热门：快消品零售营销老板
10.2 工艺组织
序言
上市公司需要有一个成体系的规划和实施市值战略的管理系统，而且这套市值战略必须能够让资本市场看得懂，必须能够让资本市场接受，必须能够借力资本市场。其中，看得懂是最低条件。除了内部员工要理解外，外部的投资者、监管机构和专业研究员等也要理解；但是看懂了不等于认可了，不等于接受了。内部员工在理解的基础上要对市值战略达成共识，这样才能提升执行力，而外部人员需要接受企业市值战略，才会对企业产生更正向的预期，才能实现投资。同时，只有可实现的市值战略才能不断增强投资者的信心。截至2020年12月31日，A股共有4140家上市公司。虽然有大批的上市公司存在，但并没有大比例获得投资者的关注和资金的投入。数据显示，近三年A股上市公司中未获得评级机构关注的有1231家，占比近30%，而累计评级机构家数超过50家的也仅有567家，占比13.70%；从2020年底北向资金投入和重仓1比例中不难看出，仅有一半的A股公司受到了北向资金的关注，而重仓的占比只有6.18%，仅有137家。如图1、图2所示。图12018-2020年A股上市公司累计评级机构家数图2A股上市公司北向资金投入及重仓占比这说明很多公司上市后没有充分借力资本市场，也没有长期享受到资本市场带来的制度性利好，没有形成高效的互动，形成自己独特的资本价值表现，甚至成了“沙漠之花”。在资本市场中，有一些被边缘化的上市公司群体，长期被投资机构、券商研究机构、财经媒体忽略。资本市场的主题热点始终与其无关，人气与资金也很少流向他们，如同生活在人迹罕至的沙漠深处，静寂落寞、自生自灭。但在这个寂寞群体里，往往隐藏着质地优良、增长快速、前景广阔的好公司。它们一旦被发掘出来，就会如花朵一般美丽绽放，这样的上市公司被称为资本市场中的沙漠之花。概括而言，上市公司沦为沙漠之花主要有以下四点原因：​ 战略缺位，没有独特的价值主张、成长逻辑与实施规划。​ 基本面严重恶化，应对并化解风险措施不力。​ 缺乏有效沟通，被动等待资本市场的关注或沟通节奏及方式方法欠佳。​ 透支信任，盲目追逐热点或消极表现严重透支资本市场的信任。未来，伴随资本市场改革的深入，尤其是注册制的实施，这样的上市公司将会淹没在广泛的上市公司群体中，难以脱颖而出。在资本市场中，酒香也怕巷子深！这里隐含了两个层面：第一，必须是好酒，上市公司首先具有良好的质地和价值；第二，必须要有能力把酒的品质、质量、口感向消费者传递出去并获得认可。也就是说，上市公司要把自己的价值传递出去，得到资本市场消费者（即投资者）的认可。这就涉及两个市场：产业市场和资本市场。上市公司需要在两个市场之间做好产融互动。面对这一问题，上市公司如何思考自己的市值战略规划，形成市值战略管理体系成为重要课题。上市公司需要成系统、有体系地塑造资本价值，建立一套清晰的市值战略管理体系。首先，市值战略看得懂。任何规模以上公司，都需要有一个清晰的战略传递自身价值诉求，最基础的内容就是公司战略定位、商业模式（发展模式与管理模式）及发展规划。非上市公司通过战略研究、战略设计与战略规划三部曲主要期望达成以下目的：​ 通过研判市场、政策与技术趋势，确定公司的发展方向与目标。​ 确立战略定位并设计合理的商业模式，打造核心竞争力。​ 以战略为牵引，最大限度统一组织管理的认识，凝聚共识。​ 切实规划公司战略发展的实施路径，系统安排策略与节奏。一般而言，非上市公司的战略规划多仅对组织内部通报，而少有对外披露，其主要目的是通过系统战略规划安排，满足市场需求，区隔竞争对手，构建相对竞争优势，实现商业成功。而资本市场主要是预期管理，资本关注一家上市公司的首要因素是战略管理能力。所以，上市公司应在对组织内部贯彻的基础上，向资本市场清晰、明确地传递价值主张。只有让资本市场看清自身的战略定位、商业模式及发展规划，上市公司才有可能获得资本市场关注并实现市值规模的扩大。​ 上市公司需要向资本市场清晰传递自身的战略定位，表明这是一家什么样的公司。​ 上市公司需要讲清楚自身商业模式，即公司是如何构建发展模式与管理模式并实现运营绩效的。​ 上市公司需要给资本市场一个相对明确的发展规划，以主动管理资本市场对公司价值实现的预期。​ 上市公司需要根据信息披露的原则和要求，在实施战略规划进程中对采取的实施策略或手段进行真实、准确、及时的披露，以回应资本市场的关切。上市公司作为公众公司，不仅需要产品运营、产业经营，更需要资本经营，而资本经营的基础在于对上市公司完成战略系统设计。所以，上市公司在传统的战略管理基础上，还应切实重视资本战略管理。每一家上市公司都需要向资本市场积极主动地传递战略价值主张，争取获得资本市场的认可与回应，避免沦为沙漠之花。其次，市值战略能接受。资本市场关注上市公司未来价值实现的预期，所以会出现热点频发与板块轮动等现象，但是成熟的上市公司不应简单粗暴地去追逐市场热点，偏离现有战略定位或频繁调整战略定位，去透支资本市场的信任。虽然这样的上市公司会赶上一轮一轮的市场热点，但却很难赢得长期价值投资者的认可，市值规模的大起大落也将是常态。倘若在追逐市场热点的过程中，不能严格遵纪守法从而触犯内幕交易、操纵股价而受到监管部门处罚也是不无可能。所以，任何一家志存高远、脚踏实地的上市公司，都应该树立“现实见利见效，未来具有意义”的战略思维。战略没有对错之分，但有高下之别。相同的行业，因为不同的战略定位与商业模式，上市公司之间的市值规模也是可以产生差距的。只有那些深刻洞察产业发展趋势、政策与技术方向、竞争格局态势并结合自身资源与能力进行主动调整、优化自身战略的上市公司才会被资本市场所认可、所接受。最后，市值战略可实现。投资人认可的市值战略需要通过切实的运作、执行和实现来强化双方的信任关系。之前谈到资本市场本质上是预期管理，包括结果预期和行为预期。结果预期非常重要，上市公司通过一次次阶段性的正向结果预期的实现，可不断增强投资人对上市公司价值的认可，这样投资人才会慢慢形成无条件的、充分的信任。因此，市值战略需要基于一定的战略节奏和战略目标被实现。
三、运营及效益
根据联商网的报道，截至2013年，中国零售百强企业中，“触电”的企业数已高达67家。可见，增加线上渠道已经基本成为零售企业的共识。然而，零售企业的线上平台运营现状及收益如何呢？从当前运营现状来看，多数零售实体企业都还在默默地精耕细作，很少有企业自称自己的全渠道营销已经做得很成熟了，或已经实现多少量级的盈利。按零售企业“触电深度”来划分，当前零售企业的全渠道营销基本可以分为“参与型、介入型、融合型、主营型”四种类型。由于四种类型的深入程度不同，因此运营效果及效益也不尽相同。表5-1当前零售企业的全渠道营销的四种类型类型运营深度案例主力客群线上渠道功能参与型APP等为线下宣传及导流，无线上销售功能大悦城、东百、维多利深度会员为主传播渠道介入型实现线下部分商品的上线销售银泰网、天狗网、步步高、天虹、王府井……会员、门店自然客流、其他新客流逐步成为重要销售渠道融合型可实现线下所有商品的上线销售三福百货、上品折扣等线上线下客流互导主要销售渠道或重要销售渠道主营型线上销售为主，线下为辅寺库网、聚美优品等线上客流为主主要销售渠道总的来说，参与型及介入型仍处于市场的摸索期及培育阶段，企业的经营模式仍不成熟，营业规模及效益也就很难有好的表现，而融合型及主营型不但对电商有较深的了解及投入，而且项目自身一般都独立经营，甚至是企业主要的经营模式，因此（相对的）销售规模、盈利性一般都在其他两种类型之上。
三、两种战略观的比较
这两本书不仅内容、视角、理念不同，其背后更是代表了两种不同的战略观，说到底是战略理论的“世界观”不同。首先，不妨回顾一下战略理论的发展历程（如图5-3所示），为进一步分析两种“战略世界观”提供了基础。图5-3战略简史随着人们对战略认识的不断深化，人们逐渐达成这样的共识：战略（即“该做”）是“可做”（取决于外部环境）、“能做”（取决于资源和能力）、“想做”（取决于使命和愿景）三者的结合，如图5-4所示。图5-4战略=可做+能做+想做战略驱动力对战略选择的重要意义不言而喻，可以看出，在战略驱动力的理解上，传统的各种战略理论背后都有一个驱动力假设：机会环境驱动、资源能力驱动和愿景理念驱动，三者选一（这个假设实际上隐含一个前提，就是企业已经存在，然后选择其中一个假设)。这个假设系统不但主导了战略理论近半个世纪的发展，也在实践上深刻影响企业战略的选择。取决于使命和愿景的战略，或者说“愿景驱动型战略”近年来成为战略管理的一个热点。如前面说过，阿里巴巴首席战略官曾鸣教授曾经说过：企业三基石之一就是远见（Vision，也翻译为“愿景”），即“看未来的能力，对未来的预测、把握”。曾教授在湖畔大学多次讲过，阿里巴巴历史上许多重大战略选择就是基于“愿景”而不是深入的市场分析（在当时的情境之下也无法分析），其中之一就是阿里云的布局，这是典型的“愿景理念驱动型战略”。再如“资源能力”分析这一环节，在传统的战略规划中占据重要地位。企业需要花大力气分析和锁定企业内部的资源与能力（这些资源和能力或显露或隐藏），然后为现有的资源和能力去寻找可以与之匹配的外部机会（可以称之为“资源能力驱动型战略”），如图5-5所示。图5-5资源驱动型战略或者与上述思考过程相反，企业也可以首先锁定一个外部机会，然后努力培育与之匹配的内部资源和能力（可以称之为“环境机会驱动型战略”），如图5-6所示。图5-6机会驱动型战略但上述战略思维其实都限制了企业的发展，也成为企业家的思维桎梏。在这种思维的影响下，企业的战略选择通常变成非常有限的可选集。显然，这是传统的“战略空间”视角。受这一局限，企业战略选择往往找不到更多的突破，突出的表现就是始终在产业的狭窄圈子里兜兜转转而走出不来。笔者认为，三度空间之所以称为新战略观的代表，在于在“价值网”视角和“价值生态”视角下，企业战略的可选集得以拓宽，企业所有的利益相关者、利益相关者的利益相关者，以及持续不断地延续都成为企业战略的可选变量，因此战略解集也就更丰富了。“世界观”不同，决定前者画地为牢，选择有限，后者海阔天空，选择无限。三度空间假定在战略制定前企业是“不存在的”（或者从另一个角度看，企业的边界是不存在的），已有的愿景理念、资源能力、机会环境都是外部因素，这些都是可以设计出来的。其精髓在于：企业的边界由于是模糊的，资源和能力可能存在于供应商、合作伙伴、竞争对手、客户，甚至与直接利益相关者无关的另外一个生态系统当中，由于（移动）互联网的存在及资源知识化（即知识取代资金、设备等成为资源的主要载体），交易成本已经降到前所未有的程度，因此通过巧妙地设计这些资源和能力就可以为我所用。“设计思维”可以说是新的战略思维中至关重要的思维。与此相对应，以往由于距离能力圈太远的外部机会，通过重新进行企业设计（尤其是重新设计交易结构）也能从一般机会转化为优质机会。由此，可以得到两种新旧战略观在战略假设、思路路径的差异，如表5-1所示。表5-1新旧战略观的对比旧战略观新战略观战略思维从过去/现在到未来从未来到现在战略逻辑打败对手实现共赢战略目标竞争优势竞争优势+生态优势战略视角3C（客户/竞争对手/自己）商业生态系统战略抓手自己控制的资源/能力可供利用的资源/能力笔者始终认为，战略思维比战略规划本身更重要，《战略的本质》与《超越战略》底层逻辑的不同之处在于：《战略的本质》体现的战略观认为，用“上帝之手”根据环境的可预测性、可塑性和严苛性三要素，将战略划分为五种类型，其大气磅礴的分类能力令人赞叹。尽管视野有一定的局限，不过其分类方法令人耳目一新，给人以启发；而《超越战略》则体现出不同的战略观，它首先默认环境就是动态的，而且视野明显突破了战略的范畴，采用“上帝的视角”用“上帝之眼”将思维拓展到了商业生态系统乃至共生体上，从而使企业价值创造的来源更加多元。
第二节定时期安排
股权激励计划是一把双刃剑，一方面可能给公司的发展注入强劲的动力，有助于企业吸引人才、留住人才，激发人才的积极性；另一方面如果实施不当，也可能刺痛很多核心骨干员工的心，给企业带来无穷的伤害，造成不可挽回的损失。所以，“定时”首先要考虑要不要实施股权激励计划，其次考虑何时实施股权激励计划。要不要实施股权激励计划，首要的判断标准是人才在企业发展过程中的作用，是否有必要也有可能通过股权激励来吸引、保留、激励人才，具体包括以下几个方面：①从行业的角度看，高新技术行业更加依赖人才的作用，更有必要实施股权激励；而对于人才的创造性作用相对较小的传统行业来说，实施股权激励的必要性较小。股票期权等股权激励模式首先是在高新技术行业兴起的，尤其是一些互联网、尖端技术型创业公司。实施股权激励后，一旦企业发展成功，激励对象在市场杠杆的作用下，所持股票的价值将迅速得到提升，股权激励就变成一台“造富机器”。②从企业发展前景来看，如果企业正处于上升阶段，则有必要实施股权激励；如果企业发展呈“日落西山、朝不保夕”的状态，则实施股权激励的必要性较小。处于上升阶段的企业往往资金短缺，不可能有充足的资金来支付高额工资，实施股权激励可促使核心骨干员工立足长远，一起刻苦努力将企业推上一个新台阶。如果企业获得成功，则核心骨干员工所持股份的价值也会得到大幅度提升。③从市场竞争态势来看，如果市场竞争激烈，人才相对短缺，则有必要实施股权激励；如果市场化水平低，甚至处于垄断阶段，则没有必要实施股权激励。④从企业发展阶段来看，不同阶段需要配合不同的激励手段，股权激励只是一种长期激励手段。除此之外，还有其他的短期、中期激励手段。总之，对于是否实施股权激励计划的决策，要从需求出发，需要企业综合衡量，既不要盲目追随，也不要对实施股权激励计划犹豫不决，以免贻误战机。
第十一节 中药企业价值回归思考
第十一节中药企业价值回归思考顾威当前医药行业在新的政策调整下，依靠某一政策机会和边缘化的销售策略，很难维系企业未来长远发展。如何破解这种纷繁变化的形势，笔者建议中药企业管理者静下心，寻找最初的价值——产品价值。将培育大产品提升到更高的位置，并组合多方元素，实现培育大产品的终极目的。有好的产品才有好的企业，有强大的产品力才能支持企业在发展中不断完善诸如运营管理、营销体系建设、研发体系完善等其他不足。 那么如何才能培育中药大产品呢？一、观天时——紧跟医药发展大势所谓紧跟医药发展大势，就是要把握行业发展的脉络，领先行业发展半步，不能跑得太快，曲高和寡，也不能跑得太慢，人云亦云。笔者建议中药企业管理者多与医药行业政策专家交流。政府相关部门对每一项政策的出台，必然依据上一级政策，或一项长远规划的某一环，或一次较为深远的公众事件。企业需要有极高的政策和形势敏感度，通过与政策专家的交流能很快获取相关信息，不求影响政策，但求跟上形势。对于中药企业来说，长远形式还是很乐观的，政府对中成药扶持态度一直很明显，对于中药产业的发展支持从2006年起一直不断加大，复合增长率达到25%以上，并不断加强对临床研究的投入，投资数十亿元进入中药相关项目。这里笔者提示一点，国家对病理学基础复杂、需要长期治疗和缺少有效西药治疗手段的疾病领域尤其关注，所以包括心脑血管病、肿瘤和中枢神经系统的领域，中成药渴望实现突破。二、法地利——把握临床产品需要把握临床需要是医药产品作为一种商品的固有属性。立足于大病种、反复用药领域，产品特性足够明显的前提下，将会造就大产品的出现。从临床产品格局来看，在大领域一定会有大企业的出现。大企业势必依靠该领域的大产品实现突破和发展，如天士力的复方丹参滴丸、以岭药业的通心络等。产品品牌与企业品牌已形成天然的联系，那么那些小病种（什么意思）呢？笔者认为小病种最能成就的是专业性企业。如滇红的丹莪妇康煎膏、香雪的抗病毒口服液等都是在专业领域做得较为突出。对此笔者建议，中药企业需要对拥有的产品资源做系统梳理，并挖掘中药产品的独特优势。中药产品不同于化药产品，任何产品经过仔细打磨后都将显现出独特点，企业需要依据这些优势点，进行产品再定位和卖点的挖掘，并依据临床需要和产品地位进行二次开发，加强临床循证医学证据。三、通人和——寻找竞争比较优势任何产品在市场中，都不能独善其身，在局部市场的竞争不可避免。中成药企业多、中成药品种多，竞争将非常激烈，在产品特异性不是非常明显的情况下，如何通过恰当的竞争手段实现突破，成为企业必须思考的问题。笔者建议，医药企业在竞争中可以通过领先品种创造市场、跟随品种切割市场、潜力品种聚焦市场的思路，根据产品地位操作竞争策略。具体策略如：（1）领先中药企业通过不断细分市场、精准定位领域，寻找还未开拓的蓝海。（2）领先中药企业通过选择合适的适应证来聚焦资源，并构建独特的品牌形象，建立地位。（3）领先中药企业可以通过建立中医理论和西医理论的关系来进行医生教育，使晦涩的中医理论和当前的西医体系有共同点，并最终获得理论上的认同。（4）领先中药企业通过加强循证医学证据来提升产品价值，强化市场竞争力，以高质量的临床试验，区别于低端竞争。在此笔者做如下总结，中成药局部竞争上，可以采用“去全取专”、“去征取病”、“去古取今”、“去短取长”的思路来操作，通过比较优势实现竞争突围。
一、卓越生产班组的基本特征
在现场制造中，班组是最小的行政管理组织，是完成生产指令的最小作战单元，它对具体任务的效率、质量、成本、交期等负责，所以班组绩效决定了现场制造绩效。一个强大的现场制造与其班组建设息息相关，一般制造型企业所追求的卓越班组应具备的基本特征：（1）绩效优：指班组的效率、质量、成本、交期、安全等管理项目应达到较高水平，如直通率99.999%、生产计划达成率99.9%、零安全事故。（2）团队强：班组管理及成员技能过关，多能工占比高、解决问题能力强、协同度高、干劲足。（3）管理细：一个高水准的职业化班组，才有可能创造和维持一个管理精细、有序、一目了然的工作职场，如物的三定三要素管理、加工过程控制标准化、4M变化点管理、生产状态及业绩的可视化均达到了较高水平——即便是职场外的同事，也能很快掌握班组全况。这样的职场，生产过程安定化运行，职场内的班组成员也拥有更多的学习和创造机会。（4）改善多：在管理精细的基础上，班组全员每天均会更加注重4M1E的效率、质量、成本、交期、安全和士气的改善，一月、一年累计，就能完成大量的改善。（5）浪费少：由于职场处在不断快速改善中，职场的管理水平、团队能力也会快速进步，而职场的规范化、标准化程度也会越来越高，如此班组内的七大浪费将会最小化（参见图4.30），班组也将取得卓越的工作绩效。图4.30精益生产追的七种零浪费然而，国内一般制造型企业的生产班组，其绩效往往比较低、管理比较粗放、浪费比较多，团队职业化程度也有待提高。我们与世界500强老牌企业对标，会谈到“底层”差距问题、“最后一公里”差距问题，而现场生产班组的体制差距却很少被提及，实际上正是由于生产班组体制上的差距造成了我们与世界500强老牌企业的“底层差距”。
（三）打造“四心”服务模式
“四心”服务模式，是指通过平台为顾客打造舒心缴费服务、安心用电服务、贴心便捷服务、暖心延伸服务。舒心缴费服务中主要以银行代扣、移动POS、24小时自助缴费终端、供电营业厅、电子化缴费等方式实现全方位、多角度的缴费服务。图3-6舒心缴费服务职能安心用电服务主要以网上营业厅、95598供电服务热线、保电服务、停电提前告知等方式，提高客户安心用电度。图3-7安心用电服务职能贴心便捷服务则通过业扩报装一证受理、“三个经理”服务、公仆走进直播间、行业坐标等方式实现贴心服务。图3-8贴心便捷服务暖心延伸服务则通过电能表误差校验立等可取、“六进、双走访”活动、弱势群体帮扶、自然人光伏报装备案代办等方式实现暖心服务。图3-9暖心延伸服务
九、股权被分割
同上一条。
六、第五类变量：竞争对手的渠道策略
制造商选择流通模式时的一个重要参照是竞争对手的流通模式。需观察其在市场反应速度，客情关系及渠道满意度，优质渠道资源掌控，市场规范化管理，为顾客服务，与顾客互动等方面，是不是更有优势？是不是更符合市场竞争规则？是不是更具有未来意义？未必要克隆、模仿对手的做法，但借鉴和回应是十分必要的。更重要的，是对比、对标之后的创新。华为手机起初的通路模式是以运营商通路（中国移动、中国电信、中国联通自营或加盟营业厅）为主，主要的销售驱动因素是运营商的配套政策；后来逐步扩展至各类社会渠道。当小米手机在线上通路异军突起后，华为手机（包括荣耀品牌）亦开始重视线上通路的布局和争夺。OPPO和vivo手机，基于自身的目标市场定位，坚定不移地深耕三、四级市场，构建了庞大的具有壁垒地位的线下零售终端网络。而小米手机一方面巩固线上通路优势，另一方面建设线下包含手机在内的综合品类体验店。这几个手机品牌在竞争中形成既有相似性又有差异性的通路结构。再看看家居行业。若干年前，当绝大多数家居品牌在红星美凯龙、居然之家等综合平台型卖场开设单品类专卖店时，全友家居在三、四级市场开办了一批以全屋家具解决方案为主题和特色的大型独立卖场。近年来，全屋定制的领军企业尚品宅配，另辟蹊径，将与顾客互动的体验店开进了购物中心（shoppingmall）、百货商店等更为时尚以及流量更为集中的场所。这两个品牌都获得了渠道变革的红利。以上分析，属于“解析”式的。其实，企业在决策时，是将诸多因素熔于一炉，进行整体运筹、系统思考的：围绕目标，综合多种因素，选出一种最合适的流通模式——既适合于环境，又适合于自身。
讲义27 通过渠道调整来解决渠道冲突
1.渠道一体化渠道一体化是解决渠道冲突的根本方法。从我国的实际看，厂商之间的关系，将存在一个逐步演变的过程，这个过程可以分为4个阶段，即单纯的买卖关系——代理批发关系——代理关系——资本关系。其中，单纯的买卖关系就是目前存在的经销关系。而代理批发关系，是指厂方在进入一个新的地区时，该地区的经销商往往对该商品缺乏信心，厂方则首先采取本公司业务员直接开发终端零售商的方式。在某个地区终端零售商开发达到一定数量(占该区至少10％以上)时，则在该地区寻找具有一定网络和信用的批发经销商，利用其网络和资金，扩大销售量。同时，原来自己直接开发的终端零售商，仍然从厂方办事处或由公司提货，但其销量可以累计为所选择的批发经销商的奖励基数。显然，此类批发经销商就具有部分代理商的功能。在我国，由于缺乏明确的代理方面的法律，从而导致经销商无法从事代理行为。因此，厂方在各个地区设立的非法人地位的办事处，实际上就是在行使代理职能。厂方为了加强对市场的控制，降低厂商之间因签订合同、履行合同所产生的交易费用，降低终端零售价格，必然缩短销售渠道。在这种情况下，如果某批发商建立起自己庞大的销售网络，一旦我国的代理法正式实施，就可以与厂方建立获取佣金的代理关系。随着代理关系的发展，厂方为了进一步降低交易成本，将具有较大销售网络的代理公司购买过来或控股，从而建立资本关系。只有拥有了自己的销售网络，企业才可能真正控制市场，并彻底解决窜货乱价问题。例如，关于啤酒的销售渠道，我国目前主要是单纯的买卖经销关系，而美国是代理关系，英国则直接是资本关系。英国啤酒公司直接购买或建设酒店、酒吧等啤酒终端零售商。在英国82000家酒店中，75％分别属于不同的啤酒生产企业，从而确保了价格稳定。在家电领域，松下公司在设立了22000多家松下系列专卖店后，才成功地在全国范围内实施了不二价运动。在我国，只有海尔集团的销售渠道主要集中于直接控制终端零售，通过海尔专卖店和海尔家电园，将零售市场直接控制在自己手中，而不是批发商手中，从而切实保证了价格在全国范围内的稳定。因此，对处于过剩经济期的生产型企业来讲，今后投资的重点应从设备等固定资产的硬投资转到市场网络建设的软投资。对商业企业来讲，尽快建立自己的销售网络，是适应我国市场经济代理时代的重要生存方式。2.渠道扁平化厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统渠道存在着许多不可克服的缺点。对厂家来讲，多层次的渠道格局不仅使厂家难以有效地控制销售渠道，多层次渠道中各层次价差，更是垂直冲突的主要诱因。在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，传统销售网络中普遍存在的“灰色地带”，使许多经销商实现了所谓的超常规发展。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成严重的网络冲突。企业面临的市场瞬息万变，消费者需求在改变，竞争愈演愈烈，技术不断创新，这些无疑使企业面临挑战。营销渠道也不例外。为迎合消费者偏好的变化，需对渠道结构进行调整，企业争夺主要渠道的竞争在不断升级。这就要求厂商作为产品或服务的供给者，应顺应渠道变化的趋势，制订符合企业发展目标的渠道策略。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的辐射面和销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家——经销商——零售商。一些企业在大城市设置配送中心，直接向经销商、零售商提供服务。美国通用汽车公司斥巨资构建自己的电子商务、渠道体系，目标是建立一种国际标准。这些都表明了渠道创新的扁平化趋势。问经理说：“我觉得这种情况在我国最为常见了。”丁顾问说：“是啊，不过实际操作起来，各厂家的情况千差万别，还处于八仙过海，各显神通的自然生态阶段。”3.约束合同化该协议是一种合同，一旦签订，就等于双方达成契约，如有违反，就可以追究责任。关于处罚方式，对本公司业务员，厂方加大内部办事处的相互监督和处罚力度，一经查出恶意窜货，就地免职，厂内下岗。例如，某经销商不经销甲厂产品，但该经销商在经过某个地区时顺路带甲厂产品回到自己地区，导致偶然窜货。因为该经销商没有销售甲厂产品的网络，所以最简捷的方法是低价向该地区的甲厂经销网络销售，厂方销售人员对自己所负责的客户是否具有窜货行为，是非常清楚的。但是，由于相当多的企业对销售人员的奖励政策是按量提成，从而导致本公司销售人员的屁股坐在经销商身上，因为只要他所负责地区的经销商的销量增加，自己的提成就增加。因此，这种制度安排，决定了厂方销售人员对自己负责地区客户的窜货行为，不可能去认真监督防治。但是，可以通过签订不窜货协议，为加大处罚力度提供法律依据。在众合同当中，尤以“总经销合同”最为重要，它是用来约束总经销商的市场行为的工具。问经理说：“合同我们都有签的呀，可是好像不能完全杜绝这种现象啊。”丁顾问喝了一口茶，说：“那要看这合同是怎么签的。”他继续讲了下去：首先，在合同中明确加入“禁止跨区销售”的条款，将总经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域之内。其次，为使各地总经销商都能在同一价格水平上进货，应确定厂家出货的总经销价格为到岸价，所有在途运费由厂方承担，以此来保证各地总经销商具备相同的价格基准。再次，在合同中载明级差价格体系，在全国执行基本统一的价格表，并严格禁止超限定范围浮动。将年终给各地总经销商的返利与是否发生跨区销售行为相结合，使返利不仅成为一种奖励手段，而且成为一种警示工具。同时，对所窜货物价值，可累积到被侵入地区的经销商的销售额中，作为奖励基数，并从窜货地区的业务员和客户已完成的销售额中，扣减等值销售额。组成商会。商会由每一个地区的所有经销商组成。经销商以一定的会费（用于商会的运作）参与商会，商会成员之间达成协议，相互监督，并制订一些将窜货纳入考核的奖惩措施。如立白与格力都已采用了商会制度来控制和防止窜货。4.包装差别化即厂方对相同的产品，采取不同地区不同外包装的方式，可以在一定程度上控制窜货。主要措施是：一是通过文字标识，在每种产品的外包装上，印刷“专供××地区销售”。可以在产品外包装箱上印刷，也可以在产品商标上加印。这种方法要求这种产品在该地区的销量达到一定程度，并且外包装必须无法回收利用，才有效果。问题是，如果在该地区该产品达到较大销售量，就为制假窜货者提供了规模条件。二是商标颜色差异化，即在不同地区，将同种产品的商标，在保持其他标识不变的情况下，采用不同的色彩加以区分。问经理又提出了疑问：“这样做倒是一个方法，不过如果在这些地区的销量都不够大的时候，还值得这样做吗，会不会导致成本过高？”丁顾问说：“问得好！该方法也要求在某地区的销量达到足够大时，厂方才有必要采取该措施。但同样，只要达到一定销售量，成为该地区畅销的主导商品，窜货就有可能制假商标(某些商品除外，例如啤酒等)。”三是外包装印刷条形码，不同地区印刷不同的条形码。这样一来，厂方必须给不同地区配备条形码识别器。采用代码制，就可使厂家在处理窜货问题上掌握主动权。首先，由于产品实行代码制，能对产品的去向进行准确无误的监控，避免经销商有恃无恐，使他不敢贸然采取窜货行动；其次，即使发生了窜货现象，也可以明白产品的来龙去脉，有真凭实据，处理起来相对容易。但有的经销商会将条码撕掉。这些措施都只能在一定程度上解决不同地区之间的窜货乱价问题，而无法解决本地区内不同经销商之间的价格竞争。5.货运监管制度化在运货单上，标明发货时间、到达地点、接受客户、行走路线、签发负责人、公司负责销售人员等，并及时将该车的信息通知沿途不同地区销售人员或经销商，以便进行监督。6.管理区域化（1）划分经销商业务地区依据所在地区的行政地图，将所在地区根据道路、人口、经济水平、业务人员数量，划分成若干个分区。依据城市地图，按照街道分区，将终端零售店全部标记出来。根据两张地图，将自己所负责的业务地区，细化为若干个分区。然后，通过与竞争对手的比较分析，发挥自己的竞争优势，以此找准突破点，以点带面。（2）客户档案管理必须尽快建立起客户档案。一是职能部门与新闻部门顾问档案。包括：单位、姓名、职务、电话、家庭成员及其偏好、家庭主要成员的父母、对象、孩子等的生日。二是零售商与批发商档案。包括：客户名称、地点、联系方式、品种、规模、经验、负责人及其信用、行为偏好、负责人家庭成员及其偏好、客户主要成员的父母、对象、孩子等的生日、客户购买周期、每次购买量、客户的网络及其档案。问经理高兴地说：“这些工作我们已经开始做了，就拿给经销商打电话祝贺生日来说，反应相当好，经销商他会觉得厂家是实实在在地关心他，重视他。”丁顾问说：“是啊，客户档案管理工作是比较重要，也是很容易操作和出效果的。”（3）价格管理所有分区，作为内部业务管理制度，必须实行价格统一。实际上，对客户来讲，保证或增加赢利的最重要的措施，并不是价格高低，而是保持地区价格稳定。为了保持地区价格稳定，要在销售网络内部实行严格的级差价格体系。级差价格体系，是在将销售网络内经销商分为总经销商、二级批发商、三级零售商的基础上，由销售网络管理者制订的包括总经销价、出厂价、批发价、团体批发价和零售价在内的综合价格体系。制订级差价格体系在确保销售网络内部各个层次、各个环节的经销商都能获得相应利润的前提下，根据经销商的出货对象规定严格的价格，以防止经销商跨越其中的某些环节，进行冲货活动。在实际操作中应注意以下三点：第一，为保障总经销商的利润，厂家应要求总经销商在各地按出厂价出货，而总经销商的利润应包含在出厂价当中；厂家在各种场合，可以公布出厂价，而对总经销价格应严格保密。第二，为保障二级批发商的利润，总经销商对外出价应实行四种价格，即对二级批发商执行出厂价，对零售商场执行批发价，对团体消费者实行团体批发价(高于正常对商业单位的批发价)，对个人消费者实行零售价。这样做的目的在于使二级批发商可以按相同的价格销售给商场、团体和消费者，并确保应得利润水平。第三，为保障零售商场的利润，总经销商和二级批发商在对团体消费者和个人消费者销售时，要严格按照团体批发价和零售价销售，确保零售商场按相同的价格水平销售也有利可图。级差利润分配结构实际上就是产品从出厂直到消费者手中的级差价格体系，合理而相对稳定的价格体系方能保证网络中的各个环节都可得到相应利润，使整个网络得以正常运转。7.促销策略化（1）制订现实的营销目标。企业在进行促销时，要制订现实的营销目标与稳健的经营作风。在对现有市场状况进行调研总结和自我资源进行评估后，制订符合实际的营销目标，不急功近利，避免寄希望于巨奖、人海战术、广告轰炸等战术来打开市场。（2）制订完善的促销政策。企业在制订促销政策时，应注意政策的持续激励作用，防止一促销就窜货，停止促销就销不动的局面发生。制订的促销政策应能协调厂商与总经销商以及各地总经销商之间的关系，为各地总经销商创造平等的经销环境。奖励措施应当充分考虑合理的促销目标、适度的奖励措施、促销时间的控制、严格的兑奖制度和市场监控，确保整个促销活动是在受控之下进行的，不会出现失控的现象。（3）良好的售后服务。随着行业内技术的发展与成熟，产品的差异化越来越小，服务之争成为营销竞争一个新的亮点。完善周到的售后服务可以增进厂家、经销商与顾客之间的感情，培养经销商对企业的责任感与忠诚度。企业与渠道成员之间的这种良好关系的建立，在一定程度上可以控制窜货的发生，经销商为维系这种已建立好的关系，是不会通过窜货轻易来破坏这份感情的。8.营销队伍的建设与管理营销队伍是营销制胜的保证与根本。为防止营销人员窜货，应加强营销队伍的建设与管理。首先，严格人员招聘、选拔和培训制度，企业应把好业务员的招聘关，在人才市场上挑选真正符合要求的最佳人选，并提供完善的培训。其次，在企业中营造一种有利于人才发挥所长的文化氛围，企业应尊重人才、理解人才、关心人才，并制订人才成长的各项政策，如为每一位业务员设计一个完善的事业发展计划，让每一位业务员感到自己的职位与责任感在提高和发展，从而在增强其成就感与积极性的同时，增强其对企业的忠诚度。再次，应制订合理的绩效评估和酬赏制度，真正做到奖勤罚懒，奖优罚劣。公正的绩效评估能提高业务员的公平感，合理的报酬既能有效地控制成本，又能为企业留住优秀人才。最后，企业应建立良好的淘汰机制。问经理接着问道：“前面你讲到现在许多企业开始‘触网’，那怎么解决现代新兴渠道与传统分销通路之间的冲突呢？”丁顾问说：“是啊，电子商务的发展确实给许多企业的渠道管理带来了新的难题。经销商淘宝摆摊，低价扰乱市场，又难以抓现行进行处罚，很多企业只得亲自上淘宝开旗舰店或开设官网以正视听。”
第二节 咨询会议
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载