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3.4物料BOM管理专题
3.4.2物料管理3个关键指标（1）优选率：对某一个产品BOM中优选物料与所有物料的比率；（2）替代率：具有相同规格并可以完全替代的物料数目占所有物料的比率；（3）复用率：复用物料占所有物料的比例。3.4.2物料优选规则6个指标很多公司希望把物料的库存和价格信息从ERP中提取出来给研发工程师，希望在选择物料的时候能够尽量选择有库存的和价格较好的物料。但是这是把选择权交给了研发工程师，实际上难以保证选择的物料是最优的。建议的做法是应该设立器件工程师，不定期对物料库进行优选规则的评判。研发工程师只需要根据物料的优选规则选择最优的物料即可。在BOM审核的时候，需要检查选择的物料是否是最优的物料。一般从以下6个方面的指标来综合评判物料的优选规则，如表3-8所示。表3-8综合评判物料的优选规则的指标序号主题内容1物料成本竞争性评估，招标价格比较，成本分析，供应商早期介入2性能规格器件发展趋势，新技术、新器件引入，器件规格，器件设计开发，技术断裂点3质量可靠性质量可靠性技术标准，全流程器件可靠性保障体系，单板硬件可靠性设计，高温可靠性解决方案4可采购性优选，归一化，物料、单板、模块、平台归一化，替代，货期，生命周期导入、成长、成熟、饱和、衰退、退出，物料风险5可制造性插装器件表贴化，小型化器件引入，器件集成与模块化设计，简洁化设计6社会责任（节能环保）器件功耗评估，低能耗器件引入，关键器件低能耗应用方案，无铅环保器件引入3.4.3BOM介绍及形成过程BOM为英文BillOfMaterial的缩写，也叫物料清单或产品结构清单，即生产某一产品需使用材料的清单，它是描述产品生产加工工序和每个工序所需物料、数量及工艺损耗的重要工艺文件，是研发部门最重要的基础数据。在产品的整个生命周期中，根据不同部门对BOM的不同需求，主要存在几种BOM：设计物料清单EBOM、制造物料清单MBOM等。EBOM主要是设计部门产生的数据，产品设计人员根据客户订单或者设计要求进行产品设计，生成包括产品名称、产品结构、明细表、汇总表、产品使用说明书、装箱清单等信息，这些信息大部分包括在EBOM中。EBOM是工艺、制造等后续部门的其他应用系统所需产品数据的基础。MBOM是制造部门根据已经生成的EBOM，对工艺装配步骤进行详细设计后得到的。主要描述了产品的装配顺序、工时定额、材料定额，以及相关的设备、刀具、卡具和模具等工装信息，反映了零件、装配件和最终产品的制造方法和装配顺序，反映了物料在生产车间之间的合理流动和消失过程。MBOM也是提供给计划部门的关键管理数据之一。BOM的形成过程如表3-9所示。表3-9BOM的形成过程序号主题主要工作1搭建顶层EBOM系统工程师在PLM系统中搭建产品顶级EBOM框架2搭建结构EBOM结构工程师根据前期设计和编码申请情况编制结构BOM，或由3D设计图生成结构EBOM，结构部门经理审核3搭建硬件EBOM² 根据前期设计，将PCB和原理图分别从硬件设计工具中导出制成原理图EBOM，制作单板EBOM，或由硬件设计工具集成自动在PLM系统中生成原理图EBOM；² 审核单板EBOM；² 修改调整原理图EBOM。² 将生产资料包发送给工厂、驻厂工程师、采购人员（电子档）4整合产品EBOM整合电子、结构EBOM，制作产品顶级EBOM、分层（电子、包装、结构、装配），再次确认EBOM的正确性5EBOM审核EBOM评审和生产资料发布流程6MBOM编辑与审核如果企业EBOM和MBOM分开，则增加该环节。工艺人员在EBOM的基础上制作并审核MBOM7发布到ERP系统由PLM系统将EBOM/MBOM自动发送到ERP系统
导读
当今职场风云变幻，快节奏的工作节奏和生活已经成为必然，如何在这样的节奏中脱颖而出，成为纵横职场的效能精英，做最好的自己，并成为别人眼中的羡慕的成功人士呢？我想，这是职场中永恒的话题……职场风云无论如何变幻，始终离不开个人效能的提升，让自己的工作效能超过职场平均效能，让自己的成长超越职场的平均成长，让自己的承载力大于职场的平均承载力，不怕老板“心黑”，不惧公司“996”，任他风吹雨打，我自闲庭信步，只有达到这样的状态，我们才能享受到工作的快乐，职场的欢愉。人人都想让别人羡慕，人人都想避免辛苦劳作，这是人的天性，人与人又生而不同，有人生来就条件优越，有人只能温饱度日，各种条件背景下进入职场的人，可比性不强，但今天我们机缘巧合进入了同一个职场环境中，并且要为了同一个战略目标而努力，我们既要合作，又要内部竞争，在这样的竞技场中，我们能拼的是什么？俞敏洪考进北大后发现自己的“底子薄”，跟同龄伙伴比不懂的太多，而且怎么努力，天赋都不够，于是他发心说：“别人能做的事情自己也能做，别人用一小时能做到的事情，我用十个小时去完成，别人用十年做成的事情，我用三十年做成，再不行，我好好锻炼身体，活到99把你们一个个都送走。”凭借这股拼劲，如此发心之后，行动力必然异于常人，能成为家喻户晓的企业家名人也不足为奇了。绝大多数人成不了俞敏洪那样大的企业家，但我们要为自己生活的更美好而奋斗，人的一生，应当这样度过：“当你回首往事时,我已经把我的整个生命和全面精力都充分利用了，没有虚度年华的悔恨，没有碌碌无为的羞耻，而是“我心光明”的自豪”。无论是在求学的路上，还是在职场攀登过程中，亦或者是正在带兵冲杀四方的职场将帅，都希望快速的脱颖而出，拿到自己期望当中的成果，本书为您量身定制，从亘古不变的时间效率入手，运用“有限”的财富去创造“无限”的价值。本书以职场情景为牵引，以“效能管理”为基础，延展各种情境，提炼职场中可能遇到冲突案例，以分析问题解决问题为脉络，扫清职场人成长道路上遇到的各种问题，从沟通汇报到呈现价值，从职业规划到升职加薪，从杂乱无章到系统化解决问题，帮助读者从一位刚刚进入职场的小白，迅速成长为效能精英。​ 如何做好职业生涯选择？​ 如何洽谈升职加薪？​ 如何高效汇报工作？​ 如何管理工作时间？​ 如何运用鱼骨头分析问题？​ 如何达成工作任务目标？​ 如何组建工作小组？​ 如何有效领导团队？​ 如何迈向百万年薪？​ 如何自我实现知行合一？本书的实用性强，它适用于职场工作的任何人员，职场中需要的技能，从自我成长，效率管理，团队目标达成到职场赋能，贯彻了职场工作和团队生活的所有要点，效能管理的关系，让你一本书在手，职场无忧。
一、由内
1.第一阶段，品牌初创期——说清楚我是谁该阶段传播的主要命题是解决品牌和产品的链接，有三种创牌技巧：（1）好的品牌命名可以自带广告语“BGM”（背景音乐）效应，本书第四章第二节的蒸食寨案例就属于这种情况。蒸食寨品牌简单的三个字同时具备了行业属性、品类属性及核心USP——品牌文化属性（谐音“真实在”文化：产品性价比实在、食材质量实在、老板真的很实在）。类似这样的品牌，在初创期可以明显缩短消费者的教育过程、节省大量的广告宣传费用。（2）如果品牌名不具备较强的广告语效应，那么品牌广告语最好带上品牌名字及行业属性，或者植入部分品牌名称，把话说实一点，广告语要直接说出带给用户的利益点或独特卖点。就像江湖小白，出场时自报“江湖名号+成名绝技”是标配。例如：南方家政——家政选南方，放心去上班。（3）有了江湖名号，还可以借势借力、左右逢源。蹭别人不丢人，但同时要抓紧修炼内功，否则盛名之下其实难副，后面容易跌跟头。就像慕容大侠：南乔峰、北慕容的名头甚响，但武功和人品离乔帮主相去甚远。这类手法其实是品牌传播经常用到的“傍大款”，即对位真正的江湖大佬，和他“勾肩搭背”，久而久之也会造成两者旗鼓相当、一时瑜亮的错觉。2.第二阶段，品牌成长期——说出我做得比同行好该阶段主要是基于产品，选择物理诉求或情感诉求两个不同的层次，用理性或感性的手法，强调自身优势。例如：翰廷红——匠造国宾级红木家具。3.第三阶段，品牌成熟期——我不仅仅是做××的该阶段品牌诉求可高于产品，不必拘泥于行业专属词，诉求再拉高一点，直指马斯洛金字塔顶端之“自我实现”。例1：没有人可以真正拥有甲壳虫！例2：万科——让建筑赞美生命！这两个slogan是否有点哲学高度了？广告语的物质利益、情感利益、精神价值三个维度，可以参考本章“黄金三角定位模型”，看看你的品牌处于哪个成长阶段？当然，我们还可以进一步细分为5个阶段：导入期、成长期、领秀期、成熟期、老化期。导入期的子品牌如果有比较强大的母品牌（背书品牌）支撑，品牌诉求可以超越一些初级阶段。5个品牌阶段，有5种不同的文案创作主导思维，也有各自阶段文案创作的主导策略和主旋律。接下来，和大家聊聊结合外部营销环境因素的三种文案策略思维。
三、高管/员工
他的主要诉求是工资与福利，这个必须有保障。至于期权，主要看公司发展势头。形势大好，当然把期权当成宝，否则不会太当回事儿，也起不到太大的激励作用。
第一节转型落地的三类挑战
数字化转的最后一公里，一方面是企业业务管理就需要按照设计的方案进行实施，该调组织的调组织，该换人员的换人员，流程要发布试行，配套的制度规则要修改，考核与激励方式也尽合理要同步更新，信息系统需要招标实施厂商来实施推广，整个过程中发生太多的异常情况，需要按照转型设计的总体思路来平衡与调整，是试点先行还是一步推广到位，是老人老办法新人新办法还是一刀切。因此，数字化转型通常咨询项目结束，也仅仅意味着转型实施真正的开始。这个时候，是真正依赖企业自身去转动，咨询公司能够做的其实比较少了。组织架构、岗位与人员的调整，需要人力资源部根据企业内部人员的情况进行具体的方案与调整，组织岗位与人员的变动，就不仅仅是方案的问题，需要考虑和平衡的内容很多，谁合适，谁放心、这都是企业自己需要判断的；流程方面，是否顺畅，人员是否理解，执行中有无问题，其它部门配套的条件是否具备，这些都是需要判断和补充进行设计的；组织与流程调整后，很大程度上原有的考核办法也不适用了，是在原有基础上修改微调，还是进行重新设计，奖金的系数是否合适，奖金的比例是否需要调整，整体上的激励花销在公司薪酬与利润上总占比是否合适，这些都是需要重新测算的；信息系统要实施，与信息化总体规划是否一致，产品如何选型，选成熟套装软件还是自主开发，优劣是什么，与公司其他系统的关联关系如何确定，什么样的实施商性价比合适，转型设计成果如何向实施商转移避免做成两张皮，这些都是需要信息部门去通常考虑并细化。如果说转型规划与设计是“牵一发”，那么落地推进过程就是“动全身”咨询公司等外部助力能够做的其实比较少了，咨询公司可以有少量的资深顾问“教练式陪跑”，来帮助指导转型过程中的整体工作统筹、关键问题解决和参考方案提供，但整个过程需要全企业相关的业务部门、人力资源部门、信息部门等具体推动。也正是由于落地的复杂性，很多企业在转型设计后，由于没有有效的推进机制，往往设计成果汇报后就挂在墙上，或在动的过程中开始触及个体的利益和工作习惯，就有很多阻碍的声音出现，例如“方案不落地”、“与实际情况不符合”、“我们的情况比较特殊”、“目前这个方案推行不具备条件”等，如果企业高层没有坚定的决心，没有有效的组织和推动方法，这个时候往往也就让转型半途而废了。可以将数字化转型难以推动的挑战归纳到三个方面：1、​ 方案层面：不够细、不够贴方案层面上的问题，首先是不够细化，方案过于高阶，要么缺乏对业务过程、业务细节的具体做法进行设计，要么对方案需要条件缺乏阐述，包括配套的组织人员调整、配套的流程变化、配套的政策资源、配套的工具平台等。其次方案不够贴近企业本身的情况，没有分析方案形成的背景、方案与企业当前战略、一定时期的发展要求、行业变化趋势和政策趋势、企业的历史积累与沉淀，企业内外的约束条件等，缺乏分析宇推导过程，直接套用和引用最佳实践，简单粗暴要求先僵化。此外，方案中对解决的业务问题、激发的业务价值不清晰，为了转型而转型，为了学习最佳而改变，对于带来的业务价值、提高的管理效率，缺乏思考、分析和判断。还有就是数字化带来的赋能不明显，转型方案导致的管理更复杂、管控更多、流程更长，转型变成做加分多做减法少；方案仅仅要求上系统固化管理，带来企业基层更多的录入工作量，数据如何共享分享、数据分析如何帮助基层工作减负少，导致转型越转越重，越转越转不动。2、​ 业务层面：无共识、无了解数字化转型尽管往往是从一个或两个业务板块的转变开始，但不意味着仅仅是这一、二个部门的事情，而是牵涉到整体企业的各业务各部门各团队，因此，在数字化转型规划策划、方案设计、落地实施的各环节，一方面要与当前转型的专业部门管理层和核心骨干层充分沟通达成共识，而且要有机会、有节奏的与公司其它部门领导和骨干进行方案介绍、征求意见、沟通交流，确保相关业务能从外部了解转型思路与方案，思考和提出关联部分和前提约束。对于大型集团企业，即使是一个专业领域的转型变化，也会牵涉到从总部到各下属单位，牵涉面广、涉及人员多，而且转型最终是需要所有人员的参与并改变他们的工作方式和工作习惯，因此，方案设计后期和落地实施前期，都应该采用覆盖面广的手段、简明清晰的介绍转型的初衷目标、方向方案、价值呈现，以及对企业、对业务、对员工带来的变化，以及这些变化的最终价值，获得广大业务管理人员的支持和期待，才可能通过他们去转型落地。3、​ 企业高层：无决心、无资源如果方案缺乏清晰的价值呈现和有效的落地措施，加上企业其它高管和部门负责人不了解，无反馈，那么企业高层就很难下决心和投资源进行坚定的转型变革，很可能方案看看热闹，不能说不好，但又无法下决心推进，如果业务部门和员工看到公司高层没有决心，那么谁又愿意去推动贯彻转型的各项思路方案？往往转型就变成挂在墙上的口号和蓝图。因此，推进数字化转型，一方面要做好规划策划、咨询设计，另一个方面要求加大转型在企业中的共识宣传，变革管理就成为企业转型的重要手段，企业需要从变革组织（who）、变革手段（How）两个方面去推动变革。
一、流程治理赋能内容
流程治理团队包含流程变革、流程日常运营、流程绩效、流程支撑等方面的专业能力培养。主要培养方式包括外部引进人才、内部调动培养人才、外部学习、内部实践等方式。外部人才是能力提升最快的方式，找一些优秀企业工作经历的专业对口人才可以快速引入其他公司的优秀经验，唯一要注意的是引进人才要尽快融入企业环境，避免水土不服。内部调动培养人才也是一种方式，企业内部一些优秀的业务专家，调入流程治理专业团队，经过学习后不仅能掌握流程治理的方法也能从业务角度成长为某个业务领域的流程治理专家，对提升流程治理能力有很大帮助。外部学习是去参加一些咨询公司或者领域专家的培训课程，通过系统的学习，掌握业界优秀的流程治理方法与工具，这也是一种快速提升能力的方式。另外，外部学习还可以去参观一些优秀的企业，或者条件允许的话，最好去国外的企业参观学习。内部实践也是非常重要的方式，流程治理团队要多在企业内部开展流程治理项目，多通过项目的方式实践所学的流程治理方法与工具，经过实践后才会真正提炼成企业的流程治理能力。
三、竞争强度分析
当下及未来，企业不可避免地受到如下利益驱动因素的影响：◎竞争威胁：来自当下的竞争对手、未来可能出现的新进入资本和替代品。如图1.4所示。图1.4竞争威胁模型◎反作用力量：来自价值链中客户、供应商和内部员工的利益诉求。如图1.5所示。图1.5反作用力量模型企业经营决策者在宏观经营环境分析、市场及行业环境分析、竞争强度分析后，应将外部环境因素提炼归纳为“机会”和“威胁”，并运用“外部因素总结评估表”就这些因素对企业影响的重要程度进行评估以确认企业应该做出反应的情况或等级。以某钢铁企业为例，请参考表1.2外部环境因素总结评估表。表1.2一般制造型企业外部环境因素总结评估表外部环境因素比重企业自评分数得分备注12345机会“中国制造2025”战略10%50.5国民生活水平持续提升10%40.4冶金与炼钢科技进步10%40.4钢材应用能力较好欧美地区产能不足10%40.4行业产品质量平均水准不高10%40.4威胁汇率变化幅度较大10%40.490%以上产品出口行业门槛较低10%30.3客户每年定期降价10%30.3材料价格及人工上涨10%30.3老品牌成长及兼并迅速10%30.3合计100%00122053.7
第二章 一个铁杆女粉丝胜过100普通用户
少数核心女粉丝影响大市场新的传播机制成就女性的网络影响力，也推动了新的消费变革。由产品驱动、构建用户关系，已无法满足新的需求。成功者基于女性的情感需求与生活形态，重建消费者连接，以此建立、维护粉丝关系，并激发其网络扩散效应。

第5章​ 如何转变思维

以后的创新不仅是技术创新、产品创新，整个系统和商业模式的创新会扮演越来越重要的角色。——台湾智融集团董事长施振荣2000年9月，格兰仕斥巨资进入空调业，宣称力争用3~5年时间将空调做到继微波炉之后的第二个“世界第一”。然而十几年之后的今天，格兰仕却不得不面对自己在空调业的艰难处境，面对空调市场收缩，空调业务何去何从仍拷问着这个微波炉霸主。问题出在了什么地方？让我们再次回顾格兰仕在微波炉领域取得的成功：1992年，格兰仕在创始人梁庆德带领下进入微波炉行业，3年后夺冠中国，6年后问鼎全球，并将冠军宝座保持至今，以国内70%、全球50%的市场占有率成为中国少数几个在全球范围内拥有行业控制能力的企业之一。格兰仕的成功令人尊敬：第一，它成功地预见和把握了微波炉产业的市场机会；第二，它通过创造性地定位于“全球名牌家电生产制造中心”和采取OEM模式，成功地将中国成本优势发挥到极致；第三，它成功地在微波炉市场战胜了国际家电巨头，并在获得世界级行业地位的同时给中国消费者带来了价格的实惠。格兰仕成功的逻辑清晰而透明：以中国成本优势构建“全球制造中心”，以全球生产能力实现“大规模”，以规模生产优势获得“低成本”，以成本领先策略推行“价格战”，以价格利器淘汰对手“清理门户”。然而，在这套环环相扣的缜密逻辑背后，有三个问题需要引起我们的深层次思考。第一，规模增长的缺陷。通过成功说服跨国家电巨头将微波炉生产线转移到中国，格兰仕实现了世界级的规模生产能力。然而基于规模增长而不是价值增长的思维逻辑却也使其最终陷入两大困境：其一，与规模优势相伴随的是微利策略，格兰仕获得了垄断性市场份额，却没有获得应有的赢利。其二，规模增长其实是有拐点的，拐点之前呈现“规模经济”效应，拐点之后则面临“规模不经济”困局。微波炉行业的微利困境与规模极限应该是格兰仕决定进入空调行业的两个重要原因，不幸在于，它不是从逻辑层面去分析困境的本源，而是以不变的思维进入了一个行业背景、产业机会迥然不同的新领域。第二，成本领先的误区。成本领先策略在格兰仕甚至被奉为圭臬，而且也被其过往成功所验证。然而从逻辑层面分析，成本领先同样存在误区，这就是成本领先本质上是一种“由内向外”而非“由外向内”的视角，是一种竞争导向而非客户导向的思维逻辑。在这种视角和逻辑下，企业关注和追求的更多是战胜竞争对手和提升市场地位，而不是满足客户需求和为客户创造价值。有人可能会说，消费者不是获利了吗？需要明确的是：其一，“低价”会满足部分消费者的需求，但不等于所有消费者的需求；“低价”可能属于客户价值的一部分，但不等于全部。其二，消费者获得的“低价”不过是厂家竞争目的下的“副产品”。第三，行业清理的苦果。凭借规模优势和价格利器，格兰仕成功地在全球范围内将竞争对手淘汰出局，但同时也摧毁了整个产业的附加值和投资价值，使一项高科技朝阳产业变成了一个“鸡肋产业”，在全球市场特别是中低端市场甚至几乎成为“一个人的游戏”。问题在于，任何行业都需要健康的产业结构和生态环境，当几乎所有的竞争对手被打败、市场上剩下的独舞者不得不去关注和面对消费者时，这场从惨烈竞争中一路走来的游戏还如何玩下去呢？所以，格兰仕目前面临的困局固然不能排除“空调行业”的特别因素，然而真正的问题并不在此。格兰仕现在最需要做的，可能不是从微波炉与空调的行业差异上去比较和反思，而是应当回到思维逻辑的层面对既往成功进行总结和思考。而从逻辑层面出发，我们不能不说格兰仕在微波炉领域取得的成功具有不可复制的时运与机缘的因素，也不能不说格兰仕的成功存在着内在的逻辑缺陷。从逻辑层面出发，格兰仕以几近完全相同的思维试图在空调行业复制前期成功的“全球霸主”梦想也并不被人看好。回到思维逻辑的层面来思考，无论对于处于顺境还是逆境中的企业都是走向成功之路的一个基本点。我们说成长模式的本质在于思维创新，而思维创新首要的一步在于从基本价值逻辑的层面构建起正确的思维体系。对于成长中的中国企业来说，实现“规模增长到价值增长、由内向外到由外向内、封闭自主到开放协同”的思维转型具有重要而深远的意义。
四、导出经验
当我们完成上面三个步骤后，其实复盘工作就基本完成了，这时候我们需要把整个过程以文字或者PPT的形式整理成复盘报告。复盘报告其实并没有固定的模板，关键是要通过复盘找出事情的本质，提炼有规律性的因素，避免以后在同一个地方掉坑。需要注意的是，无论是在分析数据差异的原因还是在沙盘模拟的过程中，都不能流于表象，或者对于某一现象拍脑袋轻易做出结论，每一点都需要有数据或佐证来验证。所以，复盘报告也需要包含这些，只有这样，才能知道造成某个结果的原因是什么，以及为什么这个原因可以导致这样的结果产生。复盘对于运营工作而言，其重要性不言而喻。任何一个优秀的运营人都会有复盘的习惯，不管是在做活动还是在其他方面。当你从一个新手到老手，一份份的复盘报告，其实就是你工作经验的累积。运营工作有时候确实会比较烦琐，而你想从这些繁杂的工作中积累经验，形成自己的体系，就需要不断地对自己的工作进行复盘。通过一次次的复盘，你会清楚地看到自己能力的提升，以及不足点。
第一节以终为始，价值驱动做产品
在海外市场的激烈竞争中，产品价值是中小出海企业脱颖而出的关键。缺乏独特价值的产品极易被海量竞品淹没。以价值为导向做产品，就是更关注产品能为客户带来的真实价值，能让企业在目标市场迅速提升竞争力。一、价值驱动的重要性以价值为驱动的产品开发能帮助企业精准对接市场需求。通过理解客户的真正需求，企业可以开发出更具针对性的产品，从而提高市场竞争力。企业需明确哪些功能和特性能够有效解决客户的痛点，并在此基础上进行产品设计和开发。当产品能够有效满足客户需求时，客户满意度自然提高，进而提升品牌忠诚度。通过价值驱动的策略，企业能够创造出让客户“离不开”的产品，这对于长远的品牌建设至关重要。客户不仅会重复购买，还会推荐给他人，从而帮助企业扩大市场份额。同时，价值驱动的产品往往能够以更高的价格销售，因为客户愿意为满足自身需求的产品支付额外费用。通过分析产品的市场价值，企业可以制定出合理的定价策略，实现盈利最大化。二、从哪些角度发掘产品价值功能价值：产品的实际功能必须能切实解决客户问题。以某款智能翻译机为例，能够准确快速翻译多种语言，为出国旅行和商务交流人士带来便利，这就是强大的功能价值。实操时，要深入了解目标客户的需求场景，可直接与客户沟通，观察市场类似产品使用反馈，以此确定产品功能方向，让产品功能真正契合客户需求。品质价值：高品质产品向来更受客户欢迎。如某家中小家具企业，注重选材和工艺，确保家具坚固耐用、美观大方，从而在海外市场树立良好口碑。企业应建立严格的质量控制体系，严格把关从原材料采购到生产加工的每一个环节，同时获取相关质量认证（如ISO认证），以向客户充分展示产品的品质保障。创新价值：具有创新性的产品能瞬间吸引客户注意力。以某科技企业推出的可折叠智能手机为例，其独特的设计引发了市场的高度关注。企业应鼓励研发团队不断创新，关注行业最新技术和趋势，将创新元素巧妙地融入产品中。可设立创新奖励机制，以激发员工的创新积极性，促使团队持续推出引人注目的产品。情感价值：能够触动客户情感的产品往往能激发更强的购买意愿。例如，某首饰企业推出了定制首饰服务，让客户能够将个人故事或情感融入首饰设计中，从而赋予首饰独特的情感价值。企业应深入了解目标客户的情感需求，在产品设计和营销中融入情感元素，利用品牌故事和客户故事等方式，增强产品的情感吸引力。三、凸显产品价值的方法1、产品功能与设计优化根据客户需求，不断改进产品的功能。以智能厨具为例，增加智能控温、定时提醒等功能，满足消费者对烹饪精准度和便捷性的要求。在产品设计上，注重美观性和人性化。例如，设计符合人体工程学的厨具手柄，让消费者使用起来更加舒适；采用时尚的外观设计，吸引消费者的目光。2、明确价值主张企业在产品推广时，应清晰传达其产品的价值主张。这不仅包括产品的基本功能，还应涵盖产品如何解决客户的问题，以及客户获得的具体利益。明确的价值主张可以通过品牌故事、市场营销材料等方式进行传播。例如，美国的帆布鞋品牌TOMS，凭借其「OneforOne」（买一捐一）的创新理念风靡海外（如下图所示），该理念承诺“每售出一双鞋，就捐赠一双鞋给需要的儿童”，很好地呈现出其价值主张。图83、提供优质客户体验确保客户在使用产品过程中获得良好的体验，是凸显产品价值的关键。企业应关注产品的用户界面设计、操作简便性和客户支持服务。高质量的客户体验不仅能提升客户满意度，还能促进客户的重复购买和口碑传播。以终为始，围绕价值驱动进行产品开发是中小企业成功出海的关键。通过市场测试和反馈调整，有机会打造独特价值，使产品在海外市场取得成功。
3、赋能核心词汇之三“价值”
只有“创造价值”才能征服客户的心，只有征服客户心智才算胜利，只有胜利带能带给我们最大的成就感，没有价值输出任何行动都一无是处，赋能的要求告诉我们：“服务好员工，员工服务好客户，客户选择我们，我们赢得胜利！”“要跟客户在一起，才能够体现你的价值，跟客户在一起才最安全！”华为走出国门的初期，几乎都是去陪标的，凑热闹而已，外人看来毫无意义，而华为自己认为我们只要跟客户在一起就会有机会，就会发现需求，就有机会为客户创造价值，就有机会满足客户，离胜利就近在咫尺……只有身在一线战场，才能清晰的听见炮声，根据炮声的远近强弱，制定自己的进攻策略，最终华为等到了一个个机会，一次次展现了价值，成就一代商业传奇。「赋能警句」成就是导向、胜利是过程、价值是源泉，无论是职场人还是员工，都是要从价值出发去争取胜利，最后成就自己与组织，赋能以在其中矣。
  
    
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