。作为金龙鱼的一个品牌经理，需要和公司几乎所有的部门打交道：和技术部谈产品功能，和设计部谈形象设计，和媒介部谈广告投放，和法律部谈法律风险，和公共事务部谈公关，和销售部谈促销政策，和财务部谈预算和费用，和市场调研部谈调研。在集团内部，还得和研发部谈研发，和工厂车间谈生产，和采购部谈成本，和包装部谈包装设计。在公司外，还要催广告公司加班给策划案，为各路权威专家拟重要发言稿，向各个资源单位要授权和给赞助，与大小明星谈代言费、谈上镜着装、谈广告词……几乎所有事情，都需要品牌经理来下决定。金龙鱼的品牌经理，承担的是某个产品或品类的“总经理”的角色。金龙鱼品牌经理之间的竞争，尤甚于对竞品的营销战。金龙鱼的品牌营销会议可能会开成这样：轮到某个品牌经理汇报工作，他站起来说：“李总，我有一个很好的创意，但是我不能在这会议上说，我要单独向您汇报。”李总一挥手：“好，你先不用发言，会议后来我办公室。”李福官额宽面阔，大鼻头、大耳垂，生就一副雄狮的面容，发起火来就像雄狮在咆哮。但品牌经理中也有猛人，敢把李总PK到没有脾气。金龙鱼品牌经理有一个私下共识：内部营销的重要性要大于外部营销，争取老大、经销商、销售部门和工厂的支持，要比琢磨着怎么去对付竞品更加重要。当然，品牌经理的权限也不是无限大。在发展过程中，嘉里粮油慢慢形成了一个不成文的规定：所有需要花钱的项目，都要有两个以上不同的部门参与。比如，品牌部负责决策，媒介部负责执行，这样可以相互制约。品牌经理也经常会与其他部门起争执，这多半是因为宣传文字过不了法律部的审核。品牌经理只好一边骂公司的律师都是竞争对手潜伏过来的，一边去找总经理签字裁决。而总经理也多半会站在品牌经理的这一边。品牌是中国式营销最关键的两个因素之一，另一个关键因素是渠道。中国各地的经济发展极不均衡，传统上可以分成五级市场。一级是北上广深等一线城市，二级是省会城市和沿海经济发达城市，三级是各地级县级城市，四级是乡镇，五级是农村。此外，还有市中心与城郊的差异，南方与北方的差异，沿海、中部与西部地区的差异，等等。同一个城市，往往有多种业态并存，既有大型连锁超市和24小时便利店，也有农贸市场、批发市场和大量传统杂货小店，还有生鲜店、礼品店、母婴店、加油站，甚至药店，这些都可能成为食用油的销售渠道。除了这些实体店销售渠道，还有看不见的企事业单位福利团购销售渠道、电商销售渠道与电视销售渠道等。中国渠道的复杂使得经销商变得极为重要。金龙鱼拥有一个强大的经销商网络，这让竞争对手们艳羡不已。1994年，在国有粮食企业改革的浪潮中，大量职工下海，寻找新的发展机会。金龙鱼发展了不少脱胎于国有粮油系统的经销商，这些经销商往往已有较好的粮油销售网络。金龙鱼坚持一个城市只设一个经销商的“一夫一妻制”，并规定其不能代理销售其他同类产品，这样就让经销商一心一意地长期对市场进行精耕。这些经销商随着金龙鱼的发展而壮大，许多人都从白手起家发展成为在当地有一定影响力的商界领袖。他们对金龙鱼感恩戴德，唯命是从。从事食用油行业多年，本人也和许许多多的食用油经销商打过交道，深感这个群体的大多数都是老实本分人，精明狡猾之辈不会来做粮油这个辛苦的行当。食用油生意占用资金量大，利润又微薄，一点点身家都是通过卖出一桶一桶油而赚来的。传说某个城市有两经销商为争夺金龙鱼的代理权，一个动用武警的关系，另一个拉来军队帮架，双方大打出手。但是这只是个传说而已。如果这些经销商真的如此厉害，大可去做房地产，或者去夜店卖酒水，不该浪费这么好的实力屈身去做卖油郎。许多金龙鱼的经销商，都是从踩三轮车送货起家，直至做到上亿身家。即便腰缠万贯，经常到仓库卸货搬油的也不乏其人。许多经销商的文化素质不高，自己做生意的经验相当老道，经营一个夫妻店也是门儿清，但要管理一个大公司则力不从心，不知道如何管理和培训团队。伴随着经销商把生意做大，金龙鱼同时会手把手地教会经销商如何标准地、系统地管理好一个团队。从怎么做销售计划开始，到每天、每周应该如何开会，再到不同的市场应使用怎么样的打法，包括产品怎么进场、卖什么价格、有什么促销手段和货架上应如何摆放，等等。事事有规矩，样样有套路。经销商大可白天轻松喝茶、晚上频频碰杯，也能将生意管理得井井有条。早期的金龙鱼经销商，多数都是前面开店、后方仓库的经营模式。为了提高经销商的仓储能力，金龙鱼要求那些量大的经销商去买地和自建仓储物流中心。随着中国经济的发展，地皮价格的暴涨，这让不少经销商意外“被壕”。在李福官的领导下，金龙鱼的年增长量不低于30%，嘉里粮油也成为嘉里集团发展最耀眼的业务板块之一。与此同时，郭孔丰在忙些什么呢？悄然离开郭氏粮油的时候，郭孔丰两手空空，什么都没有，有的只是他在郭鹤年翼下工作十八载所学到的郭氏管理之道。郭鹤年被人称为“伙伴制经营商业艺术的大师”。在这一方面，郭孔丰也不遑多让。他知道，要想把生意做好，首先得营建好自己的朋友圈。
  
    
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