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2.一家国企的HR咨询项目：改革是唯一的出路
2013年7月初，某国有生产制造类企业人力资源项目基本结束，主要咨询内容包括组织结构设计、定岗定编、薪酬体系设计，以及绩效体系优化等。此次项目是该企业上级单位安排的，题为“三项制度改革”，即劳动、人事和分配改革。鉴于前几年，我们在其兄弟单位比较丰富的咨询经验，客户聘请我们做咨询。由于客户本身并不是自发自愿咨询的，所以，这种咨询活动对双方而言都比较无奈。上级不想折腾，“少壮派”拿捏不了客户的领导层对这个项目怎么看？通过一对一的交流，我发现，企业总经理的重心并不在管理变革上，也就是说，上级单位要求做的事情可能太多了，他并不急于做大动作。为什么？因为他的重心还在业务经营上，这个行业竞争十分激烈，拿单不是几个销售人员就能办到的事情，他必须亲自出马，每天都很忙。在他看来，这家企业历经50多年，积累了很多弊病，想一下子扭转也不太可能，他想采取温水煮青蛙的策略。当然，还有一点，他快退休了，在国企里不想折腾出很多事，希望平平安安地“下台”。反观“少壮派”，人力资源部主任是技术出身，之前从未接触过人力资源工作。通过和他交流，发现他想做点事情，想通过“三项制度改革”树立自己的威信。他本来认为这次改革就是花点钱，可是改革后发现这是一项系统变革，游戏玩法和原来不一样了，他犹豫了、彷徨了，发现自己拿捏不了了。企业以前采用岗位工资制，基本上不管人怎么样，工资和岗级、企业效益有关，企业职工通过各种手段找“位子”，权力寻租不可避免。现在，工资和岗位、能力、业绩均有关系，薪酬运作要求和绩效考核匹配，真正做到从人出发，关注人的成长。此时，人力资源部主任的表现是胆小、害怕，想押宝到咨询公司身上。我想，一方面，该企业从未和咨询顾问合作过，不知道咨询顾问在组织变革中的作用，期望过高；另一方面，对接方可能不想承担责任，项目得到认可还好，如果做砸了将影响他的仕途。但是，你不仅要记得“股市有风险，投资需谨慎”，还要记得“高风险、高收益”。该企业上级领导是一慢，下级中层是一快。我很纳闷，开展这个项目，企业内部难道没有形成共识吗？随着时间的流逝，我发现，他们虽然是直接分管上下级关系，但是基本上没有深入沟通，一个人一个想法，而且下级对领导班子相当不屑。这在某种程度上可以反映领导班子的领导能力和管理水平，他们在员工心目中的地位已名存实亡。经营有问题，管理无从谈起该企业是一家典型的以机会主义为导向的企业，拿项目主要靠关系，拼关系硬不硬，小单子不愿意去做，大单子又不好拿，企业靠举债度日。办公室里的员工都是等待下班的主，下班铃一响，准有人会第一时间冲出办公室。员工无所事事，经常应付上级单位的文件和报表，以此作为自己的工作量和贡献，忽视了其作为职能管理部门存在的意义，即有效支援、服务和管理一线的生产和销售工作。彼得•德鲁克曾经说过：“管理人员是最有生产力或者最没有生产力的人员，他们的工作取决于时间利用的效率，如果没有生产力，就成为朝九晚五等待下班，慢慢消磨时间的人，对企业而言无疑就是成本。”该企业的体制弊端显露无遗，委托代理的治理结构、薪酬待遇与市场脱节，灰色地带可能是博弈的最终产物，并没有谁真正想让企业怎么样，包括领导班子在内，并不团结，说到底，他们只是这家企业的打工仔。企业总经理和书记的经营管理理念不一样，互不服气，对企业的管理还采用原始手段，不能适应目前的经营状态和激烈的市场竞争。在体制内生存太久了，一旦放归市场，领导者由于管理理念、管理方法匮乏，难免在处理新问题时产生盲人摸象之感，如果不及时学习，我很难想象他们如何与民营企业竞争。该企业如不尽快打造“能进能出”、“能上能下”的用人机制，在使用、评价和分配上下功夫，企业只能黯然退场。每年拿到的大单能不能赚取利润，谁心里也没数。这说明企业运营效率之低、内耗之大、浪费之多，似乎没有一个人是为了企业，都是为了自己的享乐。读者可能以为言重了，其实不然。为什么？绩效管理不到位，“两层皮”。员工包括一些管理者都在糊弄，技术人才纷纷离去，很多人忍受不下去了，不然谁愿意轻易离开“国企”，撇家舍业去“流浪”呢？离开了野生环境，圈养多年的他们（原先隶属于某国有集团，经拆分重组后，现在划归新成立的某国有集团，成为“继子”，没人疼）失去了狼性，像个孩子。与此同时，我感觉到私营企业才是最有活力的组织形态，充满生气和力量，被保护着或关照着的国企，自我感觉良好，其实是在倒退。员工心中国企的优越感虽然在经受打击，但是依然是骄傲的资本。改革是唯一的出路我认为，国企仍需深化改革的方面包括：（1）自上而下，从机制层面使政府部门（国资委）退出直接管理企业。通过国有资本的输出，建立真正的公司决策机制，使国有资本保值、增值，并针对不同层次的国有资本所占比例参与管理，国资委仅仅是国有资本的管控者。（2）加大授权，减少对国企内部经营管理的参与，使企业真正回归企业。各种资源要素的出现都是市场化的行为，减少各种“照顾”或者“安排”。责、权、利要对等，真正坚持企业的经营风险、经营成果和人员收益挂钩的原则，参考市场化水平确定国企的薪水支付水平。（3）完全市场化竞争自然可以使企业放开手脚，放手一搏。我从不认为国企的人本身存在问题，往往是环境和机制的制约所致。企业的创新能力也会随着企业的生存压力不断增强受到关注，因为承担责任已经不是首要考虑因素，为股东创造价值才是首要考虑因素。留给国企的时间不多了，唯有脚踏实地、敢于创新、积极参与竞争，才能使国企的原有优势发挥出来。
8.5.1.6生产工装、试验/检验工装和设备的管理
适用时，组织应为生产和服务材料以及散装材料提供工装和仪表设计、加工和验证活动的资源。组织应建立并实施生产工装管理过程，不论是组织自有还是顾客提供工装，工装管理内容应该包括以下几点：a）维护和维修设施人员；b）储存和恢复；c）准备验证；d）易损工装的工装更新方案；e）工装设计修改文件，包括产品的工程更改等级；f）工装修改和对文件的修订；g）工装标识，如序列或资产编号；工装状态，如生产、维修或者报废，所有权，位置。组织应确保顾客拥有的工装，制造设备以及试验/检验设备在可见位置予以永久标识，以便每个工装所有权和应用都可以得到确定。如这些工作外包，则组织应实施监视这些活动的体系。8.5.1.7生产计划组织应确保为满足顾客订单/需求安排生产，例如准时生产（JIT），并且确保生产由一个信息系统支持，该系统允许在过程的关键阶段取得生产信息，并且是由订单驱动的。组织应在生产排程期间包含相关策划信息，如顾客订单，供应商准时交付绩效，产能，共享载荷（共线工位），前置期，库存水平，预防性维护及校准。【理解】（1）下列情况下组织应评审和更新控制计划：①影响产品、制造过程、测量、物流、供应来源或FMEA的任何变更。②顾客投诉及相关纠正措施实施后。③采用多功能小组评审方法，按年度结合FMEA进度更新。④如顾客要求，变更后的控制计划应获得顾客批准。（2）工装主要包括模具、刀具、治具、夹具、检具、辅料。（3）模具管理最重要的是寿命管理、变更或维修后的试模或确认。寿命管理可以按照时间来管理，如连续生产三个月后要检查更换哪些部件，也可以通过获取生产数据进行管理。修改模具、复制模具、维修模具后一定要请品质部确认。（4）刀具管理重点在寿命、刀具成本。要防止人为损坏刀具，刀具寿命未到损坏要追查原因，追究责任人。刀具寿命到期后要进行确认，重新研磨，不要轻易报废，小工厂可能是生产部自己研磨，大工厂就全部由刀具部委外研磨。（5）检具管理重点在检具定期点检、校准，随着时间推移，检具很容易不精准。（6）其他工装，如砂粒或药水，要有定期更换的标准，有更换记录，工装不可用错。（7）汽车行业要做生产计划，而且是订单驱动生产模式。生产计划可做三天滚动计划、月计划、周计划、日计划，根据工厂实际来做。理论上不能做库存，但为了确保准时交货，必须做库存，库存一定要控制数量。（8）客户提供的工装要打上永久性标识。（9）设备管理重点包括易测性保养指导书、关键设备MTBF/MTTR、易损件清单管理、设备保养与点检、设备检修。现在很多中小企业“带病”操作的设备不少，所以必须检修。生产部人员一定要反映问题，该更换的关键部件必须换。（10）设备使用预见性维护方法，例如非破坏性测试（油分析、振动分析、热成像和超声波检测），通过感官进行判断，通过过程能力CPK、CMK、设备故障频率MTBF评估。保养频率可以根据情况而定。（11）作业准备的验证一般使用首末检方式，有些行业通过4M1E进行验证，例如涂料行业。（12）作业指导书要求可视化且通俗易懂，明确动作要求、材料、工具、参数要求、安全要求，最好是生产部门自己写作业指导书。作业指导书的重点在于产品加工方法、运作要领，目的是确保效率与品质。操作指导书指导工人如何操作设备，确保人员与设备安全。操作指导书与作业指导书要分开编写。（13）生产过程中，生产工艺尽可能防呆，在做工艺设计及纠正措施时要优先考虑。（14）控制计划包括样品，试产、量产控制计划，在控制计划中要明确SPC要求、异常的反应计划，比如调整、返工、报废，等等。控制计划是生产过程审核的线索，生产必须按照控制计划进行管控，要控制产品特性、过程特性。（15）认证的常见不符合情况：①生产中不良品没有记录反应计划，比如调整、返工、报废，等等。②没有制定设备定期检修计划。③易损件没有安全库存，没有考虑到晚班需求。④没有计算MTTR（设备平均维修时间）、MTBF（设备故障间隔时间）、CMK设备过程能力等指标。【作用】（1）因为很多浪费都发生在生产现场，所以现场管理很重要。现场管理的对象包括场地、设备、人员、材料等，要想办法降低半成品库存量，提高产值，实现设备自动化，减少设备对人员的依赖，提高工作人员的效率，能一个人做的事坚决不用两个人做。要减少材料损耗，避免生产不良品。减少水、电、气的消耗，做到节约资源。企业要通过提高经营管理水平，让员工树立成本意识。（2）生产产品不能一味夸大操作人员所起的作用，再优秀的人没有精良的设备也生产不出好的产品，所以设备的选用、保养、检修很重要。台资企业对设备保养比较重视，2008年金融危机后，大量台资企业倒闭，他们的设备特别好卖，因为保养得好。很多企业对保养这块做得比较差，主要是没有这方面的意识，只抓结果，不管过程。（3）工装也是影响品质的一大因素，企业要重视模具的设计、评审、寿命管理、易损件管理。刀具和其他工装一样，也是现场管理的重点。（4）现场管理一定要做到可视化，通过现场张贴作业标准书、生产进度表、绩效表等方式，让大家知道现场工作标准是什么，进度如何，有没有按照标准作业，绩效如何，通过可视化进行现场管理，效果特别好。【落地】（1）现场要有作业标准书，作业标准书分为两类，一类是安全操作指导书，另一类是产品加工的动作作业指导书。现场班组长和ISO专员要对作业指导书进行稽查，并公示结果。（2）现场的报表尽可能挂出来，比如流程卡，首检巡检报表，参数点检记录，刀具、药水更换看板，等等。（3）现有订单进度要可视化，要让生产人员知道还有多少工序没做，每个订单的生产进度。（4）现有订单要对生产要素（工装、辅料、主材、作业标准等）每天排查，排查结果要每天更新。（5）每天的生产绩效要统计、公示，让做事的人知道自己的绩效是多少。（6）加强对班组长的培训、辅导。现场管理混乱，与班组长的责任意识和管理能力有很大关系。有的班组长是技术高手，但不懂得管理，对现场4M1E管理失控；有的班组长只知道蛮干，员工不配合，管理绩效差；有的班组长只做事，不管理，不愿管，也不会管。（7）要做生产计划，可做三天滚动计划，有计划才有方向，计划要共享给业务人员和生产管理人员。根据计划，做好提前排查工作，计划和排查工作要相互配合，否则计划的价值不大。【模板】（1）程序文件××-02-06生产过程控制程序【参见本书第二篇生产部统筹二级文件】（2）程序文件××-02-23工装模具控制程序【参见本书第二篇生产部统筹二级文件】（3）程序文件××-02-24设施设备控制程序【参见本书第二篇生产部统筹二级文件】（4）四级文件××-04-033工序流程卡【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（5）四级文件××-04-034设备设施验收单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（6）四级文件××-04-035年设备保养计划【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（7）四级文件××-04-036易损件清单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（8）四级文件××-04-037固定资产报废申请单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（9）四级文件××-04-038设备维修申请单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（10）四级文件××-04-039设备履历表【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（11）四级文件××-04-119生产日报表【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（12）四级文件××-04-120替代过程每日评审记录【参见本书第二篇品质部统筹四级文件】（13）四级文件××-04-121模具日常保养记录【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（14）四级文件××-04-144设备清单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（15）四级文件××-04-145模具清单【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（16）四级文件××-04-146开模申请单【参见本书第二篇研发工程部统筹四级文件】（17）四级文件××-04-149模具履历表【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（18）四级文件××-04-152设备日常点检表【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】（19）四级文件××-04-154三天滚动计划【参见本书第二篇PMC部统筹四级文件】【成功案例】三-8.2现场可视化辅导方案【参见本书第一篇“成功案例”第2个案例】8.5.2标识和可追溯性需要时，组织应采用适当的方法识别输出，以确保产品和服务合格。组织应在生产和服务提供的整个过程中按照监视和测量要求识别输出状态。若要求可追溯，组织应控制输出的唯一性标识，且应保留实现可追溯性所需的形成文件的信息。8.5.2.1标识和可追溯性——补充汽车行业追溯的目的是确定在顾客处可能包含质量和/或安全相关的不合格品，以识别其起始点。在汽车行业，可追溯性总是要求的。组织应针对所有汽车产品的内部生产和储存搬运、顾客和监管的追溯性要求进行分析，根据员工、顾客和消费者的风险和失效严重程度制定和记录可追溯性战略。这些战略应根据产品、过程和制造地点，定义适当的可追溯系统、过程和方法。可追溯性战略包括以下内容：a）使组织能够准确地识别不合格和/或可疑的产品；b）使组织能够准确有效地隔离不合格和/或可疑的产品；c）确保符合顾客和/或法规的反应时间要求；d）保留文件化信息（电子文档等），支持响应时间要求，便于检索；e）确保序列化的个别产品的标识（如果客户或监管标准有规定）；f）确保标识和可追溯性的要求被扩展到外部提供的产品具有安全/法规特性。8.5.3顾客或外部供方的财产组织在控制或使用顾客或外部供方的财产期间，应对其进行妥善管理。对组织使用的或构成产品和服务一部分的顾客和外部供方财产，组织应予以识别、验证、保护和维护。若顾客或外部供方的财产发生丢失、损坏或发现不适用情况，组织应向顾客或外部供方报告，并保留相关形成文件的信息。注：顾客或外部供方的财产可能包括材料、零部件、工具和设备，顾客的场所，知识产权和个人信息。【理解】（1）标识主要包括产品状态标识（品名、规格、型号、版本、生产日期、数量、批号等），加工状态（待包装、待清洗等），检验状态标识（不良品，特殊采购品，报废品，可疑品，选别，返工等）。（2）要能追溯到生产人员、检验人员、生产日期、机台号、供应商及生产批号、生产工艺参数等。可以通过生产流程单、批号、订单号、条形码或二维码等线索进行追溯。（3）供应商财产包括供应商信息、联系方式、供应商的周转箱等，这些都要保护好，不可泄露信息，损坏实物，擅自变更。（4）客户财产包含客户信息、联系方式、模具工装、检验设备等。在没有得到客户授权的情况下，不可擅自维修、变更，出现异常要及时和客户联系，得到客户批准后才可以处理。（5）审核时容易出现的错误：①成品没办法追溯原材料生产日期及厂家。②现场不良品没有放在红色盒中，不良品区与其他区域没有隔开。③半成品没有标明加工状态。④擅自修改客户模具工装。⑤客户或供应商的信息没有纳入客户财产或供应商财产。⑥客户财产或供应商财产没有区分标识。【作用】（1）标识用于防错，几个人的小企业标识或许没有那么重要，但对于大企业来说，标识很重要。东西多了很容易混乱，使用标识的目的是为了避免浪费时间。（2）追溯的目的是为了找到出现异常情况的原因，便于改善。一旦出现异常情况，我们要弄清楚什么时候生产的，用的是哪家供应商的原材料，生产参数是多少，机台号、模穴是什么。如果什么都不知道，就不能找到原因，没办法改善。（3）追溯还有一个好处，就是只要出现异常情况就追究当事者的责任，如果责任明晰，即使我们不问责，只要把责任人找出来，这个人以后做事就会特别小心。【落地】（1）建立标签标准，包括原材料标签、半成品标签、成品标签。明确合格标准，半成品用不同颜色的箱子周转。制作周转箱看板，张贴在车间里，让所有人知道。（2）建立物料追踪卡，物料流到哪里，追踪卡就发到那里，最终流入成品仓，交给生产部存档，方便追溯。【模板】（1）程序文件××-02-19标识和追溯控制程序【参见本书第二篇品质部统筹二级文件】（2）四级文件××-04-033工序流程卡【参见本书第二篇生产部统筹四级文件】8.5.4防护组织应在生产和服务提供期间对输出进行必要防护，以确保符合要求。注：防护可包括标识、处置、污染控制、包装、储存、传输或运输以及保护。
3.功能破损情况
商品主体完成评估后，判定主体破损可在仓内修复的商品，还需要进行功能破损情况的检测。如商品使用功能无异常，则可以在仓内进行主体外形修复，然后更换包装进行销售。如果使用功能存在问题，则需要根据仓内能力而判定是否在仓修复，还是需要返厂修复，或者是进行报损申请。
二、整车开发流程与供应商协同逻辑
2.1整车开发的五大核心阶段汽车整车开发需经历五个不可缺少的阶段，各阶段目标与交付物明确，且时间节点严格：初始阶段：确定设计目标，明确车型定位（低档、中档、高档）、目标价位及目标人群，为后续开发划定方向。准备阶段：完成概念选择，确定车身外形、内部配置（如座椅、中控系统）、发动机型号等核心方案，形成初步设计构想。协议阶段：落实概念设计细节，明确零件装配方式、车内布局、供应商协作模式，完成具体设计方案的确认。确认阶段：开展多场景测试，包括极端环境测试（沙漠耐高温、东北低温、海南高湿）与专业测试场性能测试（如碰撞、耐久性），测试车辆通常贴有伪装花纹以隐藏设计细节，此阶段需完成大量测试验证工作。成熟阶段：完成SOP（批量生产）审批，传统燃油车开发周期需2-4年，当前新能源车型开发周期已缩短至1年左右，需在短时间内完成所有测试与流程验证。主机厂会根据SOP时间倒推各阶段节点，形成详细的时间规划表，明确每个阶段需提前的时间（如概念设计需提前20余个月，测试需提前1年）、测试车辆数量、达标要求等，确保开发流程有序推进。2.2供应商与主机厂的协同开发逻辑供应商需依据主机厂的ACOP（产品开发计划）制定自身开发计划，核心遵循APQP（质量先期策划）流程，关键环节包括：制定项目计划与质量计划，明确各环节交付物；完成产品与过程设计，确保符合主机厂技术要求；开展启动能力评估，验证生产准备情况；配合主机厂完成过程审核、PPAP（生产件批准程序）与爬坡量产，确保与主机厂开发节奏同步。供应商的开发计划需与主机厂时间线严格匹配，例如主机厂要求某零件在SOP前6个月完成PPAP，供应商需倒推自身设计、试生产、测试等环节的时间，避免延误整车开发进度。
2.数据分析
月销量分析：分析当月销量排名。月利润分析：分析当月利润排名。累计数据分析：分析趋势变化情况。策略效果统计与分析：分析各营销策略是否达成预订效果。3.菜品改进措施操作品控方面：强化品控管理、优化工艺技术等，以应对产品方面出现的问题。供应链方面：调整供应商合作方案、更换供应商等，以对应原材料出现的问题。营销策略方面：调整推广与促销力度，优化策略组合等，以对应营销方面的问题。组织管理方面：调整考核与激励政策、对人员进行培训、调整人员等，以应对组织方面出现的问题。
十一、2025 年私域直播的趋势：银发经济下的十年机会
最后，我想跟大家强调：中国消费正在走向“银发化”，这是不争的事实。2015年是社区团购的元年，抓住的人都赚了钱；2025年是私域直播的元年，抓住这个机会，就能奔赴下一个十年。 为什么说私域直播是十年机会？因为银发族的规模还在扩大，他们的消费需求还没被完全满足。现在做私域直播，不是跟某团、某东、某宝竞争，他们服务的是“拿钱买时间的年轻人”，我们服务的是“有时间、有钱、有闲的老人”——“你打你的，我打我的，不在同一个大气层”。 对企业来说，2025年做私域直播不是“选择题”，而是“必答题”。如果你的产品在生鲜、百货、营养品、康养、本地生活这五大类里，一定要试试私域直播；如果你的产品还没涉及这些品类，也可以围绕银发族的“三有四怕”，开发适合的产品。 比如做农产品初加工的，可以把红薯做成“红薯干”，直播时讲“无添加、老人孩子都能吃”；做深加工快消品的，可以把坚果做成“每日坚果礼盒”，强调“独立包装、方便携带，老人出门能当零食”；做节日产品的，可以把月饼、粽子做成“家庭装”，直播时说“一家人团圆吃，划算又有氛围”。 而且，私域直播的门槛不高，不需要大投入，只要做好“三个准备”： 一是选对品类，匹配银发族需求；二是设计好价盘，算清楚利润和分润；三是找对平台，跟靠谱的社区团购平台、私域直播平台合作。 如果大家不知道怎么找平台，或者不知道怎么设计产品策略，可以联系识干家，我愿意帮大家对接资源，做落地指导。 最后，我想说：别再说“内卷”“躺平”，行业没有淡季，只有“思想淡季”。当别人在找原因的时候，你找机会，就能永远站在旺季里。2025年，咱们一起抓住私域直播的机会，在银发经济里赚下第一个“十年红利”！
（九）要注意逻辑
说话时没有条理性，想到哪儿说到哪儿，听多了就会产生厌倦的感觉；说话过于强调逻辑，反应慢的人就会理不清、跟不上。另外，投诉者在投诉时由于情绪波动较大，专注力会降低，稍有疏忽就会使你的表达变成费话。因此，要注意听者的反应，清楚一点再说下一点，要自己有逻辑，不管多少点，贯穿起来有逻辑。
九、股权被分割、难分割
上面一条说的是继承，这一条说的是离婚。如果名义股东离婚，夫妻一方所代持的股权，是否会被列入夫妻共同财产进行分割？如果隐名股东离婚，夫妻一方让他人代持的股权，如何列入夫妻共同财产进行分割？
三、组织的定义与形态：从纵向控制到横向协同
（一）组织的系统定义与价值创造模型组织是“具有明确目标导向、精心设计结构、有意识衔接活动系统，并与外部环境密切联系的社会实体”。从系统视角看，组织与流程具有高度相似性：外部输入资源（如人才、资金、技术），经内部人员与资源配置（组织设计），输出价值（产品、服务等）。组织的价值创造过程即流程的执行过程，二者相互依存、不可分割。例如，一家科技企业通过组织架构中的研发部门、生产部门、销售部门协同，执行研发流程、生产流程、销售流程，实现技术创新与市场价值的转化。（二）组织形态的分类与特征l 纵向控制型组织：以直线型、职能型、事业部型为代表，强调层级控制与权力集中，注重效率、稳定性和可靠性。例如，军队式组织通过严格的层级命令体系实现高效执行；传统制造企业的职能型架构将采购、生产、销售等职能垂直划分，便于专业化管理。l 横向协同型组织：以流程型组织为典型，强调横向协同与客户导向，注重灵活性、学习创新和跨部门协作。例如，互联网企业为快速响应市场需求，常采用流程型架构，围绕用户需求流程整合产品、技术、运营等部门。l 混合型组织：以矩阵型组织为代表，兼具纵向控制与横向协同特点。例如，大型企业的项目型团队中，成员既隶属于职能部门（纵向），又参与跨部门项目（横向），需同时满足职能部门和项目组的双重管理要求。（三）组织设计的影响因素：结构变量与权变因素l 结构变量：包括正规化程度（制度流程的标准化水平）、专业化程度（岗位分工的精细度）、权力集中度（决策权力的层级分布）、复杂性（组织架构的层级与部门数量）等。例如，标准化程度高的制造业企业倾向于高正规化、高专业化的纵向控制型架构；创新型科技企业则更注重权力分散与组织灵活性，采用低正规化、低权力集中度的横向协同型架构。l 权变因素：涵盖组织环境（内外部环境，如政策法规、市场竞争、技术变革）、文化（组织价值观、员工行为模式）、战略（业务方向与目标）、技术（生产技术、管理工具）等。例如，国企因政策要求需设立党组织，这一环境因素直接影响组织架构设计；跨国企业在不同国家运营时，需考虑当地文化差异对组织管理模式的影响，如宗教信仰对员工工作时间的限制。
第七章千万别踏入这些雷区
第二节汉文明的分水岭：宋朝军政制度
宋朝是中国历史上最接近现代管理的朝代。就传承来说，宋朝是汉文明传承相对完整的最后一个朝代，汉文明的结晶都是在宋朝进入大成期和巅峰期产生的。汉文明在宋朝时期，领先世界，富有人文精神，科技发达，也具有抵抗精神。
第六章新冠疫情给园区的警示与启示
2020年元月，全国人民都在喜迎春节的当口，一场猝不及防的新冠肺炎打乱了所有人的节奏，让中国经济被迫按下了暂停键，产业园区/产业地产与诸多行业一样都遭受了重创。痛定思痛，这场新冠疫情给了我们哪些警示和启示，疫情以及后疫情时代，产业园区/产业地产将经历怎样的变化趋势？园区又如何应对？通过分析，笔者认为产业园区/产业地产在区域产业协同、空间建筑规划、新兴产业聚集、线上线下招商、园区运营服务和智慧园区建设等六个方面将呈现六个应变趋势，即疫情下的“六化”：
  
    
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