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第二节敏捷版建模第一步：实施访谈
第九章 数通天地，知鬼神之所为
天一地二，天三地四，天五地六，天七地八，天九地十。天数五，地数五，五位相得而各有合。天数二十有五，地数三十，凡天地之数五十有五。此所以成变化而行鬼神也。大衍之数五十，其用四十有九。分而为二以象两，挂一以象三，揲之以四以象四时，归奇于扐以象闰，五岁再闰，故再扐而后挂。乾之策二百一十有六，坤之策百四十有四。凡三百有六十，当期之日。二篇之策，万有一千五百二十，当万物之数也。是故四营而成易，十有八变而成卦，八卦而小成。引而伸之，触类而长之，天下之能事毕矣。显道神德行，是故可与酬酢，可与佑神矣。子曰：“知变化之道者，其知神之所为乎！”——《系辞上传》第九章

36.​ 从传统文化中学什么

“学以为己”还是“学以为人”，是学习的真谛之一。近些年，从传统文化中吸取管理智慧的呼声不断高涨，针对企业老总办的各种传统文化讲习班之类活动比比皆是。在企业家和经理人那里，时不时也传来运用传统文化解决管理问题的成功案例。但是，有一个前提却被人们有意无意地忽略了，这就是我们究竟要从传统文化中学习什么。传统文化包括的范围极广，读《老子》、《论语》固然是学习传统文化，看《三国》、《红楼》何尝不是？用《孙子兵法》、《曾国藩家书》的智慧驰骋商场是传统文化，用《周易》、相术甚至风水堪舆之类迷信手段辅佐经营何尝不是？我们暂且把传统文化中迷信愚昧的一面撇开不论，即使是传统文化中的优秀结晶，也有一个从中学习什么、如何选择、怎样进行价值评判的问题。在我看来，目前对传统文化的倡扬，已经出现了某些误区。如果不注意，对于企业经营和管理不仅无益而且有害。例如，对传统文化中兵法类、辩证类、权谋类读物的偏爱，就在一定程度上反映了这种误区。稍加留心就可以发现，凡是讲运用传统文化进行管理的，经典作品往往以《周易》为主，诸子作品往往以《老子》和《孙子兵法》为主，文学作品则往往以《三国》和《红楼》为主（当然，不全是）。这种选择，本身就反映了一种倾向。说不客气一点，我们有许多人从传统文化中寻找的管理智慧，往往带有“权谋”甚至“厚黑”的影子。中国的诸子典籍那么多，为什么偏偏喜欢《老子》和《孙子》？《老子》固然有丰富的辩证法，但毋庸讳言，《老子》里面充满了权谋式的理智，仔细读它，我们仿佛能够看到一个睿智的老头，用他深邃而冷峻的目光，剥掉了形形色色的伪善，给人类社会还原出一个“虚其心，实其腹，弱其志，强其骨。常使民无知无欲”的蒙昧世界。这个蒙昧世界的本质与丛林世界近似，奉行的是计谋和策略。如何以柔克刚，如何以弱胜强，《老子》给我们津津乐道的是那种玩世界于掌上的“术”。所以，有学者坚持认为，《老子》实际上是一部兵书。朱熹曾经不客气地指出：“老子心最毒。”《孙子》更是直接进入了战争领域，包括谋略、用间、虚虚实实、真真假假。读这些，真的能提高管理水平吗？至于《三国》和《红楼》，作为文学作品的地位是无可非议的。然而，民谚有“老不读三国，少不读水浒”之说。就是告知人们，《三国》里有太多的权谋厚黑之术，《水浒》里有过分的暴戾逞强之气，辨识力不强就可能步入歧途。《红楼》的细腻情感似乎是商家不感兴趣的，而凤辣子的强悍和心计，甚至贾雨村的走门路和徇私情、平儿的忍辱负重、探春的精明强干，才是商家的榜样。没有人写贾宝玉的管理之道，却有许多人在王熙凤身上寻找管理诀窍，说明了以《红楼》为管理蓝本实际上已经背离了小说原意。这种偏差不能完全归之于文本，好的文本也有可能出现歪读。正如鲁迅讽刺四大发明在中国和西方的不同境遇那样，即使如四大发明，也有正用和歪用之分，罗盘是用来航海还是用来看风水，责任不在罗盘本身。《老子》里的正题是辩证和智慧，讲述的是世界根本之“道”，《孙子》更是对战争的正义与非正义、带兵的道德与不道德等等有精辟的论述。但是，市面上流行的文章书籍，只要涉及到管理，则很少弘扬《老子》《孙子》的这些内涵，而是抓住其中的技巧性手段不放。倡导的是“术”而忽略了更为本质的“道”。这样学习传统文化，恐怕只能事与愿违。要解决从传统文化中学习什么这一问题，首先是要解决学习是“为人”还是“为己”的问题。《论语·宪问》记载，孔子曾感叹说：“古之学者为己，今之学者为人。”意思是：古代真正学习的人，是为了使自己得到充实和发展；如今太多的人学习，不是为了自身的提高，而是为了对付别人。不管是传统文化还是现代文化，学习都有目的差异。这种目的差异，集中表现为价值性和工具性的差异。只有“学以为己”，才能真正汲取文化中的养分，凡是“学以为人”，说穿了就是把文化当作工具性的敲门砖。当今世界，学习的这种异化现象已经非常普遍。比如，读学位不是为了提高自身素养，而是为了拿到个牌子；看书不是为了增长自己的知识，而是为了找出对付别人的技巧。这种学习，也可能有一定成效，但却失去了学习的本质，所收到的效果不过是买椟还珠而已。君不见，郑板桥的“难得糊涂”被许多人摆在桌面甚至装裱悬挂，然而，郑板桥那种看穿世事的豁达磊落，在有些人那里却变成了装聋作哑的处世窍门。“难得糊涂”本来要与挺拔傲立的青竹相伴，在有些人那里却把它变成了任人践踏的车前草。诚然，传统文化中有许多东西值得我们发掘，但我们要强调，传统文化不是经营策略教科书，而是人格修养教科书。学习传统文化，应当从做人出发，做人比做事更为重要，更为本质。退一万步说，即使是做事，也必须以做人为前提。传统文化的价值，正在于人格的养成。从技术的层面看，随着社会进步，传统的东西已经没有多大用处了，但从人格的角度看，传统延续着民族的血脉。所以，我们需要的是从《论语》中学习为人之仁，为学之道，养成温良恭俭让的美德；从《老子》中学习天人关系的真谛，掌握相反相成的规律；从《孟子》中学习养浩然之气，做世间大丈夫；从张载《正蒙》中学习“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”的胸襟……还有很多很多。绝不是嘲孔子之迂腐，笑孟子之固执，窃取老子的诡道，模仿孙子的用间。如果立足于后者，那根本用不着费劲在传统文化中下功夫，直接读李宗吾的《厚黑学》足矣。要真正从传统文化中获得教益，还需要正确对待有用与无用的关系。许多人学习，都是冲着“有用”才去的。然而，真正的学习，应当立足于“无用”。例如，部队的基本训练是队列，但上了战场是不用队列的，从打仗的“有用”来看，走正步几乎“无用”。但是人们都清楚，只有严格的队列训练，才能养成军人的战士气质。再如，我们从小学到大学学习的数学知识，在现实生活中能直接用上的少得可怜，谁也不会在超市买东西时列方程、解因式、微分积分，但是，没有长期严格的数学训练，就不能养成严密的逻辑思维。学习传统文化，不是立足于“有用”，而是用它来陶冶性情，增加修养，培育人格，这样，受益会更大。所以，学习传统文化，不宜追求那种立竿见影式的“有用”。在许多情况下，“无用”中蕴含着真正的“大用”，如果只盯着眼前的“有用”，则会把你局限到“小用”的圈子里。关于学习传统文化，还有一个精华和糟粕的关系问题。人们一谈到传统文化，往往要强调“取其精华，弃其糟粕”。在我看来，所谓的“取其精华，弃其糟粕”，在实践领域内，不过是正确的废话，没有实际价值。精华和糟粕如何区分，是一个十分复杂的问题。例如，传统文化讲究孝敬老人，应当属于精华，但是“二十四孝”中“郭巨埋子”式的孝道，恐怕现在已经成了糟粕。这就好比吃饭，我们吃下的食物，既有营养成分，也有糟粕渣滓。再聪明绝顶的人，也无法在吃饭前把营养和渣滓区分开来。实践中需要强化的，不是区分食物中的精华与糟粕，而是养成一副健全的肠胃消化系统。同理，学习传统文化，不在于你读的是《论语》还是《老子》，而在于你自身对《论语》和《老子》的辨识理解。你能够从《论语》中看见“仁”，也能够从《论语》中看见“迂”；你能够从《老子》中体会“道”，也能够从《老子》中体会“诡”。所以，即使如《厚黑学》也是可以读的，就看怎么读而已。就像法制宣传中的警示教育，有人从中能够提高对犯罪的警惕，而有人却从中能够提高犯罪技巧和反侦察能力。当然，传统文化在历史积淀中，形成了一批公认的代表性著作，所以，在学术领域内，区分精华与糟粕还是有道理的。不过这是象牙塔里的事，就好像营养学家专心致志研究食物中的营养成分那样。借鉴前人的智慧，对今人依然是有帮助的。管理者的眼光应当长远宏阔，慢慢读来，自当有所收获。
四、专卖店时间管理四步走
时间的长度对任何人来说都是一样的。日常工作时间安排的恰当与否，将直接影响门店工作流程的进展顺利与否。对店长来说，什么时间段做什么事情，以及做每一件事分别要花多少时间，都要有个相对较为清晰的规划。例如，早晨开晨会花10分钟还是20分钟？假如10分钟就能说清楚的事情，能不能在8分钟内讲完？开晨会的主要目的是什么？晨会虽然是每天都必开的一个小型会议，甚至看上去都太过于形式化，但对店长来说，其真正的目的是要将一天的工作有条理地分配给每一个员工，其意义可以是对员工工作的简单提醒，也可以是提振员工士气，为了将工作做得更漂亮。正常10分钟的晨会，为什么有的店长要开20多分钟，而有的店长只需要5分钟就能搞定？同样的门店，且每天也同样都是那一点琐事，能在5分钟内把会开好的店长和需要至少20分钟才能把会开好的店长，两者之间的主要区别又在哪里？如果不是能力上的差距，那就只能说明两者在时间观念上有很大差别。用5分钟就能把会开好的店长，也许开会时做不到妙语连珠，但至少能做到言简意赅，并一针见血切中工作重点，然后三言两语就能结束，把节约下来的时间留给员工去做事。而开个晨会要花20多分钟的店长，多半都是一个嘴巴相对啰唆，吩咐一项工作往往要反复好几遍，一而再再而三地和员工确认，自以为是对下属员工负责，实际上不仅浪费了自己的时间，也浪费了别人的时间，往往还令员工反感。如何才能管理好时间，让工作能既好又快地开展？针对工作内容的不同，时间又应该如何来分配？善于合理分配工作时间，能把握工作的轻重缓急，做到合理运用时间而不浪费点滴时间的店长才是一名合格的门店管理者。因此，店长在工作中要学会运用四步法来管理分配时间。第一步，处理“紧急、重要”工作。时间管理的第一要点是针对既“紧急”又“重要”的工作。这类工作并不一定每天都会有，如客户的投诉、公司领导的突击检查，以及店内突发的电源故障和火灾等，特别是像火灾事件的发生，迟一秒钟解决都会造成无法挽回的损失。这类事件的发生通常都没有规律性，往往也没办法提前做好准备。 例如，专卖店刚开门不久就迎来一位不是来购物而是来退货的顾客。这位顾客一进店就气冲冲地找导购员理论，表达对产品的不满，不等导购员仔细看完产品就嚷着要退货。导购员把产品里里外外都仔细看过一番后，发现产品除了沾染一小块污渍外，根本不存在其他问题。对于这种情况，公司的规定是“包换不退”，但顾客却坚持要退货。顾客要退货的理由是对品牌的信任度下降，因为第一次买这个品牌的产品就遇到了这种问题，心里没有安全感。导购员表示可以当着顾客的面打开产品包装，把产品拿出来给顾客看，直到顾客满意为止。可顾客还是不同意，说买产品是要送朋友的，拆来拆去容易弄脏，死活不肯要，坚持要求退货。在顾客和导购员争执不下的时候，店长正好在店内整理库存单据，在听到员工和顾客发生争执后，并没有及时走出去协调解决，而是选择躲避，继续不动声色地忙自己的事情。直到顾客的火气越来越大，几乎快要和导购员吵起来的时候，店长才不得已走出去进行调解。最后在顾客强烈而又愤怒的要求下，店长不得不将产品全额退还给顾客，还一连道了好几声的歉。 从这个案例我们可以看出店长的失误之处是没有在第一时间站出来和顾客面对面解决退货问题，反而是以侥幸逃脱的心理来应对这件事。顾客前来退货，说明产品肯定或多或少存在点瑕疵，这种情况下的顾客心里一般都“很不爽”，都想尽快处理完这件事。因此，对聪明的店长来说，退货这件事就是要第一时间去做的棘手工作，处理越及时，态度越诚恳，越能挽回品牌在顾客心中的形象，也能减少对门店销售的影响。第二步，处理“重要”但不“紧急”工作。时间管理的第二要点是“重要”，但“不紧急”。“重要”但“不紧急”的工作，如新入职员工的学习培训和门店消防安全检查等。这类工作对店长来说，重要性不言而喻，时间相对来说就没有那么“紧急”。那么，重要不紧急的工作应该安排在什么时间段来完成？以新入职员工的学习培训为例，刚入职的一个礼拜，可安排新员工先熟悉产品知识，了解专卖店组织结构，同其他导购人员多进行沟通交流等。关心新员工成长，不忘记老员工的发展，把自己积累的经验和所学传授给下属员工，定期抽时间安排员工进行培训，这件事看起来好像“无关紧要”，但实际意义却十分重大。例如对新员工来说，一方面，店长可以通过培训来观察新员工在学习方面表现出来的积极性、主动性和沟通能力，快速认识新员工，并帮助新员工成长；另一方面，店长通过培训能或多或少看出新员工对待工作的态度，从入职之初就可看出这个人适不适合长期培养，适合朝哪个方向培养，或者说根本就不值得培养，试用期一结束就可以直接辞退。所以说培训对店长来说是重要工作，但又不算紧急工作，可又必须尽快抽时间来完成。特别是在专卖店缺少人手的情况下，培训这样的重要不紧急工作，往往还会变成重要又紧急工作。第三步，处理“紧急”但“不重要”工作。时间管理的第三个要点是“紧急”但“不重要”。这类事情通常都体现在专卖店工作以外的他人“期望”上，如员工请假、日常会议、顾客打来的咨询电话等。例如，员工因个人或家里有急事突然请假，这件事对店长来说紧急的原因是员工的排班要重新做，不快速安排好就会影响门店的正常营业，而不重要是因为只要店长打个电话重新安排其他员工顶班就行，通常也不会对专卖店的经营造成损失。日常的会议基本上每天都会按时召开，看上去也很紧急，但每次的会议内容，店长在还没参加之前可能已经猜到了，不外乎就是一些鸡毛蒜皮的小事，所以也不重要。但如果不按时召开，细节性工作不能及时分配到位，员工的健忘或故意拖延通常也会给门店的经营带来影响。还有立刻接听顾客电话也是十分紧急的事情，但顾客打来电话的目的，往往不是咨询店内有没有新品，只是想咨询下产品的使用方法，甚至是故意找店长闲聊，当然也不重要。处理紧急不重要工作，不需要花费太多的时间，有时甚至可以授权给员工去代办。第四步，处理不重要也不紧急工作。时间管理的第四个要点就是既“不重要”，也“不紧急”。这类工作在专卖店里也有，但不多，如寄来的广告合作函件、店内卫生检查、仓库货品整理盘点等琐碎小事。广告合作函件虽然写的是店长收，但这类函件一般都是目的性很强的宣传广告，对专卖店的发展根本就没有什么实质性的意义，闲得无聊时可以打开来看看，之后很可能就会随手扔掉。店内卫生打扫和仓库货品整理盘点工作，店长完全可以提前吩咐下属员工来做，所以也是不重要不紧急的事。针对不重要不紧急工作，店长可以完全放手，例如赋予组长或班长去执行，或直接授权自己信任的员工去完成，一方面锻炼员工，另一方面也减轻自己的负担，把责任分配给组长或班长，闲的时候简单检查就可以了。店长要把主要的时间都集中起来，用来重点处理那些既紧急又重要的工作。 
刷新微软萨提亚·纳德拉的领导力
作者|萨提亚·纳德拉阅读短评|彭雄良认识萨提亚·纳德拉（SatyaNadella）是在20世纪90年代，当时他从事服务器软件方面的工作。后来，他变换工作方向，转而打造微软世界级的搜索引擎。之后，我们互动更加频繁。那时，我们已经落后于谷歌，最初的搜索引擎团队正在追赶。扭转乾坤的人中就有萨提亚。他是一个谦逊、有远见和务实的人。他既能针对策略提出有见地的问题，也能与核心工程师融洽相处。担任微软首席执行官之后，萨提亚·纳德拉很快把自己的印记烙在了公司的方方面面，但是他并没有与过去完全决裂：当你在浏览器上点击“刷新”按键时，页面上的一些内容仍保持不变。但是他赋予了公司大胆的新使命，改变了先前完全以Windows(视图)为中心的策略，在一些关键技术上加大投入，这些都将打造一个全新的微软。——比尔·盖茨出身印度的萨提亚从工程技术人员如何成长为全球顶尖跨国公司首席执行官？他是一个值得学习的榜样！到底是什么让他成为领导者？他是如何成为技术专家和管理专家，并带领微软走向新生？他是如何基于现在对未来做出准确预判，为微软注入新的能量和远大的愿景的？现在，让我们一起走进传奇人物的内心深处！一、板球运动带来的领导力启示极其短暂的板球生涯对萨提亚至关重要，即便今天作为一名首席执行官，由板球故事引发的商业和领导原则也是他一直坚持的。(一)不遗余力地进行竞争，在面对不确定性和威胁时要充满激情我还是学校板球队队员时，有一年夏天需要和一支拥有多名澳大利亚球员的球队比赛。因为澳大利亚是一个板球大国，所以对于他们，除了仰慕，更多的是胆怯。但是，我们的老师和总经理更像是一名美式橄榄球教练：大声喊叫，求胜心切。他并没有我们的那种仰慕和胆怯。他朝着队长大吼，要求加大进攻力度，并把我这个投球手和糟糕的外场手安排在前小内场位置，而旁边就是强大的澳大利亚击球手，我内心是排斥的，希望站在离他更远的位置。但是随着时间的推移，我们积聚起新的能量，找到新的焦点，进而转变成一支有着强大竞争力的球队。从中我明白了一个道理：你必须尊重你的竞争对手，但不要胆怯，要敢于竞争。短评：不敢与高手竞争的人生不会精彩！与高手过招才能加速成长，失败不可怕，可怕的是你连一战的勇气都没有。所以，即使在面对不确定性和威胁时，请保持激情，用尽全力去竞争。结果虽重要，过程亦精彩！(二)要把团队放在优先于个人地位和荣誉的位置上在我的队友中曾经有一名个人能力很强的快速投球手，也是该地区最有前途的年轻板球运动员之一。在参加U-19（19岁以下）南区教练课程学习之后，他的能力又有了进一步地提升，步法和准确性都无可挑剔，我面对他时毫无胜算。但是他有一种自我毁灭式的思维。在一次比赛中，我们队长决定用另一名投球手替换他。之后，本来一个可以轻松接住的球，但是他不仅没有去接，反而将两只手插在口袋里，眼睁睁看着这个球落在他面前。他是一个明星球员，我们完全不相信会发生这样一幕。教训是什么？一个有才华的人如果不把团队放在首要位置，就会毁掉整个团队。短评：有才华的人才固然重要，但是单兵作战的时代早已远去，在数字化时代我们更应该要注重协同的力量，充分调动团队的能力，发挥出1+1＞2的团队力量。如果一个人才不能很好地融入团队，去个性化，那么团队宁可不要他，也不可勉强纳入，把团队置于危险当中。(三)领导力的重要性在一场记忆深刻的比赛中，我投出的一个旋转球被对手击中了。我是一名技术非常一般的球员。我们队长在我这一轮结束时（我已经投出6个球）接替了我，虽然他更擅长击球而不是投球，他很快就击中三柱门，击球员出局。通常来说，在这种高水平发挥下，他会继续担任投球手。但相反，他很快就把球交到了我的手里。接下来，我自己7次击中三柱门。为什么他这么做？他想让我重拾信心。因为赛事刚开始，他需要我们全年保持好的状态。他是一个有同理心的领导者，他知道如果我失去了信心，就很难再找回来。这就是领导力：让每个人都展现出最优秀的一面，知道什么时候该对个人和团队进行干预，以及什么时候该重建个人和团队的信心，激发所带领团队中成员的信心。短评：领导者真正要做的是“资源”的配置与效用最大化。领导者必须清晰地知道每个员工的能力及其心理状态，以一种同理心站在员工的角度去考虑，并为每个员工搭建舞台，让他们尽可能地发挥才能。二、每当迷茫时，首先要去倾听在微软发展遇到难题时，我着力于解决两个问题：我们为什么会在这里？我们接下来要做什么？首先我们决定去倾听！我和数百名来自公司不同层级和不同部门的员工进行了直接交谈，并设有焦点小组，允许人们以匿名方式分享他们的意见。倾听成了我每天要做的最重要的事情，这是为我之后的领导奠定基础。那么，微软为什么存在？答案是清晰而明确的——为了打造可以赋能他人的产品。这就是我们想注入工作的意义，另外，我们也听到了一些其他声音：员工希望首席执行官能够做出关键改变，同时又能尊重微软最初的理想，即一以贯之改变世界的理想；希望有一个清晰的、明确的和鼓舞人心的愿景；希望能以一种透明和简单的方式，更多地听到公司所取得的进展；工程师希望重新走上领先位置而不是一路跟随等问题。通过访谈，我总结道：我们真正的挑战是——如何让我们的技术和工作提升我们的认同感，并做出符合微软个性、为客户提供独特价值。针对访谈的第二个问题，我认为微软应该尽快做好以下几件事。◆就使命感、世界观和商业及创新愿景进行明确的、定期的沟通。◆自上而下驱动文化变革，让合适的团队做合适的事。◆建立耳目一新、出人意料的伙伴关系，共同做大蛋糕，并做到客户满意。◆时刻准备赶上下一波创新和平台变革浪潮，在“移动为先，云为先”的世界里寻求机遇，并快速执行。◆坚守永恒的价值观，为普通大众重建生产力和经济增长。这并不是一个成功秘诀清单，但是即使在今天，微软也依然在蜕变之中。这是一个大的方向，为实现这些事情，我们必须围绕三个息息相关的愿景调动我们所有的资源。第一，我们必须重塑生产力和业务流程。我们需要进化，将不再仅仅局限于开发个人生产力工具；我们将基于协作、移动、智能和信任四大原则，着手设计针对计算的智能架构。第二，我们将构建智能云平台，这与第一个愿景紧密相关。第三，我们需要创造更个性化的计算，推动人们从需要Windows到选择Windows进而爱上Windows。短评：“首先我们决定去倾听！”倾听企业成员的心声，依此做出决定，是领导者的基本职能；如何打造可以赋能他人的产品、如何赋予工作意义？只有从这样的角度出发去做决策，才能使决策结果反映出员工的心声和愿景。三、科技向善：赋予技术以价值观太多关于人工智能未来的辩论都忽视了它和人类合作的潜在之美。人工智能方面最有成效的辩论并不是善与恶的对抗，而是要看一看创造这种技术的人和机构被灌输了怎样的价值观。我以三个核心原则为基础解释了微软的人工智能策略。第一，我们要建立一种增强人类能力和体验的人工智能，而不是从人对比机器的角度来开发人工智能。我们要把重点集中在人类的天性上，比如创造力、同理心和情感、身体的物理性等，来推动社会进步。第二，我们要把信任直接构建在技术之中。我们必须把隐私保护、透明度和安全性注入技术中心。第三，我们构建的所有技术都必须包容和尊重每个人，为人类服务，不分文化、种族、民族、经济地位、年龄、性别和能力。人工智能是未来的发展趋势，但是机器人不应做出伤害人类的事情，也不应该通过不作为来伤害人类，它们必须服从人类的命令并能够很好地保护自己。短评：刀既可以用来提高生产力，也可以带来伤害。技术与工具的利与弊取决于它被谁掌握，如何使用！人工智能很厉害，但是人类没有必要过分担忧，人类可以创造出人工智能也必然能够驾驭它。未来是人与机器共生的时代，机器能够更好地帮助人类改造世界。书名：《刷新：重新发现商业与未来》作者：[美]萨提亚·纳德拉译者：陈绍强杨洋出版社：中信出版社出版时间：2018-02ISBN：9787508683898
五、喜来乐：锁定高端通路
B市是一座新兴的工业城市，因临近省城，投资条件优越，外来资本不断进入，居民的收入也逐年增高，号称超越了省城成为省内消费水平最高的城市。收入的增加刺激了第三产业的大力发展，B市酒楼林立，生意火暴。　　喜来乐（化名）是省内新崛起的白酒高档品牌。本世纪初，喜来乐曾经大张旗鼓地来到B市，因当时市场投入资金有限，B市不是企业的主攻目标市场，完全是靠经销商的一己之力在做市场。对于高档品牌来说，没有强有力的市场支持做后盾，市场结果可想而知，不到半年时间，就因经销商支撑不下去而被迫退出市场。2002年，B市纳入喜来乐的省城直销公司统一管理，虽说是直销，但重点仍然是在省城而不是B市，当时的操盘者还是寄希望在B市重新招商，交给经销商操作，直销公司再来扶持经销商。大半年的时间过去了，招商仍然没有结果，迫于无奈，直销公司只好自己找了几个酒店直供，先不说物流方面的鞭长莫及，就算物流跟得上，没有一支队伍在B市操盘结果也可想而知，在耗费不小的费用后，喜来乐又一次黯然神伤地离开了B市。　　在沉寂了近两年时间后，喜来乐的品牌拥有者和生产企业又一次把目光瞄准了B市。这次他们对产品进行了一次从内至外的大改观，推出了两款卖价超过三百元的新品，使其更符合现有的流行趋势和消费者嗜好，品牌内涵也重新进行了深度挖掘。虽说酒装进了新瓶，公司也信誓旦旦地承诺对B市将大力扶持、一路绿灯，但招商工作仍然举步维艰，B市所有的酒水经销大户都对喜来乐采取了排斥态度，不肯接招，在他们的心目中总认为喜来乐这样高价位的产品，没有一点底蕴是很难操作的，况且，曾经的两次败绩也使他们不看好这个品牌的发展。苦苦地寻觅和等待中，在公司承诺卖不动就退货、退款的诺言声中，终于有一个从未做过酒水、刚刚在批发市场找了个小门面的经销商同意打几万块钱试销。对于喜来乐高档产品来说，几万块钱只意味着几十箱货而已！让许多厂家不屑一顾的几十箱货使喜来乐的操盘人员看到了希望，封闭已久的B市大门终于撬开了一道缝隙，2004年9月，喜来乐在B市正式立项操作。（一）剑指终端，铩羽而归　　一开始，操盘者认为高档产品的推广就应该像口子窖等品牌一样，通过酒店终端的启动来带动渠道的销售，外加经销商不懂酒水操作，在看到其它酒水商不顾一切地哄抢酒店酒水供应权，就想当然地认为酒店是主战场，也强烈要求公司加大酒店买场力度，支持他进店销售。双方的一拍即合，使喜来乐在短短的一个月时间内进场了近40家酒店，跟进上促销员的酒店也达到了近二十家，只是这些酒店都是一些二流店、三流店，B市十大标杆酒店没有一家进去！事后分析，当时的操盘者和经销商看到进这些二、三流店所花费的代价都不多，而且数量的增多可以拓宽铺市面、增加与消费者接触的机会。他们都忽视了最最基本的问题：高档酒是卖给谁喝的？哪些场所才是经常喝高档白酒的场所？两个月的时间过去了，进场的四十多家酒店真正的有效店非常少，能够完成预定任务的促销员不过两三个。这么大的投入，又是旺季，促销员的酒水销售连自己的工资都不保，这个市场怎么玩下去？而且由于前期进店的急迫性和盲目性，没有进行认真的调查研究，相继发生了几个进场酒店（甚至有两个专场酒店）关门跑单的事情。受此打击，经销商信心大挫，对酒店的供货热情也冷却下来。　　项目组的人通过两个月实地操盘也渐渐对B市的竞争环境有了了解。几次开会深入地研究、分析市场后一致认为：应该立即停止这种盲目的酒店开发模式，要有的放矢重点攻击那些有消费潜力和能力的酒店，花重金买几个B市的标杆酒店，已经进场的酒店则在评估分析后，对达不到销量要求的酒店一律撤离促销员，久未动货的酒店则把货撤出调到其它能够动销的酒店销售，以减轻经销商的资金压力。在促销人员、酒店精简后，喜来乐的销售不降反升，“抓大放小、避轻就重”的酒店工作调整初见成效。（二）您在哪里？喜来乐在找您　　酒店销售虽然略有起色，但按照这种进度推进下去什么时候才能迎来胜利的曙光呢？喜来乐的经销商以前从未经销过白酒，流通通路是零，就是有流通渠道，在目前阶段最多也是起一个展示、广告作用而已，真正的动销非常有限。酒店的费用巨大，那些卖得动喜来乐的标杆酒店进场、专场动辄十几万甚至几十万的费用，而且要收现金。要卖得动酒能不能绕开这些通常的通路，另辟蹊径？思前想后，大家一致认为唯一的办法就是把酒直接卖给那些能够经常喝得起这种档次的酒的人！在一个人口不超过50万的中等城市，这群人的整体数量不会很多，找到这群人，让他们经常去喝喜来乐，市场的启动就有希望了。　　经销商虽然在此之前没有接触过白酒行业，但因为他在其它行业的滚打时间较长，在B市积累的社会资源比较丰富，也认识不少身份显赫、位高权重的社会名流人士。以此为突破口进行公关，是否能带动目前的销售僵局呢？“勇于创新、敢于尝试”是B市项目组的座右铭，通过挖掘经销商的资源并逐一整理、筛选后，形成了一个约30人的小名单，都是B市副处级以上的领导，选择在B市最高档的酒店邀请这些领导召开了一次小型的喜来乐品酒会，会上还请到场的最高领导发言、致祝酒辞并号召到场的领导以后都要喝喜来乐。会后的第三天起就开始逐一到这些参会的领导办公室去拜访、沟通感情，并请他把下属的办公室主任介绍给拜访的人员认识。　　当时只是尝试、做试验，但现在回过头来看，这种小型酒会的召开非常有必要，要使效果最大化，关键要做好以下几点：　　1、酒会现场的布置和气氛要简洁，不能广告味太浓，要体现档次，让参会人员能够感觉得出是喜来乐的主场。同时，酒会现场的领导讲话很重要，要由工作人员事先拟好发言稿并得到讲话领导的首肯，这样整个酒会的气氛就出来了，也达到了我们宣传的目的。　　2、会后的及时拜访至关重要。间隔的时间过长，会使酒会的效果淡化，况且领导的记性并没有那么好，浪费了前期的酒会费用；一般来说，酒会过后的一个星期内拜访完所有的参会领导是最好的，最多不能超过十天。如果对方出差不能接受拜访，也要多打几个电话问候并约好具体的见面时间，目的只有一个：就是不能让他们开完会后忘掉自己在会上的“客气话”。　　3、别吝啬两瓶赠酒。初次拜访，最好送两瓶品尝酒给参会领导，一是加深他对喜来乐的印象和好感；二是起一个广告宣传作用，领导拿到这种酒最大的可能就是带到酒店喝掉，一次可能无所谓，经常性带到酒店、很多领导都带这种酒到酒店去喝就有所谓了，广告的效果就出来了。　　4、办公室主任的事后公关是送酒的关键。拜访领导时最好由领导把办公室主任叫到他自己的办公室介绍给我们，一是显示对喜来乐的重视；二是暗示办公室主任，我们跟领导的关系不一般，使他不至于在以后的工作中给我们设置障碍。当然，如果这个单位小，领导可以直接发话更好。办公室主任的关系处理得好，以后长期送酒的事才更稳妥，你不可能为了卖几件酒天天去找领导，这样会引起领导的反感，而找办公室主任就不一样了，他本来就是负责这些事的。　　小型酒会召开完后，因为拜访及时，直接往单位送货的频率超过了酒店的动销频率，久未开启的市场大门终于露出了一丝曙光。（三）统一思路，锁定高端　　春节过后，B市的项目组在创新初见成效后，立即制定了详细的新年年度推广计划报总部备案。确定以培育高端消费群来带动喜来乐的销售，并以此为突破口来撬开市场的统一作战思路。推广计划批复下来后，项目组着手构建高端客户群档案，完善客户资料，确定了首批金卡客户名单。对金卡客户实行定期上门拜访、定期赠送品尝酒、定期聚会、定期赠送喜来乐的企业报、还给这些金卡客户颁发由喜来乐公司总经理签发的质量监督员聘书。　　为了对接对高端客户群的服务工作，项目组成立了喜来乐公司第一支专业的公共关系队伍，专门收集高档客户群的资料，不定期召开新增高端客户的小型酒会，并在酒会后及时逐一上门拜访。由于专业队伍的成立加快了对客户的拜访频率，使我们的服务与竞品有了明显的差距，越来越多的客户开始主动给我们介绍其他的新客户，到酒店也积极主动地点用喜来乐。随着高档客户的不断增加，项目组为这些客户划分了档次，分成A、B、C三类客户，A类客户为金卡客户，能够享受定期赠酒、定期聚会、发放聘书等优惠，每半个月会去拜访一次；B类客户为银卡客户，可以享受年节赠酒、不定期聚会等优惠，一个月会去拜访一次；C类客户为翡翠客户，也是潜力客户，一有机会就要把他转换成银卡或金卡客户，电话拜访、不定期赠酒都会享受到。　　在给高端客户做服务的过程中项目组发现，对金卡客户的定期赠酒及对普通高档客户的不定期年节赠酒往往能收到奇效。客户收到我们的赠酒后一般都会带到酒店去喝，一次、两次、三次，通过多次带酒活动就会使酒店方不由自主地联想到这种酒的俏销，实际上这种方式的推广也使我们节约了比竞品更少的进场费而且直接饮用、减少了中间环节，不至于在酒店造成积压（有些是酒水进场，没有带动作用，高档产品非常难推）。（四）扫除心理障碍、制造喝喜来乐的理由　　因为是领导，一次、两次去喝，碍于面子可能做得到，但要这些领导经常点用喜来乐不觉得丢面子就不容易了。你的酒好，茅台、五粮液就不好吗？茅台、五粮液太贵了，泸州老窖便宜多了，酒质就不好？所以当不断有领导提出这个问题时，项目组觉得是应该到了给领导答疑解惑的时候了。项目组推出了三个措施：　　1、选择在B市的黄金码头上了两块大型户外广告。一是提升喜来乐的知名度，虽然目前做酒不是唯广告赢取销售了，但广告可以给消费者一些心理暗示：好歹这个牌子也是知名品牌！二是体现出喜来乐的霸气。黄金地段的广告投入是企业实力的体现（尽管项目组拿下的位置广告费非常低廉，但给外人的感觉就是不一样），不是重点产品一般的企业是不敢这样做的。　　2、深入挖掘喜来乐的品牌内涵，并印制成精美的宣传彩单邮寄给所服务的高档客户群。项目组对喜来乐多角度、创造性地提炼出“一个主张、三重境界、五种品味、七大标准”的卖点，把喜来乐为什么卖这么贵、好在哪里都做了详细的解答。为了让更多的高档消费人群相信这种解答，项目组在B市的报纸上连续推出了五期证言式软文广告，并在赠送给这些高档消费人群的内部通联录的扉页都印上了喜来乐的品牌介绍和内涵挖掘，加深了他们对喜来乐的印象和认识。　　3、生产基地体验之旅。邀请了近30名金卡客户到喜来乐的生产基地实地考察，所谓“真金不怕火炼”，通过这些高端人群的实地考察和亲眼所见来达到佐证和口碑相传的目的。这些工作落实后，喜来乐的高档品牌形象逐渐清晰起来，也渐渐得到了高端客户的认可。许多认为喝喜来乐掉身价的人也不再有这种类似的想法，老客户在把喜来乐介绍给新客户时底气也更足了。（五）针对高端客户的送“财神”活动　　经过前期几个月的热炒，喜来乐也有了点名气。中秋节，项目组的人针对高端客户精心策划了一个送“财神”的喜来乐喜迎中秋、国庆促销活动。大意是这样的：时间：x月x日~x月x日地点：B市各机关、企、事业单位主题：选择喜来乐，“财神”紧相随内容：1、购喜来乐两件送价值999元的xx名表一块；2、购喜来乐五件送价值1999元的xx名牌床上用品五件套；3、购喜来乐十件送价值4999元的999纯金“财神”菩萨一个（限前18名）。　　活动推出后，得到了高端客户群的热烈响应，尤其是“财神”被哄抢一空。喜来乐的销售也随之水涨船高，创造了历史记录新高。本次活动的空前成功得到了喜来乐总部的好评并在年底新年前在喜来乐的其它市场稍加改动后进行了全面推广，同样形成了火暴的销售局面。（六）请市长卖酒　　喜来乐在B市的王者风范气质逐渐显现出来，许多单位的领导开始主动关注喜来乐的发展，许多批发部、小酒店也开始主动找喜来乐的经销商要货。如何让这把火继续烧下去，让更多的领导继续选择喜来乐形成旺季的持续热销呢？项目组的人通过与经销商商量并多方征集意见后，在B市策划举行了一次“请市长卖酒”活动。邀请到了包括喜来乐生产基地所在地市长、B市市长以及B市各个单位的头头脑脑共计三百多人出席了本次“请市长卖酒”大型公关推广活动，两地市长都在本次会议上做了针对喜来乐的精彩发言，B市市长还致了祝酒辞。　　“请市长卖酒”活动的成功举办在B市引起了轰动效应，开B市白酒推广活动先河，许多喝喜来乐还处于徘徊边缘的领导这个时候纷纷坚定了决心（连市长都喝喜来乐了，我还能不喝？成了大家的口头禅）。为了扩大影响，让更多的人感受到本次活动的热烈气氛，项目组又把本次活动的全过程制作成30分钟的DVD光碟，给每个参会的领导都寄送一张。两地市长的讲话和碰杯还被制作成精美的写真相框悬挂在项目组的办公室和经销商的门面，让那些登门参观和拿货的人群观看，以此增强他们对喜来乐的信心。因活动的影响力巨大，B市的几大报纸都发了通讯稿并配照片，几大电视台也对本次“请市长卖酒”活动做了报道。　　看到货每天不断往外背，不但经销商喜上眉梢，项目组的人悬了一年的心也总算落了地。（七）欢乐除夕，喜来乐　　春节，为谋求新年的喜来乐品牌有一个更好的发展，B市项目组配合总部一口气连续推出了两个大型活动：新年酒票赠酒活动和大年除夕的酒店预定年夜饭赠酒活动。新年酒票活动是针对高档客户群以公司的名义寄送喜来乐酒票一张，凭票可以到B市喜来乐总经销处领取喜来乐两瓶，该活动是B市年度金卡客户赠酒活动的一个延续，只不过变换了一个花样，以公司总部的名义赠出，显得更郑重、对目标客户更尊敬、更能得到他们的认可和好感。本次赠送酒票活动在原来的基础上进一步扩大，参加“请市长卖酒”活动的高端客户都有获赠。　　酒店预定年夜饭活动，是项目组在B市选择了一些定做年夜饭的酒店举行的，针对消费者推出的一个大型活动：凡是在指定酒店预定年夜饭的消费者均可获赠喜来乐一瓶（每桌限送一瓶）。在每个指定酒店我们设置了喜来乐的堆码和展台，放置了X展架；从除夕前20天开始，每天都在指定酒店的桌子和吧台处放置DM宣传单供顾客索取。当年夜饭的报纸广告出街后，许多酒店、消费者还以为我们是在开“愚人节”的玩笑，甚至连我们自己的总经销都有点怀疑我们的承诺能否实现，因为按照竞品的说法，这种力度“实在太大了”！　　上述两个活动的推出把喜来乐的销售再一次推向了高潮，许多竞品都惊叹喜来乐的推广力度，不少竞品推出的推广活动自惭形愧，不得不偃旗息鼓、提前收兵。整个B市的白酒市场在年前都只听到了一种声音，那就是来自于喜来乐的凯歌与喧嚣！（八）简单的几点思考　　这几年白酒市场的高档产品推广可谓热闹非凡，几乎每个酒厂都推出了属于自己的白酒高档品牌。但真正沉淀下来能够被消费者耳熟能详的还是那几个老面孔。是高档产品没有市场还是我们的推广措施不得法？或者是品牌的定位不准、市场战线太长？每个品牌在做总结的时候都会找到自己失败的理由，但成功的品牌自然有其过人之处，或是摸准了品牌的脉博。综观喜来乐在B市的推广，个人以为有几个关键点是把握得非常准的：　　1、不轻易言败，持之以恒做市场。在B市三进两出，其它的企业可能会认为B市不适宜推广高档产品而放弃，以中国的市场之大完全可以找一个更具备条件的市场去运做。喜来乐不但坚持下来了，而且在经销商极其弱势的情况下取得成功，如果没有持之以恒的毅力和对市场的准确判断及企业实力做后盾，推广仍将是一句空话。以泸州老窖的名气和实力，其在推广国窖1573时也不知花了多少银子，坚持了这么多年才有今日成就，更何况一些不知名的高档产品。　　2、锁定高端消费群，咬定青山不放松。喜来乐在B市的成功推广牢牢抓住了一条主线：就是不遗余力地对高端消费群的培育和服务。不管是小型酒会的召开也好、对目标消费群的拜访也好甚至是请市长卖酒也好，都紧紧围绕高端消费群在做工作，所有的促销推广活动也是以满足这些高端消费群的嗜好为取向来进行开展。因为没有偏离主线，所有的市场推广工作就形成了一种聚合力，最终才形成爆发力，体现出了聚变的威力。　　3、没有抛弃广告和对酒店的运做。对高档品牌而言广告并不一定要多，但一定要体现出霸气和档次；虽然目前的自带酒水已经成为一种普遍现象，但完全不理会酒店的感受，品牌的推广速度肯定会受阻。口子窖倡导的“盘中盘”模式在现如今的市场环境下已经不能启动市场了，但口子窖运做酒店时细腻的客情公关却是我们应该主动学习的。　　4、充分运用好了赠酒这一撬开市场的利器。对高端消费群的定期赠酒、寄送酒票活动，表面上的投入非常之大，实际上比起动辄几十万现金去买一个酒店的投入相比，费用就显得非常低廉了。更何况几十万砸在一个酒店里，不知道要多少人花多少时间才能喝完。很可能产品在这个市场上死掉了，砸在酒店的几十万进场费仍然未卖出来。而把这些买店的费用转化为赠酒直接送给目标顾客消费，采取的方法不同，达到的目的却是相同的：就是让目标消费群经常性的消费来带动整个市场的动销。直接赠酒还有一个优势就是短时间内目标消费群非常准确，是有的放矢。　　5、对品牌内涵的深度挖掘。喜来乐总结出来的“一个主张、三重境界、五种品味、七大标准”解决了高端消费人群喝酒的面子问题，为他们找到了一种经常饮用这种酒的理由。犹如茅台的“护肝”说一样，虽然行业内外一致诟病茅台的这种提法，但消费者就是疑信其有。6、立体作战，推广活动的环环相扣。现在的白酒营销靠单点突破取胜已经很不现实了，高档品牌的推广更是如此。喜来乐在抓住主线不放的同时，随着品牌影响力的日渐扩大，在酒店、渠道开展了多次促销推广活动，从各个方面满足不同环节的追求需要，使更多的人加入到向目标消费群推介喜来乐的行列，真正实现了品牌质的飞跃。
二、渠道库存的“毒瘾”
被迫停产，绝对是做过工厂厂长人士永远的噩梦，因为由此产生的原材料和产品库存、设备的闲置、人员的工资、各项固定费用等成本一定会让厂长发疯的；库存高起，给厂长的压力却小得多，他只会抱怨一下仓库的空间不够了而已。了解经济学的人士会明白这二者之间的差别不大，只要产品未能通过出厂实现其商品价值，其他都是浮云。作为生产角色的厂长内心深处却不会这么理解，他认为：产品生产出来了总不能销毁且一定会被卖掉，只要卖掉了就不会有什么损失。产品的销售是营销部门的事，而停产的各项压力却要被工厂独自承担，而造成停产的最大风险因素是库存。按照普遍的经济学原理，市场和供给和需求存在着周期的不平衡性。因而作为相对稳定的生产工企业，因为市场需求的变化造成的阶段库存无法彻底避免，进而会反作用于工厂的生产制造和原材料供应。如何平衡原料、产能和库存这个铁三角可能是各位厂长永远的课题。这三者之中，产生相对稳定并容易控制，原材料在工厂和外部环境相对稳定的情况下也不难把握，而库存却是工厂和总公司最关心的问题。对于工厂和总公司而言，在最大产能基础上的任何减产都意味着成本上升、效率的下降，并需要为此付出巨额的资金损失，而导致减产的最大因素是高企的库存。与原材料的采购和工厂固定资产相比，库存成品具有两面性：一方面是已经经过企业的各项投入和工作之后的财富形式，看得见摸得着实实在在；另一方面，如果成品不能及时变现，反而会占用企业大量的资源和资金，甚至可能变成足以压垮企业的巨大负担。为了解决此问题，如果短期内不能通过“事实销售”来消化库存，企业的目光就转向了渠道经销商来，“渠道库存”“渠道销售”的概念就应运而生了。让渠道经销商们在事实销售以外承担额外的库存，以分担企业的库存风险，是家居建材行业和很多其他通行得的做法，这样可以最大程度、最快速度地将库存变现，以支撑铁三角中原料和产能另外两个角，并保证企业的正常运转。这个“方案”看似不错，事实上存在着巨大的隐忧。隐忧的来源就是这个似是而非的概念：“渠道库存”。顾名思义，渠道的作用就是高效的流通管道，而在这个管道之上强加上一个“库存”的功能，形成一个与生俱来的悖论，这就像在血管里植入了一个血栓，会严重梗阻渠道的流通循环。更有甚者，渠道库存的快速消化库存和资金回笼作用具有“成瘾性”，一旦生产企业尝到了甜头，则会不断尝试渠道库存的极限而不能自拔。有一个不完全的统计，就是整个家居建材行业的产生和库存比例是1：1，即工厂正在生产均是渠道库存。与食品、服装等快消品行业不同，家居建材产品的“保质期”长到3~5年以上，因而渠道库存这个“肠梗阻”一旦被发现的时候，就已经积弊难返了，这就是家居建材行业普遍的渠道流通效率低下的根本原因。“联销体”渠道模式的创始人娃哈哈的宗老先生，也是“渠道库存”玩得最好的专家之一，不过最近几年他的大部分时间都花在了经销商身上，因为渠道库存已经变成了他和经销商共同的噩梦。经销商愿意承担一定的非销售库存，其根本的原因是他们认为在可预期的时间阶段内可以将库存商品卖掉。当经济形势不好、市场萎靡的时候，这种预期就变得遥不可及，企业向渠道压库存的阻力就会变得越来越大。更严重的是，娃哈哈的产品属于食品类的快消品，库存周期会被产品保质期大大限制。时间就是金钱，一旦库存处理不力，分分钟库存商品就会由财富变成垃圾。这种库存的巨大风险促使原来与企业亲密无间的经销商站到了对立面，娃哈哈不得不为此四处救火。
2.培养多维度的经验类型
公司高层管理团队在讨论干部选拔的标准时，进一步提到经验层面的要求，这时哲涛提出了一个问题：“以往往往评论一个管理者的经验时，经常说他在公司工作了多少年、有多少年的某业务领域经验。其实这是非常‘粗颗粒’的经验描述，对于我们做好精准的‘管理者任命’是远远不够的，应该把经验指标进一步细化，发展为多维度的经验类型描述，用‘细颗粒’去衡量管理者的经验，以便更精准地做好人岗的匹配。”其他高层管理团队觉得很新鲜，请哲涛具体说说如何把经验进行更细化的描述。哲涛说了自己对经验的几个细化维度：​ 行业经验：就是在本行业与相关性行业工作的经验，可以包括本公司内外的经验。​ 公司业务经验：在本公司从事业务工作的经验。​ 产品经验：在本公司业务经验基础上，对某项产品上工作的经验。​ 管理经验：从事管理岗位工作的经验，这个还可以进一步看是管理多大规模的团队的经验。​ 区域经验：在某个区域（如国家、城市）工作的经验，这方面的经验对于开拓某个特定区域业务显得特别宝贵。​ 周期经验等：就是经历过组织什么样的周期的经验，比如经历过组织创始期、成长期、成熟期、衰退期某一个或几个时期的经验，或者经历过特定的经济周期、行业周期、产品周期、团队周期等。哲涛接着说：“如果我们在讨论干部任命时，能够从上述几个更细化的维度去评估，就能够使人才选拔更有针对性、更有效。当然，这也要求人力资源管理工作做得更细，在干部评估前做更多准备工作。”大家听了，觉得这个思路很好，一致建议应用到后续的干部评估与任用过程中。
（一）启迪在行业内的地位
分行业来看，环卫行业：2016年全国环卫服务新签项目合同总额861亿元，共有3234家企业中标环卫合同。其中，启迪桑德、北京环卫集团、福建龙马环卫、北控水务、深圳玉禾田、劲旅环境、中联重科、东莞家宝园林绿化、广州侨银环保、昌邑康洁环卫十强合同额合计约占全行业的60%。启迪桑德环卫订单共计137亿元，占比16%。如图6-5所示。图6-5环卫十强合同额固废中从垃圾发电来看，启迪桑德2016年在手项目合计2.67万吨/日，市占率在5%，行业排名第8名左右。如图6-6所示。图6-6中国垃圾焚烧市场市占率公司再生资源布局以兼并收购为主，2011年10月公司收购咸宁市兴源物资再生利用有限公司，进军再生资源领域。截至目前，公司已在全国12个省份，拥有30家子公司，其中核心业务电子垃圾拆解、资质拆解能力超2020万台/年，规模位居行业第一。看行业似乎启迪优势很大，但是离龙头还有段距离。尤其是笔者分析的千亿市值密码中，龙头很重要，除非行业空间达到可以维持多家千亿公司。现在环保行业里，空气治理的三聚环保、水务治理的碧水源市值已经超过500亿元，500亿元以上的东方园林也在转型土壤修复和治理。好在环卫、固废综合能力里，启迪桑德是领先的。启迪桑德有以下优势：一是全产业链优势：环卫设备&环卫&垃圾处理&再生资源全产业链布局。二是清华入股。2015年4月，公司引入战略投资者清华控股，实际控制人由文一波先生变为清华控股，控股股东变为启迪科服，企业完成由民营企业向国有企业的转换。2017年8月17日，公司完成定增，启迪科服及其一致行动人合计持股比例由29.52%增至34.10%，持股比例进一步增大，体现出大股东对公司发展的信心，公司未来发展可期。如图6-7所示。图6-7启迪桑德股权结构三是全国布局。与大部分环卫、固废公司相比，启迪桑德是环保领域全国化布局最合理的公司之一。目前公司已在河北、河南、山东、湖北、湖南、安徽、内蒙古、云南、新疆等19个省、自治区实施环卫清扫保洁及垃圾中转运输的业务布局，并形成8个区域性管理中心。如表6-3所示。表6-3启迪桑德环保领域全国化布局
推行单件流的步骤
步骤1：全员的意识建立观念上必须改变，要站在客户的立场坚持以单件流的生产方式作业，尤其是管理人员。步骤2：成立示范改善小组不同部门的中坚管理人员成立示范改善小组尝试，以便能彻底实施。步骤3：选定示范生产线/样板线应从最容易的地方着手做示范。步骤4：现况调整分析选定示范线后，应先充分了解该产品的生产状况（如生产流程图、生产线布置方式、人员的配置及生产性、库存时间、人力空间及设备的稼动率）。步骤5：设定生产节拍许多改善的出发点以生产节拍为依据。生产节拍随生产时间及订单量的变化而变化，与现场的设备、人员的生产能力是无关的。步骤6：决定设备、人员的数量根据生产节拍、各制程的加工时间和人力时间，计算出各制程的设备需求数和作业人员的需求数，设备不足，应分析稼动率，进一步改善以提高设备产能；而人员不足，则必须努力设法将零点几个人的工作量予以改善，并消除掉——少人化。设备数量=设备加工周期/生产线节拍作业人员数量=产品加工工时/生产线节拍假定某设备线生产节拍为35秒，某吸塑机的生产节拍为68秒，请问需要几台吸塑机才能满足门发泡机台生产？粘贴侧板工时为50秒，请问需要配置几个操作工？设备数量=设备加工周期/生产线节拍=68/35=1.94≈2（台）作业人员数量=产品加工工时/生产线节拍=50/35=1.43≈1（人）步骤7：布置单件流的生产线依制程加工顺序，逆时针方向设置；设备尽量拉拢以减少人员走动及物品搬运的距离；设备小型化、滑轮化、导轨化、专用化；设备的工作点高度应抬高，以增加作业人员工作的灵活性。步骤8：配置作业人员依计算所得的作业人数及机器设备的布置，以“生产节拍”为目标，将各制程分配给每一个操作工，使得每一位操作工所分配到的制程人力时间的总和（人工工时）能与“生产节拍”完全一致，最好或越接近越好。操作工必须要有能操作多项制程的多能工，才能有效充分地利用人力时间。步骤9：单件流动流线化生产的方式其中一个目的就是将以往不知道的潜在浪费暴露出来。生产线建立后，就能以加工一个，检查一个，传送一个到下一制程的方式生产，即单件流动的真正意义。步骤10：维持管理与改善流线化生产线配置好之后，会有各种意想不到的问题，应尽量改善，对于人员的排斥，应苦口婆心予以沟通让其接受。步骤11：水平展开与无人化目标样板线验证成功后，应在全工厂内推广，并朝着少人化、无人化的目标继续前进。
第三节人员冗余不是一天形成的
网上一直流传着这样一个虚构的“寺庙加强管理”的段子，虽然是虚构的案例，但从中可以看到了不少企业管理中的影子。一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。总寺的方丈得知情况后，就派来了1名主持和1名书记，共同解决这一问题。主持上任后，经过调研发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘了一些和尚成立了寺庙管理部来负责制定分工流程。同时，为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派部分高僧出国学习取经，还专门花高价请来了天主教堂和基督教堂的神父来寺庙传授。书记认为，问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等，并开展竞聘上岗和定岗定编。几天后，成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水，可问题是怎么挑也不够喝。不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，时间一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部和人力资源部开会讨论决定，成立专门的挑水中心负责后勤，再成立专门的念经营业部和烧香管理部负责市场前台。为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几个和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门主持、部门副主持和部门主持助理。老问题终于得到缓解了，可新的问题又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大且数量不确定，不好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究，决定成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，研究后发现原来是由于水的需求量不准和水井量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测，以及念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几套计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井规划部、打井建设部、打井维护部等。由于各个系统出来的数据总是不准确，并且都不一致，因此寺院不得不又招了一批和尚负责数据的核对工作……”这虽然是一个虚构得有点夸张的故事，但足以引发我们对组织人员冗余产生过程的思考。从寺庙为了解决一个又一个的所谓管理问题，而不断增设机构和人员的做法中可以明显看到，这是一个典型的不以客户为导向，不以经营为目的，为了管理而管理的组织。这样的组织必然会导致机构臃肿、人员冗余但最终经营效益越来越差的结局。组织人员冗余的产生，是多方因素长期相互作用而造成的结果。其中主要的原因包括：1、组织战略及人员规划之间不合理、不同步导致的人员错配；2、组织业务模式或者业务流程调整导致的人员投入与实际产出之间的不匹配；3、组织各业务模块为追求单一部门或职能模块工作的精深完美而引发的大量人员投入与组织整体绩效产出之间的不匹配；4、企业管理者和人力部门缺乏人员动态盘点调整导致的人员配置组合与产出之间的不匹配；5、企业缺乏人员激励和考核机制不合理导致的人员成本投入和人才价值产出之间的不匹配；6、企业文化及用人价值观导致的人员冗余。在本节中，我们主要从业务的角度和管理的角度分别来看一下人员冗余是如何产生的。因业务原因引起的人员冗余因业务原因引起的人员冗余，具体来看又可以分为两种类型。一种类型是业务模式的调整导致的人员冗余。有一个化妆品品牌公司，在原来的业务模式里，产品生产和销售环节，均采用与相关厂商合作的模式来开展，而这个化妆品公司主要负责产品的研发和品牌的营销管理。因此团队的人员数量规模不大，整体人工费用支出占比不到5%；但经营一段时间后，这家公司抑制不住扩张的冲动，调整了经营模式，决定自己成立生产企业和开设自营销售专柜，企业总部也因此同步新增更多的职能支持部门来对接生产团队和销售团队的管理，因此人员规模一下子增加了好几倍，但是因为生产管理和销售管理的经验不足，并没有产生预期的收入，导致人效大幅度下降。经过一段时间的运营产生的问题越来越多后，这家化妆品公司不得不取消自行生产的模式，对生产人员进行裁员处理。另外一种类型是每个业务单元都是从本部门的角度出发，考虑本部门的业务如何更加深入、快速的推进和提升，而忽视了整个组织的经营目标或者战略重心。在这种情况下，往往表现为每个部门年初都会深入去反思哪块的工作做得还不够好，需要加大资源投入去改善，有哪些方面还可以突破创新，推行各种各样的变革项目等。最后在年度人力定编的时候，各部门都在提出大幅增员的需求。如果这时候企业的经营管理者对资源管理不够聚焦，对组织目标不够清晰的情况下，企业HR负责人也很难拒绝业务部门的增人需求，因此很容易满足这些业务所提出的资源需求。然而，各个业务单元或职能部门工作做深做得完美，往往不能带来组织整体效能的提升。但人力资源已经不知不觉中大量投入。管理者原因引发的人员冗余英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森于1958年出版的《帕金森定律》中得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。帕金森研究了组织人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。第一条路等于是自杀；第二条路给自己培养对手；第三条路最适宜。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。帕金森定律给我们清晰的描绘出了因管理者无能及个人私利考量引发的组织人员冗余的路径。另外，还有一种情况是有的企业负责人比较佛系，过于注重人性化管理，也容易导致组织人员冗余的发生。广东有一个服装企业的老板，因为设计总监不重视团队管理，她就为他配备了一位设计经理，专门负责配合设计总监开展部门的团队和设计开发流程管理；同时，市场部门的经理只擅长媒体公关，不擅长品牌活动策划，又增加一名品牌策划副经理来负责品牌活动策划。同样，在这家服装企业，像这种因为某个岗位员工的能力不足以完成这个岗位的某方面的工作的时候，通过增加另外一个人来补足和承担的情况越来越多，最终导致人员规模迅速扩大，对企业经营造成了重大压力，最终不得不进行职责职能合并优化和人员精简。与多数企业不同，沃尔玛在遇到这种情况的时候，不是采取增加机构和人员的办法来解决问题。相反，而是追本溯源，解聘失职人员和精简相关机构。沃尔玛前总裁山姆·沃尔顿指出：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。”沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化。在20世纪80年代初期，山姆沃尔顿在拥有了15家沃尔玛超市，18家富兰克林超市的情况下，其沃尔玛总部仍然只有沃尔顿和2名中层领导以及4名执行人员。在沃尔顿的带领下，沃尔玛的员工经常都是起早贪黑地干，工作卖力尽责。结果，沃尔玛用的员工比竞争对手少，但所做的事情却比竞争对手多，企业的生产效率当然就比对手要高。在沃尔玛发展到拥有全球2000多家连锁店进入500强后，沃尔顿却一直不改变过去的做法：将管理成本仍旧维持在销售额的2%左右，用最少的人干最多的事。沃尔顿说：“只有从小处着想，努力经营，公司才能发展壮大！沃尔玛能有今天的成功，自始至终地坚持低成本运作这一点功不可没。”在沃尔顿看来，精简机构和人员与反对官僚作风密切相关。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己地位的重要，而在自己周围安排许多工作人员。他认为，工作人员的唯一职责，就是为顾客服务，而不是为管理者服务。凡是一切与为顾客服务无关的工作人员，都是多余的，都应该裁撤。有目的，有计划的人员冗余设计具有积极的战略意义，但在企业实践中，更多的展现是人员管理的随意性导致的人员错配，在增加企业经营成本的同时，还会引发一系列的大企业病。为了解决人才冗余问题，一方面要加强动态、短期的人才规划和人才盘点，同时要不断关注组织诊断和结构优化，定期对企业进行瘦身。
第九节 关注女店员，解决职场两难事
自古以来，“家”、“业”两难全。作为传统上的家庭主角，要让其全心投入到事业中去，打破女性传统思维习惯，固然非常必要，但是也必须帮助解决现实问题，否则始终是水中浮萍，不会长久！ 三八国际妇女节来了，药店里的“女人问题”再度成为药店经营管理者们尤其需要思考的问题。虽然“三从四德”早已在历史长河中被淡化，但家庭绝对中心的观念根深蒂固，为药店女性职场生活带来的冲击，在其婚恋、学习、情绪等方面影响尤为严重。药店女性五大职场压力1.恋爱与工作回避的有所冲突目前，很多人的婚恋对象仍以同事为可靠来源。而对药店而言，选择药品零售作为职业的仍以女性为主，青年男性较为稀少珍贵，因此，在共同劳动中建立“革命爱情”的道路基本断绝。同时，生产企业或者医药商业公司根据药店多女性的特点，业务员基本以男性为主，特别是年轻男性，业务员和药店店员交往比较频繁，进而建立男女朋友关系。但是，这又和大多数医药连锁公司提出的工作回避产生冲突，在两难之中多会影响药店女性们的职业稳定性。2.学习与家务相互冲突新药不断涌现、顾客要求不断提高，不论是药学服务、用药指导，或者简单的病症自我诊疗的参考建议，甚至近效期、不动销商品的管理，都需要药店人员不断加强对药学知识、疾病知识，甚至中医药养生知识、保健知识等的学习，这些都需要一个非常安静、完整的时间和空间来静心思考吸收知识。然而，目前国内家庭分工中仍以女性从事家务、照顾小孩为主，时间比较零碎，环境也比较嘈杂。因此，药店女性在家务和学习之间很难做到平衡，很可能会影响其职场表现和职业发展。3.工作压力影响家庭情绪药店人需要面对的各类症状病人或亚健康人群，由于在病痛或不适的压力下，极易出现极端情绪。而连锁药店作为服务行业，大多数都严令禁止店员与顾客产生正面冲突；再加上女性自我解压能力相对较差，导致积压在药店女性心中的情绪在家庭中爆发出来，容易影响家庭和谐。4.婚育与职业连续性的矛盾经过3~5年的学习和努力，药店女性大多会进入个人职业发展的一个转折期：婚恋生育与职业连续的冲突。选择婚恋生育，意味着自此将进入1年左右的职业禁忌期和至少2个月的职业中断期。江山辈有才人出，若调节能力不足，可能会导致一下两种结果：重则丧失自己好不容易取得的职业成就；轻则打回原形，重新再来。选择职业发展，还是重视育儿是必须要面对的问题，该怎么办？5.药店女性负担大部分男性工作由于药店里男性员工的普遍缺乏，门店常见的来货搬运、柜台调整、水电故障维修等，成为了女性药店人的工作内容，可能会为缺少这方面经历的药店女性带来心理压力。摆脱困境的具体措施要摆脱药店女性职业发展的困境，还须以管理机制调整为主，结合业务开展药店女性个人心态调整，多措并举方可有所缓解。措施一：结合社区联谊活动，拓宽药店女性交际面。社区联谊活动不仅可以加深门店与顾客之间的情感联系，年轻女店员在联谊活动的风采展示，也可以让周边社区青年男性或其家长看到年轻女店员生活的方方面面，进而扩大她们的交际面和吸引力，是于药店和药店女性都有利的事情，同时也为今后工作的开展，储备了较为丰富的资源。措施二：每日一得和晨会分享，解决学习问题。通过晨会以及每日总结的方式，可以将知识点碎片化、理解分散化、分享集中化。同时，通过周五或者周一集中学习的形式，也可以解决门店人员在家学习难的问题。措施三：荣誉管理岗和多元化经营，解决婚育职业停滞问题。对已经步入管理岗位的人员，在其婚育时间内，担任原工作岗位的荣誉职务，要求新老管理人员进行三个月左右的交替，一方面可以保证老管理者思维和知识上没有脱离工作实践，思想常新，另一方面也可以让新管理者尽快上手，正常过渡。在此基础上，通过多元化经营，不断创造新的管理岗位，等婚育期结束后尽快度过停滞期获得新的管理工作岗位，能够站在原来的基础上尽力前进。���i����>=�ns�第四、推行5米范围内接待制。要求所有员工必须对距离自己5米范围的客户问一句：“您需要点什么？”如果未询问，处以每次50元的罚款；第五、开展“捐资3万元，扶持60个家庭”活动。整个活动贯穿3个多月，期间还与市电视台开展走访困难户等活动，最后在药店进行了现场捐赠仪式。通过该活动，提升了药店的社会形象。第六、建立价格快速反应机制。凡客户反映门店知名品种的价格高于其他门店的，如差距在10%范围内，由店长或者组长根据经验当场作出是否降价销售的决定；如差价超过10%，由总部决定是否降价销售。总部同时还确定了100个敏感品种不定期进行采价，凡是高于周边门店的，立即降价销售。第七、每个门店根据日常销售情况，确定20个左右的常用品种进行亏本超低卖活动。第八、推行“单品种提成、总销售加权”的考核体制。即所有人员的考核按照主推品种的销售额进行提成，但是总销售指标完成的比例将作为提成比例的加权系数，即门店整体销售额完成率越高，品种的提成率越高。　　实施效果　　经过两个多月的业绩提升，目前，该门店日销售额基本稳步提升到25000元以上，毛利率达到33%。最为重要的是萎靡不振的员工士气得到彻底扭转。
  
    
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