热门：快消品零售营销老板
一、放在当下市场环境，市场可供选择的渠道有哪些
首先，我要陈述一个事实，目前市场上可以选择的渠道非常多，近几年在互联网技术不断升级和资本市场对新消费持续投资的大背景下，渠道的种类和数量随着新零售渠道的异军突起而呈现快速且无规则的井喷式发展。这么多渠道值得我们全部做一遍吗？当然不是！要选择对我们品牌生意最有效的渠道，并确定优先进入的第一个目标渠道。线下最有效的渠道大致可以分为两种：大众主流渠道和小众支流渠道。大众主流渠道主要是大多数消费者常规且高频选择的渠道，比如大卖场大店、烟杂小店、近场到家或社区团购等，由于这些渠道距离大众的日常消费场景很近，常常被定位为大众主流渠道。这类渠道一般人流高、曝光强，但是竞争激烈，可期待的投资回报率相对较低。小众支流渠道一般是指渠道开放度较低、客流量较少的小众消费场景，比如药妆连锁、劳保团购渠道等。不管是大众主流还是小众渠道，建议你在目标市场第一个重点发动的渠道是我们产品所属品类最容易获客的渠道，也就是真正距离你目标消费者最近的渠道，而不一定是手头上生意占比最大的渠道。举个例子，你现在服务的公司是一家休闲零食品牌，当你在设计第一优先市场的渠道优先级时，发现你们公司生意最大贡献来自当地的大卖场渠道。然而，你意识到当下最火热且最能产量的渠道是“好想来”（如图4-2所示）为代表的专业零食连锁，这个渠道业态就是当下最受目标消费者追捧和消费的渠道，因此你的渠道优先级应该从目前占比最高大卖场渠道转向蓬勃发展的专业零食渠道。谨记！不能只看历史数据，而是要看哪个渠道离我们的目标消费者最近！图4-2好想来记住！如同打德州扑克，不是为了成牌而是为了赢钱，咱们做渠道不是为了做渠道这个动作，而是为了拓展公司的生意，最终目的是为公司挣钱。目前线下主流有八个渠道——大卖场（大超市）、BC场（中型超市）、连锁便利店、社区小店（烟杂店）、批发、社区团购、特殊渠道（福利劳保）和近场到家（包含前置仓），我们在渠道建设初期只要做好其中的几个渠道，甚至只是做好其中的一个渠道，都能目标市场实现实质性突破。“王总，我看一些文章说，现在每个市场的渠道已经非常多元化了，好像不止这八个渠道。比如京东京喜通这样的ERTM、母婴店连锁、校园连锁渠道、会员店渠道及硬折扣连锁店等。”小王忍不住说出疑问。“你说的没错，由于之前一段时间资本热钱对于大快消市场的看好，市场上的确有涌现了非常多的新渠道，然而很多新渠道发展时间较短，渠道基础比较脆弱，在追求股东投资回报率最大化的压力推动下，很多渠道来得快去得也快。这个现象用四个字来概括就是——‘涨跌同源’，或者叫‘盈亏同源’！就拿你刚刚提到的ERTM渠道，在2018-2020年发展特别迅猛。不管是头部阿里零售通和京东新通路，还是腰部等区域ERTMB2B平台，都在那几年快速发展、跑马圈地，各大快消品厂家（尤其是以往分销覆盖工作相对较弱的品牌商）借助ERTMB2B平台迅速拿到了很多‘快业绩’，着实和这些平台商一起过了几年风风光光的好日子。然而当这些平台的盈利能力出现问题之后，短时间的断崖式滑落和下跌直接把这些曾经的‘快业绩’给跌没了，导致ERTM占比大的品牌商这两年苦不堪言，这就是成也‘快渠道’跌也‘快渠道’。‘涨跌同源’就是这个道理。”老王说完顿了顿，若有所思。“我们这个城市当年就是阿里零售通的重点市场，巅峰的时候每个月仅阿里零售通一个平台的业绩就有一百多万元，后来由于亏损严重，团队裁撤，直接导致每月一百多万元的生意归零，被影响的那一年现在想起来也是心头一紧呢……所以，小王！我在这里为什么只谈到八个主流渠道，就是希望你从一开始入行就要清晰地知道快消品销售工作往往‘快就是慢’‘慢就是快’，主流渠道看上去发展较慢、变化少，但正是这样的成熟和稳定才让它们成为主流！任何短期快速能够拉升生意业绩的渠道需要更加谨慎和小心，因为我们这个行业是种瓜得瓜、种豆得豆的‘强因果’行业，除了脚踏实地没有任何捷径！”老王语重心长地说。“所以踏踏实实在八个主流渠道里面挑选吧，里面也包括一些新渠道。比如社区团购，这个渠道已经被市场多年的实践验证完毕了，不管是生意底层逻辑还是长期盈利模型都是可以长期经营和发展的，加油！”老王补充道。为了方便大家实战应用，笔者在这里使用了和“城市市场优先级矩阵”工具类似的逻辑思路，将从“渠道占比”（指该渠道占据本地市场的生意占比）和“公司份额”（即本公司在这个渠道所占的份额）两大数轴来将和大家日常工作息息相关的八个主流渠道分成四个象限——强化渠道象限、进攻渠道象限、防守渠道象限和选择渠道象限。如图4-3所示。图4-3渠道优先级顺着前文盐城市的案例，从案例中城市主管通过“城市优先级矩阵”工具的推演和综合打分，已经确定了建湖县作为强化市场的第一优先城市，接下来我们将通过“渠道优先级矩阵”工具进一步推演和识别渠道的发展优先级。如图4-4所示。图4-4渠道的发展优先级通过对高优先级市场建湖县的分析发现，该城市的生意主要来自7个渠道，通过渠道占比的大小和公司份额的大小，我们进一步将7个渠道依次落位到“渠道优先级矩阵”工具的四个象限中，如图4-5所示。图4-5渠道优先级矩阵如何获取和得到这些“渠道占比”和“公司份额”的数据呢?没有特别精确的数据来源可以获取，主要靠城市主管基于平时对市场和竞争对手的信息收集和集中测算，也就是突击“拍脑袋”。这里的“拍脑袋”并不是看上去的贬义词，而是有依据地拍！事实上，销售工作中大多数的指标哪个不是拍脑袋“拍”出来的，而“拍”之前的数据依据和策略支撑往往决定“拍”这个动作的质量高低。所以，不要迟疑，做起来比原地等待强百倍，拍脑袋“拍”起来比起消耗更多时间的“完美演算”更加有效，特别是对于前线基层销售组织而言，如果你的市场识别和渠道识别用好这些优先级工具，就已经秒杀了至少90%的同行。如图4-6所示。图4-6将渠道定位到四个象限“王总，我觉得把所在城市市场的七八个主要渠道根据这个矩阵指引定位到四个象限并不复杂，关键对于我而言，‘怎么做’才是重点！”听到小王清晰的自我认知，老王很是欣慰：“你很有悟性，的确，很多做渠道成功的案例往往不是来自完美的策略与计划，而是来自一开始的别无选择和说干就干，更多选择反而成了一种阻力。对于你这样一个初出茅庐的新人而言，教你策略不如教你动作，接下来我会手把手教你如何开拓一个新渠道，或者面对一个一直没有做起来过的‘老大难’渠道，我们该如何从头做一遍，直到突破为止！”好！说干就干，那么前期开发拓展一个新渠道都会做到哪些事呢？前期的事情大致可以分为三个阶段：前期调研、前期谈判和前期铺货。前期调研要做的主要事情包括渠道现状、渠道趋势、主要竞品情况、组织配备、贸易条款、资金占用、销量预测、毛利预估、投资回报率测算及其他各类需求摸排。前期谈判的工作非常重要，又细分为谈判前、谈判中和谈判后。如表4-1所示。表4-1前期谈判的注意事项开拓渠道时，前期谈判的注意事项谈判前产品相关资质证书的准备、关键人预约、专属卖进方案的制定（文案、视频、价格单等）、样品展示、谈判策略准备、潜在异议的应对话术准备谈判中合作方式、销量目标（是否保底）、毛利要求、结账方式、物流补贴、损耗归责和核算、店庆等大促费用、常规海报、陈列费用和其他各类服务费用等谈判后表达感谢、本轮谈判会议纪要、关键异议处理和跟进、下一次谈判时间预约、下次谈判前的新需求资料和信息整理等由于开拓前期，渠道客户对于新品牌新产品不熟悉，除非有很好的关联客情做背书或者客户急于启动，一次谈判往往无法成功签约，多次谈判是很正常的，你要有这方面的心理准备，一次不成两次，两次不成三次，不成功不罢休！前期铺货是开发线下主流渠道的第三阶段，基于第二阶段的谈判成功，紧跟就是你的业务人员要和渠道客户采购确认当一张订单，从系统下单到拣货配送，从物流送达到卸货上架、从上架陈列到价签打印、从陈列位置到助销物料，每一件事都要做到精准到位。
推荐序2
孤单的何足奇陈思廷2015年，鲜誉火了。鲜誉是一个新品牌，其实整个2015年它只有两个产品，一头“鲜誉极参”、一条“鲜誉海鲈鱼”。但这头参和这条鱼一夜爆红，鲜誉海鲈鱼更是迅速跨入亿元大单品的俱乐部。这条鱼火到什么程度？它的消费者回头率几乎是100%。鲜誉的操盘手是在中国水产业名气极大且影响深远的何足奇。这篇小文并不想更多地点评鲜誉案例本身，因为对鲜誉的解密，何足奇在本书里已经毫无保留。我只想说几句何足奇这个人。何足奇有很多标签，水产业“最强大脑”“中国水产营销教父”，这些都实至名归，是他这些年对中国水产业所做贡献应得的评价和荣誉。这些年，何足奇一直都在中国的水产业不停地奔波和折腾，十年前他从白酒业跨界进了水产业，似乎就没有想过抽身而去。而这些年我们发现，每次水产业出现困局的时候，何足奇总会出现、总在发声、总在为产业想出路。可以说，鲜誉模式的出现和成功，也和何足奇对中国水产业那乌托邦似的理想和热爱有着莫大关系。事实如何呢？当何足奇为了唤醒、激发中国水产而奔走呼号时，这些年中国水产改变了多少？我们看到的是，巨头们仍然在为规模扩张付出代价，仍然漠视用户需求，仍然在空洞编造品牌口号，编造数字游戏。也许他们能做的唯一有效的改变和“创新”，就是照着“鲜誉海鲈鱼”做出一模一样的鱼出来罢！作为最接近何足奇的人之一，我能深切感受到鲜誉成功的背后何足奇那深藏的孤独和悲哀。他殚精竭虑，每年亲手在电脑上敲出一本中国水产业蓝皮书，已持续数年。他奔走在中国水产企业之间，将他的案例与智慧毫无保留地传授布道。他提出“产品智造”时代，并因之打造了鲜誉这一现象级案例。但中国的水产企业并不关心何足奇的思想、战略、方法论，他们只想找到何足奇，向他请教如何卖掉库里积压的产品，他们只想找到快速出货的秘诀。他们最希望的就是像现在这样，何足奇做出一个成功的爆品，他们照葫芦画瓢改个名字推向市场就好了。在水产业，何足奇是孤独的，所以与他交流最多的往往是行业外的专业人士，比如包政教授、刘春雄教授。许多事情譬如恶意抄袭，也许他知道，也许他装着不知道，也许他并不在乎，不管怎样，他还是一如既往地对水产业倾注全心全力。同样，在鲜誉成功后的第一时间里，他熬夜数天，写出了《触发需求》。亲爱的读者，不管你翻开此书之前是什么心情，但看到这里，我特别希望你能珍视此书，能真正地研读本书。因为本书包含的不仅仅是何足奇操作鲜誉案例的全部思考、智慧和方法，更有他对中国水产的热爱，有他的肝他的胆。2016年2月1日深夜于河南杞县
七、利润低，可能是应收账款出了问题
湖北黄石的一位经销商给我发微信说自己一年的生意额五千多万元，最近三年公司的销售额几乎没有增长。净利润逐渐降低，但是运营资金投入却增加了一百万元，生意越来越艰难，这样下去生意不必干了，把钱存银行利息也比做生意赚的多，究竟该怎么办？我帮他梳理了一下：经营利润的降低由多方面原因导致。例如：区域竞争的激烈程度、品牌商的市场支持及窜货管理的严格程度、电商低价冲击的程度、经销商运作市场的能力等因素，需要逐一梳理过程。但是销售额没有增长，运营资金反而增长了，你要告诉我增长到哪一块：​ 是品牌商销售压力下高仓位运行压货所致？​ 是品牌商产品产能不足订货备用现金增加所致？​ 是市场投入垫付费用增大所致？​ 是应收账款不断增多所致？​ 是不断地增加固定资产投入所致？​ 还是其他？这些数据都可以通过业务终端手机系统的后台查到，对比一下这三年的变化，给我一个确切答案。第二天这位经销商回复了，他很惊讶地说：“运营资金的投入的近一百万元中，增加了20万元的应收货款，目前他公司每个月的应收账款高达50万元，也就是每个月销售额里面有12%的货款变为了应收货款。”而这些应收货款却常年不间断地给银行支付高额利息。那么该如何降低应收账款呢？可以从以下五步入手：
二、砍价与被砍
五、销售对于“差异化”能力的推动
作为一个销售人员，尤其是一个大客户销售，我们绝对不仅仅是“差异化能力”的推广者，更是它的推动者。因为我们最清楚客户的需求是什么，如果接触的是行业头部客户，他们的需求往往代表的是一个行业的需求，甚至由于其领先地位使然，他们发现的问题和难点很可能行业绝大多数商家还没有察觉到，而这些商家一旦发展到一定阶段就会遇到同样的问题。对于这些需求，我们运用公司已有的产品和服务可能无法满足，但它已经不是客户的“潜在需求”，而是迫切需要满足的“明确需求”。在这种情况下，我们要具备反推公司产品部门“差异化”能力打造及产品和服务优化的意识。这样才能达到销售与产品的良性互动，而最终受益的还是我们这些销售人员。
第二章 怎样建构培训体系
第三节BEM第二步：导出CSF
很多企业既有正确的战略方向，也很努力地朝着战略方向投入资源，但常陷入“一顿操作猛如虎，一看战绩零杠五”的困境。为什么会出现这种情况呢？没有抓住关键事项是主要原因。在完成战略方向的运营定义之后，紧接着就要导出CSF，让战略落地执行有抓手。一、CSF定义CSF（CriticalSuccessFactors，关键成功要素）是指企业为了成功必须做得特别好的重要工作。通常，企业为了达成战略目标，会在制定战略的时候识别各个业务模块的关键成功要素，以便通过资源投入保证这些要素优于友商，包括调查外部市场的成功要素（外部环境）和企业自身具备的成功要素（内部能力）。因此，CSF不仅是一种概念，还是一种管理方法或机制。企业可以通过对少数几个CSF进行分析、确认、管理和持续控制来有效地完成管理目标。我们举一个例子说明。笔者在给某公司做咨询项目的时候，有一个战略解码的培训。在案例分享环节，该公司的董事长给大家分享了一个他思考的案例：“比如，现在我安排秘书小赵将一份重要的文件送到北京的客户李主任手中，文件非常重要，不能通过快递寄送，且必须明天送到。那么对小赵来说，什么是CSF呢？是回家收拾东西吗？当然不是。这里离北京差不多2000千米，首先要看有没有航班或高铁票，买好票再收拾行李也来得及。所以在这个场景下，CSF是买到票（飞机或高铁），没有票再努力也是白费。同样是去北京，小赵另一个任务是用一个月时间把从公司到北京沿途的风景、见闻记录下来。对于这个任务，买票还是CSF吗？当然不是。要把沿途的风景见闻记录下来，关键是有一个好的相机、一个好的录音录像设备等。任务不同，CSF当然就不同了。”案例虽小，但体现了CSF是“影响事情成败的要素”。其特征具体如下。（1）​ CSF会因行业、产品与市场等管理对象的不同而不同，业务场景是关键。（2）​ CSF会随着时间的变化而改变。（3）​ CSF会随着产品生命周期的变化而变化。（4）​ CSF应该考虑未来的发展趋势。需要注意的是，除了CSF这个影响力最大的要素，还需要考虑很多其他因素，只是其他要素的影响力暂时没有那么大，所以按优先级（权重）排名靠后。在应对这些要素时，思路是抓大放小，先解决主要矛盾，不能胡子眉毛一把抓。随着各个要素的变化，CSF可能慢慢变得不那么关键了，要做到适时调整。二、CSF导出方法CSF自20世纪学者Daniel提出后便引起大家的关注，后由麻省理工学院的JohnRockart（1979）引入信息系统研究领域，用于分析高层管理者的信息需求。一直以来，无论是学者还是管理实践者，都很重视其实际应用，并在长期的实践中总结出三种导出方法，分别为五大来源法、价值链法和商业模式画布（BusinessModelCanvas，BMC）法。下面我们逐个做介绍。（1）​ 五大来源法。五大来源法指的是从五个方面来考虑影响任务成败的CSF，包括行业的特性、竞争战略及业绩地位、外部环境要素、管理的成功要素和临时性的要素。行业的特性指的是行业本身固有的属性，这些属性通常构成行业的基础成功要素；竞争战略及业绩地位指的是企业目前采取的个别竞争战略及其市场地位，从中可以导出成功要素；外部环境要素指的是组织无法控制的外部变量，企业必须动态适应这些不可控的变数；管理的成功要素指的是所有管理职能领域中能驱动高绩效获得的部分成功要素；临时性的要素指的是在特定时间内企业为解决经营局限而采取的临时方案，通常不单独识别，而是合并到前四个来源中一起识别。具体识别工作的展开，如图2-7所示。图2-7五大来源法按照各种来源识别影响成功的要素，并进行筛选、归纳，识别出CSF清单。（2）​ 价值链法。通过价值链识别CSF是比较常用的方法，因为其与业务紧密关联，识别起来比较快，如图2-8所示。图2-8价值链法（3）​ BMC法。BMC法是指从九个维度来识别相关的CSF，如图2-9所示。图2-9BMC法五大来源法、价值链法和BMC法各具特色，都有适用的场景。在实际操作的时候要根据实际情况选择合适的导出方法。三种导出方法的说明、优点和缺点如图2-10所示。简单地说，对于企业流程管理体系不完善的企业，使用五大来源法是最直接、有效的；反之，则使用价值链法；当遇到新的业务形态需要导出CSF的时候，使用BMC法是最合适的。当然，也需要考虑员工实际的操作能力，称手的才是最好的。图2-10CSF导出方法比较三、CSF导出核对清单CSF导出是一个很考验参与者业务知识和经验的工作，即使身经百战，也难免会马失前蹄。为了避免导出的CSF不是真正的CSF，通常在导出的时候或之后要进行确认，根据以往的实践经验，我们总结了一个可用于确认的核对清单供大家参考。（1）​ 是否为支撑战略方向必须达成的根本性要素？目的是检查导出的CSF是否符合MECE原则。（2）​ 是否导出与战略无关的要素？目的是筛除成功要素而非CSF，这与（1）是相呼应的，（1）是怕有遗漏而导致不足，（2）是怕太多反而无法突出重点，避免过犹不及对CSF导出来说也适用。（3）​ 是否为构建公司长期竞争优势所需的要素？目的是确保导出的CSF能直击企业增长本质，以利于长期构筑公司的核心竞争力。（4）​ 是否为具体的、明确的战略方向要素？目的是检查导出的CSF是否具有针对性及可落地性，确保CSF不会沦为概念或口号。（5）​ 各战略方向的CSF是否过多，而导致缺乏重点？通常，1个战略方向对应的CSF数量不能太多，否则其重点会变得模糊，其数量为3～5个为宜；如果CSF太小，通过归纳（亲和法）扩大其颗粒度。资源是有限的，“好钢用在刀刃上”是基本的原则，这也是反复确认CSF的主要原因。（6）​ CSF导出结果是否通过最高经营层、业界专家、业务骨干的检验？目的是达成共识。与战略方向需要公司各个层面的人员达成共识一样，CSF导出后也要达成共识。首先是公司内部达成共识，其次是在有条件的前提下请业界专家反馈专业意见，内外部达成共识更有利于其落地执行。对执行者来说，也希望知其然并知其所以然。毕竟，谁都不希望自己最后变成机器，只会机械地执行指令。（7）​ 导出CSF后，反过来校验CSF能否支撑战略方向（需要反复确认的过程）。目的是通过反向校验来确认导出的CSF是靠得住的，避免CSF执行到位后，战略目标仍然达不成。（8）​ CSF描述方式没有明确的方法或标准，一般以动宾短语（如降低成本、提高库存周转率等）方式描述。目的是规范用语，方便大家理解，这一点更多是指导性意见，并非强制性要求。通过确认核对清单上的几个问题，夯实了CSF在各个维度的基础，确保以CSF为导向能有一个好的战略结果。当然，核对清单上的问题也不是一成不变的，可以根据实际的业务场景做适当的增减，但最基本的要求是导出的CSF一定是“关键的”，否则就没有意义。四、CSF导出案例前面我们介绍了CSF导出常用的三种方法，也介绍了辅助CSF导出的核对清单，下面我们基于五大来源法，对表2-5进行进一步分析，结果如表2-6所示。导出CSF的时候通常需要同步进行BSC分类，如表2-6中“BSC维度”栏所示。之后，还需要通过核对清单进行校验，复核通过后再进行“CSF检验”。五、CSF检验CSF检验主要是基于BSC四个维度的关系衔接来完成的，如图2-11所示。图2-11CSF检验示意图BSC检验通过各个维度之间的因果关系，识别是否有缺失的CSF，同时从四个维度检验CSF之间的均衡性。如果各个CSF之间没有办法建立因果关系，则意味着战略目标的实现存在风险，需要识别并补充缺失的CSF。CSF选定后，后续同样需遵循BSC的维度均衡选定KPI。基于表2-6导出的CSF，我们来做一个检验，如图2-12所示。通过BSC检验后，CSF导出就告一段落了，接下来是基于这些CSF导出构成要素，并在此基础之上导出战略衡量指标。
第七章那些充数的产业地产商，滥竽还能吹多久
每个行业都存在一批游走边缘地带的非入流企业，它们或找不到鉴往知来的战略经营方向，或拿不出像模像样的产品与服务，或拢不住精明强干的经营管理团队……产业园区、产业地产领域同样存在着这类边缘游走者，它们当中有的设想把以往积存的土地“换个马甲”就可堂而皇之地转型产业地产了；有的寄托自身在实业上的品牌积淀来个华丽转身、圈地盖楼兼做园区地产了；有的把自己闲置的厂房/楼宇包装打扮一番就粉墨登场变为创业孵化园了，有的把自己区域打上一个产业标签就摇身一变换做特色小镇了……近几年来，产业地产一路火爆，行业中老兵新军人头攒动、良莠不齐。滥竽充数的典故我们少时都知悉，300个人一起吹芋，只要做好身形、对好口型，不管吹出何等音色，暂可招摇过市、混世一隅。可成想，行业蓝海逐渐变红，行业洗牌悄然将至，产业地产各路诸侯将面临一场惨烈的战场洗礼。笔者曾经在北京的行业论坛上讲过当下产业地产、产业园区行业正从调整期向裂变期过渡。经过熯天炽地的裂变期之后，行业座次基本排定、实力强弱分明、各自“山头”与势力范围相对稳固；行业中弱小的单位或消亡、或转型、或被并购；在相当长时期内，市场跟随者、补缺者想再次出头冒尖的机会锐减；新的领军者、搅局者不是不可能涌现，而是其搅局和再上位的机会成本显然走高、难度陡然加大。时事在变，涉身产业地产的江湖，不得不拿出一等一的真才实学，真刀真枪地干上一番，产业地产行业中那些“起大早赶晚集”一直没摸出门道的、混迹多年始终没做出像样园区项目的、“挂羊头卖狗肉”只图让地卖房而对产业运营不闻不问的……越来越似滥竽充数者。产业地产的竞争环境日益紧迫和艰难，发达城市的良好地块少之又少了，优质产业资源已然是“一女多求”了，政府政策扶植的口袋越扎越紧了，不管骡子还是马都闯入产业地产了。这等形势，好手尚需奋力一搏，那滥竽充数者怎还吹得下去，脱离众人乐队、卷铺盖走人的日子日益临近了。那些充数的产业地产商，滥竽还能吹多久呢？延展开来说，作为一个产业地产商能够走多远？准确回答这样的问题是有难度的，用简单的文字也不可能描述清楚。但我们可以从产业地产商的内外部发展因素来品评其经营发展的潜力，预判其未来。笔者的思考是五个内因与五个外因的共同作用，将决定产业地产商的成长之路与进阶发展前景。这“5+5”的内外部因素，理想的状况自然是内外兼修，相反的状况则是内忧外患。
6.3.2场景主线2：检测数据增值服务
检测数据增值服务技术路径可通过检测设备互联互通和检测数据两个要素进行描述。2025年，在检测设备互联互通方面，经营管理与试验现场之间实现数据互联互通、资源动态匹配、业务协同优化等。在检测数据方面，试验数据的自动采集，实现试验数据的互联互通和集中管理率达75%。2030年，在检测设备互联互通方面，主营业务全面在线化运行的基础上，基于平台级能力赋能，与设备合作伙伴实现网络化协同、服务化延伸、个性化定制等业务模式创新。在检测数据方面，海量数据采集，建立关键业务数据接口，实现各种类型数据标准化、规范化。2035年，在检测设备互联互通方面，生态圈数据智能获取、开发和按需利用的基础上，基于生态级能力赋能，与生态伙伴共同培育形成智能驱动型的检测数字业务新体系，共建共创共享价值生态。在检测数据方面，企业间数据共享机制和互联互通规范标准，实现企业间90%以上多源异构检测数据的在线交换和集成共享。
二、什么是价值营销
价值营销是企业对抗价格战的出路，也是企业真正成功的关键。价值营销是相对于价格营销提出的，并且价值营销不同于“价格营销”，它是通过向顾客提供最有价值的产品与服务、创造出新的竞争优势取胜的。由于诸多因素，产品滞销，大多数企业认为产品已经缺乏竞争力，急忙加大广告投入、提高促销力度、升级或淘汰产品等，最常用的方法就是降价。降价的确可以促进销售，但同时也失去了利润，还有可能对品牌的形象造成损伤。在同质化竞争的市场中，你降价，竞争对手也跟着降价，甚至降幅更大，价格——有人称作“市场终极武器”的手段将失去作用，接下来你还拿什么武器出来？单纯的降价在今天的市场环境下显得低级且苍白无力，那么，有什么方法可以在不降价的情况下达到促进销售的目的呢？只有通过塑造产品价值，才能形成最强劲的销售力，这种潜在的、独特的价值甚至比一个产品事实的优点更“硬气”、更稳定、更牢固。
1.如何做战略定位?
这两年里，非常多的猎头都在转型，尤其是房地产、互联网等之前特别红利的行业的猎头，大家也特别关心，哪里才是下一波的风口和机会。我的观点一直是：我们做事一定要顺应大势，这是毋庸置疑的，但是什么才是“势”,这个是值得深度思考的。在我看来，猎头不是风投，风投是以资本为导向的，它的特点是可以实现相对的快进快出，因此，当资本看中了一个风口会Allin,红利快要褪去的时候立马会抽出来，赚个百倍的市盈率，差不多可能也就实现了财富自由了。但是猎头是以人为核心的，人脉资源，行业认知都是需要时间沉淀和积累的，并非一蹴而就的。所以，要让你过去付出的时间和积累究竟成为你的资产还是成本，这个问题是一定要思考的。其实猎头转行很容易元气大伤，当然如果你踩在了一个时代的风口上，自然也能飞起来，但是问题是能飞多久呢?说实话，风投只要踩住了一波风口，就有机会实现财务自由，但往往猎头踩住了红利也比较难财务自由，顶多就是业务好做一点，赚得多一点。那你在风口上赚的钱能否让你抵御寒冬，穿越后面的周期呢?估计大概率是比较难的。而且如今的市场环境的变化速度简直超乎你的想象。曾经一个行业还能有10~20年的红利，现在可能只有3~5年就差不多了。所以对猎头而言，转行成本越来越高，红利周期越来越短。就像前两年，大家都觉得新能源非常火爆，很多猎头都纷纷转入这个赛道，但结果呢?做得好的又有几家?现在大家一看到哪里有肉就纷纷转入，那最终的结果就是大家加速集体阵亡。所以在如今这个特别卷的存量市场，如何“破卷”,其实只有4个字，专注聚焦。实现1厘米宽，1万米深，找到属于你独一无二的生存缝隙，穿过缝隙创造更大的增量。这才是更好的生存之道，这个本质就是你的战略定位。教练式猎头超级个体如何做战略定位，如何做到真正的专注聚焦?提供一个可参考的公式：职能+行业+职级。在所有可以专注聚焦的维度中，一定注意要把职能聚焦作为第一聚焦。我看到很多公司聚焦行业，聚焦城市，这些其实都太大了。一个人有办法把一个行业，一个城市的所有人才都吃透吗?圣人也做不到的。所以既然要专注聚焦，你就要尽可能降低复杂性，要有可落地性。一个行业里可能有很多不同的职能，每个职能下面还有很多的细分职能，这些不同的职能对于从业者来说能力模型和经验要求可能都是千差万别的，而且人数众多，所以你很难具有绝对深度的认知。但是如果你一个人只做一个细分职能，他们的能力模型和经验背景，甚至是风格都是高度相似的，而且每个细分职能的人数还是相对可控的。所以你是有机会完成深度沟通的，也有可能有机会真正进入他们的这个圈子的。你可能会说，这样是否太窄了，没有多少发挥的空间呀?天花板太低，跳一下就够到了，后面怎么发展?如果你有这个问题，那我用我亲自实践的案例来解释一下。在2017年，我第一次创业的时候，我和合伙人关于公司战略定位上出现了一些不同的想法，我的战略是我们就是专注聚焦品牌营销职能的，我负责品牌营销总监CMO之类的岗位，我的团队按照品牌营销的细分职能来划分，有人负责品牌线，有人负责媒体公关线，有人负责消费者洞察线等，按照人才的同质化职能来划分。但当时特别纠结的就是我们负责消费者洞察这条线，因为这个需求在品牌营销职能需求中是非常少的，当时看来大概不过10%左右的需求，所以特别担心让顾问专注这条线能否养活他。但我非常坚定地认为应该就这样先落地，如果真的空间太小，我们也可以围绕这个细分职能做延伸。你知道我们实践下来的结果是什么吗?结果就是我们负责消费者洞察这条线的顾问首年实现了百万元的业绩，并且连续几年保持在120万~150万元的业绩水平。我们当时签下的几家大客户的条款也是非常苛刻的，比如从他们公司出去的人再被挖回去就不算我们的业绩，还有些HR特别喜欢自己去谈Offer,搞得鸡飞狗跳的案例也比比皆是。但是即便在条件如此艰难的环境下，我们的顾问依然可以持续拿到结果。是为什么呢?因为她真的做到了外科手术级别的颗粒度，她把这方向上的所有对标公司都列了出来，当时大概也就100家，她把里面每个符合她定位的人才都挖了出来，并且深度沟通至少3遍以上。所以这个领域里有任何的风吹草动她几乎都是第一时间知道。并且因为同质化，她的每次沟通都是资产的积累而非成本，每次沟通都能给她提供有价值的资讯和信息，反过来助力她更进一步地深挖。比如她找到一个总监，总监说最近不准备再看新机会了，因为已经决定去一家新公司了。当你得知这个信息时，你可以做什么?首先，你是不是获得了一个非常重要的职位需求，就是这个准备跳槽的总监的职位。其次，你因为跟这个总监深度沟通过，所以你对他的背景和风格特别了解，所以你是不是非常有机会找出一个各方面比较吻合的候选人。你拿着这个候选人的简历反推给这个公司，开发这个客户你觉得成功率会如何?可能HR正愁着这个职位怎么办，你正好就送上了一个看起来很不错的候选人简历，你觉得HR是否愿意跟你交流一下你提供的这个候选人的情况?这样你是不是就非常有效地连接上了，并且有机会拿到真实的职位需求。所以，职能聚焦的第一大好处就是让你能有机会实现客户源源不断，再也不用在一棵树上吊死。职能聚焦的第二大好处，就是你真的能有机会成为客户的人才战略共创者，与客户共创出可落地的精准的人物画像，帮他解决业务问题。比如我之前有个做教育的客户，他们要做品牌升级，需要找个CMO,他们也是在市场上找了1年多也没找到对的人，发出了2个Offer结果人家都没去。我听完他们的业务目标立刻提出他们需要调整找人的方向。他们的人物画像是有很大的问题的，他们要做高端市场，所以他们本能地认为奢侈品行业的品牌人才是他们的对标人才，因为这些人懂高净值人群的调性。但他们不了解的是，奢侈品行业的品牌策略并非中国市场来主导的，而是国外来主导的，奢侈品中国的品牌团队更多是保持和国外品牌调性的一致性，所以他们会抠很多的细节，比如字体颜色、大小等，但他们中国团队的品牌人才并非是做关键战略的，用他们自己的话说，他们就是个高级搬运工。而这个客户虽然是做高端市场，但是这个品牌人才是需要有战略思维，才能真正帮助老板开疆扩土的。所以从这个角度来说，奢侈品行业的品牌人才并不符合。我听完后立刻告诉了他们一个新的方向。我说你们应该去找消费品行业里找从0到1做过品牌的，同时也做过高端产品的品牌人才。消费品品牌人才在中国是最值钱的，同样一个12年以上的市场总监，奢侈品行业的年薪可能才80万元，而消费品行业的年薪可以高达200万元以上，这当中的差别就在于消费品的市场总监在中国是要做战略的。因为消费品产品本身并没有太大的差异性，本质是品牌驱动的，就像海飞丝和飘柔有什么特别大的差别吗?其实并没有，但为什么有头屑就会买海飞丝，头发干枯就买飘柔，这都是品牌营销人才赋予的故事和概念。而且奢侈品行业从业者一般都特别具有奢侈品的调性，而我这个做教育的客户虽然财大气粗，但在奢侈品行业的人才看来非常有可能觉得他们是个“暴发户”,这就叫作文化差异。文化差异性是很难让人才真正落地并且发挥出价值的。这也就是为什么他们把奢侈品品牌总监找遍了，还发出了2个Offer,但人家却不来的原因。你可能说听我这么分析完觉得有些道理，但我也并不是天然就知道的。我是在与消费品行业的品牌人才经过深度沟通，也与奢侈品以及很多其他行业的品牌人才沟通后，我才拥有了所谓的行业的人才认知，而这些认知是可以帮助客户少走很多弯路，更高效找到匹配的人才的。这也是我们猎头的专业价值之一。职能聚焦的第三大好处，就是猎头可以更高效地完成人才推荐。我之前还有个客户，也是遇到一个老大难的职位，1年都没找到合适的人才，发了Offer就被TurnDown。但到我手里，我就推荐了1个人，职位就直接关闭了，并且我的候选人还在这家公司做了5年多，双方对我的推荐也非常认可。这个客户是属于典型的既要马儿跑又不给马儿吃草的类型。他们属于大快消里第二梯队的公司，但他们对品牌营销人才的要求却是对标第一梯队的公司，不过他们的薪资却类同于第一梯队里这个岗位下面一级的薪资预算。说白了就是要求高，但没钱。当我接完这个需求之后，我根本没有去找那些第一梯队公司的候选人，因为他们开出来的条件对于第一梯队那个级别的人才来说完全没有任何吸引力，而且那些人才非常抢手，他们都是各家争抢的香饽饽。我把目标直接对准了一家做涂料的公司，你或许很好奇，人家做消费品的你怎么去找涂料公司?其实是因为我清楚地知道我对标的那家涂料公司里的品牌人才都是第一梯队大厂出来的，但他们之所以愿意去那个涂料公司就是因为那些人追求性价比，他们希望工作和生活更加平衡一点，所以他们不那么在意薪资，但人才质量还是可以保障的。所以我当时铆足劲儿把那家涂料公司的品牌人才挖了个遍，终于被我挖到一个当时有点想法的推过去，果不其然一切都刚刚好。职能聚焦的第四大好处，就是可以帮助人才找到更多可能，能应对这个时代的巨变，抵御行业的变化和迭代。很多人说现在互联网和房地产行业都不太行了，但是如果你是专注聚焦做这两个方向的人才的，那有没有可能帮助这些人才迁移到其他行业呢?比如养老行业、农业行业，他们需要找一个App技术工程师，他们究竟应该是从养老行业、农业行业去找，还是应该从互联网行业找呢?刚开始的时候一定是从互联网行业开始找的，也就是具有同样能力模型的人，才可以实现行业的迁移。你作为专业猎头，因为深耕细分职能，所以你才能有机会第一时间发现这种迁移的可能性，这样你不就等于打开了一个新的蓝海市场了吗?随着技术的快速发展，现在不断出现各种新行业、新工作。牛津大学的校长说，未来70%的行业都可能被颠覆掉，40%的行业的工作现在根本没听到过。这是时代发展的轨迹，我们几乎无人可以逃脱。但是我们可以清楚地知道一点，无论有多少新的工种和行业诞生，刚开始的阶段人才还是要从传统的行业迁移过去。比如新兴行业中的直播行业，成就了很多人，他们原本不是直播行业的人才，完全不同的背景，但并不妨碍他们成为新兴行业的宠儿，所以未来的人才一定会随着环境的变化发生迁移的。而这份迁移绝对不是你看经验背景就可以协助完成的，一定是你对某类职能人才的底层能力了如指掌才可以实现的。而职能聚焦就能让你有机会对你专注的人群有深刻的理解和认知，只有这样你才能帮助他们不断找到更多适合新时代市场需求的新方向。
第8章 协作的意愿
协作的意愿，与共同的目标、信息的交流并列，都是一个组织存在的必要条件，我们可以称为组织管理三要素。讨论协作的意愿，当然我们必须定位在一个整体组织理论框架之下，它是一个组织存在的基本条件之一。另外，协作的意愿又与诱因的问题紧密接合。协作的意愿所讨论的内容，与后来的需求研究、激励理论有很大的关联。巴纳德在论述的时候，有时候用协作的意愿这个词汇，有时候用贡献的意愿一词，对于组织来讲，贡献就意味着提供协作活动。
  
    
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