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（一）组织与人共生的两种模式
按照组织的工作类型（开创性工作和规范性工作）与人才供给的技能（高技能人才和常规技能人才）两个纬度，在当今互联网环境下可以将组织与人划分四种匹配模式。第一种模式，开创性工作和高技能人才匹配，这时将人才当作资本来看。在一定的范围内，舞台有多大，创造的价值就有多大，舞台和价值回报是线性增长关系，所以组织供给侧改革就是为人才潜能发挥而创造平台，这时人就是目的，人就创客。这些“创客”就能够在“平台”中获得高效率，创造大价值。第二种模式，开创性的工作和常规技能的人才匹配，这样的组合会产生低效。大平台没有大演员，组织资源就会浪费。第三种模式，规范性的工作和高技能人才匹配，这样的组合是小舞台和大演员，组织平台会约束人才潜能发挥，浪费人才。第四种模式，规范性工作和常规技能人才匹配。这类工作不需要太多创新，只需能够胜任岗位要求的常规技能人才就可以，所以把人作为生产要素投入。人就是工具，人岗匹配就能发挥效能，因此需要对人不断培训，使人更加熟练操作工具。基于供给侧改革效率和品质来看，第二种和第三种模式是不合适的，要规避。而第一种和第四模式是倡导的，因为能够发挥人的才能，这就是组织与人共生的两种新型模式。
二、分解出核心工作
ToB销售有很多核心工作，这些工作都是成功的决定性因素。每家公司可以根据自己在这些核心的工作上的优劣，来决定弥补或加强。（一）制定客户痛点解决方案这一步是销售的核心何根源，着重打造客户调查、分析、方案制定能力。（二）关系打造要把握双赢的思维打造、职业的形象打造、道德标准打造、卓越人际关系打造。（三）销售人员一定要精通产品解决方案要想成为产品方案专家，做到以下方面：首先，要非常了解产品，了解公司，了解竞争对手及其产品。其次，要了解产品带给客户的具体利益，用利益来描述产品价值而不仅仅用特征。也就是说，要学会用FAB话术来进行销售陈述，同时要提供可视化的证据来证明你说的话。（四）开发新客户首先，了解行业客户的购买行为方式是什么；其次，了解客户的需求是什么。开发新客户要有新客户开发渠道和来源，确保新客户不断增加，同时一些老客户还可能不断地流失，才能确保有足够数量和质量的客户，这是长期工作。并不会为一次拜访就产生购买，因此每个客户要保证有足够的拜访量。如图2-8、图2-9所示。图2-8阜式转轮图2-9销售漏斗1.日常有计划地增加客户（1）提高登上阜式转轮的客户数量。（2）提高登上阜式转轮的客户质量。（3）通过快速确认那些合格的潜在客户：具备需求、购买能力、购买权力。2.鉴别潜在客户是否合格很多销售人员的最大失误，就是不去把控潜在客户的质量而造成了一次次的无效拜访，ToB业务的销售非常耗费时间和精力，因此在拜访客户前要确保潜在客户的质量。第一，是否有真正需求；第二，有没有购买能力；第三，被拜访人员有没有权利决定购买。3.建立潜在客户信息档案建立客户信息档案，进行ABC重要度、客户行业和独特性分类管理。根据不同类型客户及其竞争对手的解决方案，制定出不同客户痛点解决方案，分析攻克难易度和进度。极大地方便了销售人员的日常拜访规划，同时让渠道管理者在日常工作中检查销售人员的客户是否合格，提高销售人员的拜访质量，降低无效拜访。4.制订潜在客户开发计划和销售计划每天拜访前一定要做好客户的开发计划和销售预测，定好当日的客户开发目标和销售目标。（1）准备好潜在客户名单。（2）预测每一名潜在客户对每一个产品的销售规模。（3）制订拜访路线和计划。（4）进行拜访。（5）做好拜访记录。5.超大型客户的团队作战开发针对超大型客户，工作繁多而专业，周期长，基本上单个业务员很难搞定。具体工作有：客户的痛点调查（上下游客户痛点、生产加工过程痛点、采购痛点、仓储痛点、培训痛点等一系列复杂工作）、关键决策人（可能并非一人）的背景调查、关系打造、竞争者调查（竞争者背景、解决方案优劣势等）、客户解决方案的拜访陈述（单独逐一攻克、会议集体攻克）、技术演示、客户服务（咨询、备货、物流、检测、培训、安装、维护、维修等）。以上工作必须安排具有专长特质人员分别进行，而不是让销售人员自行搞定。（五）ToB销售现场陈述步骤这是最有技巧性和挑战性的工作之一，大致有6步工作。1.接近客户接近客户的工作可分为4个方面：第一提前预约；第二开始见面时进行社交性接触；第三由社交性接触快速转为产品销售的接触；第四要学会应对拜访客户时的非情愿心理。2.现场销售陈述这一步工作是重中之重，从与客户的交流中，通过提问技巧和沟通技巧，去识别和发现客户的真正需求，选择正确的产品解决方案，并且通过告知、劝说或提醒的沟通方式与客户沟通，满足其需求。3.销售演示复杂的产品销售仅仅依靠语言的沟通很难描述清楚，必须配合有效的视听演示方案，才能让客户了解产品及其利益。4.谈判沟通和客户异议的处理在交流中，客户会提出各种异议，有可能是针对产品的，有可能是针对价格的，有可能是针对交付条款的，还有可能是客户一些谈判的方式所需，销售人员必须给予解答和满足。5.促成达成所有的销售动作，最后的目的一定是促成达成，如何克服客户的各种达成障碍需要很多技巧。6.做好销售服务当销售达成以后，按时按质交付、售后问题的解决、长期客户不断拜访维护关系是维系长期客户交易的核心。
十、诚于中，形于外
进必趋退必迟问起对视勿移【原文解释】上前见长辈时，应快步向前，以示礼貌；退下去的时候，动作一定要庄重、缓慢。长辈问我们话时，一定要站起来，恭敬地回答，双眼要注视着长辈，不可以东张西望、心不在焉。 人们碰到激动、欢喜的事情，总是想快速走向前；碰到恋恋不舍的情况，离开的脚步总是沉重，慢吞吞的。所以，我们应该做到“进必趋，退必迟”，相反就不符合礼节了。没有了礼节，各种各样想不到的矛盾就呈现了出来。所以，见到长者，我们要马上快步走上前，离开时，要慢慢地退。我们向客户告辞的时候，如果眨眼之间就不见了踪影，客户会觉得没有面子，或者很不受欢迎，那么急于离开，会让客户怅然若失。礼节不是教我们去演戏，表演出对他人的尊敬，以换取对方对自己的回报。它是要我们发自真心的，多站在对方的角度思考问题，多想他人长处、值得尊敬的地方。这样思维、行为、语言合一，自然天性就合乎礼仪。上司问我们事情，如果这时候是坐着的，赶紧要站起来回答。回答的时候眼神要安定，要有恭敬之心，视线望着两眼和鼻子之间构成的“三角区”（若盯着眼睛看不能超过三秒，否则直勾勾地盯着对方的眼睛，那是挑战）；眼神不要漂移不定，左顾右盼，否则给人的感觉，就是心不在焉，或者心怀鬼胎；若眼皮耷拉着，那代表恐惧或漠视，给上司的感觉就是不服气。即使受到上司批评时，也要“视勿疑”，这样代表内心诚恳地接受上司的批评和责备。眼神定就代表心定，心定下来时心就正，回答问题也就正。如果平时私心多，常常心存诡异，在大众之中就会心神不安。所以平时要有良好的修养，修真诚心、恭敬心，在企业里对得起领导、同仁、客户。古人讲“诚于中，形于外”，指表里一致，内心真诚恭敬，自然言语态度就成熟稳重，气质高雅。眼睛是心灵的窗户，我们的谦卑、恭敬之心会通过我们的眼睛传递给对方，并且是一览无余的！
（一）预算分析与控制
预算分析报告分为定期报告与不定期报告。月报、季报、中报、年报为定期报告。不定期报告在出现异常情况、重大事件时临时编报。凡对年度预算目标造成重大负面影响，如产品大幅降价、产品积压、应收账款及逾期应收账款大幅增长、原材料价格上涨、大量不良资产积存等均属异常或重大事项。与年度预算比较单项负面影响达到一定标准的事件（企业内部可以定义影响金额或是影响比例等），各预算单元均需及时以专项报告形式书面报集团财务部门，在此幅度及额度之下的负面影响因素在月度预算执行分析报告中说明。预算分析报告由报表与文字分析说明组成。报告内容除年度绩效考评指标的执行情况外，还需对下述经营方面的重要异动情况给予足够的关注：企业营运效率、盈利能力、资金流情况、资产风险等方面的指标，如产品产销存情况、销售回款率、产品售价和成本、经营活动净现金流量、投资活动净现金流量等。各级预算单元定期报告的内容应反映对重点问题的跟踪落实情况：上期分析报告中反映的调整措施和上级预算单元安排的预算管理工作改善事项的落实情况，以及后期准备实施的重要经营举措。预算报告应重点针对异常变动进行差异分析，确定对差异拟采取的调整措施，预算分析报告中针对差异的调整措施由预算管理机构审批，由预算执行单位落实，财务部门跟进措施的落实情况，同时在预算分析中应跟进反映前期改进措施的落实情况。具体内容详见下一章《全面预算执行分析》。
注入口号的表达
口号是群众中的呐喊，是非常直接单纯表达情感和诉求的方式。早在秦朝之时，陈胜吴广起义，打出的口号是：王侯将相宁有种乎？这句话影响了一批因为秦始皇暴政而决心参与起义的人们，为往后人民起义树立了标杆。“王侯将相宁有种乎？”非常有力量。当时受压迫的人们听到这句话时，直接刺痛了内心，激愤之情涌上心头。朝廷的暴政，官吏的腐败，繁重的劳役和苛捐杂税让本不富裕的家庭雪上加霜。时局动荡，连安身立命都是奢求。惨上加惨，不如反抗。一句口号变身一个战略表达，“王侯将相宁有种乎？”让平民们竖起了反抗暴秦的大旗。战略性的口号文案往往朗朗上口，往往会带有振奋激昂的情绪，通过积极向上的感受，激发人们的责任感、自豪感等等。口号性的文案能够用一句话表达战略，引发人们的情绪，更强的凝聚大家的战斗力，向着目标前进。这样的方式同样适用于品牌产品，通过一个价值点表达，直指人心。“人头马一开，好事自然来。”——人头马XO香港四大才子之一黄霑做广告时的知名作品。这句最朴最拙的大白话竟然出自一个才子之手，想必很多人都想不通。连黄霑本人一开始也并非十分认可，直到在自己写了多稿之后回看发现这句朴实的话才是最恰当的表达。没有人会拒绝好事，“好事自然来”让商贾们趋之若鹜。当觥筹交错的场面，人们济济一堂谈论合作的时候，或是合作成功庆祝的时刻，“好事自然来”的寓意实在太贴合现场人的心了。“M&MSmeltinyourmouth,notinyourhand.”“只溶在口，不溶在手。”——M&M巧克力广告大师伯恩巴克的作品。我们熟知M&M巧克力是一颗颗包裹着糖衣的巧克力豆。通过文案展现了M&M巧克力的独特价值点，还表现了它的魅力，大家拿到的时候忍不住放进嘴里还怎么舍得静静的等待它在手中融化呢？“你每眨一下眼睛，全世界就卖出去4部诺基亚手机”。——诺基亚2008年时诺基亚全球第一销量的势头势不可挡。诺基亚用一个非常形象的文案描述着诺基亚畅销的事实。而广告文案越是直接，想要购买诺基亚的人就越多。“学琴的孩子不会变坏。”——山叶钢琴文案用一句话将学生家长的思维角度从学习钢琴本身跳脱出来，进入另一种期待。通常我们认为孩子学习音乐能够更快乐的成长，或者是挖掘孩子的潜能。一句“学琴的孩子不会变坏。”让家长从对比天赋的赛道上拉到了做人的高度。让很多没有想过要让孩子走音乐道路的家长也开始考虑让孩子学琴。学琴是一种能让孩子不会变坏的方式，如果是这样，家长们会很乐意选择，谁不想拥有一个乖巧懂事的孩子呢？做品牌的过程中，广告语/口号（slogan）的作用就是用一句话把品牌/产品的独特价值说明白。产品独特价值说白了就是传递给消费者的感受。我们无法用一句话说明白产品有多少功能，但是好的广告语能够清晰传达一种价值主张，抓住人们情感深处的感受，是一种真诚的情绪渲染和表达。
第三十章：夫子之德，川流敦化
仲尼祖述尧舜，宪章文武。上律天时，下袭水土。辟如天地之无不持载，无不覆帱。辟如四时之错行，如日月之代明。万物并育而不相害，道并行而不相悖。小德川流，大德敦化。此天地之所以为大也。——《中庸》第三十章“知法”这一章也是紧接着上一章的内容。上一章的章题是“明辨”，就是能够明确地辨别出君子之道中包含的内容，比如通过“本诸身”、“征诸庶民”、“考诸三王”、“见诸天地”、“质诸鬼神”、“百世以俟圣人”这六大方面，来辨别出君子之道的高明和伟大。这六大方面可以说是君子之道，也就是中庸之道成立的必要条件。那么，谁能做得到这六大方面呢？这一章就把孔圣人抬出来了。
三、数据应用：数据用来干什么
1.自己心里有数，领导查起来也方便通过看数据，能很清晰直观地判断出一段时期内自己的工作效果。比如今天我翻了这一年的用户增长数据，得出一个结论：我选题不够准和狠，因为在我独立把控期间，没有爆发式的增长，也就是没有引爆文章阅读量。领导需要看数据，通过数据来分析成绩，进行工作考核。2.用数据来改善现有的工作选题、排版、留言、互动等一系列行为都会产生实际数据，这些数据能够指导前面工作内容和形式的调整。如果同一选题系列的文章阅读反馈是呈下降趋势，那势必要有针对性地做出调整。原则就是四个字：扬长避短。
二、IPD 模块级推论与流程级设计
（一）模块级推论基础IPD的模块级设计是流程级设计的前提，核心是明确IPD整体框架的核心模块及背后逻辑。从行业普遍认知来看，IPD包含需求管理（MM流程）、产品策划（CDP流程）、产品开发（狭义IPD流程）、技术规划与开发等核心模块，这些模块并非凭空产生，而是基于“多算多胜、欲而后行”的逻辑推导而来。以需求管理模块为例，传统制造企业产品立项往往1-2天完成，而IPD中的产品策划流程（CDP）却需要数周甚至1-2个月。背后的逻辑是：传统立项缺乏充分的事前分析，试错返工概率高；IPD通过延长前期策划周期，对市场、客户需求、技术可行性、成本盈利等进行全面分析，目的是增加产品成功的确定性，确保每个产品都能实现商业成功，而非单纯追求立项速度。再看跨部门参与的逻辑，IPD模块设计强调“多维决策”。产品开发不是研发部门的独角戏，需要市场、销售、采购、供应链、财务等多部门参与。因为一个产品的成功，不仅取决于技术能否实现（研发视角），还取决于能否卖出去（市场销售视角）、能否低成本生产（供应链视角）、能否盈利（财务视角）。传统职能制分工下，各部门“各扫门前雪”，导致产品开发中频繁出现“研发的产品卖不掉，销售想要的产品研发做不出”的问题，而IPD模块设计通过跨部门协同，正是为了破解这种“决策分裂效应”和“分工失偶效应”。（二）需求管理流程设计需求管理流程是IPD的起点，其核心是确保产品开发的“源头”——客户需求——全面、准确、可控，避免“开发与需求脱节”的问题。设计该流程需以模块级推论的核心逻辑为输入，同时结合企业现有业务的差距分析（如原有需求管理存在的漏洞、信息分散等问题）。1.流程目标设定需求管理流程需明确五大核心目标，这些目标既来自上层模块的要求，也针对实际业务痛点：闭环管理：确保需求从收集、分析、分发、实现到验证的全生命周期可追溯，避免需求“石沉大海”或“重复提出”。宽渠道收集：需求收集的“喇叭口”要足够宽，不仅覆盖外部市场（终端客户、竞争对手、行业展会），还要纳入内部各部门（客服、质量、采购、售后等），避免遗漏关键需求（如非功能性需求DFX）。精准甄选：需求收集后需进行专业分析和筛选，不能客户提什么就做什么，要结合企业战略、产品定位和技术能力，判断需求的价值和可行性。清晰分发：明确需求的流向，区分哪些需求进入产品策划、哪些进入产品开发、哪些触发设计变更、哪些影响产品线规划，避免需求分发混乱。分级分类：对需求进行明细的分级（如战略级、战术级）和分类（如功能需求、非功能需求），为后续分析和优先级排序提供依据。2.核心逻辑构建围绕上述目标，需求管理流程需确立三大核心逻辑：闭环逻辑：从需求产生到最终落地或淘汰，形成完整的管理闭环。例如，需求提出后需登记台账，分析后明确处理方案，实现过程中持续跟踪，最终结果需反馈给需求提出者，确保“需求有始有终”。渠道规划逻辑：主动设计需求收集通道，而非被动等待。比如针对外部客户，可通过用户调研、客服反馈系统、电商评论区等渠道收集；针对内部部门，可建立需求提报平台、定期跨部门需求会议等机制，避免需求分散在各个环节而未被整合。分析甄选逻辑：这是需求管理流程的“咽喉”，需组建跨部门的虚拟团队（需求管理团队），成员包括产品经理、研发工程师、市场专员、用研人员等。团队通过共同评审，将客户的“外行需求”（如“手机拍照更好看”）转化为“专业需求”（如“前置摄像头分辨率从800万提升至1200万”），同时筛选掉无价值、不可行的需求，确保进入后续环节的需求高质量。3.流程环节与细节设计需求管理流程的大脉络可分为需求收集、需求分析、需求分发、需求跟踪、需求关闭五个核心环节，每个环节需结合业务实际设计具体操作：需求收集：明确“需求提出者”的范围（全体员工、外部客户、合作伙伴等），设计轻量化的提报模板（包含需求背景、客户原话、使用场景等字段）。部分企业初期可能设置“需求审核”环节（由提报者直接主管初审），但需根据实际效果调整，若发现审核流于形式、增加冗余，则可删除该环节。需求分析：由需求管理团队主导，通过会议评审等形式，完成需求的“翻译”“筛选”和“排序”。“翻译”即把客户非专业表述转化为内部技术语言；“筛选”即排除不符合战略、不可行的需求；“排序”即根据紧急程度、价值大小确定需求优先级。此环节需输出《需求分析报告》，明确需求的具体内容、处理建议和优先级。需求分发：需求管理团队根据需求类型和优先级，确定分发路径。大部分需求会进入产品策划流程（用于新产品定义）或产品开发流程（用于现有产品迭代），部分需求可能触发设计变更（用于已上市产品改进）或纳入产品线规划（用于长期战略布局）。分发后需同步更新需求台账，明确负责部门和跟进人。需求跟踪：需求管理团队需持续跟踪需求在下游流程（产品策划、产品开发等）中的进展，定期与下游团队沟通，了解需求是否被纳入产品定义、开发进度如何、是否存在变更风险。跟踪过程中需记录关键节点，确保需求不被遗漏或偏离。需求关闭：当需求在产品中实现并通过验证，或被明确否决（需说明理由），则完成需求关闭。关闭前需将结果反馈给需求提出者，并更新台账状态，形成完整闭环。若企业有条件，可通过IT系统实现需求全生命周期的数字化跟踪，若无，则可通过Excel台账管理。4.模板与操作指南配套流程落地需配套相应的模板和操作指南，避免“流程空转”：需求收集模板：包含需求编号、提出人、提出时间、需求背景、客户原话、使用场景、需求类型、期望实现时间等字段，引导需求提出者提供完整信息。需求分析模板：包含需求描述（翻译后的专业表述）、价值评估（对客户和企业的价值）、可行性分析（技术、成本、供应链等维度）、优先级评分、处理建议、评审意见等内容，规范分析过程。需求跟踪台账：包含需求编号、需求内容、分发路径、负责部门、跟进人、关键节点时间、当前状态、关闭原因（若关闭）等字段，确保跟踪可追溯。操作指南：包含需求管理团队的职责、会议评审流程、需求优先级评分标准、常见问题处理方案（如需求冲突、需求变更）等，尤其要沉淀案例库（如类似需求的处理经验），帮助团队统一认知、提升效率。5.推行难点与应对策略需求管理流程推行中存在两大核心难点，需提前规划应对：需求收集习惯培养：部分员工（如客服、销售）缺乏主动提报需求的意识，导致大量需求流失。可通过设置小激励（如月度“最佳需求提报奖”）、定期宣导需求价值、将需求提报纳入部分岗位的绩效考核（如客服岗）等方式，逐步培养习惯。跨部门协同效率：需求管理团队作为虚拟组织，若缺乏实质性授权和利益绑定，容易出现“开会缺席、意见不统一”的问题。可先明确核心部门（如产品部、研发部）的成员为“保底力量”，逐步扩大参与范围；同时，将跨部门协同表现与部门绩效挂钩，或设置专项激励，提升参与积极性。（三）产品策划流程（CDP）设计产品策划流程（CDP）是连接需求与产品开发的关键环节，核心是“确保做正确的事”，即通过充分分析，明确产品的定义、目标、可行性和执行策略，避免产品开发“方向跑偏”。其设计需以模块级推论的“育而后行、多维决策”为核心输入，同时结合企业产品类型（全新产品、老产品升级）和规模调整细节。1.流程目标与核心逻辑产品策划流程的核心目标是三个“确保”：确保产品定义匹配目标客户需求：避免“研发自嗨”，通过多轮验证，确保产品功能、性能、体验等符合客户真实需求，而非企业主观臆断。确保产品具备竞争优势：在产品定义阶段就融入差异化设计，分析竞品优劣势，明确产品的核心卖点和竞争壁垒（如技术、成本、体验等）。确保产品投资可行：通过成本预估、销售预估、盈利预估，判断产品的商业价值，降低投资风险，避免“开发即亏损”的情况。围绕这些目标，流程需构建三大核心逻辑：“需求-产品”转换逻辑：先形成“需求包”（基于客户视角的需求汇总），再将其转换为“产品包”（基于产品视角的定义），延迟视角转换，确保不偏离客户需求。例如，客户提出“手机续航更久”（需求包），需先明确“续航久”的具体场景（如重度使用1天），再转换为“电池容量6000mAh、快充66W”（产品包）。递进式评估逻辑：产品策划不是“一锤定音”，而是分阶段、多维度的递进式评估。从市场前景评估，到客户需求验证，再到成本盈利分析、技术可行性分析，每个环节都要形成结论，若不通过则返回调整，确保每一步都“稳扎稳打”。跨部门协同逻辑：产品策划需市场、研发、采购、供应链、财务、销售等多部门参与，每个部门从专业视角提供输入（如采购评估关键物料的可得性，财务评估盈利模型），避免“单一部门决策”导致的片面性。2.流程阶段设计产品策划流程可分为五个核心阶段，各阶段既独立又衔接，形成完整的策划闭环：产品构想阶段：为“非标准环节”，主要接收来自企业内部（如客服、销售）或外部的产品idea（如客户提出的特殊需求、员工的创新构想）。此阶段需设计轻量化的《产品构想表》，包含构想背景、目标客户、核心需求、初步实现思路等字段，降低提报门槛。例如，海尔“洗红薯洗衣机”的构想，就来自客户用洗衣机洗红薯的场景反馈。市场分析阶段：核心是判断产品所在赛道的“前景”，避免“进入无需求市场”。需组建跨部门团队（市场、销售、研发、财务），完成四项分析：市场洞察：分析市场规模、增长率、细分领域、客户画像（痛点、需求、购买力）等，明确产品的目标市场。竞争分析：梳理主要竞品（直接竞品、间接竞品）的优劣势、定价策略、市场份额、核心卖点，找出差异化机会。技术分析：评估现有技术能否满足产品需求，是否需要新技术研发，技术成熟度和风险如何。商业模式分析：初步规划产品的定价、渠道、盈利模式（如硬件盈利、服务盈利），判断商业可行性。此阶段输出《市场分析报告》，若评估结果为“市场无前景”，则终止策划；若可行，进入下一阶段。需求锁定与产品定义阶段：这是流程的“核心咽喉”，需完成从“需求包”到“产品包”的转换：整理产品包需求：基于需求管理流程输入的需求，结合市场分析结论，用结构化模型（如华为APPEALS模型，包含性能、包装、易用性、保证、生命周期成本、社会接受度、价格7个维度；或简化的五维模型）对需求分类汇总，形成“需求包”。例如，针对电子烟产品，需求包可能包含“口感接近传统香烟”（性能）、“便携小巧”（易用性）、“单支续航8小时”（生命周期）等。转换为产品定义：将需求包翻译为产品的具体参数、功能、设计标准，明确产品的核心卖点、目标成本、目标售价、上市时间等。例如，将“口感接近传统香烟”转换为“烟油浓度5%、雾化芯材质陶瓷”，将“目标成本”明确为“硬件成本不超过80元”。同时，需输出《产品包需求文档》和《产品定义文档》，并组织跨部门评审，确保各方对产品定义达成共识。执行策略阶段：核心是评估产品开发的“可行性”，明确各部门的前期准备工作，避免“开发中发现无法落地”。需各职能部门输出专项策略：开发实现策略：研发部门评估技术方案的可行性，明确关键技术难点、研发周期、资源需求（如人员、设备）。供应链策略：采购部门评估关键物料的供应能力、成本波动风险，确定潜在供应商；供应链部门评估生产工艺、产能规划。营销策略：市场部门制定产品定位、目标用户触达方式（如线上直播、线下体验店）、推广节奏；销售部门评估渠道覆盖能力、销售目标分解。售后策略：售后部门规划产品的维修服务体系（如保修期、维修网点）、客户反馈机制。此阶段输出《产品执行策略报告》，若某一环节（如关键物料无法采购）存在重大风险，则返回产品定义阶段调整；若可行，进入下一阶段。移交阶段：将产品策划的成果（《产品定义文档》《执行策略报告》等）正式移交给产品开发团队，明确移交标准（如文档完整性、评审通过）和对接人。同时，组织“移交会议”，确保开发团队充分理解产品目标、需求和约束条件，避免信息传递偏差。3.关键评审点设置为确保流程“步步为营”，需在关键节点设置评审点，避免问题累积：构想评审点：对产品构想的合理性、与企业战略的匹配度进行评审，淘汰无价值的构想，避免浪费后续资源。市场分析评审点：评审《市场分析报告》的完整性和准确性，判断市场前景是否清晰、数据是否可靠，若不通过则补充分析。产品定义评审点：评审《产品包需求文档》和《产品定义文档》，确保需求转换准确、产品定义清晰、无遗漏关键需求，此评审为“一票否决”，若不通过则重新梳理需求。执行策略评审点：评审各部门的专项策略，判断可行性和协同性，若某一策略存在重大风险，则要求相关部门调整后重新评审。移交评审点：评审移交文档的完整性和开发团队的理解程度，确保移交顺利，避免后续开发因信息缺失出现偏差。4.组织分工与模板配套跨部门团队组建：产品策划流程的核心执行团队为“CDT（CharterDevelopmentTeam，任务书开发团队）”，成员包括产品经理（组长）、市场代表、研发代表、采购代表、供应链代表、财务代表、销售代表，各成员负责本部门相关的分析和策略输出，组长负责整体协调和进度把控。模板设计：《产品构想表》：包含构想名称、提出人、提出时间、背景（客户需求/市场机会）、目标客户、核心需求描述、初步实现思路、预期价值（对客户/企业）等字段。《市场分析报告模板》：包含市场概况、竞争分析、客户需求分析、技术趋势分析、商业模式建议、风险评估与应对等章节，每个章节需明确数据来源和分析方法（如市场数据来自行业报告，竞争分析来自竞品拆解）。《产品包需求文档模板》：以APPEALS或五维模型为框架，每个维度下包含需求描述、需求来源（如客户反馈、竞品分析）、优先级、验收标准等内容。《产品定义文档模板》：包含产品名称、产品定位、核心卖点、功能参数（如硬件配置、软件功能）、性能指标（如续航、速度）、目标成本、目标售价、上市时间、目标用户等字段。《执行策略报告模板》：按部门分类（研发、采购、供应链、市场、销售等），每个部门需明确策略目标、具体措施、时间节点、责任人、风险与应对。5.推行建议简化优先：初期避免照搬标杆企业的复杂模板（如华为原版模板可能达十几页），可根据企业规模精简。例如，中小型企业可将《市场分析报告》简化为“市场规模、竞品亮点、客户痛点、我们的机会”四个核心部分，降低执行难度。分产品类型调整：针对全新产品，需重点强化市场分析和技术可行性评估；针对老产品升级，可简化市场分析环节，聚焦于“现有产品痛点改进”和“新增需求融入”。经验沉淀：定期复盘产品策划流程的案例，将成功的分析方法、评审标准、协同机制沉淀为操作指南，同时总结失败教训（如需求转换偏差、成本预估不准），避免重复犯错。（四）产品开发流程（狭义IPD）设计产品开发流程（狭义IPD）是IPD的核心执行环节，核心是“正确地做事”，即按照产品策划阶段确定的定义和策略，高效、高质量地完成产品开发，确保产品按时量产上市。其设计需以模块级推论的“串行变并行、异步化、区间式推进”为核心输入，同时结合产品复杂度（如硬件产品、软件产品）调整细节。1.流程核心差异与背景与传统产品开发流程相比，狭义IPD流程的最大差异在于“打破职能制壁垒，实现跨部门深度协同”。传统开发中，研发、生产、销售等部门“顺序接力”，研发完成后移交生产，生产完成后移交销售，中间缺乏提前沟通，导致“研发的产品生产难度大、销售的产品研发不理解”。而IPD流程基于“往复型依赖”逻辑（产品开发需要各部门高频互动），构建跨部门的PDT（ProductDevelopmentTeam，产品开发团队），从开发初期就纳入市场、生产、采购、销售等部门，实现“并行开发”。例如，传统流程中，采购部门在产品设计完成后才介入，可能发现关键物料无法采购，导致设计返工；而IPD流程中，采购部门在设计阶段就参与评审，提前评估物料可得性，避免后期返工。这种模式在20年前刚引入时（如康佳多媒体项目）曾让人“耳目一新”，如今虽已普及，但仍需回归其“协同提效、降低风险”的核心逻辑，而非机械模仿阶段划分。2.流程目标与核心范式产品开发流程的核心目标是四个“确保”：确保按产品定义执行：严格遵循产品策划阶段确定的功能、性能、成本等要求，避免开发过程中“擅自变更”。确保开发效率：通过串行变并行、减少返工，缩短开发周期，确保产品按时上市，抢占市场先机。确保开发质量：在开发过程中构筑质量优势（如设计评审、原型验证），避免产品上市后出现大量质量问题。确保量产可行性：开发过程中充分考虑生产、采购、售后等环节的需求，确保产品能顺利量产、成本可控、售后便捷。围绕这些目标，流程需融入四大核心范式：五维一体范式：在开发的每个阶段，都从“需求匹配度、设计可行性、可制造性、可卖性、可盈利性”五个维度同步评估，避免单一维度思考。例如，设计阶段不仅要验证技术可行性（设计维度），还要评估制造成本（可盈利性）、生产工艺（可制造性）、销售卖点（可卖性）。串行变并行范式：将传统顺序执行的活动改为并行。例如，产品设计与物料采购并行（设计方案初步确定后，采购即可启动关键物料的寻源），产品测试与生产工艺准备并行（测试阶段同步优化生产流程），大幅缩短周期。异步化范式：对相互依赖度低的活动，允许“异步推进”，后续活动基于“预测”提前启动，再根据前期结果调整。例如，软件开发中，界面设计与核心算法开发可异步推进，界面设计基于初步需求启动，算法开发结果出来后再微调界面。区间式推进范式：将开发过程分为多个“区间”（阶段），每个区间内允许灵活迭代，但区间之间设置严格评审，避免随意回溯。例如，设计阶段内可多次调整方案，但进入测试阶段后，若需重大设计变更，需通过正式评审，确保整体进度可控。3.流程阶段与关键活动产品开发流程通常分为六个核心阶段，各阶段的关键活动和输出如下：概念阶段：核心是“验证产品定义的可行性”，由PDT团队接手产品策划阶段的成果，对产品定义进行二次确认（避免理解偏差），同时评估开发的技术风险、资源需求、初步周期。关键活动包括：产品定义解读与确认、技术方案初步评审、资源需求申报（如研发人员、设备）、初步开发计划制定。输出《概念阶段评审报告》《初步开发计划》，若评审不通过（如技术风险过高），则返回产品策划阶段调整。计划阶段：核心是“制定详细开发方案”，明确开发的具体步骤、责任分工、时间节点和风险应对。关键活动包括：细化技术方案（如硬件原理图设计、软件架构设计）、制定详细开发计划（含里程碑节点）、确定物料清单（BOM）初稿、评估成本与盈利（财务部门参与）、识别开发风险并制定应对预案。输出《详细开发计划》《技术方案评审报告》《成本预估报告》《风险应对预案》，此阶段需通过IPMT（IntegratedPortfolioManagementTeam，集成组合管理团队，由高管组成）的决策评审，若不通过则调整计划。设计阶段：核心是“完成产品详细设计”，将技术方案转化为可执行的设计文件。关键活动包括：硬件详细设计（如PCBlayout、元器件选型）、软件详细设计（如代码编写、模块测试）、结构设计（如产品外观、模具设计）、设计评审（跨部门参与，评估可制造性、可维修性）、物料清单（BOM）定稿。输出《设计图纸》《代码》《BOM表》《设计评审报告》，同时需通过技术评审（TR3），确保设计满足要求。验证阶段：核心是“验证产品质量与性能”，通过原型测试、小批量试产，发现并解决问题。关键活动包括：制作原型样机、进行性能测试（如功能测试、可靠性测试、兼容性测试）、小批量试产（生产部门参与，验证生产工艺）、客户试用（收集用户反馈）、问题整改（研发团队负责）。输出《测试报告》《试产报告》《客户试用反馈》，通过技术评审（TR4-TR5），确保产品质量达标。发布阶段（量产阶段）：核心是“实现产品规模化量产与上市”，协调生产、销售、售后等部门，确保产品顺利推向市场。关键活动包括：制定量产计划（生产部门主导）、供应链备货（采购部门主导）、市场推广（市场部门主导，如广告投放、发布会）、销售渠道铺货（销售部门主导）、售后培训（售后部门主导，培训维修人员）。输出《量产报告》《上市推广方案》，产品正式上市后，需持续跟踪市场反馈。生命周期阶段：核心是“管理产品全生命周期”，包括产品迭代、降本、退市等。关键活动包括：市场表现监控（销售数据、客户反馈）、产品迭代（根据需求变更或技术升级，启动新版本开发）、成本优化（如通过物料替代、工艺改进降低成本）、退市评估（当产品销量下滑、盈利下降时，评估是否退市）、退市方案制定（如库存处理、售后保障）。输出《产品生命周期管理报告》《迭代开发需求》《退市方案》。4.评审点与组织分工评审点设置：IPD流程的评审分为“技术评审（TR）”和“决策评审（DCP）”两类：技术评审（TR）：聚焦于技术可行性和质量，由PDT团队主导，邀请技术专家、相关部门代表参与，共6个关键评审点（TR1-TR6），分别对应概念、计划、设计、验证等阶段，确保每个阶段的技术输出达标。决策评审（DCP）：聚焦于商业价值和资源投入，由IPMT团队主导，评估产品开发的进度、成本、风险和商业前景，共5个关键评审点（CDCP、PDCP、ADCP、LDCP、EDCP），决定是否继续投入资源进入下一阶段。组织分工：核心团队为PDT，由项目经理（PDT经理）牵头，成员包括研发代表（硬件、软件、结构）、生产代表、采购代表、市场代表、销售代表、财务代表、售后代表，各成员职责如下：PDT经理：负责整体开发进度、跨部门协调、风险管控，对开发结果负总责。研发代表：负责技术方案设计、代码编写、原型制作、测试整改。生产代表：负责评估生产工艺、参与试产、制定量产计划。采购代表：负责物料寻源、确保物料供应、控制采购成本。市场代表：负责市场推广、收集用户反馈、协助制定产品卖点。销售代表：负责渠道铺货、收集销售数据、反馈市场需求。财务代表：负责成本核算、盈利分析、监控开发费用。售后代表：负责制定售后方案、培训维修人员、处理售后问题。5.推行关键点避免“重形式轻逻辑”：不必严格背诵TR、DCP的具体名称和数量，核心是理解“技术把关”和“商业决策”的双重目的，根据企业产品复杂度调整评审频率（如简单产品可合并部分评审点）。强化PDT授权：PDT团队需具备一定的决策权限（如小范围设计变更审批），避免事事上报导致效率低下。同时，将PDT的绩效与产品开发结果（如上市时间、质量、盈利）挂钩，提升团队责任感。工具支撑：借助PLM（产品生命周期管理）系统，实现开发过程中文档（设计图纸、测试报告）、进度、风险的数字化管理，提升协同效率和可追溯性。经验复盘：每个产品开发项目结束后，组织PDT团队复盘，总结成功经验（如并行开发的高效做法）和失败教训（如返工原因），沉淀为流程优化的依据，持续提升开发效率和质量。
资料链接：国内隐形冠军发展格局及政策特点
一、区域发展格局目前，国内与隐形冠军概念最为接近的是工业和信息化部评选发布的“制造业单项冠军示范（培育）企业名单”。从2017—2018年发布的三批名单看，目前国内隐形冠军主要集中于东部沿海的山东、浙江、江苏等地，这些地区经济实力强，制造业发达。而北京、上海在经济结构上以服务业为主，制造业单项冠军企业数量并不突出。在中部地区，相对较多的是河南、安徽、湖北，但数量上与山东、浙江、江苏等地相比还有很大差距（见图1）。二、政策特点分析国家层面，工业和信息化部（以下简称工信部）于2016年发布《制造业单项冠军企业培育提升专项行动实施方案》。地方层面，湖北、浙江、江苏、山东等省已分别发布隐形冠军培育相关政策。各省都将培育隐形冠军作为支持引导中小企业提升竞争力、加快制造业转型升级提质的重要手段，但对隐形冠军的定位、评选标准、培育方式以及培育目标都有一定差异（见表1）。总体上，国内培育政策对隐形冠军的评选标准还不够严格，地方往往比中央要低一些，部分地方入选示范名单的企业不完全符合隐形冠军的特点。如单项产品市场占有率方面，工信部的要求是居全球前3，而湖北省的要求为全国前3，山东省要求全国前10，浙江省要求为全国前列。工信部要求特定细分产品销售收入占企业全部业务收入的比重在70%以上，从事相关业务领域的时间达到10年以上（含10年），而各省往往对此没有作严格规定。同时，国内政策对隐形冠军的界定还不够全面，更偏重高市场份额、高成长性，往往将其与科技小巨人、专精特新企业等混为一谈，对行业话语权、市场细分度、规模稳定性、产品不可替代性、创新产出绩效、持续发展能力等方面未能做深入要求，并未体现出时间梯次的培育思路。资料来源：朱巍、陈慧慧（武汉科技发展促进中心）.科技型中小企业的时间梯次培育路径——基于隐形冠军的思考[J].2019,(11).
企业转型中的组织与流程变革
流程即组织分工，业务流程的变动会牵涉组织，牵涉各部门的责、权、利与立场。如王安石变法，从运筹学意义上看它的合理性与科学性是没有问题的，历史评价也很高，但从人性学这一层面看，则是不周全、不妥善的。正是因为后者，王安石变法功败垂成。下面对企业如何进行业务流程变革做一个简单探讨。（1）需明确要改变什么。变革一般是以提升企业整体运营效率或局部运营效率为目标的，往往从解决现状中存在的某些严重问题出发。比如研发变革可能调整授权结构，让下游部门参与前期决策；销售领域变革可能要让销售部门承担起市场预测的责任；采购变革可能要由个人决策调整为团队决策模式等。这一步主要是从运筹学意义上展开的，其要害处在于保证变革之处是必要的、合理的，其次是基于系统视角演绎出来的措施，变革措施都是配套的，很少有孤立的改变，一般需要多方面的共同改变，一定要找出彼此的依赖关系，否则变革是缺乏生态基础。比如要让采购早期介入研发，一方面，需要采购组织本身做出调整，包括采购组织分工调整、新岗位的设置等；另一方面，研发过程中的关键点的决策结构也要做出调整，否则采购部门一厢情愿是无法实际介入研发过程的。企业要通过变革降低库存，除了计划部门、采购部门工作目标做出调整，还需要从销售源头上做出新的要求。（2）掌握改变会对现有利益格局有什么冲击。确定要做的主要改变之后，就可以逐一站在相关各部门角度审视改变对他们现有利益有什么影响，这个“利益”是广义的，包括实际利益方面、权力方面、投入方面、责任方面等。趋利避害是部门立场的天性，不排除有觉悟高的管理者能以大局为重，不计自己部门得失，全力支持改变，但总体上还必须以“无觉悟”为前提开展变革。识别各方利益所在，就可以模拟博弈了，这要基于对现有人事状况了解才能精准把握。通过博弈模拟，一方面，可以掌握好变革的尺度（能落地的尺度）；另一方面，可以归纳出变革推动者需要相应做出的对策与措施步骤。这些对策有可能包括绩效考核、激励方式方面的改变。在足球运动中，当一个教练决定改变球队打法时，就直接意味着现有球员位置的调整，前锋有可能要从中路移到边路，主力球员因风格问题有可能要让位于原本是替补的球员，还有可能需要俱乐部必须买入新的外援填补软肋位置。这个过程也势必影响到球员的利益，所以这也是一种变革。好的教练不仅能从技术角度做出战术改变，更重要的是能在这种利益格局调整中掌控住局面，针对每一个受到影响的球员有相应的应对策略，保证团队的稳定和积极性。在变革中，必要的妥协是不可避免的。（3）事前博弈，共识为上，施压为下。变革是不可能关起门来就拟定出最优方案并付诸实施的，与各利益干系部门的互动是必需的，通过这种互动了解各方的想法，通过这种互动引导、影响各方的观点，通过这种互动定位改变的合适尺度。“事前博弈”是一个总的原则，让流程相关利益干系方进行充分的辩论与PK，逐步靠近共识，各方确实不能达成共识的地方再依靠行政力量进行施压。我多次讲过，建立在各方自发共识基础上的契约性规则是最有生命力的，变革应该首先寻求这种自发性共识。优秀的变革推动者在“事前博弈”中扮演的角色，不仅仅是一个主持者和协调者，更是一个观念引导者，自身还需要从专业角度明了是非。很多时候，变革推动者还扮演草稿方案的抛出者，而在抛出之前，需要变革推动者先行进行“默习”“脑算”，也就是对各方立场、各方反应都要有预料、有对策。（4）让新规则形成“势”。规则如果不能形成“势”，就是一堆废纸。而让规则形成“势”，工夫不仅用在推行时，更要用在规则设计时，所以我常讲“执行力首先是设计出来的”。规则形成“势”就是让当事人基于“利害计算”后的选择指向规则所期望的行为，也就是规则本身能够影响当事人的“利害计算”，进而影响其行为。从规则环的角度看，就是要闭环，为了责、权、利匹配，对其“尽责”要能进行度量和评价，并能依据度量和评价进而影响其实质性利益。因一个流程本身跨越了多个规则环，所以流程整体形成“势”，涉及多方面的管理举措，涉及多点、多角度的绩效度量与利益兑现方式。这看起来很复杂，实际上这恰恰如实地反映了一个流程若真的能够名实相符，是需要多方面的支撑条件的，是需要一个有机的存在环境的。不过，现实操作中倒没有那么复杂，因为规则环闭环部分的绩效评价与利益兑现是可以基于整体流程进行合并的，另外绩效评价方式与利益形式在现实中也是丰富多样的，不仅仅是局限在所谓KPI和工资奖金方面。比如流程本身的透明化就会起到一定的监督效果，现场管理中管理者的态度倾向也是一种考核与奖惩，数据统计与分析本身也是一种评价，等等。新流程的推行本质上也是如前面讲述的在博弈中形成事实规则的过程，名义上的规则虽然事先就有了，但那暂时只是纸面上的，还不能算是事实规则。所谓推行就是在实践中、在推动者与执行者和执行者交错博弈中让规则形成“势”，形成当事人的记忆，从而成为事实规则。当流程成为事实规则后，也就意味着流程推行成功了。现实中对既有业务流程进行改变时，人们往往陷入一个误区。一方面，认为流程改变就是重新写程序，另一方面，抱怨执行力不够。其实，这是把同一个问题割裂为两个问题来看了。秉着“知行合一”的原则，必须承认流程变革只是一件事，写程序也好、画流程图也好、沟通也好、培训也好、推行也好，都只是为了实质性改变业务流程，各种手段、目标是统一的。若视为分割的多件事，一定是做不好也做不成的。王春强，深圳市佐行企业管理咨询公司首席顾问，国内最优秀的流程管理专家之一，作为复合型管理专家在企业战略、采购与供应链管理、企业内部控制等领域有丰富的实践经验与理论开拓，从事企业管理咨询工作超过十年。著有《规则定成败——突破中国式管理死弯》等。
7.5.5如何处理好审计报告和并购财务尽调报告的关系
在中国目前所进行的并购中，委托中介机构对目标公司进行审计是最常用的做法，从改革开放至今一直沿袭使用。那么已经有了审计报告的情况下，还需要进行财务尽职调查吗？答案是肯定的，其原因就在于审计和财务尽职调查具有本质的不同，其自身的价值和在并购所能起到的作用明显不同。二者的主要区别如下：（1）目的不同。审计的目的是根据企业会计准则审验企业的财务报表是否合规编制，是否公允地反映了其财务状况、经营成果和现金流量；而财务尽职调查的目的是甄别目标公司财务状况的真实性和可靠性，以在投资决策前更充分地了解企业情况。（2）工作范围不同。审计是根据审计准则和会计准则设定工作范围，相对固定，被审计对象提供的信息一般不受限制；而财务尽职调查则根据并购的交易需求设计，非常灵活，目标公司所提供的信息往往受尽职调查清单等收购方的需求限制。（3）调查对象不同。审计通常是对历史数据进行审查，而财务尽职调查则不限于此，也包括对未来预测数据的调查分析。（4）工作成果不同。审计的工作成果是针对财务报表发表审计意见，有固定的交付方式，即审计报告；而财务尽职调查则可以针对商业、财务、税务等综合事实发表调查意见，主要通过数据分析提醒收购方注意相关风险和必要事项，并提出建议，形式上也没有固定的形式要求，主要根据收购方的需求决定。（5）结论的可靠性不同。财务尽职调查的结论更多依赖于数据分析、资料研究、管理层陈述等，具有一定的主观性，而审计的结论严格执行审计程序获得，客观性较强，可靠性要强于财务尽职调查。从上述比较可以看出，审计和财务尽职调查不能互相替代，二者都是并购中不可或缺的一环。通常收购方会在尽职调查结束，基本确定要收购目标公司时才会委托审计，以保证或验证目标公司的财务报表所有重大方面按照企业会计准则的规定编制，能够公允地反映目标公司的财务状况和经营成果，并最终根据审计报告调整交易定价。
聪明过头与愚不可及
上一章说“民鲜能久矣”，为什么一般人不能长久保持“喜怒哀乐之未发”的状态？为什么不能“时中”？为什么行中庸之道的人那么少呢？孔夫子就说，这个事情我太清楚不过了，原因就是“知者过之，愚者不及也”。“知者”就是聪明人，聪明人的毛病，往往就是聪明过头。聪明人他聪明啊，做事情往往得心应手，所以很得意，但结果稍不留神，就会越过底线，越过了中庸之道的要求。我们看《红楼梦》里面的凤姐，曹雪芹给她作了一首曲叫《聪明累》，开头两句就是“机关算尽太聪明，反误了卿卿性命”。王熙凤太聪明啦！贾府里的头号大管家，八面玲珑，大大小小的事情都料理得很好，所以老太太非常喜欢她、信任她，大观园里的哥哥姐妹们也都被她哄得很高兴，下人们见了她也很老实，不敢怠慢，所以，她是贾府里的第一能人。但是到最后呢？她死得很惨啊！机关算尽啦，反误了卿卿性命。像王熙凤这种太过聪明的人，在为人处事的时候，往往喜欢耍那些权谋诡诈之术，搞些阴谋诡计。说实话，太聪明的人，是很难修行的。因为大道平常，太聪明的人对这个平常心提不起兴趣，反倒是那些神神秘秘的旁门左道、千奇百怪的小道小术，会把他一下子吸引住。我在书院讲了这几年的课，前几天跟一个老同学见面，他就问，你们书院讲不讲《鬼谷子》啊？我说我不懂《鬼谷子》。他又问，那讲不讲《冰鉴》呢？讲不讲《三十六计》呢？讲不讲《厚黑学》呢？你看，他就是喜欢这些，这就是聪明人才说得出来的话。他知道《冰鉴》是个好东西，是曾国藩的观人之术，就是一套很高明的相术。我告诉他这个很深奥，我不懂。那么《三十六计》呢？我说现在的人好聪明啊，谁不懂三十六计呢？现在官场上、生意场上，人人都用得来，也用得很好啊！现在搞人际关系叫勾兑，吃喝完了再去夜总会泡一夜，这是美人计啊！还有什么反间计、空城计、苦肉计、偷梁换柱、瞒天过海之类的，如今生意场上的老手，哪个不会用啊！做官的呢？都会耍平衡之术，都会挑起群众斗群众，都会施展装聋作哑、欲擒故纵这些手段……这都是聪明人干的事情。我说书院里没法讲这些内容，我功夫不够讲不好。他说那你讲什么啊？我说讲《中庸》。他马上不屑一顾了，讲《中庸》有什么好的？谁会来听啊？我只好无语。这就是聪明人，他总是想走捷径，总是想“分钱不花吃大虾”，总是想要越过中庸之道的斑马线。这样的话，做事情就容易做过头，往往就会走入险途。我们看现在官场上和商场上的落马者、失败者，绝大多数都是这种类型。“愚者不及也”，愚者就是智力有限的人，他就不管你什么中道不中道，懒得费那个精神想那么多。仁义礼智信，这个东西又不值钱，又不能当饭吃，我才不去动那个心思呢！当然，你让他去做坑蒙拐骗的事，他智力不够也搞不来，也不会去做。我们成都号称是“休闲之都”，你星期天到公园去看，大多数都是这样的人，打打小麻将，吃吃麻辣烫，张三李四聚到一块儿，说说家长里短，说说别人的闲话，一天就这么混过去了。这就是“愚者不及”，他不会在中庸之道上去努力，不会在心性上下功夫。
  
    
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